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Unidad 2: Los inventarios
Introducción
¡Le damos la bienvenida a la segunda unidad de nuestra asignatura Cadena de Suministros!

En las páginas que siguen abordaremos conceptos relativos a los inventarios y su relevancia
dentro de la Cadena de Suministros. Desarrollaremos su función “como "amortiguador"” dentro de
la cadena y veremos cómo optimizarla.
Recuerde que los inventarios son un puente de unión entre el abastecimiento, la producción y las
ventas, donde se tomarán decisiones estratégicas, tácticas u operativas.
Estratégica Táctica Operativa
Ubicación Nivel de Inventarios Cantidad

Inventarios
Tiempos de Inventario de
Política de Inventarios
Reabastecimiento Seguridad
Cadena de Suministros
[ UNIDAD 2 – Los inventarios]
Pág. 30
PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL
Por decisión estratégica entendemos la decisión que toma, define y diseña la dirección.
Representa decisiones que trascienden. Las tácticas son aquellas que marcarán cómo se trabajará
a corto plazo, y las decisiones operativas son aquellas que se definen en el día a día.
Al finalizar esta unidad, esperamos que usted pueda:
• Conocer la función de los inventarios dentro de la logística.

• Reconocer por qué los inventarios pueden ser -o no- una de las ventajas competitivas en la
Cadena de Suministros.
• Identificar la función de la administración de los inventarios y las decisiones sobre ellos.
¡Comencemos!
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Política de inventarios
Como anticipamos en la introducción, los inventarios son un puente de unión entre el

abastecimiento, la producción y las ventas.
A continuación, veremos en detalle sus objetivos y tipos de demanda.
Objetivos del inventario
El inventario implica equilibrar la disponibilidad del producto con los costos de suministrar un
nivel determinado de disponibilidad del producto.
El principal objetivo del manejo de inventarios es asegurar que el producto esté disponible en el
momento y en las cantidades deseadas.
Veamos cómo se calcula…

Nivel de servicio = 1- Nro. de unidades agotadas anualmente
Demanda anual total
Fuente: Ronald Ballou, (2009), Logística Administración de la Cadena de Suministros,

Cap. 4 pág. 335, México, Ed. Pearson.
Esta es una probabilidad y cuando el surtido es mayor, el proceso es más complejo. ¿Cómo
se da respuesta a la demanda si su cumplimiento es lo que definirá el nivel de servicio? La
respuesta está en el equilibrio entre los costos de adquisición y falta de existencias (G1) y
los costos de mantener el inventario (G2) (Ver Fig. 1).
Figura 1: Equilibrio costos y faltas
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Resultando G como los costos totales en la relación donde las y serán los costos, las x las
cantidades pedidas. Recuerde que cuando hablamos de Lote Óptimo en la Unidad 1,
definimos a los costos de mantenimiento como aquellos que conforman todos los
conceptos que se originan por mantener inventarios. Por ejemplo, seguros, alquiler de
depósitos, vigilancia, pérdidas por roturas, el costo del capital invertido por mantener el
stock, entre otros.
Por otra parte, para lograr el equilibrio entre la mejora del servicio al cliente y la
reducción de costos deberá revisar una serie de aspectos, entre ellos, si:
• La disponibilidad de los inventarios cerca de los clientes favorece las ventas.
• Las compras por cantidades mayores a las necesidades inmediatas permiten

obtener descuentos por cantidad.
• La reducción de los costos de transportación justifica mayores inventarios.
• Las compras adelantadas implican compras adicionales de productos a precios

actuales más bajos que los que se podrán encontrar en un futuro.
• La reducción de la incertidumbre entre producir y transportar bienes ayuda a

amortiguar la variabilidad y que la operación pase sin imprevistos.
• Ante los impactos no planeados que puedan generar atraso en el suministro, los
inventarios pueden ofrecer alguna protección.
Figura 2: Acumulación de mercadería
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Todos estos argumentos ayudan a justificar la generación de inventarios y a acumular
mercadería (Ver Fig.2) bajo distintos beneficios.
Veamos el siguiente ejemplo (Ver Fig.3)…
Este ejemplo se basa en el caso real de un producto de consumo masivo donde aparece el efecto de
la no consideración de los días de stock que suele soportar una empresa. Es decir que, en este
caso, no estamos considerando los días de stocks que tienen nuestros proveedores para satisfacer
nuestra demanda.
Entonces, estamos partiendo desde el día en que recibimos las materias primas o insumos.
Figura 3: Ejemplo – inventario total de la cadena de suministros
Podrá observar (Ver Fig.3) que producción tiene un amortiguador de 30 días, para garantizar el
proceso productivo, que lleva 3 días. De la fábrica a los almacenes de producto terminado es de 2
días; esto se debe a que la fábrica se encuentra en el interior y el centro de distribución, en
Buenos Aires. El centro de distribución tiene la política de 60 días de stock exigidos por ventas para
garantizar el abastecimiento a los clientes.
Hasta aquí los días de inventario en la empresa son de 95 días. Pero ahí no termina el tema, ya que
los mayoristas tienen un stock de 35 días para abastecer a los minoristas y estos últimos tienen un
promedio en las estanterías de 50 días. El total de este proceso es de 180 días, es decir,
6 meses.
Es un plazo largo, es dinero, ya que hasta que el consumidor se lo lleva de la estantería y paga de
contado, ese dinero recién llegará al proveedor de materias primas 180 días después, que es quien
financia a este producto. Más adelante analizaremos el costo del capital de trabajo, para entender
este costo.
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Tipos de demanda respecto al inventario
Podrá encontrarse con dos tipos de demanda respecto al inventario: dependiente e

independiente.
En el inventario de demanda dependiente, la cantidad requerida está vinculada a la demanda
de otros productos que figuran en el inventario. Para tener un producto terminado es preciso
contar con un inventario de los componentes, como vimos en la Unidad 1 al desarrollar MRP.
En el inventario de demanda independiente, se debe pronosticar. Influyen las condiciones del
mercado, que son inciertas, la podemos llamar de reposición. Se utiliza el método de control del
punto de reorden, que si bien ofrece un control sobre cada artículo del inventario, puede generar
un stock un poco más alto que en otros.
Podemos sintetizarlo en cuatro pasos
1. Según conteos cíclicos, sobre una base de criterio ABC.
2. Se pueden reordenar números y artículos en forma conjunta.
3. Los artículos solicitados tienen relación con la salida para producción.
4. Se pueden solicitar diferentes artículos al mismo tiempo lo que puede ayudar a reducir
costos de abastecimiento y transportación.
Fuente: Ronald Ballou, (2009), Logística Administración

de la Cadena de Suministros, Cap. 9 pág., México, Ed. Pearson
Punto de reorden
El punto de reorden surge cuando el nivel de inventario disponible dispara un nuevo pedido de
abastecimiento, debido a un nivel de demanda probable y cuando el stock desciende debajo un
determinado nivel.
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Figura 9: Punto de reorden
LOTE DE
PEDIDO
1500
500
STOCK DE SEGURIDAD
Pr = st seguridad+ lote de pedido / 2
Pr = 500 + 1500/2
Pr = 1250
Pr = st seguridad x margen de error + lote de pedido /2

en este caso el el margen de error del forcast, se supone un 20%
Pr = 500 x 1,2 + 1500/2

Pr = 600 + 750
Pr = 1350
De acuerdo con la Figura 9, el lote de pedido será 1500 unidades.
Demanda Total
Unidades en 2 semanas 160 240 320 400 480 560 640
Probabilidad ocurrencia 4% 6% 20% 40% 20% 6% 4%
Pero si el punto de reorden fuese de 400 unidades y la probabilidad de oscilación de la

demanda estuviera entre 480, 560 y 640 unidades, la probabilidad de agotamiento
implicaría un 30%, es decir, 120 unidades.
El sistema de stock máximo y stock mínimo se aplica cuando tenemos restricciones con un
proveedor, por ejemplo, cuando los pedidos de abastecimiento solo se pueden hacer
periódicamente. Esto puede ser por la distancia, por su programación, entre otras cosas.
Pueden ser muchas las cuestiones a considerar, es quizá el sistema más popular en el
control de inventarios de demanda. Es una variante del punto de reorden, con las
siguientes diferencias.
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La diferencia radica en la cantidad objetivo S (nivel máximo) y la cantidad disponible,
será el stock requerido SR.
Se realiza un solo pedido cada vez que se alcanzan niveles inferiores al stock mínimo (s) y
se solicita un pedido de tamaño S – s
El valor s se calcula como la del stock requerido SR. Es la cantidad necesaria para
satisfacer la demanda (d) durante el período de revisión de duración t más el retraso
medio R y considerando un stock de seguridad SS para todo ese tiempo.
SR = (t +R). d +SS
El modelo Q, o de cantidad fija, es el que desarrollamos en la Unidad 1, en el caso de Lote

Óptimo.
Fuente: www.gestionlogistica.org/core
El sistema de cantidad fija de pedido monitorea de manera perpetua el nivel del

inventario y coloca un nuevo pedido cuando se alcanza el punto de reorden.
El riesgo de las inexistencias se presentará en el plazo conocido como Lead Time, que es
el tiempo de espera del pedido que será el lapso entre que se coloca la orden de compra y
el momento de la recepción.
ENFOQUE PUSH-PULL
Veamos cada concepto del sistema push-pull (Ver Fig.13)…
PULL: Procesos que se ejecutan en respuesta a una orden del cliente, como los casos de
las operaciones relacionadas con la entrega al cliente
Surtido, picking, embarque
PUSH: Procesos que se ejecutan de manera anticipada a una orden del cliente , en este
caso nos vamos a referir a operaciones que tienen que ver con las operaciones previas a la
preparación para el cliente.
Producción, almacenamiento, abasto
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El desarrollo del control de inventarios mediante la filosofía de incrementos, push, es un
método apropiado cuando las cantidades de producción o de compra exceden los
requerimientos a corto plazo de los inventarios.
de la Cadena de Suministros, Cap. 4 pág. 340, México, Ed. Pearson
Ballou nos indica un método para incrementar los volúmenes en los lugares de
abastecimiento, mediante pronósticos u otros medios para planear la demanda.
La formula sería la siguiente:
Requerimientos totales = Pronósticos + (Z x error de pronósticos)
Donde Z es el número de desviaciones estándar de la curva de distribución normal. Sería

el resultado donde la asignación a un almacén es igual a la suma de los pedidos netos a su
excedente de producción.
El control de inventarios por demanda pull genera bajos niveles de inventario, debido a
que se espera conocer la demanda.
Figura 13: Sistema push-pull
Veamos como ejemplo el caso de Dell en contraposición con HP……
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Caso DELL vs HP
Este es un modelo de cómo responde la construcción contra stock contra el caso de
esperar los requerimientos de los clientes.
HP DELL
Pronostican la demanda
Compran las partes para la construcción de Pcs
Ensambla Observa la demanda
Genera Inventario Ensambla
Satisface la demanda Observa la demanda y
la satisface
Sistema PUSH Tradicional Sistema PUSH – PULL
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Funciones del inventario
El inventario es un elemento tangible físico mantenido dentro de una instalación (vida real y
conteo de estante). También es un elemento intangible que existe en los registros de la empresa
(vida en papel o virtual y conteo en registros).
Además, el inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar dos
motivos principales:
Para la producción
Para satisfacer las necesidades de los consumidores
Entonces…
¿Por qué llevar un inventario?
Es conveniente llevar un inventario…

• Como protección contra la incertidumbre.
• Para permitir la producción y compra en condiciones ventajosas.
• Para cubrir cambios de la demanda o de la oferta.
• Por el costo de las no existencias, es decir, de no tener inventario.
También el inventario es dinero inmovilizado, por lo que es un costo; por eso tenemos que
entender cómo manejarlo. El tener mayor inventario no nos garantizará vender más.
Las funciones del inventario las encontraremos tanto en las políticas que se definen sobre él
como en la forma en que se lo administra. A su vez, el inventario puede dar servicio a varias
funciones que agregan flexibilidad a la operación de una empresa.
Las cuatro funciones del inventario son:
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1 Separar en varias partes el proceso de producción. Si los suministros no fluctúan de
manera que garantice el proceso, puede ser necesario un inventario adicional.
Separar a la empresa de las variaciones de la demanda, tanto en la variedad de los

2 diferentes productos para tener una oferta o surtido completo como para cumplir con la
demanda minorista.
3 Descuento por volumen, para aprovechar procesos de compra por volúmenes.
Proteger contra el aumento de precios. Por efectos inflacionarios aumentan los productos
4 y el inventario, en este caso, puede ser una protección de mantener el valor de los
activos.
Entonces, cuando tengamos un error de pronóstico sobre el comportamiento de la demanda o de

la oferta, se generará inventario para poder continuar con la operación o podrá generarse por
cuestiones financieras. Esto último no hace al funcionamiento de la cadena de suministros, ya
que el sacar provecho especulativo de otro eslabón de la cadena atenta contra sus ventajas.
En general, hemos hablado del inventario de los productos que llegan al cliente, pero en las
empresas se encuentran, principalmente, las mercaderías en tres estados físicos de acuerdo con
su proceso, de las que se llevan inventarios:
1. Materias primas (Fig.4)

Son aquellos productos que serán transformados; en general, provienen de los
proveedores, entran en el proceso de abastecimiento cuando nos encontramos en un
proceso productivo, su necesidad responde a las necesidades del proceso productivo. Su
valuación es a valor de compra o reposición.
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Figura 4: Materias primas
2. Productos en proceso (Fig.5)

Son aquellos productos que ya han ingresado al proceso de transformación y al momento
de analizarlos, como el proceso de costeo, no han completado su proceso de
transformación. Su valuación depende del grado de avance en el proceso productivo.
Figura 5: Productos en proceso
3. Productos terminados (Fig.6)

Son aquellos productos que están en condiciones de ser entregados a los clientes, pues ya
ha concluido el proceso de transformación. Su valuación es al valor de costo de
producción.
Figura 6: Productos terminados
Fuente de las imágenes: http://www.ediciona.com/portafolio/image/

8/4/3/8/proceso_produccion_del_pan_8348.jpg
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Por otra parte, podemos hablar de mercadería de reventa. La reventa es aquel producto que se
adquiere para ser revendido en el mismo estado en el que se adquirió.
Stock operativo
Figura 8: Stock operativo

Stock Operativo: Es el que resulta del reaprovisionamiento del
inventario vendidos o utilizado para la producción
Nivel de
Existencias
Inventario
Medio
Stock
Operativo
Periodos
El stock operativo (Ver Fig.8) es el necesitamos para operar, para cumplir con el plan de
producción o con las necesidades de nuestros clientes; es el que sirve para llevar adelante el
negocio.
¿Por qué se lo llama amortiguador?
El stock operativo es el que nos va a servir para responder a nuestros clientes, a la demanda. Ya
que si tuviéramos certeza sobre el comportamiento de nuestros clientes, y de los consumidores,
podríamos evitar en gran medida el inventario. Dado que no existen esas certezas, necesitaremos
mercadería suficiente para que acomode esas variaciones.
Fuente: Heizer Jay, Render Barry, Administración de Operaciones,
7ma edición. Ed. Pearson, 2009, México, pág. 484.
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Administración del inventario
Un punto con el que siempre se asocia al inventario es con su administración. Aquí tendremos en
cuenta tanto los costos de mantenerlo o administrarlo, como las funciones de control del
inventario.
Veámoslo más en detalle…
Costos de mantener el inventario
El costo de capital para financiar las existencias en un inventario lo podemos asociar a tomar un
préstamo bancario para financiar la adquisición de dichas existencias.
El costo de capital es sólo uno de los costos del inventario. Otros son los impuestos y seguros
sobre los inventarios, los costos de la obsolescencia, del deterioro, merma o faltante. También
los costos de uso del espacio físico o almacenamiento.
Tenemos que considerar que todos estos costos forman parte del costo de la mercadería.
Podemos clasificarlos en:
Costo de adquisición  Costo de ordenar pedidos
Son los costos relacionados con el abastecimiento que incluirán todas aquellas erogaciones
necesarias para que esté disponible el producto: la compra, la gestión de compra, el
transporte si no está incluido, seguros, entre otras.
Costos de espacio  Lugar de almacenamiento

Son todos aquellos costos relacionados con la guarda del stock, el alquiler del espacio,
como almacén, bodega, terminal portuaria, y los demás costos incurridos para dicha guarda.
Costo de capital  Costo del dinero

1. Activos a corto y largo plazo, por el tipo de demanda, los stocks entran
dentro de esta clasificación, es dinero que invertimos en inventarios en
lugar de otro destino.
2. El costo del capital depende de la tasa de interés, será cómo medimos ese
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dinero, y ese será el costo de invertir o conseguir dinero para la adquisición
y tenencia de los inventarios.
Costos de servicio de inventario: son aquellos servicios o impuestos necesarios o exigibles que
tienen los inventarios, aquí también podríamos comprender los fletes de transferencia o traslados
internos.
Costo de riesgo, deterioro, pérdida u obsolescencia: disponer de mercadería tiene su riesgo, y

también depende del tipo de producto. Como usted vio en la materia “Transporte”, en la
relación valor-peso hay productos que se vencen, productos que se pasan de moda o que son
susceptibles a ser robados.
Costos por falta de existencias: son los costos de no tener la mercadería, punto que
analizaremos en la Unidad 4, que generan pérdida de ventas y costo de los pedidos pendientes.
Los podemos medir a través del Coeficiente de rotación que nos indicará cuántas veces gira o
rota el inventario en el año.
Ahora cuando queremos poner en valor el costo de la falta de existencias y relacionarlos con el
nivel de servicio definido, aplicaremos el criterio ABC, donde vamos a poner los esfuerzos en la
cuestión costo-beneficioso.
Veamos esto con mayor detenimiento…

Coeficiente de rotación= Ventas anuales a costo de inventario
Inversión prom. de inventarios
Puede ser en $ con este modelo o en volumen.
Clasificación ABC de los productos

Con respecto al sistema ABC, éste nos enseña dónde se pueden aplicar mejor los esfuerzos en el
manejo de inventarios y dónde encontrar mayores oportunidades de reducir costos a la vez que
satisfacer las necesidades de los clientes.
La finalidad es reducir el tiempo, el esfuerzo y el costo del control de inventarios. Es incosteable
llevar un mismo control estricto en todos los productos.
En este sistema se aplica el principio de Pareto para separar las partidas, según su valor e
importancia en tres clases, A, B y C. Son aquellos que tienen un valor monetario hasta el 80% en
forma acumulada y que constituyen hasta el 20% en cantidad de artículos en forma acumulada.
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El análisis ABC (Ver Fig. 10) es una técnica de gestión de inventarios que sirve para clasificar por
importancia los productos o SKU.
CLASE A: Incluye los artículos o SKU que por su alto costo de adquisición, por su alto
valor representativo en el inventario, por su uso como material crítico o debido a su
aportación directa a las utilidades, merecen 100% de estricto control. En torno al 80 % del
valor del almacén está en el 15 al 20 % del número de artículos.
CLASE B: Son aquellos que tienen un valor monetario hasta el 15% en forma acumulada y
que constituyen hasta el 30% en cantidad de artículos en forma acumulada.
CLASE C: Son aquellos que tienen un valor monetario hasta el 5% en forma acumulada y
que constituyen hasta el 50% en cantidad de artículos en forma acumulada.
Figura 10: El análisis ABC
Control de inventarios
El procedimiento administrativo para implementar una política del inventario es el control del
inventario. La contabilidad de control mide las unidades disponibles en un lugar específico y le
da seguimiento a las inclusiones y eliminaciones. La contabilidad y el seguimiento se realizan en
forma manual o mediante cómputo.
Bowersox, Donald J. Administración y logística

en la cadena de suministros, pág. 152, 2da edición.
McGraw-Hill Interamericana, 2007.
Pág. 46
El control de inventarios sirve para definir los niveles del inventario y controlar los niveles de
pedido, tanto en forma periódica como continua.
Figura 11: Gestión de inventarios
Fuente imagen: www.docstoc.com
El control continuo revisa el estado del inventario para determinar faltantes o necesidades de
reabastecimiento de cada uno de los ítems que lo conforman. Esto conlleva una gestión
administrativa que mide su comportamiento y la mejor forma de medirlo es a través de
indicadores que midan su comportamiento.
Podemos identificar los siguientes indicadores…

Rotación de inventarios
Proporción entre las ventas y las existencias. Indica el número de veces que el capital se
recupera a través de las ventas.
Número de veces: VENTAS ACUMULADAS

INVENTARIO PROMEDIO
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Se calcula mensualmente, tomando el inventario mensual promedio y se lo analiza con las ventas
anuales o acumuladas, y nos indica cuántas veces rota al año.
Duración del inventario

Relación entre el inventario final y las ventas promedio. Mide cuántas veces dura el inventario.
VALOR: INVENTARIO FINAL X 30 días.

VENTAS PROMEDIO
Valor del inventario

Mide el costo del inventario físico en relación con el costo de mercadería vendida.
VALOR: COSTO DE VENTAS DEL MES

VALOR INVENTARIO FISICO
A estos indicadores se les pueden sumar otros sobre seguimiento de las pérdidas, vencimiento,
productos obsoletos, dañados, etc.
Estas gestiones nos sirven para controlarlo tanto desde el punto financiero como desde el punto
de vista operativo. En general, la correcta identificación de los productos y la identificación de
los lugares en el almacén son los que sirven para poder llevar las fichas de stock dentro de los
sistemas y la validación periódica entre el físico y el contable.
Podemos decir que la gestión de inventarios (Fig.11) es una especialidad dentro del conjunto de
funciones que afectan a la logística. Se han generado numerosos modelos de gestión con el fin
optimizar sus costos y el nivel de servicio, elaborando múltiples modelos informáticos que los
permitan manejar.
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Modelos de inventarios
Tipos de inventarios
Al clasificar al inventario, podemos encontrarnos con seis caracterizaciones:
1. Básico y Funcional
2. Inventario cíclico
3. Inventario de seguridad
4. Inventarios en tránsito
5. Existencias para la especulación
6. Inventario obsoleto
1. Inventario básico y funcional

Los inventarios básicos son aquellos que forman parte del objeto social de la empresa. Como por
ejemplo: Inventario de PT, producto terminado; PP, producto en proceso o semielaborado y MP,
inventario de materia prima.
En cambio, los inventarios funcionales son artículos de consumo y se utilizan para prestar un
servicio, realizar reemplazos, reparaciones o repuestos.
2. Inventario cíclico
Los inventarios regulares/cíclicos son aquellos inventarios de elementos necesarios para
satisfacer la demanda promedio durante el tiempo de reaprovisionamiento sucesivo. La cantidad
de existencias (stock) en el ciclo dependerá en gran medida del volumen de la producción y de
las cantidades económicas de pedido (CEP).
Esta operatoria optimiza los costos del manejo de inventarios, por ejemplo, cuando las órdenes
se hacen en cantidades mayores a las necesarias para satisfacer los requerimientos inmediatos,
cuando hay restricciones de espacio de almacenamiento, o de los tiempos de
reaprovisionamientos.
En cuanto a las frecuencias, podemos encontrarnos con las siguientes: año, semestre, trimestre,
mes, semana, día, en línea.
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3. Inventario de seguridad
El inventario de seguridad es el que se crea como protección contra la variabilidad en la demanda
y el tiempo de aprovisionamiento. Esta medida extra de inventario, o existencia de seguridad, es
adicional a las existencias regulares que son necesarias para satisfacer la demanda promedio.
Este stock proporciona protección contra irregularidades o incertidumbre y los clientes no
tendrán que esperar atrasos en sus órdenes de producción ni el abastecimiento estará atrasado
(Ver Fig.7).
Es decir, que es aquel inventario amortiguador que se tiene como protección contra aumentos
inesperados de la demanda. Y se calcula a partir de procedimientos estadísticos relacionados con
la naturaleza aleatoria de las variaciones de la demanda.
Figura 7: Stock de seguridad
Stock de Seguridad: Es aquel que se dispone para cubrir los

incrementos no regulares de la demanda y los retrasos en los
suministros de los proveedores
Stock
Operativo
Stock de
Segurida
d
Retraso en el Incremento de la
suministro demanda
4. Inventarios en tránsito
Los inventarios en tránsito son aquellos que hacen referencia a los elementos que se encuentran
en camino hacia la empresa, que ya son de su propiedad. Pueden ser aquellos pendientes de
recepción, pendientes de entrega o en viaje entre distintas locaciones propiedad de la empresa.
Este tipo de inventario no siempre se tiene en cuenta, dado que es un inventario muy particular
ya que forma parte de los activos de la empresa, pero no tienen todos los controles que se le
realizan a los stocks. Al no estar físicamente, en los sistemas no son siempre muy eficientes en su
control y seguimiento.
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El costo del inventario en tránsito entre el proveedor de materia prima y la fábrica puede
reducirse:
• Cambiando el método de transporte (por ejemplo, de ferrocarril a carga aérea), o
• Cambiando a un proveedor más cercano a la fábrica para reducir el tiempo de tránsito.
Sin embargo, estas elecciones involucran intercambios de costos y servicio, que deben ser
considerados cuidadosamente.
Fuente www.apicspuebla.org/ADMINISTRACIONDEINVENTARIO
Realicemos un modelo de ejemplo del costo de llevar el inventario en tránsito ya que no es algo
neutro, según lo que vimos en el párrafo más arriba.
Veamos…
CITR = Costo total del inventario en tránsito. = iCDt
i = Tasa anual del costo de mantenimiento de inventario para producto en tránsito.

C = Costo unitario del producto en el punto en tránsito en el canal de suministro
D = Demanda anual en unidades.
t = Tiempo en tránsito.
Ejemplo: Una compañía importa heladeras desde Brasil. El valor de cada unidad en el puerto de
Santos es de $ 4.000, la tasa anual del costo del inventario es del 20 %. El tiempo en tránsito es
de 10 días y se demandan anualmente 25.000 unidades, hallar el costo del inventario en tránsito.
CITR = (0.2). (4.000 $ / unidad). (25.000unidad / año)(10 días / 365 días)
CITR = 547.945,21 $ / año
Por lo tanto, es un costo a considerar dentro de cualquier política de inventarios.
5. Existencias para la especulación

Por existencia para la especulación se considera a aquellos inventarios que se tienen con un fin
financiero. El caso más común es el acopio de granos a la espera de mejores precios. También
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está el caso de aquellos que compran un producto que suponen que aumentará de precio; lo
atesoran a la espera del momento que de mayor beneficio.
Como explicamos en las funciones del inventario, la teoría clásica le atribuía una función de
resultado financiero, como el comprar de más para aprovechar descuentos, o como protección
contra la suba de precios, en escenarios inflacionarios, pero este enfoque atenta contra las
ventajas de una cadena de suministros.
6. Inventario obsoleto
El inventario obsoleto refiere al inventario que no debe estar. Es aquel que se almacena pero no
tiene un fin, ya que los productos están vencidos o discontinuados, ocupan lugar y cuestan
dinero.
Es común en las organizaciones que no se quieran reconocer pérdidas, y se mantienen productos
que no sirven, o falta de decisiones sobre productos que muestran un error en la gestión, en una
correcta rotación, una planificación que no tuvo en cuenta estas existencias.
También puede ser por el resultado del deterioro del producto durante el almacenamiento. Un
ejemplo principal de la obsolescencia son los productos que envejecen más allá de la fecha de
venta recomendada, como los alimentos y los medicamentos, también incluye la pérdida
financiera cuando un producto deja de estar de moda.
Fuente: Bowersox, Donald J.. Administración y logística
McGraw-Hill Interamericana, 2007.
El inventario y su incidencia con el Capital de Trabajo
Como habíamos anticipado en el desarrollo previo de esta unidad, el capital de trabajo o

Working Capital está constituido por el conjunto de recursos necesarios que una empresa utiliza
en su proceso de transformación y venta para realizar su negocio, y el elemento fundamental es
el stock.
El nivel de stock puede implicar la inversión de recursos por parte de la empresa. Sabemos el
peso de los bienes de cambio dentro del activo, y su peso, en una compañía que se dedica a la
distribución puede llegar a ser el 50% de su activo, como vimos anteriormente dentro de los
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costos de mantener inventarios. La empresa debe gestionar cómo maneja sus recursos y, como
sabemos, los recursos son escasos. Entonces, el nivel de existencias, los bienes de cambio o
stocks serán el factor crítico a administrar.
El working capital es el factor a medir.
WORKING CAPITAL: Stock (MP + Semielaborados + Prod Terminados) +

Facturas por cobrar + Tesorería – Facturas a Pagar
Fuente: Mikel Mauleon Torres, 2006, Logística y Costos,

Edit. Díaz de Santos, pág. 83, España
Determinación del stock promedio para el cálculo del Working Capital
Veamos la figura 12 para la determinación del stock promedio para el cálculo del Working
Capital y, luego, analicemos un ejemplo…
Figura 12: Working Capital
Fuente: Trabajo desarrollado sobre Working Capital, Damián Múgica, 2010.
Pág. 53
Realizaremos un ejercicio de análisis de una situación real presentada a modo de ejemplo:
“Caso Lindolor”
Lindolor es una empresa que produce detergentes y otros artículos de limpieza.

El gerente financiero nos dice que estamos comprando mal, que nuestros inventarios son demasiadoaltos y
que tiene que conseguir financiación para pagarles a nuestros proveedores.
Si usted fuese el Supply Chain Management de la empresa: ¿cómo justificaría esa situación?, ¿determinaría
el capital de trabajo afectado?, ¿por qué?
Veamos en detalle…
Consumo Unid de Precio Unitario Lead Capacidad de Lote de Minimo Lote de

Origen Plazo de Pago
Descripción mensual según Medida compras Time almacenamiento Compra Compra
Fcast. Vigente
TRIPOLIFOSFATO DE SODIO 281.000 kg I 90 4,055 90 864.000 40.000 840.000

PALM KERNEL OIL 156.000 Kg I 60 4,245 90 500.000 20.000 200.000
SULFATO DE SODIO ANHIDRO 954.000 Kg I 65 0,858 90 3.000.000 40.000 2.860.000
ALCOHOL GRASO 48.000 Kg I 45 6,801 30 30.000 20.000 24.000
LOT 475.000 Kg L 30 0,452 4 475.000 25.000 25.000
Blue Lagoon (colorante) 6.800 Kg L 90 41,063 90 9.800 6.800 6.800
SODA SOLWAY GRADO DETERGENTE 500.000 kg I 90 1,111 90 1.500.000 1.000.000 1.000.000
SULFOACIDO 240.000 Kg I 30 5,964 15 150.000 25.000 25.000
SULFOACIDO 160.000 Kg L 30 6,181 7 120.000 25.000 25.000
Botella PB 1LT 4.440.000 uni L 90 0,432 1 320.000 44.000 44.000
Caja PB LT 370.000 uni L 60 0,881 15 50.000 24.000 24.000
Tapa PB 4.400.000 uni L 76,5 0,160 15 1.700.000 380.000 380.000
ALCOHOL CETOESTEARILICO 40.000 Kg I 75 4,915 30 864.000 22.000 22.000
ALCOHOL CETOESTEARILICO 5.000 Kg L 90 5,120 5 864.000 22.000 22.000
10.446.800 1.693.800 5.497.800
El stock de seguridad para el Trifosfato de sodio será:
Unidades en la primera línea y la probabilidad de ocurrencia en días en el renglón seguido.

224800 238850 252900 281000 309100 323150 337200
3 7 23 40 23 7 3
Usaremos este ejemplo que se extiende al resto de los materiales.
Una vez definida la curva ABC de los productos de mayor incidencia en el costo del stock (80/20)
Pág. 54
Se solicita:
a) Definir el stock de seguridad para el producto Trifosfato de sodio.
b) Determinar el stock máximo, promedio.
c) El stock de productos semielaborados es de 200 tons de sebo en polvo a $2000 cada tons.
d) Establecer el capital de trabajo correspondiente a los inventarios, calculando los inventarios promedio y
máximo valorizados.
e) Determinar la financiación promedio y máxima de proveedores.
f) Calcular los stocks valorizados de los productos terminados, considerándolos en relación con los valores
determinados de los insumos por los días de stock promedio de productos terminados, siendo de 23 días el
stock promedio.
Ensayemos una resolución a este caso…
Resolución
Stock
Consumo Unid de Plazo de Precio Unitario Nivel de Stock Nivel de Stock Stock maximo
Origen promedio
Descripción mensual según Medida Pago compras Maximo Promedio valorizado
valorizado
Fcast. Vigente
Forcast por st. Seg+Lcpra/cant Nivel st Prom X Nivel st Max X

cant de periodos Pcio Uni Cpra Pcio Uni Cpra
periodos
TRIPOLIFOSFATO DE SODIO 281.000 kg I 90 4,055 843.000 561.000 2.274.877 3.418.399
PALM KERNEL OIL 156.000 Kg I 60 4,245 468.000 222.667 945.236 1.986.693
SULFATO DE SODIO ANHIDRO 954.000 Kg I 65 0,858 2.862.000 1.907.333 1.635.778 2.454.524
ALCOHOL GRASO 48.000 Kg I 45 6,801 30.000 30.000 204.019 204.019
LOT 475.000 Kg L 30 0,452 475.000 40.833 18.466 214.803
Blue Lagoon (colorante) 6.800 Kg L 90 41,063 9.800 9.067 372.300 402.413
SODA SOLWAY GRADO DETERGENTE 500.000 kg I 90 1,111 1.500.000 833.333 925.593 1.666.068
SULFOACIDO 240.000 Kg I 30 5,964 150.000 125.000 745.440 894.528
SULFOACIDO 160.000 Kg L 30 6,181 120.000 120.000 741.768 741.768
Botella PB 1LT 4.440.000 uni L 90 0,432 320.000 44.000 19.015 138.288
Caja PB LT 370.000 uni L 60 0,881 50.000 50.000 44.070 44.070
Tapa PB 4.400.000 uni L 76,5 0,160 1.700.000 1.113.333 177.729 271.383
ALCOHOL CETOESTEARILICO 40.000 Kg I 75 4,915 40.000 35.333 173.670 196.608
ALCOHOL CETOESTEARILICO 5.000 Kg L 90 5,120 22.000 22.000 112.640 112.640
12.075.800 8.589.800 5.113.900 8.390.601 12.746.204
Pág. 55
Periodos Financiación Periodos de Financiación Producto
de stock de proveedores stock de proveedores Terminado
Descripción promedio a promedio maximo a máximo (80%)
23
St Prom St Max
St Val*Pl St Val*Pl
Prom/ Pago/30/ Maximo/ Pago/30/ Dias de stock
Forcast Periodos Forcast Periodos de PT
TRIPOLIFOSFATO DE SODIO 2,00 3.418.399 3,00 3.418.399 873.591
PALM KERNEL OIL 1,43 1.324.462 3,00 1.324.462 507.710
SULFATO DE SODIO ANHIDRO 2,00 1.772.712 3,00 1.772.712 627.267
ALCOHOL GRASO 0,63 489.646 0,63 489.646 250.264
LOT 0,09 214.803 1,00 214.803 164.683
Blue Lagoon (colorante) 1,33 837.675 1,44 837.675 214.073
SODA SOLWAY GRADO DETERGENTE 1,67 1.666.068 3,00 1.666.068 425.773
SULFOACIDO 0,52 1.431.245 0,63 1.431.245 1.097.288
SULFOACIDO 0,75 989.024 0,75 989.024 758.252
Botella PB 1LT 0,01 5.756.238 0,07 5.756.238 1.471.039
Caja PB LT 0,14 652.236 0,14 652.236 250.024
Tapa PB 0,25 1.791.127 0,39 1.791.127 538.509
ALCOHOL CETOESTEARILICO 0,88 491.520 1,00 491.520 150.733
ALCOHOL CETOESTEARILICO 4,40 76.800 4,40 76.800 19.627
20.911.955 20.911.955 7.348.830
Pág. 56
Working Capital
Insumos a Promedio a Máximo
Insumos s/detalle 80% 8.390.601 12.746.204
20% no analizado 2.097.650 3.186.551
Subtotal Insumos 10.488.252 15.932.755
Semielaborados
Polvos 400.000 400.000
Subototal Semielaborados 400.000 400.000
Financiación de Proveedores
s/detalle -20.911.955 -20.911.955
20% no analizado -5.227.989 -5.227.989
Insumos netos de financiación de proveedores -26.139.944 -26.139.944
Productos Teminados
Consumo del 80% por precio de compra 7.348.830 7.348.830

según detalle
20% no analizado 1.837.208 1.837.208
Subtotal Productos Terminados 9.186.038 9.186.038
TOTAL WORKING CAPITAL NECESARIO -6.065.655 -621.151
TOTAL BIENES DE CAMBIO 20.074.290 25.518.793
Determinamos el capital de trabajo necesario sumando los 4 subtotales, materia prima, semielaborados,
productos terminados y restando la financiación de los proveedores. En este caso no indicaremos la
financiación en cuentas a cobrar.
Vemos que si tenemos un menor stock de materias primas, tenemos un mayor capital de trabajo en la
columna “a promedio”. Es interesante ver el efecto en las finanzas de la empresa.
Fuente: Damián Múgica, desarrollo trabajo Working Capital. 2010
Pág. 57
Aquí vimos el costo de tener inventario. En este ejercicio expusimos la variación en tener
inventarios de materias primas. Ahora vemos que muchas empresas, en especial los fabricantes,
aplican modelos de inventario dependiente, utilizando por ejemplo el método MRP -que
explicamos en la unidad 1. En el punto siguiente analizaremos un modelo de colaboración cliente
proveedor, llamado VMI, donde es una nueva forma de inventario que lo administra el vendedor,
el cual funciona dentro de este esquema.
La llamada planeación en colaboración comparte de manera eficaz los requerimientos del
inventario y la disponibilidad entre los participantes de la cadena de suministro, con lo cual
reduce la incertidumbre, y se garantiza el impacto en el servicio y en el inventario en un
ambiente en condiciones de baja incertidumbre. Para esto veremos el modelo VMI (Vendors
Management Inventory), que conjuga el abastecimiento con el mantenimiento de los inventarios.
Fuente: Bowersox, Donald J. Administración y logística

McGraw-Hill Interamericana, 2007
Inventario administrado por el vendedor, VMI (Vendor Management Inventory)
Reabastecimiento instantáneo es un concepto que analizamos cuando la demanda es continua y la

tasa de abastecimiento es constante.
Requerimientos:
• La cantidad se usará para reaprovisionar el inventario sobre una base periódica.
• La frecuencia de reaprovisionamiento es previamente acordada a determinados niveles.
Se expresaría de la siguiente forma:
TC = D /Q x S + ICQ/2
TC = Costo total del inventario

Q = Tamaño del lote de pedido
D= Demanda del producto
S = Costo de adquisición
C= Valor del artículo manejado en inventario
I = Costo del manejo como % del valor del artículo
Pág. 58
D/Q Será el número de veces en el año en que se coloca un pedido
Q/2 Es el promedio del inventario disponible.

de la Cadena de Suministros, Cap. 9 pág. 345, México, Ed. Pearson
Aquí vimos la forma en que el proveedor puede determinar cómo satisface la demanda cuando esta
es continua, o sea repetitiva. Ahora cuando vamos a la práctica, hay soluciones que permiten al
proveedor saber cuál es el consumo de su cliente, y sobre todo cuando la relación cliente-proveedor
es fluida y está dentro de un marco de acuerdo de precios por un período, llamado paraguas, donde
pasa a ser una función de reabastecimiento logístico, aquí podemos utilizar herramientas como las
que se da en este ejemplo.
Nos vamos a encontrar con los siguientes escenarios.
El llamado respuesta rápida, que en general lo utilizan las cadenas minoristas caso Walt Mart, como
indica Bowersox en su libro, donde el intercambio continuo de información sobre la disponibilidad y
la entrega reduce la incertidumbre para toda la cadena de suministro y crea la oportunidad de una
máxima flexibilidad.
Fuente: Bowersox, Donald J. Administración y logística

McGraw-Hill Interamericana, 2007
Ante una respuesta de pedidos rápida y confiable, el inventario se puede comprometer, lo que
provoca una mayor rotación y una mejor disponibilidad. Si analizamos el caso de RFID en la
asignatura Logística de Transporte, vemos un ejemplo de la cadena Walt Mart con la fábrica de
bebidas Pepsi Cola.
El VMI es una modificación de la respuesta rápida que elimina la necesidad de pedidos de

reabastecimiento. Es una solución logística que se está implementando en la actualidad en muchas
industrias, dado que flexibiliza el manejo de determinados insumos o repuestos en la empresa con el
fin de agilizar la operatoria y el compromiso del proveedor.
Pág. 59
Como indicamos anteriormente, el inventario está manejado por el vendedor. Éste se ocupará de
garantizar los niveles objetivos del inventario y su reabastecimiento y, en general, facturará lo que
se consumirá o el punto de reabastecimiento. En referencia a esto, nos encontramos con modelos
como los de los rodamientos o de las correas para motores, que dejan un stock en consignación y
periódicamente ven el consumo, y facturan de acuerdo con este.
Otro caso es donde se comparte la información sobre una plataforma en Internet, mediante un sitio
colaborativo. El vendedor puede ver la información de su cliente y de esta forma reponer los
consumos de según los niveles acordados. Éste es el caso que desarrollaremos a continuación…
Por ejemplo, E-Buyplace es un SRM que utilizan muchas empresas para relacionarse con sus
proveedores, realizando operaciones de compra a través de las órdenes de compra, recepciones,
facturación y pago. Esta solución permite al cliente, debido a la facilidad de acceso a la
información, que los proveedores sean quienes reabastezcan sus inventarios de acuerdo con las
condiciones pactadas previamente, eliminando, así, tareas de control interno.
Como contrapartida el proveedor podrá asumir nuevos compromisos con su cliente, tales como la
administración de los inventarios según las condiciones pactadas, captando sinergias de las cadenas
de suministros, creando valor adicional.
Para cumplir con estos objetivos el sistema permite publicar para los proveedores y materiales
información de consumos estimados (resultado de su proceso MRP), stocks reales y entregas
pendientes, según el punto reposición determinado.
Los proveedores visualizan esta información más los stocks diarios proyectados, tanto en volumen
como en días de stock y como resultado de la comparación de esos días de stock con días de stocks
objetivo el proveedor propone entregas, con un lote económico determinado de entrega, el cliente
las visualiza en modo de simulación y los confirma.
Esta confirmación creará en forma automática órdenes de compra para autorizar las entregas de los
insumos o repuestos, sobre todo aquellos que tengan un claro punto de re-pedido.
Fuente: www.e-byplace.com
Pág. 60
Para poder establecer esta funcionalidad se deben compartir a través de este sitio datos como los
siguientes:
Código del material, que sea acordado entre las partes, podría ser el código EAN
(Ver Fig. 14).
Figura 14: Código EAN
El código EAN, conocido usualmente como EAN13, está constituido por 13 dígitos, dividido en
cuatro partes:
• Los primeros dígitos del código de barras EAN identifican el país que otorgó el código, no
el país de origen del producto. Por ejemplo, en Chile se encarga de ello una empresa
responsable adscrita al sistema EAN y su código es el '780'.
• Código del país de empresa de origen, compuesto por 3 dígitos.
• Código de empresa. Es un número compuesto por 4 o 5 dígitos, que identifica al
propietario de la marca. Es asignado por la asociación de fabricantes y distribuidores
• Código de producto. Completa los 12 primeros dígitos.
• Dígito de control. Para comprobar el dígito de control
Los datos necesarios para poder tener información que le brinde el cliente al proveedor son:
 Descripción del producto
 Categoría del insumo o repuesto
 Cantidad de unidades que se definen como Stock de Seguridad
 Presentación, unidades por caja
 Stock objetivo en día
Pág. 61
 Stock máximo en días
 Stock real en unidades
 Stock no disponible en unidades
 Días de quiebre de stock, desde el primer evento a la fecha
 Fecha de quiebre
 Frecuencia de abastecimiento, día de la semana que se realiza la reposición
La empresa contratante de esta forma consigue trasladar el problema del inventario a su

proveedor. En general, este cobrará por la reposición o faltantes, y se asegura el abastecimiento
continuo de los productos. Es claro el beneficio del VMI en determinados rubros, ya que su
variabilidad es predecible y su abastecimiento es continuo, por ejemplo, en repuestos que sufren
desgaste como correas o envases que responden a un plan de producción.
Pág. 62
Síntesis de la unidad
En esta unidad buscamos adentrarlo en el conocimiento de la función de los inventarios dentro de

la logística. Primero, vimos cómo define la empresa su política de inventarios, que influye en
cómo va a funcionar, cómo va cumplir con sus clientes, y para eso observamos los modelos de
demanda dependiente y de demanda independiente. Esto nos dio lugar para el uso del MRP
(material resource planning), o el punto de reorden.
Aquí pusimos especial atención en el inventario push y pull: ¿generamos oferta o esperamos la
demanda? Como una pregunta crucial en esta materia, que se coordina con las funciones de los
inventarios. La función central del inventario pudimos definirla como un “amortiguador” de la
demanda o de los problemas de abastecimiento, para eso también vimos la función del inventario
de seguridad.
Otro punto desarrollado fue la administración del inventario, viendo los costos de mantener un
inventario y los indicadores nos ayudarán a gestionarlo. Aquí la aplicación del criterio ABC es
interesante dentro de la administración de los inventarios, como también el análisis de los casos
del efecto del inventario en el capital de trabajo, y modelos de la administración del inventario
por parte del vendedor.
Todos estos conceptos fueron orientados a reconocer la incidencia del inventario dentro de la
cadena de suministros, identificando su función clave en dicha cadena.
Pág. 63

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Unidad 2: Los inventarios

¡Le damos la bienvenida a la segunda unidad de nuestra asignatura Cadena de Suministros!

Estratégica Táctica Operativa

Ubicación Nivel de Inventarios Cantidad

• Conocer la función de los inventarios dentro de la logística.

Como anticipamos en la introducción, los inventarios son un puente de unión entre el

Objetivos del inventario

Veamos cómo se calcula…

Fuente: Ronald Ballou, (2009), Logística Administración de la Cadena de Suministros,

Figura 1: Equilibrio costos y faltas

• Las compras por cantidades mayores a las necesidades inmediatas permiten

• La reducción de los costos de transportación justifica mayores inventarios.

• Las compras adelantadas implican compras adicionales de productos a precios

• La reducción de la incertidumbre entre producir y transportar bienes ayuda a

Figura 2: Acumulación de mercadería

Veamos el siguiente ejemplo (Ver Fig.3)…

Podrá encontrarse con dos tipos de demanda respecto al inventario: dependiente e

Fuente: Ronald Ballou, (2009), Logística Administración

Pr = st seguridad+ lote de pedido / 2

Pr = st seguridad x margen de error + lote de pedido /2

Pr = 500 x 1,2 + 1500/2

De acuerdo con la Figura 9, el lote de pedido será 1500 unidades.

Pero si el punto de reorden fuese de 400 unidades y la probabilidad de oscilación de la

El modelo Q, o de cantidad fija, es el que desarrollamos en la Unidad 1, en el caso de Lote

El sistema de cantidad fija de pedido monitorea de manera perpetua el nivel del

Requerimientos totales = Pronósticos + (Z x error de pronósticos)

Donde Z es el número de desviaciones estándar de la curva de distribución normal. Sería

Veamos como ejemplo el caso de Dell en contraposición con HP……

Sistema PUSH Tradicional Sistema PUSH – PULL

Para satisfacer las necesidades de los consumidores

Es conveniente llevar un inventario…

Separar a la empresa de las variaciones de la demanda, tanto en la variedad de los

3 Descuento por volumen, para aprovechar procesos de compra por volúmenes.

Entonces, cuando tengamos un error de pronóstico sobre el comportamiento de la demanda o de

1. Materias primas (Fig.4)

2. Productos en proceso (Fig.5)

Figura 5: Productos en proceso

3. Productos terminados (Fig.6)

Figura 6: Productos terminados

Fuente de las imágenes: http://www.ediciona.com/portafolio/image/

Figura 8: Stock operativo

¿Por qué se lo llama amortiguador?

Veámoslo más en detalle…

Costos de mantener el inventario

Costos de espacio  Lugar de almacenamiento

Costo de capital  Costo del dinero

Costo de riesgo, deterioro, pérdida u obsolescencia: disponer de mercadería tiene su riesgo, y

Veamos esto con mayor detenimiento…

Clasificación ABC de los productos

Bowersox, Donald J. Administración y logística

Figura 11: Gestión de inventarios

Fuente imagen: www.docstoc.com

Podemos identificar los siguientes indicadores…

Número de veces: VENTAS ACUMULADAS

Duración del inventario

VALOR: INVENTARIO FINAL X 30 días.

Valor del inventario

VALOR: COSTO DE VENTAS DEL MES

5. Existencias para la especulación