UNFV - Vallenas - Nova - Jack Humberto - Titulo Profesional - 2018

Vicerrectorado de
INVESTIGACION
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE BACKLOG

PARA GENERAR EL AUMENTO DEL KPI DISPONIBILIDAD EN
FLOTA PESADA CAMIONES CATERPILLAR 793D PARA
COMPAÑÍA MINERA ANTAPACCAY.
Experiencia Profesional para optar el Título Profesional de

Ingeniero de Transportes
AUTOR (A)
Vallenas Nova, Jack Humberto
ASESOR (A)
Dr. Flores Vidal Higinio Exequiel
JURADO
Mg. Benavides Cavero, Oscar
Mg. Salazar Bravo, Leónidas Carolina
Mg. Campos Miranda, María Elena
Ing. Calderón Cuenca, Blasdemir Isidoro
Lima – Perú
2018
DEDICATORIA
A Dios nuestro Señor y a la Santísima

Virgen María, por ser mis guías y
darme su bendición.
A mi Esposa e Hijas, por ser mi empuje

y motivación.
A mis Padres y Hermana, por su

aliento y apoyo.
RESUMEN
El presente trabajo tiene como objetivo principal la implementación del proceso de gestión
de backlogs para incrementar los valores del INDICADOR-KPI DISPONIBILIDAD ( AV% ) en
flota pesada de camiones Caterpillar 793D, en Compañía Minera Antapaccay, ubicada en
Espinar – Cusco – Perú. La metodología consiste en revisar los procesos de mantenimiento
con el fin de identificar debilidades y desarrollar oportunidades de mejora que contribuyan
directamente al buen desempeño de la flota pesada de camiones Caterpillar 793D. La
implementación partió de la oportunidad de identificar tareas pendientes de atención las que,
junto a las tareas preventivas, formarían la estrategia para la programación de
mantenimientos, para esto tanto los procedimientos para recolección de información, así
como la herramienta principal Orden de Trabajo, en donde se registraría la información
necesaria que va a generar que el proceso pueda iniciarse, la inversión está aplicada al
capital humano esperando que el retorno se refleje en los nuevos conocimientos y
capacidades adquiridas por el personal. Los resultados obtenidos muestran que:
 Los valores de la Disponibilidad nos muestran, iniciado la recolección de información para

programar tareas de mantenimiento lo siguiente ( 2012 – Finalización de operación Tintaya
( 2013 ) ( 88%, 84%) ), en una segunda etapa ( 2014, 2015 ) ( 84.5%, 84.9 %).
 Podemos observar el resultado del cálculo para el costo de implementación del proyecto en
dólares ( 1’032,176.00 ) y el aumento en toneladas producidas ( 3’569,591.00 ).
De las conclusiones un buen valor de disponibilidad permite a la operación poder dar la

utilización necesaria a los equipos, el INDICADOR-KPI DISPONIBILIDAD, nos muestra que
dentro de los 4 años la tendencia es ascendente obteniendo más de 2 puntos porcentuales
por año. Asimismo, de los cálculos en costo y producción podemos observar una
rentabilidad de 3’880,628.00 dólares.
Finalmente, con nuestro procedimiento para la generación de un correcto backlog, la

administración de Backlog involucra y requiere del compromiso de todas las áreas y niveles
de Mantenimiento apuntando a que la decisión de parar un equipo la tomen los
mantenedores y no la máquina.
Palabras Clave; BACKLOG, PROCESO y DISPONIBILIDAD.

ABSTRACT
The main objective of this work is to implement the backlog management process to increase
the values of the KPI-AVAILABILITY INDICATOR (AV%) in the Caterpillar 793D heavy truck
fleet, in Compañía Minera Antapaccay, located in Espinar - Cusco - Peru. The methodology
consists of reviewing the maintenance processes in order to identify weaknesses and
develop improvement opportunities that directly contribute to the good performance of the
Caterpillar 793D heavy truck fleet. The implementation started with the opportunity to identify
pending tasks of attention which, together with the preventive tasks, would form the strategy
for the programming of maintenance, for this both the procedures for gathering information,
as well as the main tool Work Order, in where the necessary information that will generate
the process can be registered, the investment is applied to the human capital waiting for the
return to be reflected in the new knowledge and skills acquired by the personnel. The results
obtained show that:
• The values of Availability show us, started the collection of information to schedule
maintenance tasks the following values (2012 - Tintaya Operation Completion (2013) (88%,
84%)), in a second stage (2014, 2015) (84.5%, 84.9%).
• We can see the result of the calculation for the cost of implementing the project in dollars
(1'032,176.00) and the increase in tons produced (3'569,591.00).
From the conclusions a good availability value allows the operation to give the necessary use
to the equipment, the INDICATOR-KPI AVAILABILITY, shows us that within 4 years the trend
is ascending obtaining more than 2 percentage points per year. Also, from the calculations in
cost and production we can see a profitability of 3'880,628.00 dollars.
Finally, with our procedure for generating a correct backlog, Backlog's administration involves
and requires the commitment of all areas and levels of Maintenance, pointing out that the
decision to stop a team is taken by the maintainers and not by the machine.
Keywords; BACKLOG, PROCESS and AVAILABILITY.

INDICE
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................... 1
CAPITULO I: ........................................................................................................................... 3
GENERALIDADES ................................................................................................................. 3
1.1 OBJETIVOS GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................. 3
1.1.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 3
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 3
1.2 IMPORTANCIA ............................................................................................................. 3
1.3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 4
1.3.1 RAZÓN: .................................................................................................................. 4
1.3.2 APORTE:................................................................................................................ 4
1.3.3 IMPACTO: .............................................................................................................. 5
CAPITULO II: .......................................................................................................................... 6
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 6
2.1 DEFINICIONES ............................................................................................................ 6
2.1.1 CONCEPTOS GENERALES EN MANTENIMIENTO ........................................... 6
2.1.1.1 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ................................................................... 6
2.1.1.2 INDICADORES DE DESEMPEÑO ( KPI )...................................................... 7
2.1.1.3 INDICADOR KPI DE DISPONIBILIDAD ......................................................... 8
2.1.1.4 INDICADOR MTBF ......................................................................................... 8
2.1.1.5 ANÁLISIS DE FALLAS .................................................................................... 9
2.1.1.6 BACKLOG ..................................................................................................... 10
2.1.1.7 PROCESOS PARA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ............................... 12
PROCESOS EN LA OPERACIÓN ............................................................................ 18
2.1.2 PROCEDIMIENTOS ............................................................................................ 19

CAPITULO III: ....................................................................................................................... 21
MARCO PRÁCTICO............................................................................................................. 21
3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .................................................................. 21
3.1.1 PRESENTACIÓN ................................................................................................. 21
3.1.2. ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD ................................................................ 21
3.1.3 GERENCIA DE MANTENIMIENTO MINA .......................................................... 22
3.1.3.1 ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA ........................................................... 22
3.1.1.2 PROCESOS PRINCIPALES EN LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ... 28
3.1.4 SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................................... 34
3.1.4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 34
3.1.4.2 DESCRIPCIÓN BREVE DEL ESCENARIO ................................................ 36
3.1.5 SITUACIÓN PROPUESTA ................................................................................ 43
3.1.6 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LLEVAR A CABO

LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO ..................................................................... 45
3.1.6.1 PRESUPUESTO ........................................................................................... 45
3.1.6.2 CAPACITACIÓN .......................................................................................... 46
3.1.7 DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ............................................ 49
3.1.7.1 INICIO ............................................................................................................ 49
3.1.7.2 PROCESO DE VALIDACIÓN ...................................................................... 51
3.1.7.3 ELABORACIÓN Y REVISIÓN ..................................................................... 52
3.1.7.4 DETALLE DEL PROCESO .......................................................................... 54
3.1.7.5 CONTROLES ................................................................................................ 65
CAPITULO IV: ...................................................................................................................... 75
EVALUACION TÉCNICO-ECONÓMICA ............................................................................. 75
4.1 ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO ............................................................................... 75
4.1.1 RESULTADOS ..................................................................................................... 78

4.2 ANALISIS TÉCNICO .................................................................................................. 78
4.1.1 RESULTADO INICIAL ......................................................................................... 78
4.2.2 RESULTADO EN EL DESARROLLO .................................................................. 79
4.2.3 RESULTADO FINAL ............................................................................................ 81
4.2.4 OTROS RESULTADOS A CONSIDERAR .......................................................... 82
CAPITULO V: ....................................................................................................................... 86
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES....................................................................... 86
5.1 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 86
5.2 RECOMENDACIONES............................................................................................... 87
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................................... 98
ANEXOS………………………………………………………………………………………….102
INDICE DE FIGURAS
Figura 1. Tiempos de Mantenimiento .................................................................................... 9
Figura 2 . Administración de backlog ................................................................................... 11
Figura 3. Interacción de procesos con la Gestión de Backlog. ........................................... 14
Figura 4. ERP Ellipse, ventana inicial. ................................................................................. 16
Figura 5. Sistema Información Minera- MISA, ventana inicial............................................. 17
Figura 6. Reporte de Indicadores – MISA, con mención de Indicador de Disponibilidad... 18
Figura 7. Procesos en operación minera. ............................................................................ 19
Figura 8. Proceso de Carguío y Acarreo. ............................................................................ 19
Figura 9. Organigrama Gerencia de Mantenimiento ........................................................... 23
Figura 10. Organigrama Superintendencia de Ingeniería de Mantenimiento -

Planeamiento. ....................................................................................................................... 24
Figura 11. Organigrama Planeamiento ( antes de implementación de nuevo proceso ) ... 33
Figura 12. Hoja Excel para proyección de mantenimientos preventivos – elaboración de

programación. ....................................................................................................................... 35
Figura 13. Personal de Planeamiento ................................................................................. 36
Figura 14. Personal técnico de mantenimiento ................................................................... 37
Figura 15. Desarrollo del enfoque de funciones del trabajo. ............................................... 38
Figura 16. Camión Caterpillar 793D..................................................................................... 40
Figura 17. Configuración de máquina .................................................................................. 40
Figura 18. Indicador-KPI Disponibilidad (2012) ................................................................... 41
Figura 19. Indicador KPI-Disponibilidad ( 2011 ) ................................................................. 42
Figura 20. Alargar los tiempos de vida. ............................................................................... 43
Figura 21. Alargando los tiempos de vida............................................................................ 44

Figura 22. Revertir periódicamente el deterioro. ................................................................. 44
Figura 23. Funciones de los sistemas computarizados para la administración de

mantenimiento. ..................................................................................................................... 47
Figura 24. Personal en capacitación. ................................................................................... 48
Figura 25. Pantalla transacción ERP Ellipse ....................................................................... 48
Figura 26. Utilización ERP Ellipse ........................................................................................ 49
Figura 27. Formato inicial para Backlog. ............................................................................. 50
Figura 28. Formato final para Backlog. ................................................................................ 50
Figura 29. Clasificación en files por equipos de formatos backlog. .................................... 51
Figura 30. Files de equipos CATERPILLAR 793D. ............................................................. 52
Figura 31. Formato para identificación de fallas por operador. ........................................... 55
Figura 32. Proceso de Backlogs. ......................................................................................... 64
Figura 33. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Programación, Precisión,

Vencimiento de solicitudes. .................................................................................................. 66
Figura 34. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Ordenes de Trabajo. ............. 66
Figura 35. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Solicitudes y estados. ........... 67
Figura 36. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Ordenes de Trabajo creadas,
programadas y cumplimiento de ejecución. ........................................................................ 67
Figura 37. Pantalla del reporte ERP ELLIPSE. ................................................................... 80
Figura 38. Pantalla del reporte ERP ELLIPSE – Tipos. ...................................................... 80
Figura 39. Disponibilidad de flota vs. Producción ................................................................ 81
Figura 40. MTBF vs. DISPONIBILIDAD............................................................................... 82
Figura 41. Top ten de fallas.................................................................................................. 82

INDICE DE TABLAS
Tabla 1.Foda del proceso de programación de mantenimientos preventivos .................... 35
Tabla 2. Flota de camiones Caterpillar 793D ...................................................................... 39
Tabla 3. Reporte de Indicadores ( 2012 ) ............................................................................ 41
Tabla 4. Hoja Excel p ara registro de un backlog. .............................................................. 42
Tabla 5. Formato para Pedido de Personal ......................................................................... 46
Tabla 6. Formato sustento para posiciones vacantes ......................................................... 46
Tabla 7. Clasificación y asignación de tareas de mantenimiento. ...................................... 53
Tabla 8. Gestión de Backlogs – Según DUE DATE. ........................................................... 68
Tabla 9. Gestión de Backlogs – Tendencia D. D. ................................................................ 70
Tabla 10. Gestión de Backlogs – Vencidos y por Vencer. .................................................. 71
Tabla 11. Gestión de Backlogs – Tendencia V.V. ............................................................... 72
Tabla 12. Gestión de Backlogs – Ejecución. ....................................................................... 73
Tabla 13. Gestión de Backlogs – Tendencia Ejecución. ..................................................... 74
Tabla 14. Costos de Implementación ................................................................................. 75
Tabla 15. Toneladas de mineral movidas por flota Caterpillar 793D. ................................. 76
Tabla 16. Cálculo de mejora de producción por flota Caterpillar 793D. ........................... 77
Tabla 17. Cálculo de lucro cesante para flota acarreo camiones. ...................................... 77
Tabla 18. Cálculo de recuperación de inversión.................................................................. 78
.
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de tesis, en la modalidad de experiencia profesional, tiene como fin

presentar el detalle de la implementación de un nuevo proceso dentro del área de
Mantenimiento en Compañía Minera Antapaccay, con lo que se buscó mejorar un indicador
de desempeño importante, la Disponibilidad de flota camiones Caterpillar 793D; a lo largo de
mi experiencia profesional he podido participar en el desarrollo de procesos y su
implementación respectiva, siendo este el más importante a mi entender.
Dentro de la carrera de Ingeniería de Transportes he desarrollado mi perfil profesional dentro

del rubro del Mantenimiento, siendo mi especialización la Gestión de Mantenimiento,
específicamente en Planeamiento de Mantenimiento.
A través de estos casi 17 años de experiencia he podido ocupar puestos en áreas de

mantenimiento, tanto operativas como de gestión, dentro de empresas dedicadas al rubro
del transporte, operaciones y mantenimiento, lo cual ha contribuido a un desarrollo
profesional importante.
La Gestión de Mantenimiento, aplicada en activos ha cobrado importancia en los últimos

años debido a que se puede obtener beneficios económicos para la empresa, en lo que
refiere a la reducción de costos de producción, dicha mejora está en función de la
optimización de la disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad de los activos. La
optimización requiere del uso de diversas técnicas y herramientas, estas en conjunto y de
manera sistémica se emplean para mejorar la eficacia del equipo estableciendo un sistema
de mantenimiento productivo total de alcance amplio que cubre la vida entera del equipo.
Antes de implementar un proceso de mantenimiento es imprescindible definir claramente los

objetivos a alcanzar y tener en cuenta varios factores que influyen:
 ¿Qué se pretende? ¿Qué queremos lograr u obtener con nuestro sistema?

 ¿Qué recursos hay disponibles? Propios y externos. Qué proveedores tenemos y cuál va a
ser nuestra relación con ellos.
 Podemos invertir dinero o debemos comenzar con los recursos que tenemos.
 ¿Quién va a ser nuestro cliente? Tanto interno o externo. Y establecer qué tipo de relación
queremos tener con ellos.
1
 No podemos implementar un nuevo proceso si no conocemos las características de
nuestro entorno. Es necesario analizar y determinar las relaciones y las colaboraciones
necesarias para evitar interferencias. En función de la criticidad de los equipos o de los
procesos será necesario implementar diferentes niveles de mantenimiento. Hemos de
determinar qué tareas se van a hacer, cómo se van a hacer y quién las va a hacer (una
persona, un equipo de trabajo o un área determinada, o bien si el trabajo va a ser realizado
por la propia empresa o por una empresa externa). Es necesaria e imprescindible la
formación del personal que va a participar en la mejora del proceso de mantenimiento. A la
hora de la implementación se han de establecer las etapas a seguir, las métricas y los KPI’s
adecuados para realizar el seguimiento. También hay que definir, en todos los niveles, la
responsabilidad de cada persona.
Realizar el seguimiento del proceso al término de la implementación, es imprescindible para

que este se mantenga en el tiempo de forma eficiente. Muchos procesos fracasan por no
realizar un seguimiento del mismo. Además, el seguimiento nos permitirá mantener el
sistema vivo gracias a la mejora continua. Con el paso del tiempo se irá viendo si las
medidas implementadas han sido adecuadas o si es necesario hacer modificaciones. Por
otra parte, se pueden producir cambios tanto en el proceso productivo como en los equipos,
bien por cambio o por actualización de los mismos, lo que provocará la actualización del
proceso y una mejora continua. Una correcta implementación de un nuevo proceso de
mantenimiento nos permitió lograr una mayor rentabilidad, una optimización de tiempos y
tareas, una mejor relación y colaboración entre departamentos y una adecuada gestión
documental.
Opté por la opción de presentar este tema de tesis para optar por el título de ingeniero de
transportes pues creo que un ingeniero debe utilizar las herramientas aprendidas junto al
know how obtenido a través de los años para transformarlo en soluciones en el mundo real.
Estas soluciones involucran la utilización del conocimiento adquirido propiamente dicho, la
investigación en temas relacionados al problema y la aplicación exitosa de la técnica
propuesta. La experiencia mostrada en los capítulos siguientes, nos enseña que una
aplicación disciplinada de un proceso correctamente definido, puede hacer que una empresa
desarrolle cambios exitosos con resultados satisfactorios en calidad y tiempos de ejecución,
los cuales traigan los beneficios económicos financieros esperados, así como los cuidados y
operatividad de los activos, que es el objetivo principal.
Espero que este documento sirva de referencia técnica a otros profesionales en ingeniería y
estudiantes.
2
CAPITULO I:
GENERALIDADES
1.1 OBJETIVOS GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.1.1 OBJETIVO GENERAL
Establecer la correcta implementación de un nuevo proceso dentro de la Gestión en

Mantenimiento mediante la definición de un procedimiento de administración de Backlog (
tarea pendiente de ejecución ) con la finalidad de reducir los mantenimientos correctivos no
programados, de que la planificación y ejecución de tareas sean oportunas, es decir, antes
que origine la parada de un equipo; asimismo de generar el aumento en el número de
intervenciones para disminuir fallas en equipos con lo que consecuentemente impactará en
la reducción de los costos por mantenimiento y la mejora de Disponibilidad de la flota de
pesada camiones Caterpillar 793D en Compañía Minera Antapaccay, ubicada en la
provincia de Espinar, Provincia de Cusco - Perú entre el año 2012 y 2016.
1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Obtener una visión clara y precisa del Status Quo del Área de Mantenimiento en cuanto a
sus procesos, en relación al proceso implementado.
 Elaborar un análisis desde el inicio hasta el resultado final del proceso implementado.
 Determinar las fortalezas y debilidades en la implementación del proceso.
 Determinar las metas de acuerdo a la mejora continua en marcha.
1.2 IMPORTANCIA
Dentro de cualquier organización, es de vital importancia contar con procesos fortalecidos

que puedan permitir el cumplimiento de metas y objetivos trazados, además de un sistema
de indicadores de gestión y desempeño que alimente al personal staff con la información
verídica y oportuna, que les permita ejecutar la correcta toma de decisiones basado en datos
mesurables, que se elimine la necesidad de utilizar solo la experiencia y la intuición del
3
personal para generar soluciones efectivas a los problemas que se presentan en la
aplicación de una estrategia.
El control de la gestión descansa sobre el seguimiento y la medición de indicadores. Este

proceso toma forma de estimar el desempeño real, de compararlo con un objetivo meta y
desencadenar una acción correctiva en caso de ser necesario. El papel de los indicadores
no se agota en el control de las metas determinadas; pueden jugar también un papel
importante en el establecimiento de las grandes propuestas, que forman parte del
direccionamiento estratégico, y en el análisis de la realidad ( con base en indicadores
externos, punto crucial para la adecuación al entorno ).
1.3 JUSTIFICACIÓN
1.3.1 RAZÓN:
De acuerdo a la Gerencia de Mantenimiento de Compañía Minera Antapaccay, para el año

2012, la meta fijada para el Indicador-KPI de Disponibilidad en flota de equipos
CATERPILLAR 793D es de 88%, el valor real alcanzado fue de 80%. No se alcanzó con el
valor esperado, el principal factor la debilidad mostrada dentro del proceso de gestión de
mantenimiento, precisamente por la falta de ejecución de tareas de mantenimiento, ya que
estas no son detectadas o bien planificadas.
En tal sentido, muchos trabajos se dejaban de efectuar porque no eran registrados luego de
su identificación ( 30% de tareas no reportadas ), el hecho de no programar tareas que son
necesarias para atacar y disminuir las fallas y paradas de nuestros equipos CATERPILLAR
793D, impacta directa y negativamente a la operatividad de nuestra flota.
Por lo expuesto, a fin de mantener los valores esperados para la operatividad y KPI-
DISPONIBILIDAD de la flota de camiones CATERPILLAR 793D se implementará el nuevo
proceso de backlogs.
1.3.2 APORTE:
Formular la implementación de un nuevo proceso de gestión de backlos se justifica en la

medida que este permita desarrollar y mejorar el desempeño de la flota pesada de equipos
camiones Caterpillar 793D y su cuidado como activo importante de la empresa.
4
1.3.3 IMPACTO:
Reducir el tiempo medio entre fallas para los equipos que participan en el proceso de
acarreo de mineral; mejorar la eficiencia de las tareas preventivas correctamente
programadas, así como las tareas correctivas que evitarán fallas ( backlogs ) identificados
oportunamente.
La inversión a efectuar permite que no solo se busque un beneficio económico financiero en

números ( retorno ), sino que se fortalece a la vez los conocimientos y experiencia del
personal, las estrategias en mantenimiento, metodologías para el seguimiento respectivo
mediante nuevos indicadores y todo el entorno involucrado en la gestión del mantenimiento.
El proceso de mejora continua obliga a toda organización a mejorar y cambiar procesos ya

establecidos, lo más importante es detectar las debilidades y mediante un benchmarking
interno y/o externo ejecutar las acciones respectivas para mejorar el proceso. La inversión a
efectuar recibirá el retorno esperado.
5
CAPITULO II:
MARCO TEÓRICO
El marco teórico del presente estudio está basado principalmente en:
 Implementación de procesos en mantenimiento. ( TOKUTARO SUZUKI . ( 1996 ) TPM para

industrias de proceso. Reino Unido. Editorial Taylor & Francis, 1era. Edición.)
 Revisión de proceso de backlog. ( LOURIVAL AUGUSTO TAVARES. ( 2000 )

Administración moderna de mantenimiento. Brasil. Editorial Novo Polo Publicaciones, 1
era. Edición.)
 Medición de resultados en base a KPI-Indicadores. ( LUIS AMENDOLA. ( 2015 )

Organización y gestión del mantenimiento. Estados Unidos. Editorial PMM Institute for
learning, 1era. Edición. )
 Revisión de la Gestión del Mantenimiento. ( SANTIAGO GARCÍA GARRIDO. ( 2010 )

Organización y gestión integral del mantenimiento. México. Editorial Ediciones Diaz de
Santos, 1era. Edición )
 Revisión de Procesos de planificación y control de talleres de mantenimiento. ( DUFFUAA

RRAOUF DIXON. ( 2002 ) Sistemas de mantenimiento planeación y control. México.
Editorial Limusa Wiley, 1era Edición )
2.1 DEFINICIONES
2.1.1 CONCEPTOS GENERALES EN MANTENIMIENTO
Los conceptos que se detallarán son básicos pero concretos, existen muchas definiciones y
muchos autores que han opinado al respecto, lo que se busca en este caso es explicar a
todos los interesados los términos que son parte del trabajo desarrollado.
2.1.1.1 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento son todas las actividades necesarias para mantener el equipo e instalaciones
en condiciones adecuadas para la función que fueron creadas; además de mejorar la
6
producción buscando la máxima disponibilidad y confiabilidad. Existen 03 tipos de
mantenimiento:
i. Mantenimiento Preventivo: Es una actividad planificada con el fin de mantener un

elemento en condición específica de operación, por medio de inspección sistemática,
detección y prevención de falla inminente.
ii. Mantenimiento Correctivo: Es realizado sin un plan de actividades. Es resultado de fallas o
deficiencias.
iii. Mantenimiento Predictivo: Es una actividad que realiza predicción del comportamiento en
base al monitoreo, se plantean actividades antes de llegar a un punto crítico.
La gestión de mantenimiento es esencial para garantizar la continuidad de la actividad

operativa, evitando rupturas en el proceso por averías de máquinas y equipos. Por lo tanto,
la existencia de un mantenimiento eficaz constituye uno de los elementos más importantes
para la consecución de la competitividad y operatividad empresarial en el actual marco
económico de competencia global.
2.1.1.2 INDICADORES DE DESEMPEÑO ( KPI )
Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de
desempeño o indicador clave de rendimiento. Es una medida del nivel del desempeño de un
proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado de
antemano y normalmente se expresa en porcentaje.
Un KPI se diseña para mostrar cómo se progresa en un aspecto concreto, por lo que es un
indicador de rendimiento. Los indicadores clave de desempeño son mediciones financieras o
no financieras utilizadas para cuantificar el grado de cumplimiento de los objetivos; reflejan el
rendimiento de una organización y generalmente se recogen en su plan estratégico. Estos
KPI se utilizan en inteligencia de negocios para reflejar el estado actual de un negocio y
definir una línea de acción futura.
Los KPI suelen estar ligados a la estrategia de la organización. Los KPI son "vehículos de
comunicación": permiten que los ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión empresarial o
visión de la empresa a los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos
los colaboradores en la realización de los objetivos estratégicos de la empresa.
7
2.1.1.3 INDICADOR KPI DE DISPONIBILIDAD
El concepto de disponibilidad (Jinhua y Erlang, 2003) se desarrolló originalmente para

sistemas reparables (Ascher y Feingold, 1984;Gertsbakh, 2000;Rigdon y Basu,
2000;Samset, 1988) que requerían operar continuamente, y que en cualquier punto aleatorio
del tiempo o estaban operando o fuera de operación debido a una falla sobre la cual se está
trabajando para restaurar la operación en un tiempo mínimo. La disponibilidad es una
medida importante y útil en casos en que el usuario deba tomar decisiones para elegir un
equipo entre varias alternativas. Para tomar una decisión objetiva con respecto a la
adquisición del nuevo equipo, es necesario utilizar información que abarque todas las
características relacionadas, entre ellas la disponibilidad, que es una medida que suministra
una imagen más completa sobre el perfil de funcionalidad. La disponibilidad está basada
únicamente en la distribución de fallas y la distribución de tiempo de reparación.
2.1.1.4 INDICADOR MTBF
MTBF es el acrónimo para “Mean Time Between Failure” o “Tiempo Medio de Vida entre
Fallos“. En pocas palabras, es el estudio más básico de la fiabilidad de un producto en el
que se obtienen los valores que especifican el tiempo en que permanecerá sin averías
cuando trabaje en las condiciones físicas sobre las que está diseñado. Dándonos una
medida precisa de la calidad del producto que diseñamos, fabricamos, vendemos o
compramos. Normalmente se expresa en horas. Para un determinado dispositivo podemos
decir que existe un MTBF teórico o calculado y un MTBF práctico o medido. Ambos con una
representación gráfica típicamente de “bañera”. La importancia de los estudios MTBF son
claves en la empresa. Por un lado, orienta al personal de mantenimiento a conocer en que
intervalo de tiempo un componente finalizará su vida útil y comenzará a degradarse,
anticipándose así a averías y paradas no planificadas. Aportando la información fundamental
para conocer el estado de un equipo y como, teóricamente, se irá comportando a través del
tiempo, facilitando la toma de decisiones previas al momento en el que la avería se
presente. Por otro, determina la cantidad mínima de stock de componentes de repuesto que
debemos tener y su impacto económico para la Empresa.
8
Figura 1. Tiempos de Mantenimiento
Fuente: https://maintenancela.blogspot.pe/2011/10/confiabilidad-disponibilidad-y.html
2.1.1.5 ANÁLISIS DE FALLAS
La detección de fallas es un acto o inspección que se lleva a cabo para evaluar el nivel de
presencia inicial de fallas.
a. Causas.
Son diferentes las causas dentro de una industria para que se produzca una falla en los
equipos, estas están vinculadas con el desempeño del equipo. Tenemos fallas físicas y
fallas funcionales: Las fallas se pueden corregir, pero no todas, dependerán del uso y de las
inspecciones básicas que se les realice, el operador debe estar atento al desempeño del
equipo. En el análisis de fallas está ligado íntimamente con la criticidad en donde se debe
codificar el equipo para priorizar las actividades de mantenimiento preventivo. En la industria
se debe implementar un plan de contingencia de fallas que contenga partes, piezas,
repuestos, material de los equipos de alta criticidad.
b. Criticidad.
Es la herramienta de orientación efectiva para la toma de decisiones a que equipo o parte de

la industria priorizo actividad de mantenimiento. La criticidad consiste en determinar o
clasificar los equipos existentes según la importancia que tienen para cumplir los objetivos
de la industria. Los equipos críticos, son aquellos que al fallar pueden afectar la seguridad
del personal, el entorno ambiental, provocar un paro de la producción o incrementar el costo
de mantenimiento. El objetivo es priorizar el esfuerzo de mantenimiento, enfocado a la
9
satisfacción del cliente, favoreciendo y promoviendo el aprovechamiento de los recursos del
área en las actividades de mayor valor.
Los criterios para analizar la criticidad pueden ser los siguientes:
 Seguridad.
 Medio ambiente.
 Producción
 Costos.
 Tiempo medio para reparar.
 Frecuencia de falla.
 Calidad.
 Toma de decisiones.
Al llegar a este punto estamos ya en la capacidad de tomar decisiones para un buen

desempeño de la industria teniendo en cuenta la información de cada uno de los equipos, su
historial, su criticidad, etc.. Son parámetros que hay que tener en cuenta para la planificación
del mantenimiento y gestión de recursos, materiales, repuestos, etc.. Todo el proceso de
mantenimiento debe ser evaluado constantemente para buscar prevenir, corregir, mejorar el
sistema de calidad y fiabilidad de la industria. 1
2.1.1.6 BACKLOG
Para nuestra aplicación el backlog es el trabajo pendiente a ejecutar de acuerdo a un tiempo

establecido para garantizar mediante su ejecución operatividad a un equipo. Podemos decir
también, que es el pperíodo de tiempo necesario para que un grupo de mantenimiento
ejecute todas las actividades pendientes, suponiendo que durante ese tiempo ningún
servicio nuevo va a ser solicitado a ese grupo. Backlog en ingles significa “Acumulación de
trabajo no completado”, y es la más clara definición de lo que significa este término en el
ámbito de la planificación y programación de mantenimiento. El backlog no es más que el
trabajo que ha sido planificado pero que no se ha programado, el trabajo planificado y
programado pero que no se ha ejecutado o aquel que se ha iniciado, pero no se
--------------------------------------------------------------------------------------------------
1
Sitio Web: http://www.monografias.com/trabajos101/programa-mantenimiento-industrial/programa-mantenimiento-
industrial.shtml#ixzz4er7nOwnP
10
ha completado. El backlog es el tiempo que los pedidos de mantenimiento aguardan en la
fila, para su atención, o sea, considerando al equipo de mantenimiento como una Estación
de Servicio y las órdenes de trabajo en una fila de espera, el backlog será obtenido a partir
de la relación entre la tasa de llegada y la tasa de ejecución.
El backlog es un índice que permite evaluar la utilización del personal en términos de Horas
Hombre (HH) en jornadas de trabajo estándar (generalmente jornadas de ocho horas al día).
Sin embargo, en la mayoría de los casos es medido en días o semanas con el objetivo de
generar programas de trabajo que permita controlarlo. Para calcular el backlog requerimos
determinar la capacidad laboral de nuestra organización y estimar los tiempos de ejecución
de las órdenes de trabajo planificadas.
Cuando ya tenemos los resultados de un buen proceso de administración del backlog

debemos analizar las tendencias, cuando el backlog tiene la característica de ser creciente,
puede indicar : insuficiencia de personal, mala calificación, deficiencia de herramientas o
mala gestión directa; y el backlog decreciente que ciertamente indica,
sobredimensionamiento del equipo con la consecuente producción de excesivas horas
ociosas.
Debemos tener en cuenta que la prioridad de un backlog es potencial impacto en tiempo de

parada o en costo de reparación.2 (Lourival Augusto Tavares, 2000)
Figura 2 . Administración de backlog
Fuente: CATERPILLAR GLOBAL MINING. Mining Equipment Management Level 1 2016

--------------------------------------------------------------------------------------------------------
2
Administración Moderna de Mantenimiento ( Lourival Augusto Tavares , 2000)
11
2.1.1.7 PROCESOS PARA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO
a. PLANIFICACIÓN DE MANTENIMIENTO
Proceso que implica el balancear los recursos disponibles con los recursos requeridos, la
criticidad y fecha límite de ejecución del backlog que resulta en el plan semanal de
mantenimiento con el objetivo de minimizar la ocurrencia de fallas. La planeación del
mantenimiento nos permite programar los proyectos a mediano y largo plazo de las acciones
de mantenimiento que dan la dirección a la industria. Muchos son los beneficios alcanzados
al llevar un programa establecido de modelos de mantenimiento, programación y control del
área de mantenimiento, cito algunos:
 Menor consumo de horas hombre

 Disminución de inventarios
 Menor tiempo de parada de equipos
 Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
 Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
 Ahorro en costos
La confiabilidad de la industria dependerá de la planeación que se realice con un enfoque de

eficiente "Si usted no sabe a dónde va, posiblemente terminará en otro lugar" (Lawrence J.
Peter).
i. Principios
La planeación del mantenimiento está centrada en la producción, el trabajo es para limitar,

evitar y corregir fallas. La planeación centrada en los procesos, todo mantenimiento debe
seguir un proceso preestablecido y planificado según el manual de mantenimiento de la
empresa. El mejoramiento continuo y la planificación ayudan a evaluar y mejorar la ejecución
del mantenimiento y la producción en la industria.
ii. ¿Qué es planear?
Es trazar un proyecto que contengan los puntos siguientes:
 El Qué: Alcance del trabajo o proyecto. En este punto se plantea una lista de órdenes de
trabajo a efectuarse, incluyendo solo las necesarias
12
 El Cómo: Procedimientos, normas, procesos. Forma a efectuar el trabajo, incluye
documentación técnica, procedimientos y maniobras.
 Los Recursos: Humanos horas hombre necesarias según especialidades, equipos,
herramientas, materiales etc…
 La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
En el mantenimiento básicamente plantearemos estos puntos que estarán en concordancia

con los objetivos generales de la empresa. Todo tipo de trabajo de mantenimiento debe ser
evaluado y documentado llevando una descripción de los procesos que sigue el equipo. 3
b. PROGRAMACIÓN
Proceso de definición de fechas y tiempos de ejecución para las tareas planificadas.

La programación se fundamenta en el orden de realización de las actividades de
mantenimiento según los modelos planteados y tomando en cuenta la periodicidad; se basa
en el orden en que se deben realizar según su urgencia, disponibilidad del equipo de
mantenimiento y de la disponibilidad de los recursos necesarios. La programación del
mantenimiento está dada según el equipo y la inspección que se realicen en la industria:
4
esta programación es diaria, semanal, quincenal, mensual, etc.
c. PLAN DE MANTENIMIENTO
Es el documento oficial que comprende los trabajos de mantenimiento planificados

(inspecciones, PMs, backlog, Cambio de componentes mayores, etc.) para un periodo
específico de tiempo ( semanal de acuerdo al plan operacional ). Son responsables de la
calidad y efectividad de este plan los analistas de backlog con apoyo de los analistas de
planificación, previo acuerdo con la supervisión de mantenimiento, supervisión de
confiabilidad, supervisión de capacitación y socios estratégicos.
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
34
industrial.shtml#ixzz4erH9l79r.
13
d. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
Se debe tomar en cuenta varios aspectos para una administración efectiva de repuestos,
materiales y recurso humano. Esto comprende al personal, equipos auxiliares (grúas,
montacargas, motosoldadoras, etc.), herramientas, materiales y/o componentes mayores,
bahías, soporte técnico especializado, etc. requeridos para ejecutar los trabajos de
mantenimiento.
Repuestos. En los repuestos a ser almacenados hay que considerar la vida útil y el alto
costo.
Materiales. Se considera consumibles y partes de uso general.
Para una gestión efectiva se considera un buen control de inventarios y una actualización
continua, además del almacenamiento de los mismos que debe ser en un lugar de fácil
acceso, con una buena distribución y centralizado con el fin de movilizar en el menor tiempo
posible, en caso de mantenimientos emergentes, conviene tener en cuenta el beneficio y el
valor potencial del repuesto para no asumir riesgos ni un inútil almacenamiento.
También se debe tomar en cuenta los presupuestos y las asignaciones requeridas para la
obtención y almacenamiento de estos recursos para que el mantenimiento sea efectivo. En
este punto se deben calcular, elaborar y controlar los presupuestos. 5
Figura 3. Interacción de procesos con la Gestión de Backlog.
Fuente: CATERPILLAR GLOBAL MINING. Mining Equipment Management Level 1 2016 ------------
--------------------------------------------------------------------------------------------
5
industrial.shtml#ixzz4erIMBu5T
14
e. SISTEMAS DE INFORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE MANTENIMIENTO
El objetivo de las organizaciones es maximizar el tiempo de operación en la forma más

eficaz en costos. Para lograr este objetivo debemos desarrollar estrategias, eficaces que son
derivadas de las condiciones e historia del equipo; técnicas eficientes para planear y
programar las órdenes de trabajo y la utilización de recursos; monitoreo de actividades de
mantenimiento, recopilación de datos e informes del desempeño para apoyar la mejora
continua. Todo esto requiere información acerca del equipo, los trabajadores, las ofertas de
trabajo, los trabajos, los estándares de trabajo, los programas de producción y la naturaleza
de las operaciones en la organización. La cantidad de información que se recopila, procesa y
utiliza para toma de decisiones es enorme, por lo que se necesita un enfoque sistemático
para la administración de la información.
La mayoría de organizaciones tienen hoy algún tipo de soporte informático, pero no han
sabido cosechar los beneficios por lo siguiente: en muchos casos , el sistema no satisface
los requerimientos; el sistema no es amigable con el usuario; los planificadores e ingenieros
de mantenimiento no están bien capacitados; los informes no se utilizan para mejorar el
mantenimiento.
En el proceso del desarrollo de un sistema dentro de la empresa, o al elegir uno de entre los
cientos de paquetes comerciales disponibles, los puntos anteriores deben ser considerados
cuidadosamente.6
A continuación detallaré las herramientas que utilizamos.
i. Ellipse ( Planificación de recursos empresariales )
Es una suite de aplicaciones de gestión de activos empresariales (EAM) / Enterprise

Resource Planning (ERP) – Planificación de recursos empresariales - que proporciona
visibilidad y gestión de activos completa para las industrias intensivas en capital. Estas
soluciones completas integradas ofrecen una funcionalidad de clase mundial para: Gestión
--------------------------------------------------------------------------------------------------------
6
Sistemas de mantenimiento planeación y control ( Duffuaa Rraouf Dixon ) 2002 Limusawiley
15
de Activos y Trabajo, Gestión de la cadena de suministro, Gestión financiera, Despliegue de
la Fuerza Laboral Inteligente.
Las aplicaciones en mantenimiento apuntan al activo directamente, por lo que podemos

revisar que en los módulos de mantenimiento gestionamos: Órdenes de Trabajo en todas
sus funcionalidades, Costeo de Ordenes de Trabajo, Creación de Requisiciones desde
Órdenes de Trabajo, Revisión de Equipos, Grupos de Trabajo y Stándar Jobs, Revisión de
EGI's y APL's ( clasificación y estructura del activo máquina ); asi como también El
Mantenimiento apuntado a la Confiabilidad y Seguridad en el trabajo, con lo cual
gestionamos, Registro de Equipos (Pautas operativas y de sistema para una correcta
catalogación), Creación de Grupos de trabajos (Asignación de recursos y equipos), EGI y
APL (Pautas operativas y de sistema para su creación y administración), Creación y
administración de Ordenes de trabajo desde el punto de vista del planificador, Módulos de
Planificación de Trabajos (elaboración de planes de mantenimiento).
Figura 4. ERP Ellipse, ventana inicial.
Fuente: Tecnología de la Información – Compañía Minera Antapaccay.
ii. SCAB (Sistema de Control de Almacenes Backlog)
Sistema informático que controla el ingreso, salida, de los repuestos / componentes que son
solicitados por el area de planeamiento (backlog, cambio de componentes, PMs). También
cuenta con el inventario de repuestos de trabajos programados anteriormente y que nos
servirán para generar un futuro backlog que requieran repuestos.
16
La importancia de este sistema va de la mano con la administración de recursos que son
utilizados en el día a día y que determinan la ejecución de tareas para atender fallas en
equipos y buscar su operatividad. La administración de los recursos adquiridos debe ser
dinámica, con la herramienta se puede detectar rápidamente, el recurso mismo, si es que
existen pendientes de adquisición o si ya están completos, listos para su uso.
iii. MISA (Sistema de Información Minera Antapaccay)
Este sistema administra la información de los equipos en tiempo real, registrando toda
actividad realizada en operación, lo cual permite tener los datos reales de tiempos, que
permiten generar reportes en donde se muestran los valores de Disponibilidad y otros
indicadores.
El análisis a efectuar es semanal, mensual y anual al día que se genera el reporte.
Figura 5. Sistema Información Minera- MISA, ventana inicial.
Fuente: Ingeniería de Mina – Compañía Minera Antapaccay.
17
Figura 6. Reporte de Indicadores – MISA, con mención de Indicador de Disponibilidad.
Fuente: Ingeniería de Mina- Compañía Minera Antapaccay.
PROCESOS EN LA OPERACIÓN
a. PROCESO DE ACARREO
Se denomina acarreo al traslado corto de material roto en la mina, es decir que este
transporte tiene limitaciones, o tiene un determinado radio de acción, y estarán ubicados en
los frentes de operación.
Dentro de los procesos productivos de mayor costo se encuentra el carguío y transporte de

material, debido a que es el proceso con mayor cantidad de equipos involucrados (flota), alto
grado de mecanización, menor rendimiento productivo por equipo y constituye un proceso de
operación prácticamente continuo y lento.
El objetivo del proceso es “Retirar el material tronado de la frente y transportarlo

adecuadamente a su lugar de destino”, lo cual se puede resumir en la siguiente secuencia:
 Preparación de la zona de trabajo,

 Posicionamiento de equipos,
 Retirar el material volado desde la frente de trabajo (Carguío),
 Traspaso del material al equipo de transporte dispuesto para el traslado,
 Transporte del material a su lugar de destino (Planta, acopio, botaderos, etc.),
 Descarga del material,
18
 Retorno del equipo de transporte al punto de carguío (si es que se requiere su retorno).
Esta secuencia se cumple hasta que haya sido retirado el material requerido de la frente.
Figura 7. Procesos en operación minera.
Fuente: Operaciones Mina – Compañía Minera Antapaccay.
Figura 8. Proceso de Carguío y Acarreo.
Fuente: Operaciones Mina – Compañía Minera Antapaccay.
2.1.2 PROCEDIMIENTOS
El diseño metodológico es la descripción de cómo se realizó la propuesta de implementación

del nuevo proceso, siendo necesario una serie ordenada de pasos a seguir para generar la
información que el proyecto requería.
19
Por lo tanto, la estrategia de implementación depende del tipo de enfoque que se elija, ya
que este determina el diseño, el nuevo proceso a implementar y propuesto, la información
generada, la forma cómo se trabajará y el lugar de todos los involucrados.
Corresponde al conjunto de actividades que se desarrollaron para la implementación del

nuevo proceso :
2.1.2.1 Actividad 1. Análisis de la situación y proceso actual. ( debilidades )

2.1.2.2 Actividad 2. Revisión de organigrama ( recurso humano)
2.1.2.3 Actividad 3. Planificación de actividades ( implementación y capacitación )
2.1.2.4 Actividad 4. Puesta en marcha del nuevo proceso.
2.1.2.5 Actividad 5. Seguimiento a resultados ( cualitativo y cuantitativo )
2.1.2.6 Actividad 6. Revisión de los valores del KPI-Disponibilidad ( desde la puesta en
marcha hasta el final de la implementación )
2.1.2.7 Actividad 7. Elaboración de propuestas de mejora.
2.1.2.8 Actividad 8. Conclusiones y recomendaciones.
20
CAPITULO III:
MARCO PRÁCTICO
3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
3.1.1 PRESENTACIÓN
Compañía Minera Antapaccay es el legado de la mina Tintaya, está ubicada en la provincia

de Espinar, Cusco, a 4.100 metros sobre el nivel del mar. Inició operaciones de producción
de cobre en noviembre de 2012, con una inversión de USD 1.500 millones y marcando un
hito en la minería nacional al utilizar un concentrador estándar y lograr un arranque exitoso.
El proyecto Antapaccay tiene recursos que superan los 1.000 millones de toneladas de
cobre con una ley de 0,49 % y una vida útil estimada de dos décadas, tiempo en el que
podrá seguir contribuyendo con Espinar, a través de canon, impuestos y otros aportes que
se reflejarán en más crecimiento y desarrollo para Espinar y Cusco.
La compañía es parte de Glencore desde el 2013 y basa sus acciones en valores
corporativos: Espíritu empresarial, Sencillez, Seguridad, Responsabilidad, Transparencia.
Antapaccay ha producido 421.894 toneladas métricas de cobre en concentrados en 2013 y
enfoca todos sus esfuerzos en establecer y consolidar espacios de diálogo y concertación
para promover el desarrollo sostenible de nuestra área de influencia. Algunos de estos
mecanismos son el Convenio Marco, suscrito con la provincia de Espinar.
Los códigos de actuación que se manejan en Antapaccay son propios de las grandes
inversiones mineras globales. Antapaccay es parte del Consejo Internacional de Minería y
Metales ( ICMM, por sus siglas en inglés) y se aplican los estándares de la casa matriz que
reflejan las buenas prácticas que son puestas en acción en materia de seguridad en el lugar
de trabajo, salud ocupacional, cuidado del medio ambiente, relaciones comunitarias y trabajo
con proveedores.
Antapaccay cuenta con las certificaciones ISO 14001 y la norma OHSAS 18001, las cuales
establecen estándares internacionales referentes al sistema de gestión ambiental y los
requisitos mínimos en gestión de seguridad respectivamente.
3.1.2. ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD
El sistema de gestión para el desarrollo sostenible se denomina Práctica Empresarial de

Glencore ( CGP por sus siglas en inglés). Consta de un marco que contiene los principios,
21
guías y políticas de desarrollo sostenible, y un programa que establece la manera de
implementar dicho marco. Asimismo, define una ruta clara para hacer realidad nuestros
valores y lograr objetivos finales
En conjunto, los elementos que constituyen el desarrollo empresarial reflejan nuestro

compromiso de mantener buenas prácticas de negocio, lo que implica cumplir con las leyes
vigentes o con normas más rigurosas, así como con otras exigencias externas.
Seguridad, la máxima prioridad en el lugar de trabajo, es proteger la salud y bienestar de

nuestra gente; Espíritu Empresarial, fomenta en su gente el más alto nivel de
profesionalismo, responsabilidad personal y espíritu empresarial; Responsabilidad, nuestras
actividades pueden repercutir en la sociedad y el medio ambiente; Transparencia, se valora
las relaciones y comunicación abiertas con nuestra gente, clientes, proveedores gobiernos y
la sociedad en general; Simplicidad, aspiramos a alcanzar nuestros objetivos principales de
manera eficaz, con miras a conseguir rendimientos líderes en la industria, pero sin dejar
centrarnos en la excelencia, calidad, la sostenibilidad y la mejora continua en todo lo que
hacemos.
3.1.3 GERENCIA DE MANTENIMIENTO MINA
La Gerencia de Mantenimiento Mina fue creada en mayo del 2008, se encarga de la Gestión
del Mantenimiento de las Flotas de Equipos Pesados, Equipos Auxiliares y Sistema eléctrico
haciendo sinergia entre tres áreas críticas para el negocio; nuestra Gerencia se encuentra
conformada por las superintendencias de Ingeniería de Mantenimiento, Mantenimiento
Mecánico y Mantenimiento Eléctrico.
Como Gerencia de mantenimiento se debe proveer servicios de mantenimiento de clase

mundial con resultados sostenibles y predecibles.
Se provee de servicios de mantenimiento esenciales para el cumplimiento de los planes de

producción de nuestra operación. Se trabaja para entender y atender las necesidades de los
clientes a la vez que se administra responsablemente todos los recursos y se desarrolla
junto a los principales colaboradores.
3.1.3.1 ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA
a. Estructura actual
La Gerencia de Mantenimiento se encuentra organizada desde su primer nivel jerárquico El

Gerente de Mantenimiento, con sus principales colaboradores Superintendente de
22
Mantenimiento Mecánico, Superintendente de Mantenimiento Eléctrico y Superintendente de
Ingeniería de Confiabilidad y Planeamiento.
El personal que tiene a cargo las Superintendencias se define como Supervisores de Taller,
los cuales tienen como colaboradores a los Coordinadores de Taller. Asimismo, se tiene a
los Supervisores de Guardia.
Los talleres contienen al personal técnico, mecánicos y eléctricos.
Las áreas que colaboran con la gestión y apoyo al personal ya mencionado son:
Planeamiento y Control, Confiabilidad, Capacitación y Costos.
Planeamiento cuenta con analistas programadores y planeadores; Confiabilidad cuenta con

analistas y personal técnico operativo.
Capacitación y Costos cuentan con supervisores y analistas de gestión.
Figura 9. Organigrama Gerencia de Mantenimiento
Fuente: Mantenimiento Mina – Compañía Minera Antapaccay.
Específicamente puedo mostrar cómo se organiza hoy en día la Superintendencia de

Ingeniería de Mantenimiento – área de Planeamiento:
 Superintendente de Ingeniería de Mantenimiento
 Supervisor de Planeamiento
 Analista de Planeamiento Taller de Palas y Perforadoras
23
 Analista de Planeamiento Taller de Flota Auxiliar
 Analista de Planeamiento Taller de camiones
 Analista de Planeamiento Taller de Distribución de Energía y Sistema de Potencia
 Analista de Backlog Taller de Palas y Perforadoras ( 02 )
 Analista de Backlog Taller de Flota Auxiliar ( 02 )
 Analista de Backlog Taller de Camiones ( 02 )
Figura 10. Organigrama Superintendencia de Ingeniería de Mantenimiento - Planeamiento.
b. Responsabilidades
Dentro la Gerencia de Mantenimiento el personal posee un rol específico de funciones ( job

description) el cual le permite desarrollar sus actividades, según estas se ha podido ejecutar
el nuevo proceso. Las áreas de gestión y de ejecución de tareas se han complementado
para que la implementación se pueda llevar a cabo, siguiendo una línea que fija los pasos
24
para cada etapa del proceso. Cabe señalar que son parte importante del proceso, los
involucrados dentro del soporte post venta de los equipos, así como los clientes usuarios.
El desarrollo del proceso contiene la etapa de planificación, capacitación, recopilación de

información, revisión, evaluación y ejecución de tareas, las cuales nos llevaron a cumplir con
el objetivo esperado.
De esta manera, podemos describir dentro del proceso, las responsabilidades que llevarán a
cabo el desarrollo del mismo.
i. De administración y seguimiento.
 Analista de Backlog .- Persona responsable de administrar el ciclo de vida del backlog en

mantenimiento mina . Encargado de llevar a cabo la planificación y capacitación, desde y
durante el proceso. Una vez iniciado el proceso, se encargó de coordinar de la siguiente
manera:
 En reunión con el Supervisor de Mantenimiento deberán estimar la fecha máxima para
atención del equipo con falla como también la prioridad del backlog .
 Completar los campos necesarios en el recolector de información o inspección ya
generado por la supervisión y generar la Orden de Trabajo respectiva completando los
campos obligatorios en el sistema.
 Planificar y programar la tarea backlog una vez se tengan los recursos en la operación,
ello será identificado cuando el indicador respectivo del sistema lo informe, se cuenta con el
apoyo de un equipo de personas del area de Pañol de Backlogs.
 Monitorear la ejecución y cierre técnico de la orden de trabajo backlog en el sistema
enviando alertas respectivas a la supervisión de taller.
 Una vez llevado a cabo el proceso, semanalmente se debe generar un reporte de gestión
de backlog indicando las principales desviaciones y planes de acción para alcanzar y/o
mantener el KPI comprometido por la Gerencia de Mantenimiento.
ii. De puesta en marcha
 Inspector.- Es todo aquel personal (de Operaciones, Seguridad, Mantenimiento,

Confiabilidad, Socio Estratégico) que mediante una inspección detecta alguna anomalía
en el funcionamiento de un sistema o sistemas de un equipo. En detalle podemos
definirlo así:
25
 Técnico de Mantenimiento
 Realizar una correcta inspección de los equipos según plan de mantenimiento.
 Discriminar las averías encontradas con la finalidad de realizar correctivos reactivos y/o
correctivos a planificar (backlog).
 Llenar el formato de requerimiento de trabajo de todo trabajo correctivo a planificar
completando todos los campos requeridos y presentarlos al Supervisor.
 Generar el requerimiento en el Sistema llenando los campos obligatorios.
 Efectuar el tareo de horas hombre si intervino en la orden de trabajo del backlog, en el
sistema.
 Cerrar el requerimiento referido a la orden de trabajo del backlog ejecutado, en el sistema.
 Generar informe de cierre técnico de la orden de trabajo del backlog programado.
 Cerrar la orden de trabajo en el sistema previa autorización del supervisor de
mantenimiento.
 Analista de Confiabilidad
 Llenar el formato de requerimiento de trabajo de toda condición subestándar que se
encuentre en el equipo y presentarlos al Supervisor y Analista de Backlog para definir su
gestión ( estos mayormente están relacionados a estados de aceites y estructuras ).
 Revisar el cierre técnico de las órdenes de trabajo para levantar la observación en los
reportes de condición que emite la Supervisión de Confiabilidad.
 Socios Estratégicos
 Discriminar las averías encontradas con la finalidad de realizar correctivos reactivos y/o
correctivos a planificar (backlog) ya sean por Garantías (a realizar por el socio) o que se
deban efectuar por el Cliente.
 Llenar el formato de requerimiento de trabajo, de toda tarea correctiva a planificar
completando todos los campos requeridos y presentarlos al Supervisor de Mantenimiento.
 Operadores
 Realizar una correcta inspección de los equipos según check list “reporte de estado de
máquina”.
 Alcanzar diariamente todos los check list a los supervisores de guardia de mantenimiento.
26
 En el caso de operaciones procesos en reunión diaria entregarán a los Supervisores de
Mantenimiento en el formato de solicitud sus observaciones a levantar.
iii. De apoyo
 Analista de Pañol de Backlog y Herramientas
 Persona responsable de gestionar la llegada de los requerimientos (materiales,

componentes, herramientas) a la operación en mantenimiento mina .
 Gestionar los recursos adquiridos en cada orden de trabajo, por el Analista de Backlog,
mediante el indicador respectivo, podemos conocer que su estado en el sistema
(componentes, repuestos, materiales, herramientas especiales)).
 Cambiar el estado del recurso en el sistema una vez se tengan las requisiciones completas
en el Pañol de Backlog.
 Entregar el listado de requisiciones del Backlog, para su programación respectiva, en
coordinación con el Supervisor de Mantenimiento.
 Colocar nuevamente los recursos de Backlog ( Canastas ) que deberán reprogramarse
previa autorización por escrito del Superintendente Mecánico / Eléctrico.
 Ingresar al almacén repuestos que por algún motivo no fueron utilizados en la ejecución del
Backlog previa autorización por escrito del Superintendente Mecánico / Eléctrico.
 Realizar devoluciones de los repuestos no utilizados a los Almacenes respectivos, de
nuestros proveedores en mina ( Vendor Help Stock ) y Antapaccay.
 Generar reporte de listado de repuestos no utilizados del backlog ejecutado.
 Técnico de Pañol de Backlog
Personal soporte del Analista de Pañol de backlogs. Persona responsable de la recepción,

revisión y locación de los requerimientos (materiales, componentes, herramientas) en el
pañol de Backlog, además es responsable de la entrega oportuna de los recursos completos
( Canastas ) de OTs programadas a los talleres.
iv. De ejecución
 Supervisor de Mantenimiento
 Persona responsable de la ejecución del Backlog.

27
 Revisar la información del formato de requerimiento de trabajo llenado por el técnico a fin
de validar los campos obligatorios; en reunión diaria con Operaciones Procesos recabarán
los formatos de solicitudes de trabajos revisando el correcto llenado de los campos
necesarios (Equipo, Fecha y Falla Encontrada).
 En reunión con el Analista de Backlog / Analista de Planificación deberán estimar la fecha
máxima para atención de equipo con falla como también la Prioridad del Backlog.
 Recepcionar los repuestos y recursos (CANASTAS) de Backlog programados, revisando
que todos los items solicitados sean entregados por parte del area de Pañol de Backlog.
 Velar por la ejecución del Backlog programado.
 Velar por que el cierre técnico de la orden de trabajo sea realizado correctamente en el
sistema.
 De tener que reprogramar algún Backlog por alguna razón de fuerza mayor deberá llenar el
formato de devolución de repuestos y deberá contener la firma del Superintedente de
Mantenimiento Mecánico / Eléctrico para que pueda gestionarse su nueva programación.
 De tener que devolver items solicitados en el Backlog pero que por diferentes razones no lo
utilizaron deberá llenar el formato de devolución de repuestos que deberá contener la firma
del Superintedente de Mantenimiento Mecánico / Eléctrico para que pueda gestionarse su
devolución a los Almacenes.
3.1.1.2 PROCESOS PRINCIPALES EN LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO
Los procesos están relacionados a las estrategias que se requieren para desarrollar
nuestros objetivos paso a paso dentro de un periodo de tiempo determinado.
Las actividades de la Gerencia de Mantenimiento en relación a las estrategias de

mantenimiento se describen a continuación:
a. Gestión de costos y presupuesto.

b. Gestión de Indicadores - KPIs
c. Gestión de Componentes Mayores.
d. Gestión de Repuestos.
e. Gestión de Garantías.
f. Gestión de backlogs.
g. Gestión para el Planeamiento del Mantenimiento Preventivo y Correctivo.
28
a. Gestión de Costos y Presupuesto
Esta actividad está relacionada al control del gasto, basado en el presupuesto anual, en
control de actividades planificadas, tanto para el OPEX como el CAPEX ( mensuales y
trimestrales ), buscando la capitalización del mismo y generando posibles ahorros en
beneficio de poder soportar imprevistos o coyunturas nacional e internacional. Todo
partiendo desde la gestión de los activos del área.
Nuestro principal activo es el equipo, antes de que este llegue a depreciarse debe ser
optimizado en su uso, es por esto que se debe asignar el monto exacto para que el gasto o
inversión asignado a cada uno permitan que se cumpla con la ejecución de los planes
proyectados.
Tanto los ratios, precios para gasto e inversión, cantidades a presupuestar ya tienen que
tener un estándar, estos serán modificados de acuerdo al Plan LOM de equipos.
Toda desviación en gasto y presupuesto debe ser sustentada de la manera correcta.
Como conocimiento general debemos saber que lo índices de gestión financiera se aplican,
al Personal, Material, Contratación, Depreciación y Pérdida de Facturación, dentro de los
costos directos, indirectos y administrativos.
El principal índice que utilizamos es el del Componente del Costo de Mantenimiento, el cual
representa la relación entre el costo total del mantenimiento y el costo total de la producción.
Con esto podemos saber si somos rentables o no como Gerencia de Mantenimiento.
b. Gestión de Indicadores - KPIs
Las múltiples tareas que desarrollamos en el dia a día nos darán el resultado esperado e
incluso superarán nuestras expectativas, la mejor manera de conocer el resultado será al
calcular nuestro esfuerzo basado en la cantidad de horas que hemos empleado, en los
recursos que hemos utilizado, dentro de un periodo de tiempo. El cálculo es importante, ya
que será efectuado en base a las variables que intervienen para cada caso en particular.
Nuestros procesos cuentan con esto y se miden con Indicadores - KPI’s.
El proceso de seguimiento, revisión y control de los valores de los KPIs
29
van a permitir que el desempeño de los equipos de la flota pesada se mantenga dentro de
las metas establecidas. Los valores de nuestras metas son monitoreados y controlados en
su cumplimiento, definitivamente la tendencia es que estos merezcan un cambio de acuerdo
a su comportamiento, ya sea de manera positiva o negativa. El resultado final, en el
cumplimiento de los objetivos dentro de mantenimiento, permitirá que esto impacte al Plan
de Minado de la operación y este se pueda desarrollar de acuerdo a lo programado y cumplir
de igual manera con sus metas, siendo esto el beneficio principal de la empresa.
La gestión entonces apunta a la revisión de resultados para buscar planes de acción que
mejoren estos o los mantengan.
c. Gestión de componentes mayores
Comprende el seguimiento completo del activo componente mayor, considerado como crítico
para operatividad de máquina, que pertenece a cada equipo de la flota pesada, desde la
instalación e inicio en operación, el costo, su desempeño, revisión de posibles fallas,
reparaciones, todo esto hasta el fin de su vida útil y envío a la baja como activo .
Dentro de la gestión se aplica la estrategia de identificar previamente los componentes que

se cambiarán en los equipos mediante un Plan de Cambio de Componentes, esto conlleva el
tener un plan de ejecución en relación a las horas hombre con que se cuenta; las estrategias
pueden variar en este sentido, ya que evaluando costo-beneficio se pueden conseguir
servicios especiales que mejoren el desarrollo y cumplimiento del plan inicial. El impacto de
este proceso es importante para el cumplimiento del Presupuesto de la Gerencia.
d. Gestión de Repuestos
Dentro de nuestro presupuesto el mayor factor de gasto recae en la compra de repuestos, el

correcto manejo de su uso recae en la gestión adecuada, la oportuna adquisición, las
estrategias para tener las protecciones para una falla, las alternativas que existen en el
mercado. La rotación entre la compra y el uso inmediato del repuesto es el objetivo de este
proceso.
Tener claridad en dar el status de repuesto crítico a una pieza, generará el valor respectivo
para su utilización, mejorando el stock en almacén y protección por parte del representante
de marca.
30
Importante la fidelización con la marca del fabricante y los posibles reemplazos que puedan
asegurar el correcto desempeño de la máquina.
La criticidad de un repuesto se va a evaluar desde su impacto en aplicación hacia la

operatividad del equipo, tiempos de entrega por parte del fabricante o vendedor, su
participación directa en el buen funcionamiento del equipo y hasta en beneficio de tema de
seguridad.
El soporte que brinda la Gerencia de Logística es fundamental, ya que al ser clientes

internos directos, debemos contar con el recurso de manera oportuna y tal cual se solicita.
e. Gestión de Garantías
Nuestros activos obtienen la garantía respectiva antes de ser adquiridos, las relaciones y
buenas negociaciones con nuestros socios estratégicos deben estar en constante armonía,
controlar los protocolos, el seguimiento a cualquier desviación en cuanto tiempo de
reparación, de entrega ( medición de todo el proceso ), el control del gasto correspondiente a
las partes respectivas; las cotizaciones deben ser evaluadas correctamente, en conjunto,
con apoyo del área de supervisión y Confiabilidad.
Los acuerdos previos son importantes, marcarán los planes para poder hacer un buen
trabajo, conseguir que la garantía se cumpla nos dará beneficios importantes ya que con
esto aseguramos que la marca que nos entrega el producto, pueda identificar posibles
mejoras de producto, efectué análisis predictivo, consolide los boletines para sacar adelante
posibles fallas menores que puedan en algún momento ser críticas. El proceso interno en
paralelo que aplicamos, es el de poner a todas las áreas en alerta, para tener la información
exacta al momento de efectuar un reclamo u otro. El identificar la aplicación de una garantía,
va a generar que se creen planes de acción, top ten, reuniones de análisis de falla, todo
aquello va a contribuir a las dos partes, cliente y vendedor.
f. Gestión para el Planeamiento del Mantenimiento Preventivo y Correctivo
Luego de presentar como pilares principales de la Gestión de Mantenimiento que deben

hacer funcionar a la Gerencia de Mantenimiento, es importante destacar a la herramienta
31
que nos permitirá que todos los procesos aplicados tengan un centro de atención desde el
cual se dé la partida para el desarrollo de las estrategias de mantenimiento.
La operatividad de la flota dependerá de una buen planeamiento en mantenimiento, para la

programación y ejecución de tareas preventivas y correctivas, el objetivo principal es
efectuar la mayor cantidad de tareas identificadas, programarlas y ejecutarlas de acuerdo a
las estrategias de Mantenimiento , tomando en cuenta la capacidad de horas hombres con
que se cuenta.
La teoría indica que el mejor escenario se aprecia dentro de la relación 80/20 entre trabajos
preventivos y correctivos. Con un buen desarrollo de estrategias podemos afinar nuestros
procesos y buscar el valor perfecto.
Nuestro trabajo está basado en la aplicación de un nuevo proceso de gestión de backlogs.
El nuevo proceso de GESTIÓN DE BACKLOGS permitió fortalecer la ejecución de tareas

dejadas de lado o no detectadas, dentro de la programación de mantenimiento, esto en
beneficio directo a disminuir fallas, mantener la operatividad de los equipos , reflejándose en
el incremento y mantenibilidad del INDICADOR-KPI de DISPONIBILIDAD.
La gestión del trabajo pendiente generó que los recursos a utilizar aumentaran, lo cual
permitió que la capacidad de los talleres sea analizada para ser utilizada de manera
correcta, alcanzando valores mayores al 80% de utilización, con un dimensionamiento
correcto; el identificar las tareas pendientes ( BACKLOGS ) permite con el tiempo terminar
con fallas de raíz, asimismo prolongar la vida del equipo y disminuir las paradas.
La implementación de este proceso determinó generar una nueva estructura organizacional,

afianzando favorablemente las responsabilidades y funciones de la gente, se generó
formatería base para la carga de información, además que la capacitación al personal
involucrado, en la carga de la información al sistema ha generado un nivel mayor en las
capacidades del personal operativo, en donde el recurso principal que es la Orden de
Trabajo, revela su importancia.
La aplicación del uso del backlog ha permitido conocer las oportunidades para el desarrollo
de la inspección, el análisis, el diagnóstico , seguimiento y mejoramiento en los procesos de
ejecución de las tareas, lo cual permite hasta el día de hoy en seguir encontrando el
“backlog ideal”.
32
Figura 11. Organigrama Planeamiento ( antes de implementación de nuevo proceso )
Para el desarrollo de nuestro nuevo proceso, alineado a la correcta planeación hemos

utilizado herramientas y hemos trabajado de la siguiente manera.
Hemos desarrollado actividades de planeación como pronosticar la carga del mantenimiento,

planear la capacidad de mantenimiento, organizar y programar el mantenimiento.
Actividades de organización como el diseño del trabajo, estándares de tiempo, actividades

de control aplicadas al trabajo, costos y la calidad.
El reforzamiento importante en la operación y control de mantenimiento, aplicado en el

sistema de órdenes de trabajo, en diseño y flujo, la importancia de la conservación de
registros.
El objetivo final del proceso es obtener un buen control de la calidad del mantenimiento se
tenga identificado a los responsables del seguimiento, se debe contar con un programa de
inspección y verificación, con controles estadísticos de procesos y la calidad de los trabajos
a efectuar.
Importante destacar la capacitación aplicada al personal, definiendo los niveles de destreza,

con una política inicial, evaluación de la situación actual, el análisis de necesidades, diseño
correcto del programa a aplicar y su correcta implementación.
Todo se encuentra dentro del planeamiento de mantenimiento.
33
3.1.4 SITUACIÓN ACTUAL
3.1.4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
Para una buena gestión en mantenimiento en flota de equipos, se necesita tener

consistencia en las estrategias a aplicar, por ende los recursos a utilizar deberán ser
planificados de acuerdo a las tareas que se ejecutarán, el diagnóstico correcto determinará
el buen uso de estos. Una debilidad dentro de este tipo de procesos , es precisamente la
falta de ejecución de tareas de mantenimiento, ya que estas no son detectadas o bien
planificadas.
Para la elaboración de la programación semanal de mantenimientos preventivos en equipos

de flota pesada camiones, el personal de Planeamiento trabajaba en base a un proceso que
consistía en preparar una proyección de mantenimientos preventivos de acuerdo a horas
promedio de trabajo por día y frecuencia para los equipos, con la finalidad de calendarizar el
ingreso de estos a los talleres y de esta manera poder efectuar los mantenimientos
preventivos, de acuerdo a las cartillas de mantenimiento.
La programación era alimentada además, por información reportada en el día a día por
personal de taller, la cual se registraba en una hoja de excel, con un control básico para la
elaboración de órdenes de trabajo ( sin contemplar recursos ). Asimismo, la información era
recopilada de las coordinaciones con los socios estratégicos y el aporte de la Supervisión. (
No existía reunión semanal; probablemente muchas tareas quedaban en el aire ). Se
generaban órdenes de trabajo para tareas correctivas, por el taller, estas también eran
consideradas. La debilidad en el proceso se podía detectar claramente, muchos trabajos se
dejaban de hacer porque no eran registrados luego de su identificación ( avisos registrados
en sistema sin fecha ni prioridad de atención, tampoco status en la orden de trabajo ), no
existía un adecuado uso de nuestro sistema (ERP Ellipse) lo cual permitiría ordenar y
clasificar las tareas por criticidad, el hecho de no programar tareas que son necesarias para
atacar y disminuir las fallas y paradas de nuestros equipos, impacta directa y negativamente
a la operatividad de nuestra flota. Es donde podemos ver afectado al Indicador-KPI de
DISPONIBILIDAD.
La capacidad de horas hombre del taller no era utilizada correctamente, además de no

existir la organización adecuada, ni un real involucramiento del personal de taller con el
proceso de programación de mantenimientos, por ende, la ejecución de las tareas
programadas.
34
Tabla 1.Foda del proceso de programación de mantenimientos preventivos
Fuente: Elaboración propia.
Figura 12. Hoja Excel para proyección de mantenimientos preventivos – elaboración de

programación.
Fuente: Planeamiento de Mantenimiento – Compañía Minera Antapaccay.
35
3.1.4.2 DESCRIPCIÓN BREVE DEL ESCENARIO
La transición de Tintaya a Antapaccay se establece entre el 2012 y 2013, los procesos se

encuentran alineados a los Sistemas Comunes implementados por Xstrata Cooper.
Los procesos que corresponden a la Gerencia de Mantenimiento se desarrollan dentro del

plano de lo planificado anualmente, que contempla en el mediano plazo y de manera sutil el
proyecto de ampliación hacia Antapaccay, de todas maneras generando resultados dentro
del corto, mediano y largo plazo de lo establecido.
Sin embargo es necesario tener claro el panorama que se proyecta con probables nuevas
políticas, un nuevo mercado que puede cambiar, por el precio del cobre u otros factores de
carácter global.
a. Participantes del proceso
Dentro de la Gerencia de Mantenimiento, en la Superintendencia de Ingeniería de

Mantenimiento, el área de Planeamiento, dentro de la cual se desarrolla el proceso de
programación de mantenimientos preventivos contaba con 08 Analistas de Planificación y
Programación de mantenimiento. ( area de gestión )
Asimismo, dentro de la Superintendencia de Mantenimiento Mecánico, el área de Taller de

Camiones estaba conformada por 36 técnicos, organizados en 03 guardias de trabajo,
especializados en mecánica y electricidad. ( la proyección de personal por aumento de flota
deberá llegar a 60 técnicos; area de ejecución )
Indudablemente, otras áreas generan su aporte puntual, pero la interrelación entre

Planeamiento y Taller generan que el proceso camine.
Figura 13. Personal de Planeamiento
36
Figura 14. Personal técnico de mantenimiento
b. Desarrollo del enfoque de funciones
El personal tiene el compromiso para con la organización y el desempeño de funciones para

la aplicación sus procesos, esto está contemplado en los Job Description ( documento en
donde se detalla el perfil del puesto para cada trabajador ); tomando como punto de partida
la misión y visión del área de Mantenimiento.
Las funciones del personal están relacionadas a su perfil profesional y el desarrollo dentro
de la organización, el conocimiento adquirido con su experiencia y con las capacitaciones
internas ( de acuerdo a necesidades puntuales de las áreas ) benefician el desarrollo del
proceso.
Dentro de las capacidades que tiene el personal en general, son la de utilizar el sistema
ERP-Ellipse el cual permite cargar toda la información sobre el trabajo efectuado en el día a
día; y puntualmente para el área ejecutora esta debe conocer la mejor metodología para
diagnóstico de fallas.
37
Figura 15. Desarrollo del enfoque de funciones del trabajo.
Fuente: TPM para industrias de proceso, TGP Hoshin, 1994.
c. Flota pesada de equipos camiones Caterpillar 793D
Para soportar el desarrollo de nuestra operación minera, se cuenta con equipos que
intervienen en los procesos de transporte de acarreo y carguío, para remover material y toda
acción que sea planificada. En la flota de camiones, contamos con equipos de marca y
modelo Caterpillar 793D que cuenta con 11 equipos.( será nuestro ámbito de estudio ). La
flota opera desde el año 2007 ( equipos con 30,000 horas de trabajo ).
38
Tabla 2. Flota de camiones Caterpillar 793D
Fuente: Planeamiento de Mantenimiento-Listado de equipos
El camión CAT793D está disponible en cuatro diferentes configuraciones de altitud normal y

un arreglo de mayor altitud. Todas las configuraciones entregan velocidad incrementada y
son componentes claves que corresponden a la aplicación de tracción y condiciones del
lugar.
 Estándar – El arreglo estándar está diseñado para excepcional, todo en torno al

rendimiento. Tres factores se combinan para producir un incremento de hasta 9% más de
potencia en las cuatro ruedas que el 793C, incluyendo 5% más de potencia del motor.
Mayor potencia en las ruedas reduce los tiempos de ciclo y reduce el costo por tonelada.
 Grupos de Ruedas de Vida Extendida – Desarrollado para aplicaciones de tracción
ascendente. Este arreglo está diseñado para extender la vida de la rueda y realizar tracción
en grandes distancias ascendentes.
 Velocidad Extra – Desarrollado por mucho tiempo, para aplicaciones de revisiones
completas. La configuración de velocidad extra entrega un 10% de incremento en máxima
velocidad a 60 Km/h (37 mph) a través de una nueva entrada al grupo de engranajes de
transferencia. Este arreglo también incluye Grupos de ruedas de Vida Extendida.
 Retardación Extra – Desarrollado para aplicaciones de descensos cargados. Esta

configuración típica facilita una marcha extra de capacidad de retardación de 35% más de
velocidad en bajadas por pendientes.
 Mayor Altitud – Desarrollado para aplicaciones a gran altura. El motor 3516B de carrera
corta ofrece mayor administración de potencia a grandes altitudes desde 2750 a 1600 m
(9,000 a 12,000 pies). Este arreglo también incluye Retardación Extra.
39
Figura 16. Camión Caterpillar 793D
Fuente: Servicio de Aprendizaje Global – Caterpillar
Figura 17. Configuración de máquina
Fuente: Servicio de Aprendizaje Global – Caterpillar
d. Indicador – KPI Disponibilidad
El valor del INDICADOR-KPI DISPONIBILIDAD se calcula en relación a las horas

disponibles totales que tiene el equipo para operar y las horas reales que utilizó el equipo
40
para operar. La meta que fijó la Gerencia de Mantenimiento es de 88%, el valor real
alcanzado era de 80%. ( año 2012 )
Cabe señalar que la flota cuenta con 11 equipos, los cuales deberían acumular 168 horas
cada uno por semana.
Figura 18. Indicador-KPI Disponibilidad (2012)
Fuente: Mantenimiento mina – Planeamiento
Tabla 3. Reporte de Indicadores ( 2012 )
80.0
0
Fuente: Mantenimiento Mina – Planeamiento.
41
Figura 19. Indicador KPI-Disponibilidad ( 2011 )
Fuente: Mantenimiento Mina-Planeamiento.
e. Registro de información
El registro de la información, inicialmente se consolidaba en una hoja excel, para luego ser
registrada en nuestro sistema ERP Ellipse. La información recopilada contenía tareas de
mantenimiento identificadas ( reparación, cambio, instalación, inspección, evaluación, etc )
que debían ser programadas, además de requerimientos que se tenían en el día a día,
identificados por personal relacionado con el proceso. Luego se procedía a generar las
solicitudes de atención (avisos WORK REQUEST ) dentro de nuestro sistema (ERP Ellipse) ,
utilizando una transacción especial ( MSQ541 ).
Cabe señalar, que normalmente solo existía información ingresada por el área de
confiabilidad, personal de taller no utilizaba el sistema.
Tabla 4. Hoja Excel p ara registro de un backlog.
Fuente: Mantenimiento Mina – Planeamiento
42
3.1.5 SITUACIÓN PROPUESTA
Una vez identificada nuestra debilidad en el proceso, la intención es implementar la

metodología que lo fortalezca, con orden y disciplina ( tanto en desarrollo como en ejecución
), de esta manera podremos tener un nuevo proceso importante para el área de
mantenimiento, el que dinamice la participación de todos los involucrados, alcanzar nuevos
conocimientos, mejorar la capacidad de utilización de la mano de obra ( supervisión, análisis,
diagnóstico, seguimiento ), mejorar el compromiso con el personal dándole conocimientos
sobre la importancia del uso de la información, mejorar el INDICADOR-KPI de
DISPONIBILIDAD.
El objetivo final es mantener y/o ampliar la vida del equipo y continuar reduciendo la
variación en los intervalos de fallas evitando su deterioro acelerado. Alargar la vida del
equipo mediante el control del deterioro reduce considerablemente el número de fallas,
incluso los intervalos de reemplazo.
Figura 20. Alargar los tiempos de vida.
La corrección de una debilidad de diseño y fabricación en una unidad del equipo puede
evitar la repetición de importantes averías en los diferentes sistemas del equipo. Cada falla
proporciona una lección valiosa sobre debilidades. La experiencia demuestra que las
medidas basadas en los resultados de análisis de fallas extensas son extremadamente
eficaces para alargar la vida del equipo.
43
Figura 21. Alargando los tiempos de vida.
Para mantener y ampliar la vida del equipo hay que establecer un sistema de mantenimiento
planificado o preventivo. La clave está en determinar los intervalos óptimos de inspección y
servicio. Como parte de la programación de mantenimiento de repuestos y componentes del
equipo, hay que reevaluar continuamente y establecer los intervalos de inspección y servicio
más económicos conforme se inspeccione y sirva repetidas veces al equipo.
Figura 22. Revertir periódicamente el deterioro.
44
Aunque el mantenimiento preventivo es un modo fiable de mantener los equipos, no es un
“CURALOTODO” para lograr el cero averías, que cada vez son más complejas. El área de
mantenimiento debe trabajar en el desarrollo de las capacidades de diagnóstico cada vez
más sensibles. Los técnicos, que son los que están en un contacto más íntimo con el
proceso, deben desarrollar la habilidad de reconocer señales de anormalidad interna
aguzando su sensibilidad y poniendo sus cinco sentidos al chequear sus equipos aplicando
mantenimiento preventivo ( se genera reportabilidad mediante inspecciones), mantenimiento
correctivo, análisis de fallas; todo esto determina un nuevo proceso y excelente control de la
tarea BACKLOG.
3.1.6 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LLEVAR A CABO LA

IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO
3.1.6.1 PRESUPUESTO
El inicio de operaciones permitió generar inversiones dentro del gasto operativo, en

proyectos destinados a mejoras, esto se vió reflejado en el desarrollo de nuevos planes
orientados a mejorar procesos diversos asi como la implementación de equipos,
herramientas, etc. ( nuevos activos )
El primer paso fue la revisión de la cantidad de personal que se necesitaba para desarrollar
de manera correcta un nuevo proceso. El dimensionamiento para el área de Planeamiento
fue calculado con la finalidad de poder atender a los procesos del área, para esto se
necesitó incluir a 08 personas más al equipo ya existente, de esta manera la nueva
organización estuvo enfocada en las responsabilidades específicas, lo que llevó efectuar
cambios dentro de la organización, y modificar posiciones dentro de una misma linea,
Analistas de Planeamiento y Analistas de backlog.
Asimismo, el personal técnico de taller, aumentó en número de acuerdo a la adquisición de

flota en camiones, también el tema de obsolescencia del equipo genera que nuevas fallas y
los cambios de componentes según sus horas, empiecen a darse y ser cambiados, lo cual
sustenta el aumento de horas hombre a la carga del taller. Al aplicarse el nuevo proceso, las
tareas pendientes de ejecución crecerán. El conocimiento en diagnóstico y mayor
experiencia para desarrollo de habilidades va en beneficio del personal.
La capacitación al personal de planeamiento se daría en una primera etapa, continuando

con el personal técnico de taller, lo cual involucra tiempos extras en el trabajo rutinario, pero
45
importante en este punto, resaltar que el beneficio se traduce en los nuevos conocimientos
que se han adquirido.
Tabla 5. Formato para Pedido de Personal
Fuente: Recursos Humanos – Compañía Minera Antapaccay
Tabla 6. Formato sustento para posiciones vacantes
Fuente: Recursos Humanos – Compañía Minera Antapaccay.
3.1.6.2 CAPACITACIÓN
El conocimiento del sistema ERP Ellipse es la principal herramienta para que se pueda
generar un buen registro de la información a recopilar, el grupo de trabajo principal, actualizó
sus conocimientos con asesoría externa e interna ( sesiones semanales por guardia ) y
46
posteriormente se difundió la información respectiva al personal técnico de Taller ( sesiones
diarias por grupos de trabajo ). Es el área de Planeamiento la que fue encargada de brindar
los conocimientos al personal técnico con la finalidad de obtener un correcto registro y
calidad de información. El proceso de capacitación comprendió, la etapa inicial traducida en
la fase de difusión a todo el personal ( tres guardias de técnicos ), para posteriormente
entregar el detalle específico a solo los usuarios finales responsables del registro de la
información.
El objetivo de las organizaciones de mantenimiento es maximizar el tiempo de operaciones

en la forma más eficaz en costos. Para lograr este objetivo podemos especificar la estrategia
de monitoreo de las actividades de mantenimiento, recopilación de datos e informes del
desempeño para apoyar la mejora continua.
Un sistema computarizado para la administración del mantenimiento es básicamente un

sistema de información adaptado para dar servicio de mantenimiento.
El éxito de nuestro sistema se mide por su capacidad para dar apoyo al mantenimiento y
proporcionar información oportuna para una toma de decisiones eficaz. Nuestro sistema
debe tener la mayoría de los índices claves para el desempeño del mantenimiento a fin de
cuantificar su estado.
Figura 23. Funciones de los sistemas computarizados para la administración de

mantenimiento.
Fuente: Sistemas de mantenimiento planeación y control ( DuffuaaRraouf Dixon)

2002Limusawiley)
47
Figura 24. Personal en capacitación.
Fuente: Mantenimiento Mina – Capacitación.
Figura 25. Pantalla transacción ERP Ellipse
48
Figura 26. Utilización ERP Ellipse
3.1.7 DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA
3.1.7.1 INICIO
Dentro del área de Planeamiento se efectuaron reuniones para definir la línea y el camino
correcto a seguir para implementar el nuevo proceso de backlogs. Una vez completado el
grupo de trabajo que daría inicio al proyecto.
Fueron dos puntos importantes al inicio, la creación de un formato para empezar a registrar
las tareas pendientes de programación, en base a inspecciones u otras estrategias
implantadas por la Supervisión de Taller, el área de Confiabilidad y los socios estratégicos.(
proveedores del servicio post venta FERREYROS, KOMATSU, DETROI MTU; y otros que
prestan servicios diversos METCOM, JP ING, etc.)
Lo segundo a poner en práctica fue la capacitación interna y reforzamiento del uso de

nuestro sistema ERP Ellipse, puntualmente la transacción MSQ541 y el MSQ620, creación
de requerimientos (AVISOS) y de órdenes de trabajo. Lo principal a entender en esto son
las criticidades y las fechas para la atención de los recursos. Los técnicos de taller fueron
involucrados a nuestro proceso recibiendo el know how respectivo hasta la fecha.
49
Figura 27. Formato inicial para Backlog.
Figura 28. Formato final para Backlog.
50
Las primeras semanas se encontraron observaciones y errores, los cuales se fueron
corrigiendo, tales como un incorrecto llenado de los formatos backlogs, datos faltantes, datos
errados. Asimismo la calidad de la información reportada aún no está relacionada a las
inspecciones en los equipos sino a revisiones aleatorias ( no existía estrategia planificada ).
Es por esto que el taller también generó un cambio dentro de su organización ( se
implementaron inspectores ).
Dentro del área de Planeamiento se empezó a recopilar de manera ordenada y por equipo,
en files de palanca todos los formatos de backlogs entregados en el día a día. En algunos
casos se devolvió los formatos. ( a futuro se espera contar con la información digitalizada
dentro de la orden de trabajo ).
3.1.7.2 PROCESO DE VALIDACIÓN
Una vez generado el formato respectivo para el backlog, se traza una línea de validación
inicial y final, los reportes de backlog pueden ser entregados mayormente por el personal de
taller, técnicos del área de confiabilidad y nuestros socios estratégicos, es la Supervisión del
Taller de Camiones la encargada de revisar el detalle de la información, las fechas y
criticidad ( fecha y firma de validación ), para que se pueda coordinar con Planeamiento la
creación de una órden de trabajo a programar.
Se creó el registro de formatos el cual tiene un año de vigencia dentro del archivo físico
interno .
Figura 29. Clasificación en files por equipos de formatos backlog.
51
Figura 30. Files de equipos CATERPILLAR 793D.
3.1.7.3 ELABORACIÓN Y REVISIÓN
La información validada por la Supervisión de taller es analizada por el filtro del área de
Planeamiento, se deben solicitar los recursos necesarios para efectuar las tareas, las
coordinaciones con el área logística mediante nuestra área de Pañol de backlogs, fueron
importantes ya que nos permitieron mejorar los tiempos de atención, para efectos de
programar los trabajos semanalmente ( de igual manera se apreciaron desviaciones). Para el
abastecimiento de los recursos también contamos con un almacén satélite el cual nos
permite tener un stock limitado pero importante de repuestos para atención.
La acumulación de la información es medible, la intención es que el backlog apunte a

corregir y prevenir fallas, identificarlas de raíz y luego disminuir la reportabilidad obteniendo
un valor cualitativo, manteniendo un estándar para que todos los sistemas del equipo tengan
la oportunidad de ser revisados y llegar a tener tareas dentro de un mantenimiento
preventivo lo cual conlleve a minimizar los tiempos de atención con efectividad y atención
oportuna ( en primera instancia nuestro objetivo fue reportabilidad CANTIDAD VS CALIDAD
).
La cantidad de información a recopilar dependerá de la organización del taller, mediante

inspectores, grupos de trabajo en las diferentes guardias y cuadrillas de atención a los
equipos, dentro de nuestras diferentes estrategias.
52
La organización de actividades está acompañada de la técnica respectiva, esto indica que el
personal involucrado en el proceso está marcado por un orden según la actividad y función
que tiene a cargo.
Tabla 7. Clasificación y asignación de tareas de mantenimiento.
53
3.1.7.4 DETALLE DEL PROCESO
El proceso de implementación de la gestión de la tarea pendiente “Backlog” se inicia del

resultado de inspección en el equipo, alguna recomendación por fábrica / proveedores o por
pedido del cliente de mantenimiento y culmina con la ejecución de la orden de trabajo. El
registro correcto de la información en el sistema ERP-Ellipse será el pilar fundamental para
que el proceso sea sostenible.
a . Ingreso de Solicitudes
 Las “Solicitudes de órdenes de trabajo” que provengan de los técnicos mantenedores se

realizarán en el “formato de requerimiento de trabajo” ,de acuerdo a las inspecciones,
mantenimientos preventivos (PM) o pre mantenimientos (prePM) y entregar el documento en
físico al supervisor de mantenimiento para su revisión.
 Las “Solicitudes de órdenes de trabajo” que provengan del área de Confiabilidad se

realizarán en el “formato de requerimiento de trabajo” de acuerdo a sus trabajos predictivos
(PD), registrarlos en Ellipse (transacción MSQ541) y entregar el documento en físico al
supervisor de mantenimiento.
 Las “Solicitudes de órdenes de trabajo” que provengan del área de Operaciones Mina se
realizarán en el formato de check list “reporte de estado de máquina” y se entregarán al
supervisor de guardia que se encuentre de turno y éste a su vez entregará al supervisor
responsable del taller.
54
Figura 31. Formato para identificación de fallas por operador.
Fuente: Operaciones Mina
 En el caso de las “Solicitudes de órdenes de trabajo” que provengan del área de

Operaciones Procesos los supervisores recabarán la información en la reuniones diarias
mediante el formato de Solicitud de órdenes de trabajo – Mantenimiento. Todo supervisor
de mantenimiento discriminará que solicitudes serán tratados como trabajos correctivos
reactivos o trabajos correctivos a planificar o devolver los que no son CORE de
mantenimiento.
 Las “Solicitudes de órdenes de trabajo” que provengan de los Socios Estratégicos se

realizarán en el “formato de requerimiento de trabajo, de acuerdo a inspecciones, PM,
prePM, mejoras, etc. y se entregarán al supervisor de mantenimiento a fin que discrimine
que ítems serán tratados como trabajos correctivos reactivos o trabajos correctivos a
planificar.
 Las “Solicitudes de ordenes de trabajo” que provengan del área de Seguridad y/o Medio
Ambiente se realizarán en el sistema HSEC indicando los planes de acción y será revisado
por el supervisor de mantenimiento a fin que discrimine que ítems serán tratados como
trabajos correctivos reactivos o trabajos correctivos a planificar.
55
b . Revisión de Solicitudes
 Todas las solicitudes serán revisadas por el supervisor de mantenimiento con la finalidad
de discriminar en principio si la solicitud será realizada por mantenimiento, de no ser así
informará al solicitante las razones y el área que puede levantar su observación.
 De ser un trabajo para mantenimiento el supervisor separará que formatos serán tratados
como trabajos correctivos reactivos y que formatos serán tratados como correctivos a
planificar.
 De todos las solicitudes que sean Backlog ordenará al técnico mantenedor que genere en
el módulo MSQ541 el aviso de requerimiento (WR).
c . Reunión estimación DUE DATE, Prioridad
 Diariamente el supervisor de mantenimiento se reunirá con el Analista de Backlog /

Planificador para que revisen y estimen las prioridades y Due Date netamente basado en las
experiencias técnicas con la finalidad que el trabajo no sea un “no programado”.
 Adicionalmente se revisarán todos los campos obligatorios a ser llenados en el “formato de

requerimiento de trabajo” antes de seguir con el proceso.
 La fecha de DUE DATE es inamovible una vez este estimada.
d . Actualización de data del aviso en Ellipse
 Todo backlog revisado y aprobado en reunión diaria deberá ser actualizado los datos en el
módulo MSQ541 acción realizada por el personal de planeamiento.
e . Generación de Orden de Trabajo en Ellipse
 Una vez llenado todos los datos del aviso se procederá a generar la órden de trabajo en
Ellipse en el módulo MSQ620 llenando el tipo de orden de trabajo, tipo de mantenimiento,
código de componente afectado, posición del componente de ser necesario. También
56
deberá llenar dentro de la tarea las Horas Hombre que se requieran por especialidad y el
tiempo estimado de la duración de la tarea.
f . Verificación disponibilidad recursos
 De acuerdo al formato existirán recursos que son necesarios para la atención del Backlog
de los cuales son responsabilidad del Analista de Backlog / Analista de Planificación
gestionarlos.
 La gestión de componentes se realizará con el inventario de componentes en spare, de no

existir coordinar con el Analista de Componentes / Analista de Planificación para que se
gestione el componente reparado y/o nuevo a tener en stand by.
 La gestión de repuestos en principio se revisará en el inventario de repuestos (SCAB) de

trabajos pasados que no fueron utilizados y que el Pañol de Backlog los tiene en físico, esto
con la finalidad de no realizar nuevas compras y aprovechar dichos recursos que tienen
costo hundido (ya fueron pagados). De encontrarlos se procederá a la indicación al Analista
de Pañol para que realice el retiro del sistema y genere la canasta. De no encontrar se
procederá con una nueva compra .
 La gestión de horas-hombre se realizará dos días antes de la reunión de programación ya

que el supervisor de mantenimiento enviará la relación de la disponibilidad de técnicos para
balancear las órdenes de trabajo a programar.
 La gestión de herramientas especiales se realizará revisando el inventario de herramientas
del Pañol de herramientas, de no existir se coordinará con el Analista de Pañol y
Herramientas para que gestione la herramienta si está en reparación o deba realizarse una
compra previa autorización de la supervisión de planeamiento.
 La gestión de equipos auxiliares se coordinará con la Supervisión de Equipos Livianos y

Grúas para tener las facilidades de grúas, camiones grúas, camiones plataforma, cama
bajas, luminarias, etc. necesarias para ejecutar el Backlog.
57
g . Colocación User Status “T”
 Realizada la verificación de recursos de hallarse todas en el sistema SCAB el Analista de

Backlog / Analista de Planificación colocará en la orden de trabajo el código “T” en el campo
de User Status del módulo MSQ620 con la finalidad que el Backlog esta listo para
programarse.
 También existirán Backlog que no requieren de repuestos y/o componentes por lo que de
igual forma el Analista de Backlog / Analista de Planificación colocará en la orden de trabajo
el código “T” en el campo de User Status de la transacción MSQ620 con la finalidad que el
Backlog esta listo para programarse.
h . Colocación User Status “A”
 Este sub proceso se da cuando el repuesto solicitado no está catalogado y la información

de su precio no se tiene a la mano (el proveedor no cuenta con un cotizador en internet) por
lo que el Analista de Backlog enviará al área de Compras el listado de repuestos que
necesitan una cotización de precios. Realizada la acción se colocará en la orden de trabajo
el código “A” en el campo de User Status de la transacción MSQ620 con la finalidad que el
Analista de Backlog realice seguimiento de las cotizaciones enviadas.
i . Cotización de repuestos
 Por regla de negocio el único responsable de la cotización de repuestos no catalogados

cuyos proveedores no tengan contrato VHS será el Analista de Compras por lo que deberá
gestionar la cotización de los repuestos solicitados y enviar a los Analistas de Backlog /
Analistas de Planificación para su pronta creación de la PR.
j . Generación de Reservas
 Este sub proceso se da cuando el repuesto solicitado esta catalogado por lo que el
Analista de Backlog / Analista de Planificación realizará la compra en la transacción MSQ140
del Ellipse indicando en el campo “delivery” dicha reserva debe ser entregada a Pañol de
58
Backlog. Luego solicitará la aprobación de la reserva al Superintendente de Ingeniería de
Mantenimiento .
k . Generación de PR (Purchase Request)
 Este sub proceso se da cuando el repuesto solicitado no esta catalogado y la información

de su precio se tiene a la mano (el proveedor cuenta con un cotizador en línea) por lo que el
Analista de Backlog / Analista de Planificación realizará la compra en la transacción MSQ140
del Ellipse indicando en el campo “delivery” dicha reserva debe ser entregada a Pañol de
Backlog. Luego solicitará la aprobación de la PR al Superintendente de Ingeniería de
Mantenimiento.
l . Colocación User Status “U”
 Una vez se haya realizado la compra de los repuestos mediante una reserva y/o PR, se
procederá a colocar en la órden de trabajo el código “U” en el campo de User Status del
módulo MSQ620.
 El seguimiento de la llegada de los recursos solicitados se realizará por el Analista de

Pañol de Backlog y Herramientas.
m . Generación de O/C (Orden de Compra)
 En este sub proceso luego que la(s) PR(s) este(n) autorizada(s) por el usuario el Analista
de compras generará la orden de compra según la cotización entregada previamente. Y
enviará al proveedor el documento oficial para que así el proveedor de inicio a la
movilización de los repuestos a mina.
n . Gestión de reservas por los almacenes
 En este sub proceso luego que la(s) Reserva(s) este(n) autorizada(s) por el usuario los
almacenes de ANT/ TYA y/o almacenes VHS iniciarán la movilización de los repuestos a
mina.
59
o . Entrega de Reservas y/o PR´s por almacenes
 Una vez llegado a mina los repuestos solicitados ya sea por reserva y/o PR los almacenes
de ANT/ TYA y/o almacenes VHS comunicarán a los Técnicos de Pañol de Backlog para que
puedan recogerlos y llevarlos al Pañol de Backlog.
p . Colocación User Status “T”
 El Analista de Pañol Backlog / Técnicos de Backlog recogen, ordenan y clasifican en el

pañol de backlog los repuestos por órden de trabajo. Realizada las acciones anteriores
procederán a colocar en la órden de trabajo el código “T” en el campo de User Status de la
transacción MSQ620 con la finalidad que el Analista de Backlog pueda programarlo en el
plan semanal de mantenimiento.
q . Verificación en físico de Backlog
 En la semana de preparación del pre plan de mantenimiento el Analista de Backlog

solicitará al Analista de Pañol de Backlog que revise todas los Backlog que ingresarán al
plan, esta revisión consiste en visar que todos los repuestos y/o componentes de la OT
estén completos.
r . Generación de Reservas y/o PR´s faltantes
 Este sub proceso se llevará a cabo si después de la revisión en físico exista un repuesto
y/o componente faltante por lo que el Analista de Backlog / Analista de Planificación
generarán la reserva y/o PR y volverá al proceso de Colocación User Status “U”.
s . Reunión pre Plan de Mantenimiento
 El Analista de Backlog / Analista de Planificación convocará a la reunión de pre plan

entregando a todos los involucrados (supervisión de mantenimiento / confiabilidad /
capacitación / socios estrategicos) el listado de equipos que ingresarán a mantenimiento de
acuerdo a los criterios de Planificación (precisión de servicio en equipos moviles, frecuencias
de inspección, etc).
60
 El Analista de Backlog / Analista de Planificación presenta el balance de horas hombre
disponibles del taller con las horas hombre necesarias para ejecutar los PM´s, prePM´s,
cambio de componentes y Backlog.
 La supervisión validará las horas máquina estimadas y los trabajos que se relizarán.
t . Colocación User Status “S”
 Una vez aprobado el plan de mantenimiento el Analista de Backlog / Analista de

Planificación procederá a colocar en la órden de trabajo el código “S” en el campo de User
Status de la transacción MSQ620 y el plan start day (fecha programada de ejecución) con
ello la OT queda programada.
u . Compromiso del plan de mantenimiento en Ellipse
 Todas las órdenes de trabajo programadas (incluido Backlog) se ingresan a la transacción

MSQ740 para comprometerlos y no puedan ser modificados.
v . Envío de plan de mantenimiento
 Los Analistas de Backlog de cada taller proceden a unificar sus planes de mantenimiento
en el archivo estándar.
 Se archivará el documento y luego se envía vía email a todos los usuarios de las gerencias
de mantenimiento y operaciones mina.
w . Distribución de repuestos y/o componentes
 Ya en la ejecución de los Backlog de acuerdo al ingreso de los equipos a mantenimiento

los técnicos de Backlog entregarán todas las canastas programadas y deberán tener el visto
bueno del supervisor de mantenimiento ante cualquier duda de la entrega completa de los
repuestos y/o componentes solicitados en los Backlog.
x . Preparación y distribución de fólderes de mantenimiento (Work Packs)
61
 Los Analistas de Backlog / Analistas de Planificación una vez enviado el plan de
mantenimiento procederán a generar los fólderes de mantenimiento (work packs); en dichos
fólderes se resume, por equipo, el listado de órdenes de trabajo, las cartillas de PM / prePM,
cartillas de evaluaciones de sistemas, los Backlog solicitados todos en copia dura.
 Los Analistas de Backlog /Analistas de Planificación entregarán al supervisor de

mantenimiento el fólder correspondiente al equipo que ingresa a mantenimiento.
y . Ejecución de Backlog según programa
 El supervisor de mantenimiento dará las indicaciones a su personal para la ejecución de

los Backlog velando por que se utilicen todos los repuestos y/o componentes solicitados.
z . Backlog no ejecutados según programa
 Este sub proceso indicará que por motivos operacionales y/o fuerza mayor no contemplado
en el plan de mantenimiento el Backlog se deberá reprogramar.
 El supervisor de mantenimiento deberá llenar el formato de “devolución de repuestos”,

indicando las razones de la reprogramación y deberá estar firmado por su superintendente.
 En el caso de mantto mina los técnicos de mantenimiento llevarán los repuestos y/o
componentes al pañol de Backlog y se los entregarán a los técnicos de pañol de Backlog
para que puedan locacionarlo para su proxima reprogramación.
aa . Repuestos y/o componentes de Backlog ejecutados no utilizados
 Este sub proceso indicará que por algún motivo la ejecución del Backlog no requería el
repuesto y/o componente por lo que el supervisor de taller deberá llenar el formato de
“devolución de repuestos”, indicando las razones de la devolución y deberá estar firmado por
su superintendente.
 Los técnicos de mantenimiento llevarán los repuestos y/o componentes al pañol de

Backlog y se los entregarán a los técnicos de pañol de Backlog para su gestión. El Analista
de pañol de Backlog gestionará la devolucion de los repuestos con los almacenes.
ab . Cierre técnico de los Backlog ejecutados según programa
62
 Luego de la ejecución del backlog el técnico de mantenimiento generará su informe de
cierre de la orden de trabajo.
 El supervisor de mantenimiento revisará detenidamente el informe y posteriormente dará la

orden para que cierre la orden de trabajo en el sistema ERP- Ellipse en la transacción
MSQ620 (ver procedimiento de cierre orden de trabajo en Ellipse).
ac . Tareo de personal que intervino en la ejecución de Backlog según programa
 Del informe de cierre técnico el supervisor de mantenimiento dará la órden para que se
taree al personal que intervino la orden de trabajo en el sistema ERP- Ellipse en la
transacción MSO850.
ad . Cierre aviso del Backlog ejecutado según programa
 Luego del cierre de la OT y tareo del personal, los técnicos de mantenimiento realizarán el
cierre del aviso en Ellipse en la transacción MSQ541.
ae . Reingreso de Backlog a reprogramarse
 Los técnicos de Backlog realizarán el reingreso al pañol de Backlog de los Backlog que no
se ejecutaron. Una vez reingresado en físico se procederá a colocar el código “T” en el
campo de User Status en Ellipse en la transacción MSQ620 con la finalidad que el Analista
de Backlog programe en el siguiente plan de mantenimiento.
af . Devolución de repuestos y/o componentes no utilizados de Backlog ejecutados según

programa
 El Analista de pañol de Backlog realizará la gestión para realizar la devolución de los
repuestos a los almacenes ANT/TYA y/o almacenes VHS con la finalidad que los precios no
sean imputados al centro de costo de mantenimiento.
 El Analista de pañol de Backlog / Analista de Planificación generarán un reporte gerencial

de la relación de repuestos y/o componentes que se dejaron de utilizar.
63
ag . Generación del reporte de Gestión de Backlog
 Concluido el plan de mantenimiento el Analista de Backlog generará el reporte gerencial de

Gestión de Backlog, utilizando las fórmulas indicadas.
Se adjunta ANEXO 01 de abreviaturas y términos relacionados a detalle de proceso en

relación a ingreso de información al sistema ERP-ELLIPSE.
Se adjunta ANEXO 02 de flujograma de roles y proceso.
Figura 32. Proceso de Backlogs.
Fuente: Presentación Plan Estratégico Gerencia de Mantenimiento – 2016.
64
3.1.7.5 CONTROLES
Para sustentar los avances ante nuestra Gerencia decidimos crear los controles respectivos
para poder observar los avances y hacia donde estamos yendo con la implementación del
nuevo proceso.
Podemos mencionar los siguientes indicadores:
 Precisión oportuna ( vs due date )
 Precisión de órdenes de trabajo ejecutadas ( vs due date )
 Vencimiento de solicitudes ( según due date )
 Status de órdenes de trabajo abiertas ( según due date )
 Ranking de solicitudes por trabajador
 Solicitudes órdenes de trabajo críticas
 Solicitudes generadas
 Estado de solicitud por semana
 Solicitudes generadas por taller
 Ordenes de trabajo creadas según criticidad de solicitud
 Cantidad de órdenes de trabajo programadas vs ejecutadas
 % Cumplimiento de órdenes de trabajo programadas
 Cantidad de órdenes de trabajo programadas vs ejecutadas
 % Cumplimiento de órdenes de trabajo programadas
65
Figura 33. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Programación, Precisión,
Vencimiento de solicitudes.
Figura 34. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Ordenes de Trabajo.
66
Figura 35. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Solicitudes y estados.
Figura 36. Indicadores iniciales para Gestión de Backlog – Ordenes de Trabajo creadas,
programadas y cumplimiento de ejecución.
El objetivo principal de estos indicadores fue darnos a conocer el resultado en tendencias de

la información ya ingresada a nuestro sistema, para poder definir las metas y objetivos
67
principales, observaciones a levantar, debilidades para poder generar cambios en nuestro
proceso recién implementado, saber realmente que indicadores deben potenciarse y cuales
ya no deben continuar siendo elaborados. Identificar el compromiso del personal que
participa en el proceso, tanto como evaluador y como ejecutor. Conocer el avance inicial del
trabajo efectuado.
Finalmente se logró madurar la idea de la gestión del control con herramientas definidas.
La evaluación y control estará basada en seis indicadores claves de rendimiento que

medirán la gestión de las áreas planificadoras y ejecutoras semana a semana.
a . Gestión de Backlog según due date:
 Medirá la respuesta del área de planeamiento en la gestión de tener el backlog listo para
planificar y/o programar respecto al total de solicitudes procesadas.
 La métrica será en porcentaje y los horizontes medidos serán a 2 semanas, a 4 semanas y

a 6 semanas respecto de la semana actual.
A continuación se presenta la tabla de la gestión de backlog según due date con los valores
meta trazados por la gerencia de mantenimiento.
Tabla 8. Gestión de Backlogs – Según DUE DATE.
b . Tendencia de Gestión de Backlog según due date
68
 Medirá el comportamiento semana a semana de las respuestas del área de planeamiento
en la gestión de tener el backlog listo para planificar y/o programar respecto al total de
solicitudes procesadas.
 La métrica será el valor de la tangente de la línea de tendencia formada por los valores
obtenidos de la gestión de backlog según due date de las últimas 6 semanas.
A continuación se presenta la tabla de las tendencias en la gestión de backlog según due

date donde se aprecia gráficamente si la gestión mejora (línea ascendente – flecha verde),
empeora (línea descendente – flecha roja) o se manteniene constante (línea recta – flecha
amarilla) junto con los valores meta trazados por la gerencia de mantenimiento.
69
Tabla 9. Gestión de Backlogs – Tendencia D. D.
c . Cantidad de Backlog vencidos y por vencer según due date fijado:
 Medirá la respuesta del área de planeamiento en la gestión de tener el backlog listo para
planificar y/o programar.
70
 Medirá la respuesta de los talleres en la ejecución del backlog según el due date fijado.
 Medirá la cantidad de horas hombre necesarias para poder ejecutar el backlog.
 La métrica será por cantidad y horas-hombre tomando dos periodos (vencidos y por
vencer) respecto de la semana actual.
A continuación se presenta la tabla de la cantidad de backlog vencidos y por vencer según

due date con los valores meta trazados por la gerencia de mantenimiento.
Tabla 10. Gestión de Backlogs – Vencidos y por Vencer.
d . Tendencia de la cantidad de Backlog vencidos y por vencer según due date
 Medirá el comport amiento semana a semana de las respuestas de las áreas de

planeamiento y los talleres en la gestión de no contar con backlog vencidos y en la
generación de nuevos backlog con la cantidad de horas hombre requeridas para su
ejecución.
obtenidos de la cantidad de backlog vencidos y por vencer según due date de las últimas 6
semanas.
A continuación se presenta la tabla de las tendencias por talleres en la cantidad de backlog

vencidos y por vencer según due date donde se aprecia gráficamente si la gestión mejora
71
(línea descendente – círculo verde), empeora (línea ascendente – círculo rojo) o se
manteniene constante (línea recta – círculo amarillo).
Tabla 11. Gestión de Backlogs – Tendencia V.V.
72
e . Cumplimiento de la ejecución de Backlog programados
 Medirá la cantidad de backlog programados ejecutados respecto a la cantidad de backlog

programados, realizados por los talleres.
 La métrica será por porcentaje y los periodos medidos serán por total de la semana (TW),
total del mes (TM) y total anual acumulado a la fecha de reporte (YTD).
A continuación se presenta la tabla del cumplimiento de la ejecución de backlogs

programados con los valores meta trazados por la gerencia de mantenimiento.
Tabla 12. Gestión de Backlogs – Ejecución.
f . Tendencia del cumplimiento de la ejecución de Backlog programado
 Medirá el comportamiento semana a semana de las respuestas de los talleres en la gestión

de la ejecución de backlog programados.
obtenidos del cumplimiento de la ejecución de backlog de las últimas 6 semanas.
A continuación se presenta la tabla de las tendencias por talleres del cumplimiento de la

ejecución de backlog programados donde se aprecia gráficamente si la gestión mejora (línea
ascendente – flecha verde), empeora (línea descendente – flecha roja) o se manteniene
73
constante (línea recta – flecha amarilla) junto con los valores meta trazados por la gerencia
de mantenimiento.
Tabla 13. Gestión de Backlogs – Tendencia Ejecución.
74
CAPITULO IV:
EVALUACION TÉCNICO-ECONÓMICA
4.1 ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO
Para establecer el beneficio financiero que representa a la compañia la implementación del

nuevo proceso , se realizó un análisis con el fin de establecer el costo de inversión, como
única propuesta interna para conseguir el objetivo principal de mejorar la disponibilidad de la
flota; esto con el objetivo final de incrementar producción y cuantificar la utilidad, dentro del
análisis de beneficio costo.
Para la evaluación económica, se tiene la estructura de costos, de la implementación del

nuevo proceso de gestión de backlogs, considerándose lo siguiente:
 Costo de mano de obra especializada
 Costo de mano de obra de apoyo
 Costo de capacitación externa
 Costo de capacitación interna
 Costo de materiales
 Costo de edificación e implementación almacén pañol backlogs
 Costo de desarrollo software
Tabla 14. Costos de Implementación
Fuente: Elaboración Propia
75
La flota de camiones CATERPILLAR 793D ha contribuido a la producción, dentro del
proceso de acarreo de mineral, de manera positiva, de acuerdo a la disponibilidad alcanzada
en su operatividad.
Tabla 15. Toneladas de mineral movidas por flota Caterpillar 793D.
El aumento de producción dependió de las metas fijadas por la compañía, por eso se
observa la diferencia positiva, además de que el proyecto minero se encuentra en
expansión, por ende la tendencia ascendente en producción. Tenemos que tener en cuenta
que en los equipos se programan tareas de mantenimiento, asimismo se ejecutan tareas
imprevistas correctivas, por eso las diferencia negativa.
Analizamos entonces el aumento en mineral movido de acuerdo al aumento de la

disponibilidad de la flota.
76
Tabla 16. Cálculo de mejora de producción por flota Caterpillar 793D.
El tonelaje adicional que se gana por la mejora de la disponibilidad dentro de los 5 años
desde que se ha aplicado el nuevo proceso, genera una ganancia , la utilidad la podemos
calcular en relación al lucro cesante del camión.
Tabla 17. Cálculo de lucro cesante para flota acarreo camiones.
77
Los camiones CATERPILLAR 793D ( 11 equipos ) han generado con su aumento de
disponibilidad promedio de 2.2% y 154.51 horas adicionales al año, siendo el lucro cesante
por equipo de 722.64 dólares x hora.
Tabla 18. Cálculo de recuperación de inversión.
4.1.1 RESULTADOS
Con la estimación del beneficio de la implementación del nuevo proceso de backlogs ,

podemos observar que la comparación entre los costos de implementación y la
generación de ganancias debido al aumento de disponibilidad es significativa,
comprobando que el proceso implementado es el camino correcto para la buena gestión
del mantenimiento, utilizando y buscando como objetivo el resultado de un indicador .
4.2 ANALISIS TÉCNICO
4.1.1 RESULTADO INICIAL
a. Ingreso de información con datos faltantes manteniendo un estándar tanto para

identificar a la tarea a efectuar, y a la falla que se apunta a atacar con la ejecución de la
misma.
b. El nivel de recepción de los conceptos impartidos fue muy básico, lo cual genera
nueva capacitación.
78
c. Los involucrados en el proceso aún solo se preocupan por la parte cuantitativa
dejando de lado lo cualitativo.
d. Formato para ingreso de información con oportunidad de mejora.
e. No se tiene claro el programar un backlog y su impacto para con la disponibilidad

de mano de obra en el taller.
f. No se tiene claro el proceso de atención del recurso necesario para que se ejecute
la tarea ( repuesto ).
g. No se tiene clara la criticidad de las tareas y el cumplimiento para la ejecución de

las mismas.
h. No se está analizando directamente la cantidad de backlogs generadas para un

equipo, en relación a las fallas reales que presenta.
i. En algunos casos se duplica la información y requerimientos encontrados.
j. Tenemos problemas con la atención de recursos por parte de logística.
La revisión y evaluación de todas nuestras debilidades permitieron efectuar correcciones

que mejoraron el proceso implantado para con los backlogs. A partir de ahora el ingreso
de información a nuestro sistema ya no fue una traba para poder seguir con el proceso
puesto en marcha, cualquier corrección fue efectuada y la observación levantada
inmediatamente.
En ANEXO 03 podemos observar planes de acción para el 2016.
4.2.2 RESULTADO EN EL DESARROLLO
En esta etapa ya se maduró con respecto al control que podemos llevar hasta el fin de la
implementación del proceso.
Se generó un reporte en nuestro sistema ERP (ELLIPSE), dentro de la opción de

reportes ( en coordinación con el área de Tecnología de la Información ), esto con la
finalidad de poder analizar nuestra base de datos con un mayor detalle y poder tener
nuevos indicadores que faciliten nuestra gestión y puedan mostrar cómo se desarrolla el
escenario.
79
Figura 37. Pantalla del reporte ERP ELLIPSE.
Figura 38. Pantalla del reporte ERP ELLIPSE – Tipos.
Los controles o indicadores puntuales que mejoran el seguimiento al proceso de

generación de backlogs son:
a. Backlogs con fecha de generación mayor a 60 días.
b. Backlogs pendientes de programación.
c. Backlogs sin orden de trabajo.
d. Backlogs sin atención de recursos.
e. Backlogs programados sin ejecución.

80
4.2.3 RESULTADO FINAL
Es en la etapa final donde podemos ya destacar los resultados en número que hemos
buscado desde un inicio tanto en lo que ha impactado el número de backlogs generados
y procesados, el cumplimiento de los mismos, y la mejora del KPI DISPONIBILIDAD en
la flota pesada camiones CATERPILLAR 793D.
Figura 39. Disponibilidad de flota vs. Producción
Los valores de la Disponibilidad nos muestran que dentro de los 4 años en donde se ha
iniciado la recolección de información para programar tareas de mantenimiento ( 2012 –
Finalización de operación Tintaya (2013) ( 88%, 84%) ), la tendencia es ascendente
desde el 2014 obteniendo más de 2 puntos porcentuales por año ( 2014, 2015 ) ( 84.5%,
84.9 %).
El resultado directo de esto se ve reflejado en la producción obtenida, cumpliendo con el

presupuesto anual de la operación. La disponibilidad refleja la operatividad de los
equipos, los cuales van a permitir que el proceso de transporte de mineral esté
garantizado y permita generar excedentes de producción de mineral fino que generan la
utilidad para la empresa.
Se adjunta en ANEXO 04 resultados y tendencias alcanzadas al 2016.
81
4.2.4 OTROS RESULTADOS A CONSIDERAR
Con respecto a los valores del MTBF lo que observamos es una mejora parcial que tiene
su mejor valor en el 2014, la importancia de programar tareas preventivas en relación a
las fallas detectadas genera los valores positivos, pero para nuestra flota en evaluación
se presentaron problemas puntuales mayores en el sistema eléctrico y de arranque,
chasis y estructuras y motor diésel, lo cual impactó en los valores del MTBF. ( esto se
puede apreciar e nuestro monitoreo de Top Ten de Fallas ).
Figura 40. MTBF vs. DISPONIBILIDAD.
Figura 41. Top ten de fallas.
82
Ya hemos podido concluir con nuestro procedimiento para la generación de un correcto
backlog, la administración de Backlog involucra y requiere del compromiso de todas las
áreas y niveles de Mantenimiento apuntando a que la decisión de parar un equipo la tomen
los mantenedores y no la máquina.
En términos generales, el ciclo de vida de un Backlog comprende las siguientes etapas:
a. Inspección: A realizar por cualquier personal del equipo de mantenimiento u operaciones.
b. Solicitud de Orden de Trabajo (O/T): A completar como resultado de una inspección,

debe contener la información necesaria para entender el alcance y prioridad del trabajo a
realizar.
c. Aprobación de Solicitud de O/T: A realizar por el Supervisor de Mantenimiento, una vez

revisada la adecuada clasificación, asignación de prioridad, descripción del trabajo,
estimación de recursos necesarios, etc.
d. Planificación O/T (como se hará el trabajo): A realizar por el Analista de Backlog /

Analista de Planificación una vez aprobada la O/T considerando entre otros la prioridad,
fecha límite de ejecución, recursos disponibles, para tener el Backlog listo para planificar
antes de la fecha límite de ejecución (DUE DATE).
e. Programación O/T (cuando hacer el trabajo). A realizar por el Analista de Backlog /

Analista de Planificación quién integrará los Backlog con las otras OTs y elaborará el plan
de mantenimiento (PM + Backlog). Una vez asignada la carga de personal para cada
actividad y obtenida la curva ocupacional por especialidad debe compararse con los
recursos disponibles por turno y, de ser necesario, modificar secuencias de ejecución,
solicitar personal de apoyo a los socios estratégicos, extender la duración de la parada en
caso la prioridad de las tareas así lo determinen, o en última instancia reprogramar
actividades según corresponda de tal manera de asegurar la disponibilidad de gente para
ejecución de todas las actividades programadas en el tiempo de parada aprobado.
f. Ejecución: A realizar por el Supervisor de Mantenimiento.
83
g. Cierre: A realizar por el Supervisor de Mantenimiento completando toda la información de
cierre requerida en el sistema de órdenes de trabajo. Es obligatorio que el cierre de la
O/T en ELLIPSE deberá realizarse 24 horas después de ejecutado la labor.
Pocas herramientas son tan útiles para asegurar la oportunidad / efectividad del
mantenimiento y para dosificar la carga de trabajo y por tanto el uso de los recursos como la
adecuada administración de Backlog. Un programa de Backlog inexistente o mal llevado
tendrá un efecto negativo en los resultados de la gestión del mantenimiento, siendo
síntomas comunes de dicha situación los siguientes:
 Gran cantidad de Backlog no incorporados en el sistema de órdenes de trabajo y

registrados en listas paralelas. De esta manera solamente se logrará afectar la confianza en
el sistema de órdenes de trabajo.
 Poca incidencia en prioridades o muchas órdenes de trabajo sin asignación de prioridad.

Esto originará que se considere como más relevantes otros trabajos que no lo son y que
queden sin programar trabajos críticos desencadenando paradas no programadas y/o daños
colaterales.
 Órdenes de trabajo sin indicación de los recursos requeridos.
 Órdenes de trabajo tipo Backlog abiertas estando ya ejecutadas. Lo anterior implicará

significativa pérdida de tiempo para la organización al tener que planear Backlog ya
ejecutados y distraerá recursos al solicitar partes y asignar personal que ya no son
requeridos.
 Deficiente asignación de títulos y códigos a las órdenes de trabajo, esto contribuirá a que
un Backlog importante no sea “enterrado” entre la extensa lista de órdenes de trabajo.
 Una adecuada Administración de Backlog proveerá de control sobre la calidad de los

trabajos a ser ejecutados, sobre la calidad de la información a usar en la ejecución y sobre la
calidad de la información que “retornará” al sistema de órdenes de trabajo para futuro
análisis y mejora; su aplicación consistente es el primer paso para asegurar niveles
destacados de DISPONIBILIDAD, MTBF y porcentaje de mantenimiento planeado.
84
 El servicio de mantenimiento no pasará la etapa “correctiva reactiva” sin un firme control en
esta tarea.
85
CAPITULO V:
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
 La implementación del nuevo proceso de backlogs maneja un presupuesto importante

cuantificable en dinero, recurso humano, recurso operativo, con resultados positivos en el
balance general del área de Mantenimiento y la empresa.
 Los valores de la Disponibilidad nos muestran, iniciado la recolección de información para

programar tareas de mantenimiento lo siguiente ( 2012 – Finalización de operación
Tintaya ( 2013 ) ( 88%, 84%) ), en una segunda etapa ( 2014, 2015 ) ( 84.5%, 84.9 %).
 Podemos observar el resultado del cálculo para el costo de implementación del proyecto
en dólares ( 1’032,176.00 ) y el aumento en toneladas producidas ( 3’569,591.00 ).
 El nuevo proceso dentro de su desarrollo, de inicio a fin, presentó diversas desviaciones

en cuanto a su aplicación, principalmente en el correcto uso del ERP Ellipse lo cual
generó retrasos cuantificados en pérdida, de horas hombre, oportunidad de labor, etc.
 Se evaluó el Indicador MTBF mostrando valores con una tendencia plana, lo cual significa
que la disposición de flota y ejecución de servicios no presentan ninguna observación
positiva ni negativa.
 La tarea de ejecución pendiente o backlog tiene la condición de atención por prioridad de

tiempo de ejecución, relacionada a criticidad de operación.
86
5.2 RECOMENDACIONES
 El área de costos de la Gerencia de Mantenimiento debe considerar dentro del

presupuesto anual la partida respectiva dentro del CAPEX para implementación de
proyectos dentro del área.
 La tendencia positiva de los resultados de Disponibilidad debe ser tomada como bench
marking para las otras operaciones de la corporación, teniendo en cuenta el tipo y estado
de la flota operativa con que se cuenta y revisando los valores de las metas trazadas
anualmente.
 Al observar que el retorno de la inversión es positivo, generado directamente por el

aumento de productividad, demanda planes de acción en conjunto entre la Gerencia de
Mantenimiento y Operaciones Mina, por lo que se debe crear un plan anual de proyectos
en conjunto.
 Se debe elaborar el manual específico para el proceso de backlogs, teniendo en cuenta

que necesariamente se generarán varias versiones posterior a la inicial. La inducción y
capacitación al personal debe de incluirse dentro del Plan Anual de capacitación, para
dimensionar las horas hombre que se deben considerar, esto entra en el presupuesto de
labor.
 El resultado del Indicador MTBF conlleva a generar una oportunidad de mejora,

importante apuntar a un nuevo desarrollo que permita mejorar niveles de ejecución de
mantenimiento, teniendo en cuenta el proceso de implementación de backlogs.
 Las nuevas metas en relación al backlog o tarea pendiente de ejecución deben evaluarse
hoy en día de manera cualitativa, la etapa cualitativa ya terminó.
87
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88
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89
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ECANICO.pdf
91
ANEXOS
ANEXO 01
92
ANEXO 02
93
ANEXO 03
94
ANEXO 04
95

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IMPLEMENTACIÓN DEL PROCESO DE GESTIÓN DE BACKLOG

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A mi Esposa e Hijas, por ser mi empuje

A mis Padres y Hermana, por su

 Los valores de la Disponibilidad nos muestran, iniciado la recolección de información para

De las conclusiones un buen valor de disponibilidad permite a la operación poder dar la

Finalmente, con nuestro procedimiento para la generación de un correcto backlog, la

Palabras Clave; BACKLOG, PROCESO y DISPONIBILIDAD.

Keywords; BACKLOG, PROCESS and AVAILABILITY.

1.1 OBJETIVOS GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS............................................. 3

1.1.1 OBJETIVO GENERAL ........................................................................................... 3

1.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ................................................................................. 3

1.2 IMPORTANCIA ............................................................................................................. 3

1.3 JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 4

1.3.1 RAZÓN: .................................................................................................................. 4

1.3.3 IMPACTO: .............................................................................................................. 5

CAPITULO II: .......................................................................................................................... 6

MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 6

2.1 DEFINICIONES ............................................................................................................ 6

2.1.1 CONCEPTOS GENERALES EN MANTENIMIENTO ........................................... 6

2.1.1.1 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ................................................................... 6

2.1.1.2 INDICADORES DE DESEMPEÑO ( KPI )...................................................... 7

2.1.1.3 INDICADOR KPI DE DISPONIBILIDAD ......................................................... 8

2.1.1.4 INDICADOR MTBF ......................................................................................... 8

2.1.1.5 ANÁLISIS DE FALLAS .................................................................................... 9

2.1.1.6 BACKLOG ..................................................................................................... 10

2.1.1.7 PROCESOS PARA GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ............................... 12

PROCESOS EN LA OPERACIÓN ............................................................................ 18

2.1.2 PROCEDIMIENTOS ............................................................................................ 19

3.1 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA .................................................................. 21

3.1.1 PRESENTACIÓN ................................................................................................. 21

3.1.2. ESTRATEGIA DE SOSTENIBILIDAD ................................................................ 21

3.1.3 GERENCIA DE MANTENIMIENTO MINA .......................................................... 22

3.1.3.1 ORGANIZACIÓN DE LA GERENCIA ........................................................... 22

3.1.1.2 PROCESOS PRINCIPALES EN LA GERENCIA DE MANTENIMIENTO ... 28

3.1.4 SITUACIÓN ACTUAL .......................................................................................... 34

3.1.4.1 DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ................................................................ 34

3.1.4.2 DESCRIPCIÓN BREVE DEL ESCENARIO ................................................ 36

3.1.5 SITUACIÓN PROPUESTA ................................................................................ 43

3.1.6 DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA UTILIZADA PARA LLEVAR A CABO

3.1.6.1 PRESUPUESTO ........................................................................................... 45

3.1.6.2 CAPACITACIÓN .......................................................................................... 46

3.1.7 DESARROLLO DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA ............................................ 49

3.1.7.1 INICIO ............................................................................................................ 49

3.1.7.2 PROCESO DE VALIDACIÓN ...................................................................... 51

3.1.7.3 ELABORACIÓN Y REVISIÓN ..................................................................... 52

3.1.7.4 DETALLE DEL PROCESO .......................................................................... 54

3.1.7.5 CONTROLES ................................................................................................ 65

CAPITULO IV: ...................................................................................................................... 75

EVALUACION TÉCNICO-ECONÓMICA ............................................................................. 75

4.1 ANÁLISIS BENEFICIO - COSTO ............................................................................... 75

4.1.1 RESULTADOS ..................................................................................................... 78

4.1.1 RESULTADO INICIAL ......................................................................................... 78

4.2.2 RESULTADO EN EL DESARROLLO .................................................................. 79

4.2.3 RESULTADO FINAL ............................................................................................ 81

4.2.4 OTROS RESULTADOS A CONSIDERAR .......................................................... 82