Tema 4.

CONTROL E IMPLEMENTACIÓN

1. Cómo calcular la productividad de marketing

Una función importante de la investigación de marketing es calcular la eficacia y la
eficiencia de las actividades de marketing. Dado que los costes de marketing ya son elevados
de por sí y que no paran de aumentar, los altos ejecutivos están hartos de presenciar lo que
consideran un “marketing derrochador”.
Veamos las diferentes estrategias para medir la productividad de marketing que deben
incorporarse al final del plan de marketing.

1. PARÁMETROS DE MARKETING
Los parámetros de marketing son el conjunto de unidades de medida que utilizan las
empresas para cuantificar, comparar e interpretar los resultados de marketing. Resultan útiles
tanto para los directores de marketing, como para la alta dirección, que recurre a ellos para
decidir las asignaciones financieras. Los profesionales del marketing pueden justificar mejor el
valor de las inversiones en marketing ante la alta dirección cuando son capaces de calcular en
dinero la contribución del marketing a los resultados de la empresa.
Numerosos parámetros de marketing están relacionados con los consumidores, como
por ejemplo sus actitudes y su conducta, aunque otros tienen que ver con la marca, como la
cuota de mercado, el precio o la rentabilidad. En el siguiente cuadro se detallan algunos
ejemplos de parámetros de marketing.

Figura 1. Ejemplo de algunos parámetros para medir productividad de marketing

ALGUNOS PARÁMETROS (U consumidor – marca)

NOTORIEDAD de MARCA Nº RECLAMACIONES CTO OBJETIVOS DOTACIÓN PERSONAL

CUOTA de MERCADO SATISFACCIÓN CLIENTES COMPROMISO OBJTVS DESEO APRENDER

Nº CLIENTES DISTRIBUCIÓN/DISPONIB APOYO ACTIVO I + D DISPOSICIÓN CAMBIO

FIDELIDAD/RETENCIÓN CALIDAD PERCIBIDA NIVEL RECURSOS ÓPTIMO AUTONOMÍA

Fuente: Elaboración propia.

Las empresas también utilizan procesos y sistemas organizativos para asegurarse de

maximizar el valor de todos estos parámetros, nombrando encargados de control de la gestión
de marketing (controllers) para que revisen las partidas de los presupuestos y gastos de
marketing. Estas personas utilizan los programas informáticos de inteligencia de negocio para
crear versiones digitales de esos tableros y agregar información de fuentes externas e internas
inconexas.

1
2. SEGUIMIENTO DE LOS RESULTADOS DEL PLAN DE MARKETING
A. Análisis de ventas
El análisis de ventas consiste en calcular la relación de las ventas totales respecto a los
objetivos. Para ello se utilizan dos herramientas específicas.
• El análisis de la variación de ventas que mide la contribución relativa de diferentes
factores a la desviación de los resultados finales de ventas respecto a la cifra
presupuestada. Si nos desviamos más de dos tercios de la desviación no se ha logrado
el volumen de ventas previsto. En este caso, la empresa debe prestar atención a las
razones que le han impedido lograr el volumen de ventas previsto y corregir la situación
(¿Si bajo el precio vendo más?).
• El análisis de microventas que estudia el efecto de las políticas de marketing en
productos, territorios, etc. específicos que no han conseguido generar las ventas
esperadas (¿Si bajo el precio en Andalucía vendo más? ¿Y en Castilla León? ¿Y en
Murcia? ¿Obtengo valores diferentes en el análisis de microventas? Si es así debo
analizar a que se debe si a la competencia, a la economía, a los hábitos d los
consumidores, etc.).

B. Análisis de la cuota de mercado

El análisis de ventas es necesario, pero no nos revela la eficacia de nuestro plan de
marketing respecto a los competidores. Para conseguir esta información es realizar un análisis
de la cuota de mercado, que puede calcular de tres formas:
• Cuota de mercado total. El porcentaje de ventas totales del mercado.
• Cuota del mercado servido de una empresa. El porcentaje de ventas totales de
mercado servido, es decir, el total de personas dispuestas a comprar nuestro producto.
• Cuota de mercado relativa. El porcentaje de ventas totales respecto al consumidor. Una
cuota de mercado relativa del 100 % exactamente supone que nuestra empresa ocupa
el liderazgo junto con el competidor, una cuota de mercado relativa mayor al 100%
significa que somos líderes, y menor al 100% que somos empresas retadoras.

Figura 2. Ejemplo de análisis de la cuota en el caso de la venta de entradas de un concierto

Fuente: Elaboración propia.

El análisis de la cuota de mercado también es útil porque permite calcular otros

indicadores que ayuda a medir la productividad de nuestras actividades:
• Penetración en clientes: porcentaje de todos los clientes que compran alguna vez al
año a la empresa.

2
 • Fidelidad de clientes: cociente entre el número de compras realizadas por los clientes a
la empresa, y el número de compras totales realizadas a todos los posibles
proveedores del mismo producto.
• Selectividad de los clientes: volumen de la compra de los clientes medios expresado
como porcentaje del volumen de la compra media del sector.
• Selectividad del precio: precio medio que cobra la empresa expresado como porcentaje
del precio medio del sector.
Respecto a este tipo de análisis debemos hacer unas precisiones, la disminución de la
cuota de mercado no necesariamente significa que lo estemos haciendo mal. Tenemos que
revisar factores que pueden estar desencadenando esta situación como que las fuerzas del
macroentorno no afecten de la misma mantera a todas las empresas, que se disminuya la
cuota de mercado para aumentar los beneficios totales (abandonando a los clientes menos
rentables), o que una nueva empresa se adentre en el mercado disminuyendo la cuota de
mercado de todos los competidores.

C. Análisis de ventas en relación con el esfuerzo de marketing

Es necesario cerciorarse de que la empresa no está gastando demasiado para
conseguir sus objetivos de ventas. Por lo que es fundamental controlar la ratio relativo a los
gastos de marketing en relación con las ventas. La dirección ha de controlar estas
proposiciones del esfuerzo de marketing y, cuando las fluctuaciones sobrepasen los límites
normales, debe tomar medidas. Estas fluctuaciones podemos controlarlas a través de gráficos
de control.

Figura 3. Ejemplo de un gráfico de control

Fuente: Elaboración propia.

D. Análisis financiero
Este tipo de análisis, cada vez utilizado, evalúa que proporción esfuerzo de
marketing/ventas se debería analizar en cualquier estructura financiera para determinar cómo y
dónde consigue dinero la empresa. Esto son ratios como la inversión total o el apalancamiento
financiero.

3. ANÁLISIS DE RENTABILIDAD
Las empresas deberían calcular a rentabilidad de sus distintos productos, territorios,
grupos de clientes, segmentos, canales comerciales y volumen de pedidos. Esta información
puede ayudar a determinar si se debería expandir, reducir o eliminar algún producto o actividad
de marketing. Los resultados pueden ser sorprendentes.

3
A. Análisis de la rentabilidad de marketing
Fase 1. Identificación de los gastos por función.
Fase 2. Reparto de los gastos funcionales entre las unidades de marketing.
Fase 3. Preparación de una cuenta de pérdidas y ganancias por unidad de marketing.

B. Decisión de medidas correctoras

Generalmente, el análisis de rentabilidad de marketing indica la rentabilidad relativa de
los diferentes canales, productos, territorios y demás entidades de marketing. No está
comprobado que la mejor opción sea abandonar las entidades no rentables, ni tampoco refleja
la mejora potencial de beneficios que podría suponer el abandono de los canales de marketing
marginales.

C. Creación de modelos de marketing mix

Los modelos de marketing mix analizan información de una serie de fuentes, como la
información recogida por escáner en el punto de venta, información de envíos, precios, datos
de inversión en medios de comunicación y promociones, etc., con el fin de comprender más
acertadamente los efectos de las diferentes actividades de marketing.

D. Costes indirectos versus costes totales

Al igual que todas las herramientas de información, el análisis de rentabilidad de
marketing puede orientar o desorientar a los ejecutivos, según el grado de conocimiento que
tengan de estos métodos y de sus limitaciones. La cuestión es si, para evaluar los resultados
de una unidad de marketing, se deben distribuir todos los costes o sólo los costes directos de
fácil imputación.
• Costes directos: se trata de costes que se pueden asignar directamente a las unidades
de marketing correspondientes. En un análisis de rentabilidad por territorios de venta,
vendedores o clientes, las comisiones de los vendedores son un coste directo. Los
costes de publicidad también lo son en un análisis de rentabilidad por producto, en el
sentido de que cada anuncio promociona un solo producto de la empresa.
• Costes generales de fácil imputación: se refiere a costes que sólo se pueden asignar a
las unidades de marketing de forma indirecta, pero sobre bases plausibles.
• Costes generales de difícil imputación: se trata de costes comunes cuya imputación a
las unidades de marketing es bastante arbitraria. Por ejemplo, repartir los costes de
“imagen de la empresa” por igual a todos los productos sería arbitrario, porque no
todos los productos se benefician de la imagen corporativa de la misma manera.

4
2. Previsión de la demanda
Para establecer una seria de ratios de control y verificar los objetivos del plan de
marketing debemos calcular y prever el tamaño, el crecimiento y el potencial de beneficios de
cada oportunidad. Las previsiones de ventas resultan útiles para:
• el departamento financiero, que las utiliza para identificar las necesidades de
liquidez que se requieren para la inversión y las actividades corrientes
• el departamento de producción, que las utiliza para determinar la capacidad y
los niveles de fabricación
• el departamento de compras para adquirir las materias primas necesarias
• el departamento de recursos humanos para preparar las previsiones de ventas
Si las previsiones resultan erróneas, la empresa se puede encontrar con un exceso de
capacidad o con inventario insuficiente. Las previsiones de ventas parten de cálculos de
demanda, pero los directivos deben definir qué entienden por demanda de mercado.

2.1. LOS PARÁMETROS DE LA DEMANDA DE MERCADO

Las empresas pueden tener hasta 90 tipos de cálculos de demanda diferentes. La
demanda se puede medir para 6 niveles de producto diferentes, desde 5 niveles de espacio
diferentes y desde 3 niveles de tiempo diferentes. Cada medida de demanda se utiliza para un
fin diferente… Una empresa podría predecir la demanda a corto plazo para un producto en
concreto con el fin de pedir materias primas, planificar la producción y financiar el ciclo de
explotación, o podría prever la demanda regional para su principal línea de productos para
decidir si debe crear un centro de distribución regional.
Las previsiones también dependen del tipo de mercado, ya que el tamaño de un
mercado depende del número de compradores que existen para una determinada oferta.
Existen muchas formas útiles de desglosar el mercado, veamos algunas de ellas:
• Mercado potencial: Conjunto de consumidores que presentan un nivel de interés
suficientemente elevado por la oferta del mercado. Este interés no es suficiente…
deben tener una renta suficiente y poder acceder a la oferta de mercado.
• Mercado disponible: Conjunto de consumidores que tienen interés por una oferta, con
ingresos necesarios para adquirirla y con acceso a la misma.
• Mercado cualificado disponible: Cuando en determinadas ofertas la empresa o el
gobierno restringe las ventas. Por tanto, es el conjunto de consumidores con interés
por la oferta, con renta disponible, con renta necesaria, cualificado para adquirirla
(conductores mayores de 18 años).
• Mercado objetivo: Proporción del mercado cualificado disponible a la que la empresa
decide atender. Es decir, los segmentos seleccionados por la compañía.
• Mercado penetrado: Conjunto de consumidores que adquieren el producto de la
empresa.
Estos conceptos de mercado son una herramienta útil para la planificación de
marketing porque si la empresa no está satisfecha con las ventas actuales puede adoptar una
serie de medidas. Algunas de ellas pueden ser… intentar atraer a un mayor porcentaje de
compradores potenciales; expandir su mercado disponible abriendo un centro de distribución
en otro lugar o reduciendo su precio; o modificar su posicionamiento.

2.2. TERMINOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DE LA DEMANDA

A. Demanda de mercado:

5
 Lo primero que se debe hacer a la hora de valorar las oportunidades es calcular la
demanda del mercado total. La demanda de mercado para un producto es el volumen total
susceptible de ser adquirido por un grupo de consumidores definido en un territorio
determinado, durante un periodo establecido, en un entorno de marketing concreto y
bajo un programa de marketing específico.
No es un número fijo, es una función de las condiciones variables mencionadas. Por
ello se la puede llamar función de demanda de mercado.
Existe un nivel de ventas, mínimo de ventas, que podría obtenerse sin necesidad de
estimular la demanda mediante campañas de comunicación. A mayor gasto en actividades de
marketing mayor nivel de demanda. Al principio con un crecimiento más que proporcional y
después con un crecimiento inferior al proporcional. A partir de cierto nivel de gastos en
marketing, el nivel de demanda no puede incrementarse más, lo que significa que existe un
límite superior que no puede sobrepasarse y que se conoce como potencial de mercado.
La distancia entre el mínimo de mercado y el potencial de mercado muestra el intervalo
de sensibilidad de la demanda ante las actividades de marketing. Se puede pensar ahora en
dos tipos de mercado: los que se pueden expandir VS los que no admiten expansión. Por
ejemplo, las empresas que se dirigen a un mercado estancado o que no se puede expandir
deben aceptar el tamaño del mercado y concentrar sus esfuerzos en conseguir una mayor
cuota de mercado para su producto.
En este punto conviene comparar el nivel real de demanda de mercado con el nivel
potencial de demanda. El resultado se denomina índice de penetración de mercado:
- Si es bajo: existe un potencial de crecimiento considerable para todas las
empresas
- Si es alto: se deberían dirigir los esfuerzos a atraer a los pocos clientes potenciales
que quedan. En este caso suelen caer los márgenes y comienza la competencia en
precios
Además, hay que comparar su cuota de mercado real con su cuota de mercado
potencial. El resultado se denomina índice de penetración de la compañía. Si este índice
recoge valores bajos, la empresa puede aumentar su cuota de mercado considerablemente.
Los factores que la estarían limitando serían la poca relevancia de marca, poca disponibilidad
de marca, beneficios deficientes, precio excesivo. La empresa debe calcular cómo podría
aumentar su cuota de mercado invirtiendo en eliminar los posibles errores para ver qué
inversiones generarían la mayor mejora en el índice de penetración.
Es importante recordar que la función de demanda no es una imagen de la demanda
en el tiempo, sino que son diferentes combinaciones entre las previsiones de demanda
asociadas con posibles gastos del sector de marketing, durante un periodo de tiempo
determinado.

B. ESTIMACIÓN DEL MERCADO:

En un momento dado sólo puede existir un nivel de gasto en actividades de marketing
dentro de cada sector. La demanda de mercado correspondiente a este nivel se denomina
estimación de mercado.

C. POTENCIAL DE MERCADO:
La estimación de mercado muestra la demanda de mercado prevista, no la demanda
máxima de mercado. Para estimar la demanda máxima se debe visualizar el nivel de mercado
resultante de un nivel de gasto sectorial de marketing “muy elevado”, a partir del cual los
sucesivos aumentos en el gasto apenas surten efectos en la demanda.
El potencial de mercado es el límite al cual se aproxima la demanda del mercado
cuando los gastos de marketing del sector tienden a infinito, en un determinado entorno
de marketing.

6
 Las empresas a las que interesa el potencial de mercado dan una importancia especial
al porcentaje de penetración de producto, que es el porcentaje de propiedad o uso de un
producto o de un servicio en un grupo de población. Las empresas dan por hecho que cuanto
más bajo es el porcentaje de penetración de un producto mayor es su potencial de mercado,
aunque con esta afirmación se está dando por hecho que todos los consumidores podrían
pertenecer al mercado de cualquier producto.

D. DEMANDA DE LA EMPRESA:
Es la proporción de demanda de mercado que corresponde a la empresa para los
diferentes niveles de esfuerzo de marketing en un periodo determinado. Depende de la
percepción de los productos, servicios, precios, mensajes, etc. de la empresa respecto a los de
la competencia. Si todos los demás factores son similares, la cuota de mercado de la empresa
dependerá del volumen y de la eficacia de sus inversiones de marketing respecto a los
competidores.
Los creadores de modelos de marketing han desarrollado funciones de respuesta de
ventas para medir cómo influyen el nivel de gastos de marketing, el marketing mix y la eficacia
del marketing en las ventas de una empresa.

E. PREVISIÓN DE VENTAS DE LA EMPRESA:

Una vez calculada la demanda de la empresa, el siguiente paso consiste en
seleccionar un nivel de esfuerzo de marketing. El nivel escogido generará el nivel de ventas
previsto. La previsión de ventas de la empresa es el nivel de ventas previsto de acuerdo con
un plan de marketing y en un entorno de marketing determinado.
Un director de marketing para las raquetas de tenis Wilson, que necesitaba a principios
de 2006 hacer una previsión de ventas hasta 2009, comenzaría con el valor de las ventas en
2005 y elaboraría una lista con los factores positivos (más campos de tenis, más publicidad en
televisión) y con los negativos (competencia con otros deportes, precios elevados de las
raquetas de grafito y material cerámico) para llegar a las previsiones de ventas finales de
ventas anuales.
Con frecuencia se confunde la relación secuencial entre las previsiones de la empresa
y el plan de marketing. No son raros los casos en los que las empresas se arrepienten de no
haber desarrollado su plan de marketing según las previsiones de venta. Esta secuencia
previsión-plan sólo resulta válida si la “previsión” significa un cálculo de la actividad económica
nacional o si la demanda es expansible, o cuando la “previsión” se utiliza como cálculo de las
ventas de la empresa. Esta previsión no sienta las bases para decidir qué se debe invertir en
marketing, sino que, por el contrario, la previsión de ventas es el resultado de un plan de
gastos de la actividad de marketing.

F. POTENCIAL DE VENTAS DE LA EMPRESA:

Es el límite de ventas al que puede aproximarse la demanda de la empresa a medida
que aumentan los esfuerzos de marketing con respecto a los de los competidores. Es el límite
absoluto de la demanda de la empresa, que serían similares si la empresa se hiciese con el
100% del mercado. En la mayoría de los casos es inferior al potencial de mercado, incluso
cuando las inversiones en marketing de la empresa aumentan de forma significativa respecto a
la competencia. La razón es que cada competidor tiene un núcleo duro de compradores leales
que no suelen ser receptivos a los esfuerzos de marketing de otras empresas que intentan
atraerles.

7
2.3. CÁLCULO DE LA DEMANDA ACTUAL

A. POTENCIAL TOTAL DEL MERCADO:

Es el volumen máximo de ventas que podría estar disponible para todas las empresas
de un mismo sector durante un periodo de tiempo determinado, con un nivel de gastos en
actividades de marketing concreto y con unas condiciones del entorno específicas.
Un método común es: calcular el número de compradores potenciales, y
multiplicarlo por la cantidad media de adquisiones por comprador y por el precio.
Si 100 millones de personas compran libros cada año, el comprador medio adquiere 3
libros por año, y el precio medio de un libro son 20 euros, el potencial total de mercado de
libros es 6.000 millones de euros (100 millones x 3 x 20 euros).
El elemento más difícil de calcular es el número de compradores por un producto o
mercado concreto (podemos tomar la población total y eliminar los no cualificados)
Otro método es el método de proporciones en cadena: multiplicar un número base
por una serie de porcentajes.
Demanda de nueva cerveza light = población x renta per cápita x % renta gastada en
alimentos x % gasto en bebidas alcohólicas x % gasto en bebidas alcohólicas que se destina a
cerveza x % gasto en cerveza destinado a cerveza baja en calorías.

B. POTENCIAL DE MERCADO POR ZONAS:

Las empresas se enfrentan al problema de seleccionar las mejores zonas para sus
productos y de asignar sus presupuestos de marketing adecuadamente para los diferentes
territorios. Por ello necesitan calcular el potencial de mercado de las diferentes ciudades,
estados y naciones. Existen dos métodos fundamentales para este cálculo:
Método de construcción del mercado:
Consiste en identificar el total de compradores potenciales de cada mercado y en
calcular sus posibles compras. Arroja resultados precisos siempre que se utiliza una lista de
todos los compradores potenciales y un cálculo certero de qué adquirirá cada no.
Desafortunadamente, no siempre es fácil conseguir esta información. Se utiliza
fundamentalmente en mercados empresariales.
Fábrica de maquinaria textil: elaborar listado de fábricas textiles de la comunidad
autónoma, así como el número de hiladoras que necesita en función del número de
trabajadores o del volumen de ventas (para ello se pueden consultar bases de datos de
empresas, como Amadeus).

Método del índice multifactorial:

Como se utiliza en mercados de consumidores, y son muy numerosos, no existe un
listado como en el cado anterior. El método más extendido es un sencillo método de índices.
Un único factor raramente constituye un indicador fiable de las oportunidades de ventas por ello
se utilizan ponderaciones, que, en cierto modo, son arbitrarias. Por ejemplo, la compra de
coches depende de la población total, del número de permisos de conducir, de la renta per
cápita, etc. Una vez ponderados los factores se restringe por zonas geográficas, generalmente
por circunscripciones postales que dependen en la composición del mercado (por ejemplo, la
ponderación a la hora de comprar un coche es diferente entre el barrio de Salamanca y el
barrio de Vicálvaro).

C. VOLUMEN DE VENTAS Y CUOTA DE MERCADO POR SECTOR:

Esto significa identificar a los competidores y calcular sus ventas puesto que es el
volumen de ventas total producido en su mercado.

8
 Las confederaciones de empresarios suelen reunir y publicar datos referentes al total
de ventas de su sector, aunque no suelen desglosarlos por empresas. Con esta información,
cada empresa puede comparar sus resultados con los de la totalidad del sector. Imaginemos
que las ventas de una empresa aumentan a un ritmo de un 5% anual y las ventas de su sector
aumentan un 10%, esta empresa estaría perdiendo peso en su sector.
Otra forma de calcular las ventas o las cuotas por sector es adquirir informes de
empresas de investigación de marketing que auditan el total de ventas y las ventas por marca
(La consultora AcNielsen).
Generalmente su cálculo es más complicado para las empresas de bienes industriales.
No hay muchas empresas de investigación de mercados en las que basarse y los distribuidores
no suelen revelar información sobre las ventas de productos competidores (operan con menos
conocimiento).

2.4. CÁLCULO DE LA DEMANDA FUTURA

Muy pocos productos o servicios son sencillos de predecir. Las previsiones sencillas se
refieren a productos cuya evolución de las ventas es más o menos constante o que carecen de
competidores (servicios públicos) o cuyos competidores son estables (oligopolios puros). En la
mayoría de los mercados, la demanda total y de la empresa no son estables. Sin embargo, las
buenas previsiones son un factor clave para el éxito de la empresa. Cuanto más inestable es la
demanda, más importante es la precisión de las previsiones y más compleja la técnica de esta
previsión.
Las previsiones se pueden realizar a nivel interno o contratar a empresas externas. Las
empresas suelen utilizar un proceso de 3 fases para preparar una previsión de ventas:
1º. Preparación de una previsión macroeconómica: proyección de la inflación, desempleo,
tipos de interés, índice de consumo, inversión empresarial, gasto público, exportaciones
netas, etc. El resultado es una previsión del PNB.
2º. Previsión sectorial: Calculada a partir del PNB y otros indicadores del entorno
3º. Previsión de ventas de la empresa: PNB + indicadores entorno + cuota mercado
deseada
Todas las previsiones e desarrollan a partir de 3 fuentes de información:
- Lo que la gente dice: recopilar opiniones de compradores o personas cercanas a
ellos como vendedores o expertos independientes. E incluye 3 métodos: análisis de
intención de compradores, opinión de la fuerza de ventas y opinión de expertos.
- Lo que la gente hace: método de colocar el producto en un mercado de prueba
para medir la respuesta.
- Lo que la gente ha hecho: analizar los registros de conductas de compra pasadas o
utilizar análisis históricos de ventas o análisis estadísticos de demanda.

A. ANÁLISIS DE LA INTENCIÓN DE LOS CONSUMIDORES:

La previsión es el arte de anticipar la posible respuesta de los compradores en una
serie de condiciones. Dado que la conducta de los compradores es tan importante, se les
debería preguntar a ellos… En caso de los bienes de consumo duraderos existen diversas
organizaciones que realizan encuestas periódicas de intención de compra. Pero cuidado…
cuando la demanda es negativa no te dirán que quieran comprarlo…
Además, preguntan sobre la situación financiera actual y futura y sobre sus
expectativas sobre la economía. La información obtenida se combina para obtener una
medición de la confianza de los consumidores o una medida del sentimiento de los
consumidores. Los fabricantes de bienes de consumo duraderos pueden emplear estas
encuestas y sus índices con la esperanza de anticipar los cambios principales en las

9
intenciones de compra y así poder ajustar sus planes de producción y de marketing en
consecuencia.
En el caso de compra empresarial, se pueden realizar encuestas de intención de
compra de material de fabricación, de plantas de producción o materiales. Sus cálculos pueden
presentar un margen de error del 10% respecto a los resultados reales.

B. OPINIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS:

Cuando preguntar a los compradores no resulta práctico cada vendedor calcula cuánto
comprarán los clientes reales y los potenciales.
Pocas empresas lo utilizan sin hacer algunos ajustes previos ya que podrían mostrarse
pesimistas u optimistas, o podrían pasar de un extremo a otro por un éxito o fracaso reciente.
Además, no suelen estar al tanto de los últimos acontecimientos económicos ni conocen cómo
influirán los planes de marketing en el nivel de ventas de su zona. Para fomentar las buenas
previsiones la empresa podría ofrecer ayuda o incentivos.
Las ventajas de hacer partícipes a los vendedores en las previsiones son: que son los
que mejor conocen las tendencias del sector; tras su participación, pueden tener más confianza
en las cuotas de ventas y más motivación para conseguirlas; y puede ofrecer resultados
detallados y desglosados por producto, territorio, cliente y vendedor.

C. OPINIÓN DE LOS EXPERTOS:

Intermediarios, distribuidores, proveedores, consultores de marketing y asociaciones
comerciales. Sus opiniones están sometidas a mismas ventajas y desventajas que la fuerza de
ventas. No obstante, cuando se compran las previsiones sectoriales y económicas a grandes
organizaciones especializadas tienen más información y con mayor experiencia.

D. ANÁLISIS HISTÓRICO DE VENTAS:

- Análisis de series temporales: desglosar el histórico de ventas en 4 elementos
(tendencia, ciclo, estacionalidad y errores aleatorios) y proyectar a futuro estos
componentes.
- Alisado exponencial: proyectar las ventas del siguiente período a partir de la
combinación de una media de ventas pasadas y de las ventas más recientes,
ponderando más estás últimas.
- Análisis estadístico de la demanda: mide el impacto de una serie de factores
causales sobre el nivel de ventas.
- Análisis econométrico: crear conjuntos de ecuaciones que describen un sistema
con el fin de ajustar estadísticamente los parámetros.

E. PRUEBA DE MERCADO:
Cuando los compradores no planifican cuidadosamente sus compras, o cuando no hay
expertos disponibles o las previsiones no son fiables, es recomendable. Son especialmente
recomendables para prever las ventas de productos nuevos o consolidados a través de un
canal de distribución nuevo o en un mercado geográfico nuevo.
Proyecciones de prueba: Escuchar a los espectadores para reducir los riesgos de la
película.
Las películas con gran éxito son esenciales para el terriblemente competitivo mundo
actual de los productores de cine; como ejemplo tenemos Star Wars: Episode III.
¿Qué hay del nombre de la película? Rope Burnos se convirtió en Million Dollar Baby
porque a las audiencias no les gustaba el nombre original. La película ganó el Oscar de 2005 a
la mejor película.

10
 Los productores quieren títulos de películas concisos, que llamen la atención, que
capten la esencia de la película y que no tengan restricciones legales (básicamente los mismos
factores que hacen un bien nombre de marca).
Para proyecciones de prueba reúne a 300 – 400 posibles espectadores para asistir a
un “pase previo” de una película antes de su lanzamiento. Después de ver la película, rellenan
una exhaustiva encuesta para criticar el título, la trama, los personajes, la música y el final, así
como el programa de marketing (posters, tráileres,) para identificar mejoras en la edición final
de la película.
Prácticamente, todas las películas norteamericanas utilizan estas pruebas para
comprobar las reacciones más importantes que producirán en el público objetivo.

11