CASO QUESOS ANDINO COLOMBIA

INTRODUCCIÓN

Una mañana del 8 de octubre de 1996 se encontraba el grupo de

gerentes de "Quesos Andino S.A." evaluando los resultados de la
situación del mercado, entregados por Nielsen.

El señor Robert Douglas, Presidente de la Compañía, cuestiona a la

Gerente de Mercadeo, señora Stella García, sobre el comportamiento
de la participación de mercado en el canal tradicional, con respecto a
la competencia.

Inmediatamente el señor Darío Espinosa, Gerente Nacional de

Ventas, toma la palabra: "Es muy importante que usted sepa que la
competencia ha incrementado su cobertura de distribución hacia el
canal tradicional, mientras que la Compañía continúa con problemas
en la calidad de distribución y con productos muy enfocados hacia el
canal de autoservicios".

El señor Douglas propone entonces realizar un Comité Comercial al

día siguiente, para evaluar las cifras con más detalles y plantear los
objetivos y las estrategias que se desarrollarán a nivel de canal y de
producto.

Durante 22 años, la empresa productora y comercializadora de

quesos, "Quesos Andino S.A.", orientó su distribución de ventas hacia
el canal de autoservicios, posicionándose como una de las más
importantes a nivel nacional.

ANTECEDENTES

El 15 de enero de 1974 nace en Santafé de Bogotá la empresa

Quesos Andino S.A. fundada por tres profesionales americanos que
habían llegado a Colombia a realizar sus experiencias de postgrado,
Frank Mackenzie, Robert Douglas y John Smith, los cuales pusieron
en funcionamiento esta pequeña empresa productora de quesos, que
contaba con diez empleados, una procesadora, una prensa, una
mezcladora y una camioneta de reparto. Un año después ya
producían 6.000 libras semanales de queso.

Con el liderazgo de Robert Douglas, quien gerenció la empresa desde

sus comienzos, paulatinamente se fueron incorporando nuevos
accionistas pertenecientes al sector alimenticio de la zona, lo cual
fortaleció la compañía convirtiéndose posteriormente en una Sociedad
Anónima cerrada, que más tarde abrió sus puertas accionariamente a
sus principales ejecutivos.
Con el paso del tiempo y la asertividad de sus estrategias, Quesos
Andino S.A. se ha consolidado en el mercado como una de las más
importantes empresas del país y sus productos son reconocidos como
de la más alta calidad en Colombia.

VISIÓN

Alcanzar en el 2002, el liderazgo del mercado nacional de productos

lácteos de alta calidad e innovación, impulsada por marcas confiables
y ampliamente apetecidas por los consumidores dinámicos y
modernos.

ESTRUCTURA

Se adjunta el organigrama de Quesos Andino S.A. (Ver pág. 69)

ORGANIGRAMA

EL MERCADO

El mercado de queso en Colombia está dividido en cuatro grandes

compañías, las cuales representan el 80% de participación en el
mercado y el restante está conformado por otras pequeñas empresas
productoras de queso, las cuales representan todas el 20%.

En la actualidad (1996), Quesos Andino S.A. es la segunda empresa

nacional en participación de mercado, la cual alcanza el 23%. El líder
del mercado actual es la empresa Los Alpes, cuya participación
representa el 33% (Ver Anexo1).

En cuanto a imagen de marca, Quesos Andino es reconocida en el

país por ser una marca joven, innovadora y dinámica. Por otro lado,
Quesos Los Alpes es una marca reconocida por su tradición,
confiabilidad y desarrollo de productos de alta calidad.

Con respecto a la inversión publicitaria, Quesos Andino destinó para

1996, un presupuesto equivalente al 1% de las ventas netas, o sea,
US$370.000. Se estima que el líder del mercado, Quesos Los Alpes,
destinó para este mismo año un presupuesto de inversión publicitaria
del 1% de sus ventas netas totales, que equivale a US$530.000. El
estimado surge de un análisis de pautas publicitarias, medios
utilizados, frecuencia de pauta, etc.

Otro aspecto en el cual el líder conserva una ventaja competitiva

frente a Quesos Andino, es que son más agresivos en la
implementación de estrategias promocionales, buscando siempre
guardar la fidelidad de los clientes a través de programas y
concursos, destinando mayores recursos para este tipo de
actividades.
 Quesos Andino S.A. ha sido una empresa que ha orientado sus ventas
hacia el canal de autoservicios, razón por la cual sus productos han
sido diseñados específicamente para este canal.

La compañía también ha incursionado en el canal tradicional, pero su

estructura de ventas y el portafolio de producto no diferenciado, no
han permitido aumentar la participación de mercado en este canal.

El objetivo de mercadeo para Quesos Andino S.A. al iniciar el 2002,

será alcanzar el 30% de participación en el mercado en volumen,
estimando que el mercado total de la categoría crezca un 5% para el
mismo período, teniendo en cuenta que el mercado de quesos se
encuentra en un período de madurez. Para lograr este objetivo, la
Gerente de Mercadeo planea invertir en publicidad US$2,5 millones
en el período, incrementando la inversión de una manera escalonada
de acuerdo con el comportamiento de las ventas.

SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA

El 9 de octubre de 1996, se realiza el Comité Comercial en la oficina

del señor Robert Douglas, Presidente de la Compañía. Asistieron a la
reunión las siguientes personas:

● Robert Douglas, Presidente de la Compañía.

● Stella García, Gerente Nacional de Mercadeo.
● Darío Espinosa, Gerente Nacional de Ventas.
● Juan Cardona, Director de Ventas Canal Tradicional.
● Pablo Manrique, Director de Ventas Canal Autoservicios.
● Claudia Olano, Jefe de Producto Quesos Blancos.
● Luis Mario Giraldo, Jefe de Producto Quesos Maduros.
● Mauricio Hurtado, Gerente de Logística.

El Presidente, Robert Douglas, abre la reunión y dice: "Estoy muy

preocupado por la situación de las ventas y la participación de
mercado que tiene la compañía actualmente en el canal tradicional.
Nuestros principales competidores están ganando cada día más
participación en este canal, aprovechando nuestra lentitud en el
desarrollo de estrategias dirigidas al mismo".

La Gerente de Mercadeo, Stella García manifiesta que por la

participación interna de ventas han enfocado todas las actividades
estratégicas hacia el canal de autoservicios y que al canal tradicional
no se le ha apoyado con publicidad ni con actividades específicas.

El Director del Canal Tradicional, Juan Cardona, le expresa al

Presidente que desde mediados de año se ha estudiado la necesidad
de crear productos diferenciados para el canal tradicional, ya que por
la situación económica del país, el comprador de la tienda tiene
menos dinero, lo que hace que compre raciones diarias de producto.
Informa además, que se han adelantado con el Departamento de
Mercadeo los análisis que permiten estimar las proyecciones de
ventas y niveles de participación de mercado que se quieren alcanzar,
con el lanzamiento de estos productos diferenciados.

Stella García comenta que en el mes de julio le fueron entregados,

por parte de la empresa de investigación de mercados contratada, los
resultados en los que se identifican las necesidades de consumo del
tendero, el proceso de compra por parte del consumidor y el tipo de
empaque adecuado para el canal tradicional.

Uno de los aspectos concluyentes en estos estudios es que

regularmente la venta de estos productos al tendero se hace en
presentaciones de kilo, teniendo éste que porcionarlos en forma
manual para venderlos al público, lo cual hace que los productos
sufran alteraciones en la calidad por la manipulación a la que se ven
expuestos.

Con los resultados obtenidos en la investigación y los niveles de

ventas alcanzados con estos productos en el canal tradicional, se
muestra el cuadro en el que se determina por parte de los Gerentes
de Mercadeo y Ventas cuáles serán los incrementos en ventas y
participación de mercado que se tendrán para estos productos en
nuevos empaques individuales (Ver Anexo 2).

El Gerente Nacional de Ventas, Darío Espinosa, afirma que con la

estructura actual es muy difícil mejorar la participación interna de
ventas del 20% en el canal tradicional, al igual que incrementar la
distribución numérica del 22% y distribución ponderada del 31%, en
el mismo canal. Actualmente, el líder de la categoría tiene una
distribución numérica del 31% y una distribución ponderada del 59%
en el canal tradicional.

La Jefe de Producto Quesos Blancos, Claudia Olano, señala que ya ha

solicitado al departamento de I & D, el análisis de la factibilidad
técnica y económica de lanzar los productos Queso Cuajada y Queso
Campesino en empaques individuales.

La Gerente de Mercadeo revela que la estrategia a implementar es

lanzar al mercado los cuatro productos de manera diferenciada y en
forma escalonada, apoyados en una agresiva campaña publicitaria,
que permita posicionar la marca más rápido en la mente del
consumidor, antes de que la competencia reaccione desarrollando
productos similares.

El Gerente de Logística, Mauricio Hurtado, comenta: "Con la

tecnología actual que tenemos en planta es posible desarrollar los
productos en 45 días, pero necesitaríamos conocer de parte de los
Jefes de Producto la cuota de ventas de los tres primeros meses, para
estimar los volúmenes de compra de insumos y materia prima
necesarios y planear la programación de producción".

La Gerente de Mercadeo dice que para lograr promocionar los nuevos

productos de una manera óptima, requiere de un ajuste de la partida
presupuestal de 200 millones de pesos para invertir en la campaña de
lanzamiento de los nuevos productos, en el material POP y en
concursos dirigidos a la fuerza de ventas, como medio motivacional.
"Nuestro actual presupuesto no prevé esta inversión adicional y de
esta manera no podríamos posicionar rápidamente el producto en la
mente del consumidor", afirma la señora García.

Los Jefes de Producto contestan que en dos semanas tendrán lista la

cuota de ventas por producto y por Distrito de Ventas, así como la
fecha de lanzamiento de cada uno de los productos. Además,
comenzarán a trabajar con la Agencia de Publicidad en el desarrollo
de todo el material promocional y POP que tendrán de los productos.

El Director de Ventas del Canal Tradicional enfatiza la importancia de

comenzar el año 1997 con el desarrollo de los nuevos productos, ya
que se tiene el tiempo justo para capacitar la fuerza de ventas y a los
Gerentes de Distrito, además de salir adelante a las posibles
actividades que pueda desarrollar la competencia.

En cuanto a la tecnificación de la fuerza de ventas, el Gerente

Nacional de Ventas presenta la estructura actual de este canal y
explica la problemática.

La estructura actual de ventas del canal tradicional está compuesta

por 60 vendedores directos, los cuales venden en promedio once
millones de pesos mensualmente. Los vendedores se encuentran
distribuidos a nivel nacional, en ocho distritos de Ventas, cada uno de
ellos con una amplia red de distribución propia (Ver Anexo 3).

El 40% de la fuerza de ventas es profesional, el 35% se encuentra

adelantando estudios profesionales o técnicos y el 25% restante son
bachilleres. Cada uno de los vendedores atiende una zona de ventas,
conformada por 450 clientes aproximadamente, los cuales son
visitados con una frecuencia de dos veces por semana.

Las visitas diarias del vendedor son programadas de acuerdo con una
ruta lógica establecida por el supervisor de ventas y el gerente de
distrito, las cuales deben ser repetidas semanalmente.

El sistema de ventas utilizado en el canal tradicional es el modelo de

preventa, el cual consiste en que el vendedor toma un pedido del
cliente y al día siguiente dicho cliente está recibiendo los productos,
por parte de un entregador. La ruta del entregador es igual a la ruta
del vendedor. La visita del vendedor a cada cliente tiene una duración
entre cinco y siete minutos en promedio.

El vendedor toma los pedidos en forma manual, en un rutero que

tiene para cada cliente. Al terminar la jornada diaria, el vendedor
tiene que asistir a la empresa o comunicarse vía telefónica para dictar
los pedidos, los cuales serán facturados en la noche para ser
entregados al día siguiente.

El sistema de remuneración actual de la fuerza de ventas consiste en

un salario básico equivalente al salario mínimo legal vigente más una
comisión del 3% sobre venta neta, sin incluir descuentos.
Adicionalmente tiene una bonificación por cumplimiento de ventas de
$50,000 y una bonificación de $30,000 por devoluciones inferiores al
1% de la venta neta.

La problemática actual de la fuerza de ventas implica una operación

muy lenta y poco productiva, debido a que se carece de un nivel
tecnológico apto para atender mejor y con mayor frecuencia a los
clientes. Para el año en curso, se estimó presupuestar una partida
para compra de terminales portátiles, la cual no fue aprobada por la
Junta Directiva debido a su alta inversión, que asciende a la suma de
300 millones de pesos, incluidas todas las conexiones de red hacia el
sistema integrado de información.

Estos equipos permitirían mejorar el número de visitas diarias y la

efectividad en la ruta del vendedor (número de visitas / número de
pedidos), además de que los vendedores tomarían los pedidos en
forma automática y los transmitirían vía módem a los Distritos de
Ventas, para luego ser facturados por el sistema integrado de
información.

Actualmente, la competencia tiene una estructura de ventas de

aproximadamente 110 vendedores directos para el canal tradicional,
lo que le permite que internamente este canal alcance el 40% de las
ventas de Quesos Los Alpes. La fuerza de ventas no tiene equipos de
terminales portátiles lo cual generaría una oportunidad para tecnificar
nuestra empresa", dice finalmente el Gerente Nacional de Ventas.

En ese momento el Presidente toma la palabra: "Darío, la

problemática de la fuerza de ventas no es sólo en el orden
tecnológico. En la Junta Directiva se ha evaluado la posibilidad de
contratar a la firma Fisher Consulting Group, para que comience a
implementar la tecnificación de la fuerza de ventas, además de
diseñar un manual de procedimientos del manejo de la venta, que le
permita evaluar el desempeño real de la fuerza de ventas".

Darío responde: "Robert, me parece que es una gran oportunidad de

mejoramiento para la compañía, pero me preocupa que en otras
 ocasiones el rumor de la implementación de este tipo de programas
torna el ambiente laboral muy tenso, ya que los empleados lo asocian
con despidos de personal".

El Presidente replica: "Darío, esta implementación debe ser

comunicada de forma clara al personal e involucrar en el proceso a
algunas personas de tu equipo de trabajo, que lideren el proyecto y
transmitan confianza a los demás compañeros de trabajo".

El Presidente da por concluida la reunión, no sin antes enfatizar a

cada uno de los asistentes acerca de sus asignaciones pendientes a
desarrollar en equipo.

Como se puede observar en el relato anterior, la Compañía Quesos

Andino S.A. deberá replantear su estructura de ventas para poder
lograr los objetivos propuestos en el canal tradicional y diseñar
productos diferenciados para contar con las herramientas necesarias
para aumentar la participación del canal. Por lo tanto se considera
que la alternativa desde el punto de vista de estructura de ventas y
diseño de nuevos productos debe ser:

● Identificar cuáles son las necesidades del cliente en cuanto a

producto: especificaciones de calidad, diseño de empaque, volumen.
● Establecer la estructura adecuada de ventas, metodología y
procedimientos para obtener la tecnificación y la optimización de la
logística de distribución.