Cuinap 30 0

Descargar como pdf o txt
Descargar como pdf o txt
Está en la página 1de 24

ISSN 2683-9644

CUINAP
Año 1 • 2020 Cuadernos del INAP
Argentina

Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud


Oscar Oszlak
30
Capacitar e investigar para fortalecer las capacidades estatales
CUINAP Argentina

Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud


30
Autoridades

Dr. Alberto Ángel Fernández


Presidente de la Nación

Lic. Santiago Andrés Cafiero


Jefe de Gabinete de Ministros

Dra. Ana Gabriela Castellani


Secretaria de Gestión y Empleo Público

Dr. Alejandro Miguel Estévez


Subsecretario del INAP
Índice

Prólogo 6

1. Introducción 10

2. Origen y difusión del trabajo remoto 11

3. Y durante una pandemia… 17

Referencias 21

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 5


En esta coyuntura crítica para la administración públi-
ca, contar con la experiencia de Oscar Oszlak, autor de
libros como La formación del Estado Argentino y, más
recientemente, El Estado en la era exponencial, resul-
ta una oportunidad invaluable. En este texto, el autor
realiza una presentación relevante sobre un elemento
fundamental en la actual crisis sanitaria representada
por el COVID-19: el trabajo remoto.

Este complejo fenómeno es abordado con la atención


a detalles que caracteriza al autor. Si bien el objeto del
artículo es la situación actual en Argentina y las po-
sibilidades que surgen de ella, la primera sección está
dedicada a definir el trabajo remoto y trazar brevemen-
te su historia, a partir de su nacimiento en los Estados
Unidos de América en la década de 1970. A partir de
ello, se introducen algunas de las características prin-
cipales de este tipo de labores: datos estadísticos vin-
culados a su grado de adopción y a su crecimiento, así
como cuestiones cualitativas, asociadas a los criterios
de elegibilidad de las tareas. El artículo da cuenta de
la progresiva institucionalización y reglamentación de
Prólogo

esta novedosa modalidad de trabajo, citando para ello


políticas específicas que lo rigen en su país de origen.

Resultan profundamente útiles las sistematizaciones


que Oszlak realiza de la información disponible acerca
del trabajo remoto y de los principios que lo organizan;
la presentación resumida de estos datos permite com-
prender muy claramente este fenómeno y su evolución.
Pero el artículo sobresale por la habilidad del autor para
dar cuenta de cómo la pandemia de COVID-19 ha gene-
rado una transformación radical: debido al aislamiento
social, el trabajo a distancia fue adoptado por un porcentaje amplísimo de traba-
jadores, pasando por alto los criterios de selección antes establecidos. El artículo
identifica cuatro principios generales del trabajo remoto durante la pandemia: el
establecimiento de metas, la determinación de puestos elegibles, la documentación
y la evaluación del desempeño.

Una descripción de tal nivel de precisión, capaz de dar cuenta del proceso histórico
y del momento presente, consiste de por sí en un trabajo extremadamente útil para
el análisis del trabajo remoto. Oszlak da, sin embargo, un paso más: el final del texto
es de carácter propositivo. El autor señala el rol que el Estado tiene en aprovechar
la oportunidad única que da la coyuntura para estudiar el funcionamiento de la
gestión pública durante una pandemia. Este artículo representa perfectamente el
equilibrio que reclamaba Charles Wright Mills para las ciencias sociales: «prestar
atención a las tendencias contemporáneas sin ser meramente periodísticos, de cal-
cular el futuro de esas tendencias sin ser meramente proféticos»1.

Dr. Alejandro Miguel Estévez


Subsecretario del INAP

1  Mills, C. W. (1959). La imaginación sociológica. Fondo de Cultura Económica.

7
PhD Political Science y Master of Arts in Public Administra-
tion, UC PhD en Berkeley; Dr. Economía y Contador Público
Nacional (UBA, Argentina); Graduado del International Tax
Program, Harvard Law School. Ex Director Maestría Ad-
ministración Pública UBA, Investigador Superior CONICET,
Investigador titular del CEDES. Ex Presidente de la Red
INPAE (Inter American Network for Public Administration
Education). Ex Subsecretario de Reforma Administrativa
y Asesor Presidencial (Presidencia Alfonsín). Jefe de proyec-
tos y consultor senior (PNUD, BID, Banco Mundial, CLAD,
OEA, etc.) en reforma estatal, fortalecimiento de la gestión
pública y análisis de políticas gubernamentales en Argenti-
na y 20 países de América Latina, Asia y África. Fundador
y ex Presidente de la Sociedad Argentina de Análisis Polí-
tico, 1983-1994. Profesor Consulto de la Facultad de Cien-
cias Sociales de la UBA, Profesor Titular en Programas de
Posgrado de las Universidades de Buenos Aires, ISEN, San
Oscar Oszlak

Andrés, FLACSO y San Martín. Ex Profesor en Tres de Fe-


brero, Patagonia y otras. Obtuvo los siguientes premios
y becas: UN, Peter Odegard Award, Tinker, Rockefeller, Gu-
ggenheim, Ford, CLAD, etc. Ganador del primer Internatio-
nal Public Administration Award 2003 (American Society
for Public Administration). Declarado Personalidad Desta-
cada de las Ciencias Políticas, Económicas y Sociales por
ley de la Legistatura de la Ciudad de Buenos Aires. Doctor
Honoris Causa de la Universidad Nacional de Cuyo. Premio
«Domingo Faustino Sarmiento» otorgado por el H. Sena-
do de la Nación. Profesor Extraordinario (honoris causa)
de la Universidad Nacional de Villa María. Autor de «La
Formación del Estado Argentino», «Merecer la Ciudad: los
Pobres y el Derecho al Espacio Urbano», «La Trama Oculta
del Poder», «Los Miedos de los Argentinos», «Gobernar el
Imperio: los Tiempos de Bush», «Proceso, Crisis y Transi-
ción Democrática», «Teoría de la Burocracia Estatal: Ensa-
yos Críticos» y alrededor de otros 150 artículos, capítulos
de libros, etc., publicados en Argentina, Estados Unidos,
Europa y Asia.
Oscar Oszlak

Resumen
Este breve artículo analiza algunos aspectos del denominado teletrabajo o trabajo
remoto, en el contexto generado por la pandemia del COVID-19 y las medidas de
distanciamiento social adoptadas, las que aceleraron el proceso de adopción de
esta modalidad de trabajo. Se examinan primero algunos antecedentes históricos
del origen y desarrollo del trabajo remoto en los Estados Unidos, las condiciones
que posibilitan su realización y las normas, guías y protocolos establecidos para
su regulación. Luego, se analiza su masiva adopción a raíz de la pandemia del
COVID-19, con particular atención a la experiencia argentina. Una reflexión final
apunta a la necesidad de aprender de la experiencia realizada para la posible futura
expansión del trabajo y su regulación.

Palabras clave
Trabajo remoto, Administración pública, Pandemia COVID-19.

Abstract
This brief article analyzes some aspects of the so-called telework or telecommut-
ing, as a result of the measures of social distancing adopted in response to the
COVID-19 pandemics, which accelerated the adoption of this form of work away
from the traditional office. We begin by examining some historical background
about the origin and development of telework in the United States, the conditions
that favored its expansion, and the norms, guides and protocols established for its
regulation. We then analyze its massive adoption as a result of the COVID-19 pan-
demics, giving special attention to the Argentine experience. Finally, we point out
the need to learn from this experience in order to consider the possible expansion
of telework and its future regulation.

Keywords
Telework, Public Administration, COVID-19 pandemics.

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 9


1
Introducción
Como ha ocurrido con muchas otras innovaciones, la idea de trabajo remoto
o realización de trabajos fuera de la sede habitual de una organización, se desa-
rrolló inicialmente en los Estados Unidos. Fue en este país donde su práctica creció
exponencialmente y fue objeto de puntillosas reglamentaciones. Ante la súbita
aparición del coronavirus COVID-19 y la necesidad de aislamiento preventivo de
grandes masas de población, el trabajo remoto pasó a ser, en numerosas activi-
dades, la única forma viable de dar continuidad a gran cantidad de trabajos en los
sectores privado y público. Ello creó la necesidad de diseñar normas y protocolos
especiales para regular y hacer más efectivas las tareas que exige el trabajo a dis-
tancia. En este aspecto, también la experiencia de los Estados Unidos constituye
una referencia obligada.

En este breve trabajo, presentaré en primer lugar, algunos antecedentes de los


orígenes y desarrollo del trabajo remoto en ese país, para luego examinar algunos
de los logros de su práctica durante la pandemia, así como de los problemas que
han debido enfrentarse para viabilizar su ejecución.

10 Cuadernos del INAP


2
Origen y difusión
del trabajo remoto
El término «teletrabajo» (inicialmente, telecommuting) fue acuñado en 1973 por
Jack Nilles, científico espacial de la NASA, más tarde identificado como el padre del
trabajo remoto. El mundo vivía por entonces la primera gran crisis del petróleo, que
incrementó notablemente los costos de desplazamiento entre el hogar y el lugar de
trabajo, al punto que algunos años después, en 1979, el Washington Post publicó
un artículo de Frank Schiff titulado «Trabajar desde casa puede ahorrar gasolina»,
destacando así una de sus ventajas incuestionables. Se cree que este artículo fue
un catalizador de la primera conferencia sobre trabajo remoto, realizada en 1980.

En aquella época, el trabajo remoto era una idea abstracta y una práctica casi
imposible, ya que las computadoras personales eran una rareza y la tecnología de
trabajo a distancia estaba en su primera infancia. Hacia fines del siglo pasado y co-
mienzos del actual, el trabajo remoto sufrió un notable crecimiento, estancándose
relativamente en los últimos años. Según la Oficina de Estadísticas Laborales de
los Estados Unidos, en 2015 el 24% de la fuerza laboral estaba trabajando remota-
mente durante al menos parte de la semana laboral, y esa cifra crecía al 38% entre
los empleados en puestos de administración, finanzas y otros trabajos profesio-
nales. Las tendencias de trabajo remoto, según Global Workplace Analytics.com,
indican que hasta un 80% o más de la fuerza laboral desearía trabajar en remoto,
al menos, a tiempo parcial

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 11


Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud

Figura 1. Porcentaje de trabajadores remotos, 2012-2018

Empleados elgibles
51% 51%
49%
46%
42%
39%
Todos los empleados

29%
22% 21% 22%
20%
17% 18%
14%

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Alrededor del 51% de los empleados elegibles trabajó a distancia en 2018, un poco más que
el año anterior. Alrededor del 22% de la fuerza laboral federal total participó en el trabajo
remoto en algún momento en 2018, según datos recientemente publicados de la Oficina de
Gestión de Personal. Fuente: OPM

Algunas estadísticas resultan sorprendentes frente al relativo desconocimiento


existente sobre el trabajo remoto, antes de producirse la pandemia. Según las cifras
reunidas por Jacimovic (2020):

ŸŸ Al 99% de los trabajadores les gustaría trabajar de forma remota a tiempo


parcial o completo por el resto de su vida laboral.
ŸŸ El 84% de los empleados remotos trabajan desde sus casas.
ŸŸ El 40% de las empresas contratan una combinación de trabajadores de oficina
y empleados remotos.
ŸŸ Trabajar desde el hogar puede mejorar el rendimiento hasta en un 13%.
ŸŸ A nivel mundial, alrededor del 54,3% de los empresarios trabajaron de forma
remota al menos 2,5 días a la semana en 2017.

12 Cuadernos del INAP


Oscar Oszlak

ŸŸ Para 2027, el 50,9% de la fuerza laboral de los Estados Unidos será independiente.
ŸŸ Entre 2005 y 2017, hubo un aumento del 159% en los trabajadores remotos.
ŸŸ El 50% de los empleos actuales en los Estados Unidos son compatibles con el
posible trabajo desde el hogar.
ŸŸ Entre el 80% y el 90% de los empleados en los Estados Unidos quisieran
trabajar remotamente de vez en cuando.
ŸŸ Si las empresas en Estados Unidos encomendaran un 50% del tiempo de
trabajo a empleados cuya tarea es compatible con el trabajo remoto, se
obtendrían ahorros de 700 mil millones de dólares al año.

Después de una experiencia de casi cuatro décadas, se conoce casi todo en materia
de trabajo remoto. Se sabe, por ejemplo, que:

ŸŸ No todos los puestos o actividades admiten la posibilidad de ser desempeñados


a distancia ni todas las personas pueden realizarlas.
ŸŸ El trabajo remoto puede resultar beneficioso desde el punto de vista de atraer
y retener al personal más calificado.
ŸŸ Algunas personas son más productivas o eficientes realizando trabajo remoto
y otras lo son haciéndolo desde las sedes institucionales.
ŸŸ Algunos trabajadores remotos se sobreexigen, se aíslan, pueden ser más
propensos a sufrir enfermedades e incluso, pueden perder competitividad
frente a oportunidades de promoción.
ŸŸ En la relación entre costos y beneficios económicos, el balance suele ser
favorable al ahorro de recursos en las organizaciones que promueven el trabajo
remoto.
ŸŸ Los trabajadores remotos ahorran importantes cantidades de dinero en costos
de traslado y generan menores emisiones de gases que benefician al medio
ambiente.
ŸŸ Si la fuerza laboral incluye trabajadores en sede y a distancia, los primeros
pueden sentir que los segundos gozan de una situación privilegiada y ello
resiente el clima laboral.

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 13


Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud

ŸŸ La percepción pública de la eficiencia de una fuerza laboral de trabajo remoto


puede ser negativa, los costos de la infraestructura tecnológica que respalda
un programa de trabajo remoto totalmente funcional pueden ser elevados,
y la responsabilidad de los empleados que trabajan fuera del entorno de trabajo
tradicional puede ser menor.
ŸŸ En actividades en que debe manejarse información confidencial, o en aquellas
más susceptibles a ataques cibernéticos, la opción de trabajo remoto suele ser
mucho menos aconsejable.

Muchos de estos aspectos coinciden con el cuadro de aspectos positivos y negati-


vos del trabajo remoto, incluido en el estudio de Cardozo y Bulcourf (en prensa). Y,
por supuesto, muchas de las afirmaciones realizadas pueden no ser siempre ciertas
o, por una variedad de circunstancias, resultar aplicables en casos específicos.

Desde la perspectiva de los empleados, la adopción o rechazo del trabajo remoto


reconoce factores vinculados con aspectos sociales, organizacionales, tecnológicos,
financieros y personales (Mohalik et al., 2019). Desde el punto de vista social, la
imagen del teletrabajador se ve afectada por su reducida visibilidad frente a sus
co-trabajadores presenciales. También los afecta, entre los factores organizacio-
nales, la necesidad percibida de estar presente en el lugar natural de trabajo para
realizar las tareas.

En los Estados Unidos, la legislación en la materia se refiere genéricamente al «tra-


bajo móvil», término que reemplazó al antiguo telecommuting (o desplazamiento
a distancia del lugar oficial del empleador). Como señalé más arriba, los Estados
Unidos han sido pródigos en reglamentar el trabajo remoto minuciosamente, sobre
todo en el sector público. Como ilustración de los cientos de reglamentos existen-
tes, consideremos la política adoptada por el Office of Financial Management, cuya
política debe responder a una serie de principios bastante estrictos:

ŸŸ El trabajo móvil debe mantener o incrementar la productividad y los servicios


a los usuarios; no es un derecho del empleado.

14 Cuadernos del INAP


Oscar Oszlak

ŸŸ Es un arreglo cooperativo entre un supervisor y un empleado, quienes deben


asegurar que todos los aspectos del trabajo a distancia sean debidamente
administrados, incluyendo la dinámica del equipo de trabajo, el servicio a
los destinatarios, la disponibilidad a requerimientos de usuarios y colegas, la
seguridad de la información sensible o confidencial, imagen pública, desempeño
y rendición de cuentas.
ŸŸ Los salarios, beneficios u otras compensaciones no varían cuando el empleado
trabaja a distancia.
ŸŸ El trabajo a distancia puede ser utilizado como una estrategia de reclutamiento
o retención cuando un candidato recomendable o el ocupante de un puesto
vive o se muda a una distancia considerable del lugar habitual de trabajo.
ŸŸ Las solicitudes para realizar trabajo a distancia, de empleados temporarios
o que se encuentren en períodos de prueba, deben analizarse en función de su
impacto potencial sobre el aprendizaje y desarrollo de ese personal.
ŸŸ Los trabajadores a distancia no deben mantener, en el hogar, reuniones
personales de trabajo con usuarios o co-trabajadores, las que deben ser
realizadas en las sedes laborales correspondientes.
ŸŸ Los empleados son responsables por daños a terceros o miembros de su familia
cuando trabajen a distancia desde sus hogares.
ŸŸ Los trabajadores móviles deben mantener un horario de trabajo regular, tanto
cuando lo hacen desde sus hogares como en las sedes de sus empleadores.
ŸŸ Los arreglos para la realización regular de trabajo remoto deben ser
formalmente documentados entre el empleado y su supervisor, y deben
iniciarse con un período de prueba para determinar si la modalidad permite
lograr el desempeño requerido, satisfacer las expectativas de los usuarios
y por lo tanto, resultar aconsejable su continuidad.
ŸŸ Sea que esté documentado o no, todo arreglo de trabajo móvil debe ser
revisado periódicamente por supervisor y empleado, para asegurar que estos
principios son aplicados estrictamente.
ŸŸ Todos los empleados que deseen realizar trabajo móvil deben demostrar
capacidad para trabajar de manera productiva en forma independiente.

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 15


Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud

ŸŸ El espacio de oficina disponible a raíz de realizarse trabajo móvil, debe


ser compartido —siempre que sea posible— a fin de optimizar costos de
infraestructura.

La normativa es también bastante estricta con respecto a la cuidadosa evaluación


que debe realizarse antes de determinar la eligibilidad del personal para realizar
trabajo remoto. Asimismo, estipula minuciosamente las condiciones que deben re-
unir los lugares de trabajo en el hogar, incluyendo consideraciones ergonómicas, de
salud, seguridad, inspección externa del lugar de trabajo o manejo de interferencias
por relaciones con otros miembros del hogar. El uso y mantenimiento de equipos
personales (computadora, fax, teléfono, fotocopiadora) en el hogar, puede o no
ser responsabilidad del empleado y toda la información que maneje puede estar
sujeta a divulgación en caso de requerimiento. Los trabajadores remotos también
deben resguardar la información y archivos de forma segura y confidencial, pre-
servándolos de accesos no autorizados.

16 Cuadernos del INAP


3
Y durante una pandemia…
Repentinamente, la pandemia generada por el coronavirus COVID-19 convirtió al
trabajo remoto en un masivo experimento social y laboral. Casi la mitad de los
trabajadores trabaja actualmente desde su hogar en los Estados Unidos, lo que
equivale a más del doble de la fracción que trabajó desde su hogar (al menos oca-
sionalmente) en 2017-18. Y por «necesidad y urgencia», como suelen justificar los
decretos presidenciales, las administraciones públicas de todo el mundo debieron
improvisar aceleradamente nuevas rutinas de trabajo a distancia, a raíz del confi-
namiento de gran parte de la fuerza laboral de los países.

Una vez declarada la pandemia, cuatro principios generales parecen orientar


las normas de trabajo remoto, estableciendo que se debe 1) fijar sus objetivos;
2) determinar los puestos elegibles; 3) documentar su ejecución; y 4) evaluar su
desempeño. A mayor abundamiento, estos principios buscan:

1. Establecer metas del programa que expliquen claramente el valor de la misión


del trabajo remoto y comunicar efectivamente esas metas a la fuerza laboral.
Por ejemplo, reducción de costos inmobiliarioso de transporte, mejorar la satis-
facción laboral de los empleados o responder mejor al público durante la crisis.
2. Comunicar claramente qué puestos de trabajo son elegibles para el trabajo
remoto y qué funciones dentro de cada puesto de trabajo son adecuadas para
el trabajo fuera de la sede institucional. Si la agencia tiene datos confidenciales
que requieren un manejo especial, debe informarse a los empleados cómo tra-
bajar de forma remota y qué protocolos de seguridad se requieren. Por lo tanto,

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 17


Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud

es necesario establecer políticas claras y proporcionar capacitación adecuada


que respeten los parámetros fijados por las autoridades.
3. Crear políticas que documenten la implementación del trabajo remoto de la
agencia, el manejo de los datos y el uso de dispositivos informáticos, sean gu-
bernamentales o personales. Los empleados y jefes deben tener una compren-
sión clara de si el trabajo remoto es aceptable en la institución, cómo realizar
efectivamente esta modalidad de trabajo y qué se espera del empleado y del
supervisor del trabajo remoto.
4. Crear medidas de desempeño para el organismo y los trabajadores, para evaluar
el desempeño del programa de trabajo remoto con los objetivos establecidos.
Para los empleados y jefes, las medidas de desempeño pueden considerar en-
foques de gestión basados ​​en resultados u otras métricas cuantificables.

Más allá de estos principios generales, se proponen Guías que, entre otras cosas,
agregan otras recomendaciones, sobre todo cuando no hay experiencia previa de
trabajo remoto en la organización o cuando no existen estructuras, normas o po-
líticas formalizadas para ello (WorkLife Hub, 2020). A continuación, se enumeran
algunas de estas recomendaciones:

ŸŸ Asegurar que todos los empleados cuentan con el equipo y el conocimiento


necesarios para conectarse remotamente.
ŸŸ La organización ( jefes, supervisores y empleados) debe ser instruidos
y estar preparados para un período prolongado de trabajo remoto, a riesgo de
pérdidas de información, mala comunicación, inequitativa asignación de tareas
y sentimientos generalizados de ansiedad.
ŸŸ La política a adoptar debe encuadrarse en las exigencias legales y reglamentarias
que rigen en el país en materia de regulación del empleo, tiempo de trabajo,
convenciones laborales y directivas en materia de salud y seguridad.
ŸŸ Es conveniente categorizar a los trabajadores en términos de sus roles
e instrucciones de trabajo remoto, asegurando que estén informados
y comprenden los alcances de la política, las implicancias para el rol que cumple,
su salario y responsabilidades.

18 Cuadernos del INAP


Oscar Oszlak

ŸŸ Los jefes y supervisores directos deben ofrecer actividades de entrenamiento


y creación de confianza en los supervisores directos durante la emergencia.
ŸŸ Los jefes y supervisores directos deben prever y posibilitar la disponibilidad de
documentos, información y bases de datos durante la emergencia, seleccionar
y testear herramientas de comunicación y gestión de proyectos, y hacer
transparentes los criterios de evaluación durante el trabajo remoto.
ŸŸ Deben ser claros los encuentros (frecuencia, plataforma, uso de cámara,
vestimenta, multitareas, dispositivo preferido, trabajo con información
sensible, etc.), la forma de comunicación (saludo, tipo de mensajería, privacidad,
intercambios humorísticos), la oportunidad de consultas virtuales con
supervisores o jefes, y el intercambio de experiencias.
ŸŸ Puede ser necesario advertir a los empleados que deben estar preparados para
cumplir tareas adicionales o diferentes a las propias de su rol habitual.
ŸŸ Conviene crear una rutina diaria, trabajando en ciertas horas en forma
consistente, eliminando distracciones potenciales y manteniendo abiertos los
canales de comunicación.
ŸŸ Considerar que el trabajo remoto no es un sustituto para atender a personas
dependientes (hijos o personas mayores) mientras se trabaja en remoto.
ŸŸ Los supervisores deben mostrar su presencia en situaciones de emergencia
y estar disponibles para entablar reuniones, de a uno, con sus subordinados.
ŸŸ Dado el sentimiento de aislamiento y desconexión que muchos empleados
pueden experimentar, conviene establecer pausas o momentos de encuentro
virtual, para elevar la moral y asegurar una colaboración continua.
ŸŸ Se recomienda auditar el sistema de TI para asegurar que está en condiciones
de sostener picos de trabajo en el uso remoto de sistemas en línea, acceso a la
nube u otras plataformas.

Todas estas recomendaciones suenan adecuadas y cubren razonablemente la ma-


yoría de los aspectos que podrían considerarse para organizar racionalmente el tra-
bajo remoto en una situación de crisis. Sin embargo, cuesta creer que reglamentos
y guías podían haber previsto que una pandemia, como la del COVID-19, exigiría
que buena parte de la fuerza laboral del sector público debería confinarse en sus

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 19


Trabajo remoto: hacer de necesidad virtud

hogares y continuar trabajando desde allí. Esta circunstancia desbarata muchos


de los criterios de elegibilidad, asignación de tareas, supervisión o determinación
de condiciones para el trabajo remoto. Pero a la vez, la crisis puede dejar una im-
portante enseñanza que debería servir para anticipar y planificar, como se hace
típicamente en la gestión de catástrofes, las normas y protocolos que deberían
aplicarse ante la ocurrencia de un fenómeno de esta magnitud.

Al mismo tiempo, la masiva experiencia de trabajo remoto durante la pandemia


puede servir —y de hecho las autoridades del gobierno argentino así lo han dis-
puesto— para que puedan llevarse a cabo encuestas e investigaciones que permi-
tan, no sólo conocer cómo resultó la gestión pública bajo esas particulares condi-
ciones, sino también para obtener datos que permitan, luego de superada la crisis
sanitaria, extender el uso de esta modalidad laboral. Podrán así realizarse análisis
comparados entre el desempeño virtual y el presencial, conocerse el grado de
satisfacción relativa del personal en su trabajo a distancia, los déficit de capacidad
institucional que pudieron haber afectado su actividad, el rol cumplido por jefes
y supervisores en el seguimiento y evaluación de los trabajos, las reacciones de los
usuarios o destinatarios de los servicios prestados bajo la nueva modalidad y así
sucesivamente. De igual manera, las recomendaciones enumeradas en los regla-
mentos y guías de trabajo remoto, podrán servir de check-list para compararlas
con las condiciones reales en que debió realizarse el trabajo remoto, de modo de
identificar factores a tomar en cuenta en el futuro diseño de instrumentos norma-
tivos y protocolos operativos.

20 Cuadernos del INAP


Oscar Oszlak

Referencias
Cardozo, N. y Bulcourf, P. (en prensa). El trabajo remoto en Iberoamérica: Un análisis
comparado de los avances en las administraciones públicas. CUNIAP, 32.
Darko J. (2020). 41 Astonishing Remote Work Statistics. https://whattobecome.
com/blog/remote-work-statistics/
Mohalik, S., Westerlund, M. Rajala, R. y Timonen, H. (2019). Increasing the
adoption of teleworking in the public sector [conferencia]. ISPIM Conference
Proceedings, Manchester. https://search.proquest.com/openview/7b90fd7b71
9359d910b5ff9c1a9e6141/1?pq-origsite=gscholar&cbl=1796422
WorkLife HUB Guide. (2020). Prolonged, mass teleworking during a pandemic.
http://worklifehub.com/assets/files/Guide-to-teleworking-during-the-
coronavirus-pandemic.pdf

INAP • Secretaría de Gestión y Empleo Público 21


CUINAP | Argentina, Cuadernos del INAP
Año 1 – N.° 30 – 2020

Instituto Nacional de la Administración Pública


Av. Roque Sáenz Peña 511, Ciudad Autónoma de Buenos Aires,
CPA C1035AAA, Argentina.
Tel. 4343 9001 – [email protected]

ISSN 2683-9644

Editor responsable
Alejandro M. Estévez
Idea original
Carlos Desbouts
Edición/corrección
Pablo Bulcourf
Arte de tapa
Roxana Pierri
Federico Cannone
Diagramación
Edwin Mac Donald

Las ideas y planteamientos contenidos en la presente edición son de exclusiva responsa-


bilidad de sus autores y no comprometen la posición oficial del INAP.

INAP no asume responsabilidad por la continuidad o exactitud de los URL de páginas


web externas o de terceros referidas en esta publicación y no garantiza que el contenido
de esas páginas web sea, o continúe siendo, exacta o apropiada.

Los Cuadernos del INAP y su contenido se brindan bajo una Licencia Creative Commons
Atribución-No Comercial 2.5 Argentina. Es posible copiar, comunicar y distribuir pública-
mente su contenido siempre que se cite a los autores individuales y el nombre de esta
publicación, así como la institución editorial.

El contenido de los Cuadernos del INAP no puede utilizarse con fines comerciales.

Esta publicación se encuentra disponible en forma libre y gratuita en:


publicaciones.inap.gob.ar

Septiembre 2020
Secretaría de
Gestión y Empleo Público

También podría gustarte