UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMÓN

FACULTAD DE DESARROLLO RURAL Y TERRITORIAL

“Dr. JORGE TRIGO ANDIA”
PROG. LICENCIATURA EN DESARROLLO RURAL SOSTENIBLE

PLANES ESTRATÉGICOS Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

Ing. Agr. Mgr. Benigno Lopez Calle

DOCENTE-FDRyT

COCHABAMBA – BOLIVIA

2017

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 ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 1
1.1. Conceptos.................................................................................................................................3
1.2. La planificación........................................................................................................................5
1.3. Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico.............................................................7
II.- METODOLOGÍA..................................................................................................................... 8
III. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS...........................................................................................15
3.1. Pasos Básicos para la Definición de los Objetivos Estratégicos..........................................15
3.1.1. Análisis de los aspectos internos y externos a la Entidad...............................................16
3.2. El análisis FODA..........................................................................................................................18
3.4. Objetivos estratégicos programas o entidad............................................................................21
IV. PLANES DE ACCIÓN........................................................................................................... 23
V. EVALUACIÓN....................................................................................................................... 23
5.1. Criterios para evaluar las estrategias........................................................................................24
5.2. El seguimiento y la evaluación del plan estratégico................................................................25
V.I. LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO....................................................................27
VII. GESTIÓN DEL CAMBIO.....................................................................................................29
7.1. Problemas Potenciales y Resistencia al Cambio Organizacional.........................................30
VIII. FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL........................................................................31
8.1. Dificultades que enfrentan las organizaciones de productores agrarios..............................31
8.2. Los pilares del enfoque del fortalecimiento organizacional....................................................32
8.3. El plan de Fortalecimiento Organizacional dentro de un Proyecto......................................32
8.4. Acciones del plan de fortalecimiento organizacional..............................................................33
8.4.1. Plan de Capacitación...........................................................................................................33
8.4.2. Jornadas de capacitación....................................................................................................33
8.4.3. Necesidades Para el Mejoramiento de la Capacidad Física de la Organización.......34
7.5. Presupuesto Plan Fortalecimiento.............................................................................................34
VIII. BIBLIOGRAFÍA.................................................................................................................. 35

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 PLANES ESTRATÉGICOS Y FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL

I. INTRODUCCIÓN

Todos habitualmente, de forma inconsciente, planificamos en nuestra vida diaria; un

viaje, el fin de semana, como llegar a una determinada calle, como preparar una fiesta,
decidimos hacer ciertas cosas y dejar de hacer otras, vemos con que recursos
contamos y de qué tiempo disponemos, y valoramos cual es la mejor alternativa para
lograr aquello que queremos, emplean- do mejor esos recursos. El sentido común nos
dice, que si queremos que algo salga como nos gustaría, debemos planificar, ya que si
no “las cosas dejadas al azar tienden a salir mal”.

También se planifica en el ámbito “profesional”, como hacer una casa, un puente, la

actividad de una organización, como vender un producto, la temporada de un equipo de
fútbol, la gestión de un hospital, como realizar un proyecto de cooperación, la captación
de voluntarios para nuestra organización, etc. Las organizaciones al igual que las
personas, planifican para lograr sus objetivos, pero planifican de forma sistemática y
organizada.

Por lo tanto, planificar se convierte en algo esencial. En un mundo de recursos

limitados, especialmente en el ámbito del sector no lucrativo, la planificación es una
potente herramienta que nos permite decidir como optimizarlos. Incluso, en el
improbable caso, que nuestros recursos fueran ilimitados, quizás la planificación tendría
un carácter menos critico, pero nos ayudaría a tomar decisiones sobre la priorización de
los objetivos, problemas y necesidades (no todo puede hacerse al mismo tiempo), y
seleccionar el método más adecuado para efectuar una intervención de calidad.

Un Plan Estratégico es un conjunto de elementos y/o conceptos que orientan, unifican,

integran y dan coherencia a las decisiones que dan rumbo y destino a una
organización, departamento o unidad de producción agropecuaria.

3
Se denomina estratégico porque implica un razonamiento del más alto nivel. El término
estrategia se deriva del idioma griego y designa el razonamiento que hacía un general
para ganar una batalla, razonamiento en función del cual ordenaba, jerarquizaba y
organizaba sus decisiones.

Esta herramienta proporciona un modelo para llevar a una organización a través del
proceso de planificación estratégica. Cubre la planificación necesaria para realizar una
planificación estratégica, incluyendo los antecedentes necesarios para dirigir el proceso
y así definir el marco estratégico del proyecto u organización, que es el que le da a las
actividades coherencia y dirección. La herramienta se desarrolla en la pequeña
introducción de planificación estratégica de la herramienta Descripción general de la
planificación.

La planificación estratégica es el corazón del trabajo de una organización. Si un marco

estratégico no sabes a dónde ir o por qué quieres llegar allí. Por ello, tampoco importa
por qué has llegado allí. Esta herramienta te ofrece una forma de realizar una
planificación estratégica detallada, que puedes copiar en cualquier organización o
proyecto que necesite realizarla.

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1.1. CONCEPTOS

La Planificación Estratégica, PE, es una herramienta de gestión que permite apoyar

la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia, calidad en los bienes y servicios
que se proveen.

La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento

de objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de
los cursos de acción (estrategias)2 para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
perspectiva la PE es una herramienta clave para la toma de decisiones de las
instituciones públicas.

A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas

institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se
tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o
largo plazo.

La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten

establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual Operativa que es la
base para la formulación del proyecto de presupuesto.

Una definición moderna de Planeación Estratégica es: proceso por el cual una
Institución o una Unidad Organizacional define su ser y su que hacer ante el entorno,
descubriendo oportunidades y amenazas, y por ende, nuevos propósitos y objetivos,
fortalezas y debilidades internas y a partir de ello, plantea sus acciones futuras.

El conjunto de decisiones que resultan son una respuesta a las oportunidades y

peligros del exterior y a las fortalezas y debilidades internas con la finalidad de lograr
ventajas competitivas; también son un instrumento efectivo para clarificar y asumir

5
responsabilidad frente a cambios que son necesarios emprender dadas las demandas y
necesidades del entorno.

Hacer un plan estratégico consiste en razonar siguiendo un orden que se estima llevará
a tomar decisiones correctas. En este orden se pueden tener dos puntos diferentes de
partida.

Se puede partir de la situación actual que prevalece, es decir, la planeación tendría por
objeto mejorar los resultados y el desempeño actual, pero sin tocar algunos supuestos
básicos; ello significaría suponer que las cosas están bien en general, principalmente
propósitos, visión y estructura y que la planeación solo tendría por objeto mejorar su
eficiencia. Bajo este enfoque se hacen planes que consisten en formular objetivos,
programas y acciones. El enfoque de razonar así da lugar a un plan de mejora.

El razonamiento también se puede llevar a cabo arrancando con un cuestionamiento

del concepto o propósito mismos, verificando que verdaderamente respondan a
necesidades reales, existentes o emergentes (pertinencia) y que su objetivo y
desempeño respondan satisfactoriamente a dichas necesidades (eficiencia). Este es el
enfoque de la reingeniería, el cual supone hacer una revisión crítica desde las mismas
bases que le dan la razón de ser. Este enfoque da lugar a un plan transformador y va
más allá de un plan de mejora a partir del estado actual de las cosas.

Los enfoques se aplican en circunstancias diferentes. El primero cuando se tiene la

convicción, cierta y compartida, de que en el fondo están bien las cosas y solo se
requiere mejorar el desempeño sin cuestionar el concepto o propósito, visión y
estructuras. El segundo, cuando se tienen elementos suficientes para cuestionarlos y
se observa que lo que se requiere es una transformación radical para mejorar
pertinencia, eficacia y eficiencia.

El propósito fundamental de esta investigación lo constituye; el establecer un marco

general de referencia que permita a los pequeños productores (minifundistas)

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reconvertir y/o darle un mejor uso a los recursos de los cuales disponga en su Unidad
de Producción, razón por la cual este trabajo se ha planteado los siguientes objetivos:

1. Establecer un Plan Estratégico General para lograr una reconversión productiva.

2. Proporcionar un marco de referencia que permita el rediseño organizacional de
una unidad de producción agropecuaria.

Partiendo de estas; se entiende por una Unidad de Producción aquél ente, organismo
social debidamente constituida (personalidad jurídica), conformada por recursos que
generalmente son humanos, materiales y financieros, que interactúan y que se ven
afectados por factores exógenos o incontrolables que limitan o favorecen su utilización,
razón por la cual el enfoque que se adopta aquí es el segundo. Por ello se empieza con
la revisión misma del concepto de unidad productiva en el sector agropecuario de
nuestro país.

1.2. La planificación

Podemos definir la planificación como “una actividad racional que tiene por objeto
decidir sobre la asignación de recursos escasos en el logro de objetivos múltiples, a
través de medios adecuados para su obtención, el proceso de determinar objetivos y
definir la mejor manera de alcanzarlos o bien “el proceso mediante el cual, partiendo de
unos determinados antecedentes (por ejemplo, información aportada por evaluaciones
previas o políticas o planificaciones de nivel superior) se toman decisiones que permiten
establecer tanto los objetivos que se desea alcanzar como la manera de lograrlos
(señalando por ejemplo, actividades y recursos necesarios).

La planificación, por tanto, nos sirve para analizar una situación, decidir en qué
dirección queremos transformarla, y utilizar eficazmente los escasos recursos,
seleccionando entre determinadas alternativas cuál es la más adecuada. En la siguiente
figura 1: Se muestra los elementos esenciales de todo proceso de planificación.

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En vista de estas definiciones, podemos decir que planificar significa:

 Establecer claramente el orden de importancia de los objetivos que se pretenden

alcanzar, de acuerdo con los recursos de los que se dispone en ese momento.
 Esforzarse en prever las variables que pueden intervenir de forma que podamos
anticipar las condiciones existentes dentro de unos meses o años.
 Escoger las acciones alternativas más convenientes respecto a los objetivos que
han de alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situación actual y a la prevista
para el futuro.
 Decidir la sucesión y la articulación de las distintas acciones y su recíproca
coordinación e integración.
 Escoger entre los recursos disponibles cuáles se pueden emplear y en qué medida
para conseguir los objetivos deseados.
 Valorar qué otros recursos, además de aquellos de que disponemos, serán
necesarios inmediatamente o en momentos, sucesivos para alcanzar los objetivos
deseados y establecer cómo, dónde y en qué condiciones se pueden adquirir.
 Definir las modalidades de empleo de los recursos elegidos.
 Prever los plazos en que, gracias al tipo de acciones emprendidas, a los recursos
emplea- dos y dada la situación existente, se podrán alcanzar efectivamente los
objetivos tanto intermedios como finales, teniendo en cuenta un margen justo de
tolerancia.
 Fijar, teniendo en cuenta las previsiones del punto anterior, las acciones y las fechas
para las que se desea alcanzar determinados resultados.
8
 Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados y establecer dentro de
qué límites se deberán mantener la utilización de los recursos.
 Determinar los patrones de rendimiento a los que las personas y los distintos
sectores deberán atenerse, y los límites máximos y mínimos de tolerancia
aceptables.
 Asignar tareas y responsabilidades precisas para la ejecución.
 Establecer desde el principio la forma de controlar el desarrollo de las acciones
programadas, el grado de avance y los progresos realizados respecto a los distintos
objetivos, la realización cuantitativa y cualitativa de los resultados.

1.3. Proceso de Elaboración de un Plan Estratégico

Los pasos de elaboración de un plan serían:

I. Organización del proceso. Presentación de la organización ¿Quiénes somos?

¿Qué hacemos?

a) Tomar la decisión de planificar

b) Identidad de la organización

II. Análisis estratégico ¿Dónde estamos?

a) Análisis de los grupos de interés

b) Análisis de los valores
c) Análisis interno y externo

III. Formulación estratégica. ¿Dónde queremos llegar? ¿Qué tenemos que hacer para
lograrlo?

a. Misión
b. Visión
c. Definición de objetivos
d. Definición de estrategias

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 e. Redacción del plan estratégico
II.- METODOLOGÍA

El razonamiento o método propuesto consiste en describir los pasos de dicho

razonamiento, los cuales corresponden al contenido de un Plan Estratégico. Las
definiciones más importantes se pueden observar en el diagrama de Flujo siguiente
Fig.2

Figura 2. Plan Estratégico para una Unidad de Producción Agropecuaria.

a).- ¿Qué MISIÓN o propósitos de las UP se deben adoptar,

acorde con los objetivos nacionales?

b).- VISIÓN-IMAGEN DEL FUTURO ¿Qué se quiere que

sean y hagan las UP?

c).- ¿Qué debilidades y fortalezas existen para hacer

realidad la visión? ¿Qué sucede en el entorno? ¿Qué
amenazas y oportunidades se presentan? ANÁLISIS
ESTRATÉGICO.

d).- ¿Qué PRIORIDADES ESTRATÉGICAS se pueden

establecer para llevar a cabo la reconversión y hacer realidad la
visión?

e).- ¿Qué IMPULSOS ESTRATÉGICOS Y LÍNEAS DE

ACCIÓN se requieren?

f).- ¿De qué PROGRAMA DE ACCIONES se puede partir?

g).- ¿Cómo se deben EVALUAR logros y avances?

a) MISIÓN O RAZÓN DE SER

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En el enfoque moderno de la planeación estratégica ligado estrechamente a la
reingeniería y a la innovación organizacional, el primer paso para elaborar un plan
estratégico transformador, es definir el concepto o la misión de la entidad a planear.

Decir concepto es decir concepción, concretamente: ¿cuál debe ser la concepción

correcta de una unidad de producción agropecuaria? ¿cuál debe ser su papel
primordial? ¿Cuál es su razón de ser, en el marco de los objetivos de soberanía
alimentaria nacional? Por ejemplo ¿Cuál es su naturaleza, su carácter? Qué
concepto de Unidad de Producción se debe adoptar, acorde con los objetivos
nacionales? Solamente respondiendo a estas cuestiones se puede empezar a
dilucidar sus objetivos, sus funciones o responsabilidades permanentes, y los
énfasis a imprimir en su accionar.

Este primer paso en este esquema de Planeación estratégica se refiere al que y al

para qué.

La misión, los propósitos y la visión son los fundamentos que sustentan e inspiran la
acción transformadora en las organizaciones modernas.

El conjunto de propósito debe marcar bien la dirección que se desea que en

adelante sigan las unidades; pueden coincidir con los propósitos actuales (tácitos o
explícitos), los pueden rebasar, o los pueden substituir si se encuentra suficiente
justificación. En términos de sistemas, los propósitos especifican la razón de ser
(racionalidad) al conjunto de elementos diversos, interrelacionado e
interdependientes dirigidos y coordinados para cumplir con ella.

 Importancia de la Misión

La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma,

como de revisión y a veces actualización.

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 El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones
directivas, en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que
enmarca los productos y los resultados por los cuales la organización debe
responder a sus usuarios y a la ciudadanía.

De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión

institucional es clave que sus máximas autoridades estén involucradas,
liderando el proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible
contar con este liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que
los recursos de tiempo son valiosos y la misión requiere validación, asimismo el
comenzar con un ejercicio alrededor de la Misión, genera expectativas.

Utilidad de contar una Misión concertada entre el equipo directivo y la

comunicación de ésta a los funcionarios, usuarios y ciudadano

Establece el marco que justifica la intervención pública en el ámbito de

responsabilidad

b) VISIÓN

La visión se elabora en el marco de propósitos definidos anteriormente y consiste en

una imagen más concreta del futuro que se desea para las unidades de producción, es
decir, representación del futuro que se quiere crear a un plazo determinado, descrita en
tiempo presente. Debe mostrar a donde o a que situación se quiere llegar. La imagen
deber ser tangible, dar inmediata dirección en el futuro y ayudar a establecer
prioridades.

Debe ser coherente con los propósitos y el concepto adoptado y, sobretodo, más
específica y concreta. La visión consiste en reflexionar sobre: ¿qué es lo que en
realidad queremos hacer con la Unidad de Producción, lo que realmente se quiere crear
o transformar en lugar del estado y desempeño que guardan en la actualidad? Hacia
dónde se quiere llevar a la Unidad de Producción? ¿Cómo se describiría el estado

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 futuro al cual se tendería y para lo cual se tendría que llevar a cabo una nueva forma de
organizarse?.

La declaración de Visión es una representación de lo que creemos que el futuro debe

ser para nuestra organización. Para nuestros clientes, trabajadores, voluntario….

La Visión debe ser: breve, fácil de captar y recordar, inspiradora, planteando retos para
su logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, clara respecto a
lo que debe llegar a ser la organización.

La Visión tiene que transmitir y plantear retos para todos porque nos tiene que llevar a
dónde queremos ir .

Las diferencias entre misión-propósito y visión son, entre otras:

MISIÓN O PROPÓSITOS VISIÓN

a). Razón de ser . La identidad y sentido de a). Aquello que un equipo directivo quiere hacer
propósito produce cohesión. verdaderamente en un tiempo determinado.

b). Es un destino específico, el cuadro o pintura de un

b). Marca la dirección o el rumbo
futuro deseado. Imagen-Objetivo.

c). Abstractos c). Concreta

d). Es el camino hacia los propósitos se pueden lograr

d). Puede ser que nunca se alcancen.
varias visiones

e). Tener una visión sin un marco de propósitos se e). Aún teniendo visión y propósitos sin una visión, no
puede convertir en ruido e incoherencias. sucede nada.

f). La visión da una escala de desempeño, de

f). Impulsa a establecer la visión
logro.

 Importancia de la Visión

Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto

de cohesión a la organización.

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 Permite distinguir y visualizar el carácter público y cómo la intervención
gubernamental se justifica desde el punto de vista de lo que entrega a la
sociedad

Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer

institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad pública.

c) ANÁLISIS ESTRATÉGICO

Consiste en examinar la realidad actual que se quiere transformar o mejorar

radicalmente a la luz de la misión-propósitos y, en particular, de la visión. Este examen
se hace en términos de fortalezas y debilidades. Además, también se trata de examinar
lo que está pasando en el entorno, en términos de oportunidades y amenazas. Esta
actividad es equivalente a un diagnóstico interno y externo. Lo interesante es que se
hace en relación a la visión. Solo si se hace un buen análisis estratégico, se podrán
seleccionar bien las prioridades estratégicas.

d) PRIORIDADES ESTRATÉGICAS

Para hacer realidad la visión, se deben plantear objetivos alcanzables o cursos de

acción, que deben lograr los responsables de cumplirlos. Sin objetivos o prioridades
difícilmente pueden llegar a hacerse realidad la visión. Esta actividad se lleva a cabo
en dos pasos:

1. Realizado el análisis estratégico, se identifican y seleccionan de sus resultados

las áreas más importantes de transformación, superación o mejora, para cerrar la
brecha entre la visión y la realidad actual.
2. Dentro de cada área, se identifican y seleccionan logros concretos que, al
obtenerlos hagan saber con claridad que se está llegando al futuro deseado.
Deben provocar claridad en el logro de la visión. Por ello, al construir una visión
se debe intentar hacerla lo más práctica posible, para identificar pasos concretos
para acercarse a ella.
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e) IMPULSOS ESTRATÉGICOS Y LÍNEAS DE ACCIÓN

Se trata de llevar la visión a un nivel mayor de desglose, guardando una relación de

coherencia, subordinación y especificación. Es determinar más en concreto que se va
hacer.

f) PROGRAMA DE ACCIONES

Debe establecerse la forma como se van a llevar a cabo los trabajos o tareas que
permitan hacer realidad la visión, observando las prioridades determinadas.

g) EVALUACIÓN

Se deberá establecer los mecanismos para evaluar en forma sistemática y

periódicamente los avances del programa de acciones.

H) IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN

Este análisis se utiliza para desarrollar una descripción general de la organización. Se

trata de conocer algunas de las variables básicas, que a nivel descriptivo nos permitan
conocer antes que tipo de organización nos encontramos, algunas de las variables que
debemos conocer son:

• Antigüedad de la organización.
• Tamaño.
• Campo de actividad.
• Forma de dirección.
• Ámbito geográfico.
• Forma jurídica.

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Estos factores definen el marco genérico en el que se desenvuelve la organización y
nos ayudan a contextualizar su situación y a interpretar lo datos que podamos lograr a
partir de ahora. Es imposible comprender lo que ocurre ahora si no conocemos su
historia. Desde el momento de su fundación se fijan ciertas reglas y se consagran
determinados símbolos que son interiorizados y asumidos como propios por los
miembros. Su evolución (los cambios más significativos, ya sean positivos o negativos),
las dificultades, las tradiciones, los mitos y las leyendas, y las personas y lugares
sagrados, que nos permitan comprender por qué la organización es actualmente así, su
evolución, posibles tendencias y sobre todo cuál es el punto de partida en torno a las
principales variables. Los datos pasados son muy útiles como base para evaluar la
situación presente y los posibles desarrollos futuros. Toda aquella información
cuantitativa y cualitativa que pueda ser relevante debe ser recopilada de forma
sistemática.

También debe analizarse el marco institucional, que puede definirse como lo que debe
o debería hacerse bajo las políticas de la organización, así como bajo las leyes y
regulaciones. Suele suponer un análisis de los estatutos, reglamentos, mandatos y
legislación que pueda afectar a la organización, y que nos puede dar información sobre
ese marco global en el que se mueve. De esta forma, podremos saber aquello que
puede hacer y lo que no puede hacer y, sobre todo, aquello que no está haciendo pero
que podría hacer ya que nada se lo impide.

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III. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es:

¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?

Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o menos alejados en el tiempo,
que pretendemos alcanzar con nuestra propia acción. Determinan los resultados finales
deseados y nos dicen exactamente dónde estamos y dónde queremos estar en un
determina- do momento. Forman una jerarquía que abarca desde aquéllos más amplios
a los más específicos y, a su vez, éstos pueden subdividirse en objetivos más
específicos, y así sucesivamente. Es lo que se conoce como pirámide de objetivos,
donde los generales están articulados en torno a objetivos específicos. Esto permite
que los objetivos más generales puedan alcanzarse a través de sus objetivos
específicos, más operativos, y que los objetivos más específicos queden enmarcados
por los objetivos más generales. El objetivo más complejo y ambicioso se vuelve fácil
de realizar gracias a su descomposición en objetivos más simples y accesibles.

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de
su misión de forma eficiente y eficaz.

En la metodología del presupuesto por resultados que define la General

Accounting Office de USA, se establece que los Objetivos Estratégicos describen un
nivel específico de compromiso dentro de un determinado propósito o misión. De esta
manera, los Objetivos Estratégicos ayudan a medir si el propósito general se está
cumpliendo o no.
3.1. Pasos Básicos para la Definición de los Objetivos Estratégicos

De acuerdo al proceso de planificación estratégica, es posible visualizar que

después de establecer las “definiciones estratégicas básicas” como Misión y Visión,

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que tienen un carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión, la
definición (o validación de objetivos estratégicos previos) de los Objetivos Estratégicos
da comienzo al proceso de planificación estratégica en su versión anual y como
antesala de la formulación del presupuesto.

En este sentido no tan solo para abordar la misión sino también para la construcción de
objetivos y estrategias se utiliza en general un análisis de los aspectos internos y
externos a la entidad.

3.1.1. Análisis de los aspectos internos y externos a la Entidad

Un paso fundamental que la metodología de PE provee para la definición de los

Objetivos Estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico análisis del ambiente
externo y del ámbito interno, o también denominado “FODA”. Este básicamente
consiste en un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la
entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades
organizacionales, o bien de eventuales brechas que surgirán para enfrentar nuevos
desafíos.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un tipo

de resultado, es fundamental analizar si la organización estará en condiciones de
asumir con dicho desafío.

Si partimos de la base que los Objetivos Estratégicos son la declaración de qué

resultados queremos lograr como organización para cumplir con nuestra misión, nos
estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales,
financieras, o bien a como aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad
para optimizar el logro de dichos resultados.

El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organización (que en este
caso convencionalmente se han denominado “debilidades”), o bien desde el ambiente
externo, que también se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las

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condiciones favorables, éstas también pueden provenir desde el ámbito interno
que en general se las ha denominado como “fortalezas”, o del ambiente externo o
entorno a la organización u “oportunidades”.

Por otro lado el tipo de desempeño que se espera logre la institución, tiene ciertas
características, y dentro de las más importantes es que responda no solo al
cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino también que lo haga al mínimo costo (o
sea con un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado), y
además, que dicho desempeño garantice el cumplimiento de ciertos estándares y
expectativas de los usuarios en la política pública, los bienes y servicios
entregados, etc., es decir que sea de calidad.

También debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con “economía”, es
decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio, asimismo si se
trata de administrar el programa, la idea es que los gastos administrativos estén en un
determinado estándar.

De esta manera para definir el QUE debe hacer una institución, tiene ciertos requisitos y
ciertas complejidades no menores. Si a esto le sumamos que el rol del gestor en la
mayor parte de los países latinoamericanos tiene escasa flexibilidad para tomar
decisiones respecto de contrataciones, de compras, de ahorros, etc., es decir no es un
“gerente”, pero se le pide que actúe como tal, podemos entender por que en la
mayor parte de los casos los objetivos estratégicos que redactan las entidades son un
listado de funciones permanentes, con muy poca capacidad de innovación y desafíos.

Sin embargo, esta situación no debiera ser obstáculo para que las entidades no se
esfuercen en esta búsqueda de su que hacer, finalmente de acuerdo a la experiencia
que se ha sistematizado en talleres, cursos y asesorías a gran parte de los países de la
región, se constata una gran diferencia cuando una organización tiene o no una buena
definición de sus Objetivos Estratégicos. La razón fundamental es que a través de
éstos, los directivos Priorizan su gestión. Asimismo disponen de una herramienta clave

19
a la hora de demostrar que con esos recursos ellos están dispuestos a lograr esos
resultados.

3.2. El análisis FODA

El análisis FODA es el método más sencillo y eficaz para decidir sobre el futuro. Nos
ayudará a plantear las acciones que deberíamos poner en marcha para aprovechar las
oportunidades detectadas y a preparar a nuestra organización contra las amenazas
teniendo conciencia de nuestras debilidades y fortalezas.

El principal objetivo de un análisis FODA es ayudar a una organización a encontrar sus

factores estratégicos críticos, para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los
cambios organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las debilidades,
aprovechando las ventajas de las oportunidades, y eliminando o reduciendo las
amenazas.

Cuando a una organización se le pregunta por sus fortalezas, estas responden por su
historia de éxito, por un presidente-fundador carismático, por sus cualificados
profesionales; y si preguntamos por sus debilidades nos dirán su insuficiencia de
fondos, carencia de voluntarios, mala comunicación dentro de la organización.

Las oportunidades incluyen en ocasiones, la viabilidad en la búsqueda de fondos,

intereses en la comunidad, aumento en la calidad de servicios.

Las amenazas se decantan, por ejemplo, hacia aquellas organizaciones que trabajan
con el mismo fin y que son competidoras en la búsqueda de subvenciones.

El análisis FODA se basa en dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo
de una organización.

Análisis Interno de la organización (liderazgo, estrategia, personas, alianzas/recursos y

procesos):

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Fortalezas:

Describe los recursos y las destrezas que ha adquirido la organización, ¿en qué nos
diferenciamos de las demás organizaciones del entorno?, ¿Qué sabemos hacer mejor?

Debilidades:

Describe los factores en los cuales poseemos una posición desfavorable respecto a la
“competencia”.
Para realizar el análisis interno se han de considerar análisis de recursos, de
actividades y de riesgos.

Oportunidades:

Describen los posibles mercados, nichos de necesidades, que están a la vista de todos,
pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida de ventaja competitiva.

Amenazas:

Describen los factores que pueden poner en peligro la supervivencia de la organización,

si dichas amenazas son reconocidas a tiempo pueden esquivarse o ser convertidas en
oportunidades.

Para realizar el análisis externo se han de considerar análisis del entorno, grupos de
interés, aspectos legislativos, demográficos y políticos.

Una vez descrito las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades de la

organización podemos construir la Matriz FODA, matriz que nos permite visualizar y
resumir la situación actual de la organización.

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¿Cómo se redactan los objetivos estratégicos?

 A nivel institucional o de Ministerio

Señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera con

las políticas a cargo de la Institución, como por ejemplo:

 Mejorar los estándares de competitividad, disminuir niveles de pobreza,

garantizar niveles de seguridad, etc.
 Evitar su redacción en términos de “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”.
 Responder a la ciudadanía hacia dónde se dirigen los recursos asignados de la
Institución en su globalidad.

 Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento

de la misión.
 Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van
dirigidas las políticas y/o programas de la institución.
 Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la
priorización de los recursos presupuestarios.

3.3. Importancia de los Objetivos Estratégicos para la gestión institucional

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los

indicadores que permitirán medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los
resultados.

El objetivo estratégico permite constatar la intención de un cambio o transformación

en la calidad, eficiencia, economía, o resultado en los productos con los cuales se
relaciona

El objetivo estratégico, debe expresarse en términos concretos de resultados esperados

y no ser establecidos en términos de funciones permanentes del Programa.
22
En el caso de las Instituciones tales como los Ministerios o Departamentos, los logros
se refieren principalmente a la capacidad de las políticas públicas por cumplir con su
finalidad y su expresión en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos

Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados a través de

indicadores. Tanto la institución como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el
progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos, dado que allí están depositadas las prioridades en la asignación de los
recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales

de la organización y procurar la coordinación entre los diferentes niveles de objetivos
estratégicos.

3.4. Objetivos estratégicos institucionales

1. Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y

aumentar la cobertura y calidad de la provisión de bienes y servicios públicos
para el agro.
2. Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
3. Apoyar la institucionalidad y la organización privada y pública del Sector Agrario.
4. Mejorar los niveles de gestión y el aprovechamiento sostenible de los recursos
naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el
desarrollo económico y social.

3.4. Objetivos estratégicos programas o entidad

1. Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con

certificación de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportación, y
reducción de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas
de importancia económica priorizados.

23
 2. Ampliar la cobertura de asesoría para obtener seguridad jurídica de la propiedad
rural y formación de un mercado de tierras.
3. Implementar un sistema de información agraria útil y accesible a los productores
que produzca y difunda señales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas
comerciales.
4. Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para prestar
asistencia técnica, innovación tecnológica y extensión agraria.
5. Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificación del riego, que
asegure una mejor utilización del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.

Esquema Jerarquía de objetivos

24
IV. PLANES DE ACCIÓN

Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las
estrategias que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las
dificultades que enfrena la organización actual y el entorno.

Estos planes son carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las
unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la
generación de un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de
recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulación del
presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones públicos está

claramente determinado por metodologías y procesos que obedecen a
reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto.

V. EVALUACIÓN

La evaluación cumple las funciones básicas de:

 Ser un instrumento de aprendizaje para mejorar nuestro plan estratégicos, nuestros

proyectos, programas o políticas actuales y futuros.
 Proporcionar información a los superiores sobre el desempeño de un proyecto: en
concreto sobre si el plan de desarrollo inicial se está llevando a cabo, sobre las
fortalezas y debilidades, para ayudar a los responsables a tomar decisiones y
corregir posibles desviaciones.
 Fortalecer la función de los responsables del proyecto, determinando de forma
sistemática y objetiva la eficacia, eficiencia y relevancia de las actividades,
esperadas y no esperadas.
 Evaluaciones a mitad del proyecto pueden servir para validar los resultados de las
acciones correctivas de diagnósticos anteriores.
 Al término del proyecto, determina el alcance del éxito de la intervención.

25
 Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemáticas y repensar las
estrategias y los proyectos.
 Dotar a la organización de datos concretos y fiables sobre sus procesos y resultados
que pueden ser usados para comunicación externa, para solicitar nuevos fondos y
rendimiento de cuentas.
 Para dinamizar el proceso de aprendizaje interno.
 Ser un instrumento para certificar y dar a conocer nuestra acción y justificar nuestra
existencia a distintos niveles:

o Nivel interno: con la finalidad de que las personas que componen la

organización conozcan los resultados del fruto de su trabajo y se sientan parte
de la consecución de nuestra misión.
o Nivel externo: por un lado, a financiadores públicos y/o privados en relación a la
correcta gestión de sus aportaciones económicas para beneficio de la
consecución de nuestros objetivos. Y por otro, a población en general de la
actividad desarrolla- da y de sus resultados.

5.1. Criterios para evaluar las estrategias

1. Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo

2. Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción
3. Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos
4. El objetivo que será implementado con la estrategia es clave
5. para el éxito de otro objetivo
6. La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que
cambios debe hacer para lograrlo
7. Tiempo que requieren los cambios
8. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que
impacto tiene sobre la entidad
9. Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo
requiere cada paso.

26
5.2. El seguimiento y la evaluación del plan estratégico

¿Por qué fracasan los Planes?

A pesar de tratar de desarrollar adecuadamente nuestro proceso de elaboración del

plan estratégico nos encontramos que muchos planes fracasan. El esfuerzo se quedó
en una de esas sesiones dirigidas por un Consultor, algunas simulaciones, un poco de
turismo o reuniones en un hotel, y el plan estratégico pasa a ocupar su lugar de honor
en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como soporte para
los libros.

Algunos de los elementos más comunes que conducen al fracaso de un plan son:

 Falta de apoyo de la alta dirección. La planificación no es efectiva si los altos niveles

de la organización no creen en ella y la apoyan.
 Falta de compromiso al planificar: Existe una tendencia a dejar los problemas de hoy
para mañana. La mayoría prefieren apagar incendios, hacer frente a la crisis que
planificar, debido en parte a que estas actividades parecen más importantes e
interesantes.
 Confusión de los estudios con los planes: Un plan no lo es si no incluye algún tipo
de decisión. Muchos creen que han planificado cuando en realidad solo tienen
estudios
 El plan estratégico es el resultado del trabajo de tres o cuatro personas y el resto de
la organización no se encuentra integrada en la elaboración del plan.
 Las tareas más importantes de las que se ocupa la alta dirección no están incluidas
en el plan estratégico. La planificación es una tarea distinta de la dirección.
 Fallos en el desarrollo e implantación de las estrategias más importantes. Sin unas
estrategias claramente desarrolladas los planes pueden ir en direcciones
equivocadas.
 Falta de objetivos. La planificación no puede ser efectiva si los objetivos no son
claros, alcanzables y realizables.

27
 Falta de visión. Algunos gestores están tan absortos en el desarrollo de programas y
proyectos que no son capaces de ver los planes más globales.
 Imposibilidad para ver la planificación como un proceso racional. Requiere objetivos
claros, conocimiento de alternativas, capacidad para analizar las alternativas en
términos de los objetivos buscados, información y un deseo de encontrar la mejor
solución posible.
 El plan estratégico se enfoca sólo hacia la previsión. Se trata de adivinar la
evolución más probable de variables económicas significativas, utilizando las
técnicas más modernas y sofisticadas. Dependencia excesiva de la experiencia. La
experiencia puede en algunos casos ser peligrosa, ya que lo que sucedió en el
pasado no es probable que sea adecuado para una situación futura.
 Nadie da importancia a las tareas de programación de las estrategias formuladas en
el plan, es decir, la determinación de tareas, responsables, plazos y mecanismos de
control.
 El control se limita a un análisis superficial de las desviaciones, pero nadie se atreve
a determinar, programar y controlar, a su vez, las acciones correctoras para intentar
alcanzar de nuevo el objetivo, o corregirlo si es preciso. Es difícil que la planificación
sea adecuada si las personas no reciben feedback sobre cómo están trabajando.
 Falta de una delegación clara. Es difícil que las personas planifiquen si no saben en
qué consiste su trabajo, si no perciben como se relaciona su labor con la de los
demás, y si no tienen una autoridad clara para tomar decisiones.
 El plan se considera un compromiso firme y rígido del que no puede desviarse la
gestión porque sería una falta de seriedad, rigor y respeto a la planificación.
 Unos planifican, otros controlan; unos planifican a largo plazo, otros a corto; unos
son tácticos, otros estratégicos.
 Se confía la planificación a un brillante economista o a un alto ejecutivo quemado al
borde de la jubilación.
 La planificación se incorpora a la organización por moda, por imagen, es una
operación de cosmética, bien porque se impuso desde arriba, bien porque queda
bien frente al exterior.
 Resistencia al cambio. La planificación implica algo nuevo y las personas se suelen
resistir al cambio.

28
V.I. LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Una vez que tenemos realizado el análisis de la organización y del entorno, definida la
misión, visión, objetivos y estrategias, pasaremos a la redacción del plan estratégico.
En la redacción del plan estratégico ordenaremos y sistematizaremos la información de
la que disponemos. Esta sistematización debe ser realizada por una persona o por un
equipo reducido. Posteriormente deberá ser revisado, por el comité de planificación y
después aprobado por la junta directiva. Un plan debe reunir las siguientes
características:

 Claridad. Se trata de constituir una guía para la acción, debe formularse de forma
que permita una fácil comprensión y una interpretación unívoca. El plan debe
exponer las ideas de la forma más sintética posible.
 Sencillez. Debemos prescindir de todos los elementos no directamente necesarios
para la acción, la claridad y la comprensión. No vale la pena escribir tantas palabras
que oculten lo esencial, se deben comunicar con claridad los mensajes esenciales.
 Lógica. Debe contener una lógica propia, tanto en lo que se refiere a la sucesión de
las acciones y las fases, como de las deducciones y conclusiones sacadas.
 Realismo. Debe ajustarse a la realidad objetiva, excluyendo conjeturas no
verificables.
 Precisión. Debe suministrar una indicación y una guía precisas sobre las acciones a
desarrollar para el logro de los objetivos.
 Continuidad. Debe disponerse en forma que haya una continuidad en su realización.
 Unidad. Debe tener un carácter unitario, sus distintas partes y los programas
particulares que los constituyen no deben encontrarse en oposición unas con otras.
 Elasticidad. Puesto que no es posible conocer y prever todos los sucesos futuros, es
necesario que el plan posea la elasticidad suficiente para poder adaptarse
rápidamente y sin perjuicio para su eficiencia a las exigencias y situaciones que
vayan surgiendo
 Estabilidad. Una vez planificado debe estar sujeto solamente a las adaptaciones
exigidas por las circunstancias y no es continuamente corregido.

29
 Economía. Eliminación de costes y gastos inútiles para su elaboración.
 Adecuación. Debe responder siempre a las exigencias de la situación en lo que se
refiere a su planteamiento, amplitud, contenidos, etc.
 Aceptación. Debe formularse y presentarse de forma que no suscite resistencias ni
desconfianzas en aquellos que deberán ponerlo en marcha, por ello debemos
fomentar la participación en la medida de lo posible.

30
VII. GESTIÓN DEL CAMBIO

El proceso de planificación estratégica puede desembocar en el cambio de la

organización con respecto al trabajo realizado o a la estructura interna del trabajo. La
gente lucha por el cambio. Puede que necesiten ayuda para aceptar y responder de
forma positiva al cambio. Cuando se necesita un cambio, se deben seguir los siguientes
pasos:

 Asegurarse de que todo el mundo entiende el cambio y por qué es necesario.

Incluso si la gente ha formado parte del proceso de planificación estratégica, puede que
necesiten una explicación. Cuando el cambio afecta a las personas fuera de la
organización, hay que explicárselo también a los interesados directos. Así, por ejemplo,
si todo tu apoyo ha ido anteriormente a la sociedad civil, pero has decidido que sería
una estrategia trabajar también con el gobierno, asegúrate de que los interesados
directos de la sociedad civil entienden por qué has tomado esta decisión y cuáles son
las consecuencias.

Reaccionar ante las ideas de las personas y sus sentimientos. Deja que expresen sus
preocupaciones y respóndeles. Si no puedes estar de acuerdo, por lo menos
identifícate con sus sentimientos generados por el cambio.

Desarrollar un proceso planificado de cambio y compártelo con todo el mundo de la

organización o proyecto para que puedan saber lo que pueden esperar y cuándo.

 Poner en práctica un cambio.

 Consultar, apoyar, dar un intercambio de información durante el proceso del
cambio.
 Confirmar y celebrar el cambio con éxito.

31
 7.1. Problemas Potenciales y Resistencia al Cambio Organizacional

Es imposible poner en práctica un plan estratégico sin problemas. Cada organización o

proyecto tiene sus propios problemas.

A continuación hemos hecho una lista de los problemas más comunes con los que
tenemos que tratar junto con su posible solución.

PROBLEMA
SOLUCIÓN POSIBLE
POTENCIAL
Sería mejor que algunos miembros de la Junta Directiva participaran en el proceso de
planificación estratégica. Si este falla, necesitas contar con algunos miembros
de la Junta Directiva. Antes de la reunión en la que se presenta el plan, pásate
Resistencia a cambios
a ver a aquellos que parece que van a apoyar más el cambio. Explícales los cambios
mayores por parte de la Junta
y por qué los consideras necesarios. Presenta un plan para tratar los problemas
Directiva
posibles. Entonces, en la reunión de la Junta presenta los cambios propuestos, lo
que hay detrás de ellos y los planes para tratar los problemas. Pregunta a la Junta
que te apoye o aporte algo.

Si tienes unos cuantos donantes mayores, necesitas citarte con ellos para
explicarles los cambios propuestos. Haz una presentación clara que muestre
por qué consideras necesarios los cambios, cómo se pondrán en práctica y cómo
se tratarán los problemas que surjan. Céntrate en la importancia de la estrategia
Resistencia de los donantes a
de los cambios con respecto al aumento del impacto sobre los problemas que trata la
los cambios mayores
organización o proyecto. Asegúrate de que has pensado las consecuencias
financieras, lo que pueden significar y cómo se pueden tratar. Para los
pequeños donantes, prepara un documento informativo que explique los cambios.
Otra opción es organizar una presentación para todos los donantes.

Resistencia del personal a los Sigue las sugerencias de la dirección del cambio. Prepárate para tratar los
cambios conflictos de forma comprensible pero firme y enérgicamente.

Resistencia de los beneficiarios Si los cambios impactan a los beneficiarios, necesitas explicárselos y darles apoyo
al cambio para acolchar los impactos negativos.

Si el proceso de planificación estratégica lleva a una reorientación mayor

del trabajo o a una racionalización de la organización, entonces es necesario
La necesidad de despedir a
despedir a parte del personal. Para asegurarte de que cumples la legislación de tu
parte del personal
país, debes hacer todo lo posible para que el personal despedido encuentre otro
trabajo alternativo, que vuelvan a ser formados y, si quieren, que reciban consejo.
Es posible que el proceso de planificación estratégica requiera expandir lo que hace
la organización. Esto debe involucrar a la recaudación de fondos, al desarrollo y a la
estrategia financiera (hay herramientas especiales para estas áreas), a la
La necesidad de aumentar los
racionalización de otras áreas de trabajo o a la negociación con los donantes
fondos adicionales
existentes (explicado anteriormente). En caso de que tus expectativas sean
razonables y tu plan vaya bien de tiempo, este problema no debería ser
insuperable. Recuerda que si tienes un buen expediente te abrirá muchas puertas.

Esto puede significar contratar a nuevo personal o formar al personal existente.

La necesidad de una Necesitas decidir lo que es más apropiado. No pienses que puedes formar al personal
experiencia adicional /distinta para que haga cualquier cosa. Sin embargo, si el personal está interesado, se
debería hacer un esfuerzo para involucrarlos en las nuevas áreas de trabajo.

32
VIII. FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Una comunidad organizada tendrá mayores oportunidades comerciales; será capaz

de negociar y de poner sus propias condiciones. Los productores organizados tienen
mayores ventajas que los productores individuales pues pueden comprar en conjunto y
conseguir así mejores precios. En especial, tienen mayores posibilidades de acceder a
la financiación de proyectos de desarrollo por el Estado o por instituciones de
cooperación técnica. En una organización se suman las capacidades de sus miembros
y ello ofrece mejores alternativas de solución ante los problemas que se puedan
presentar en el camino de crecimiento de una organización. Cabe precisar que, cuando
hablamos de capacidades, no necesariamente se trata de capacidades técnicas; nos
referimos también a las persona- les y sociales, que representan uno de los pilares
fundamenta- les para el cumplimiento de los objetivos de la organización y con ello la
obtención de resultados positivos y duraderos.

8.1. Dificultades que enfrentan las organizaciones de productores agrarios

El primer problema encontrado está en la propia organización: no cree en sí misma.

Muchas veces se encuentran organizaciones que desde hace mucho tiempo trabajan
con malos hábitos, los cuales son causantes de malos resultados que debilitan la
convicción de sus miembros y a la propia organización. Minimizar las diferencias
personales y los malos hábitos de trabajo existentes entre los miembros de la
asociación posibilita el trabajo conjunto, lo cual representa el primer reto por superar
para encontrar el objetivo común, sólido y motivador, que propicie la confianza en sí
mismos y en su organización.

Otro reto es la generación de compromiso con los objetivos de la organización y con las
nuevas formas de trabajar que los mismos asociados van descubriendo y
reconociendo como el camino que los puede llevar a obtener mejoras.

33
8.2. Los pilares del enfoque del fortalecimiento organizacional

Si bien muchas acciones de un proyecto de desarrollo están en la línea de lo técnico y

lo económico, la mirada social es fundamental para definir planes viables. Un buen
diagnóstico inicial de la asociación es prioritario, no sólo para que los ejecutores del
proyecto detecten dónde hay que trabajar, sino también para que la propia organización
de productores o comunidad campesina pueda autodefinir sus fortalezas y –más
importante aún– sus debilidades. La clave es creer en la gente que conforma la
organización; en sus potencialidades y capacidades, e impulsar que ellos mismos las
puedan visualizar y descubrir. Muchas veces esto significa potenciar lo que ya existe y
que no había sido valorado.

Otro pilar importante, derivado de lo anterior, es que la propia organización sea la

encargada de impulsar su propio cambio o desarrollo, logrando que se empodere
respecto de su propio proceso y se convierta en la generadora de sus propias acciones
de mejora. Propiciada por muchos años de asistencialismo, existe en muchas
organizaciones la tendencia a esperar que el proyecto les solucione los problemas. Es
importante disminuir esta relación de dependencia entre la organización beneficiaria y el
proyecto, el cual ha de ser visto como una oportunidad de impulso para las acciones
que han previsto realizar.

Este concepto implica la generación de capacidades. No está ligado únicamente a lo

técnico-productivo sino también al desarrollo de capacidades que favorezcan las
relaciones sociales dentro de la propia organización y, con ello, contribuyan a
potencializar las actividades de cada uno de sus miembros.

8.3. El plan de Fortalecimiento Organizacional dentro de un Proyecto

El fortalecimiento organizacional es una actividad central dentro de la estrategia de

acción del proyecto. El equipo que lo conforma es consciente de que este plan será

34
el componente que complemente, impulse y sostenga las diversas acciones generadas
por los otros cuatro componentes del proyecto (Agrobiodiversidad, Mercados, Extensión
y Aspectos Legales e Incidencia Política). No es un proceso sencillo, pero su aplicación
es integradora tanto para la organización como para el mismo proyecto.

En el marco del proyecto, el objetivo principal del plan de fortalecimiento organizacional

es promover que las juntas directivas, tengan la capacidad de conducir su propio
proceso de desarrollo estratégico. El plan se realiza a través de tres acciones básicas.

8.4. Acciones del plan de fortalecimiento organizacional

8.4.1. Plan de Capacitación

El plan de capacitación debe dar respuesta a las debilidades identificadas en la

organización, su enfoque debe estar orientado al desarrollo de capacidades y
habilidades de los dirigentes y del personal clave de la organización, todo esto con la
finalidad de lograr una eficiente gestión interna de cada organización. A través de una
matriz, se puede detallar el plan de capacitación a desarrollar, estableciendo el área
que se fortalecerá, la capacitación que se impartirá, el responsable de la capacitación,
el mes en que se impartirá la capacitación, y cualquier otra información que el equipo
técnico considere importante de resaltar. Para cada tema a capacitar, es necesario que
se establezca la temática a desarrollar y la modalidad de capacitación, la cual debe ser
sencilla y en un lenguaje comprensible a los participantes; por último debe prepararse el
material a utilizar, tanto para el facilitador como para los participantes.

8.4.2. Jornadas de capacitación

En estas jornadas se toman acuerdos conjuntos. Constan de ocho sesiones en las que
se tratan, de manera participativa, temas de trabajo relacionados a tres áreas
específicas para promover mejoras en la organización: desarrollo organizacional,
desarrollo personal y desarrollo económico.

35
 En el área de desarrollo organizacional se trabajan temas como el diagnóstico y la
generación de compromisos. Es importante destacar el trabajo que se realiza para que
la organización identifique su propia cultura organizacional. El segundo tema es la
estructura organizacional, donde se promueve que cada miembro identifique la mejor
forma de funcionamiento de la organización y, con ello, su real función dentro de la
misma. el tercer tema es planificación estratégica según los objetivos que se ha
plantea- do el grupo en la primera sesión.

8.4.3. Necesidades Para el Mejoramiento de la Capacidad Física de la Organización

Aquellas organizaciones que tengan un grado de organización con características de

“avanzado”, el Proyecto debe destinar algún pequeño recurso financiero para fortalecer
la capacidad física de la organización, por ejemplo, la dotación de pizarras, escritorios,
máquina de escribir y otro equipo que se necesite para darle presencia física a la
organización. Es necesario que estos grupos organizados operen en un local, en un
primer momento, pueden funcionar en los mismos locales de los tres Subproyectos, o
busca alianzas con las alcaldías u otras instituciones de la zona, lo anterior permitiría
incorporar a las alcaldías en este proceso de fortalecimiento.

El objetivo de fortalecer la capacidad física de la organización es mejorar y lograr un

desempeño eficiente de las organizaciones en el marco de las capacidades de la
organización.

7.5. Presupuesto Plan Fortalecimiento

Es necesario que el Proyecto defina el presupuesto que tendrá el Plan de

Fortalecimiento de cada organización a atender, se debe presupuestar lo que costaría
las actividades de capacitación, giras de observación, mobiliario, equipo y otros; el
contar con este presupuesto, permitiría tener una seguridad que el plan que se
planifique, llegue a feliz término. Con toda la información recopilada, el equipo
facilitador debe proceder a estructurar el Plan de Fortalecimiento de cada organización.

36
Recomendaciones:

Se debería realizar una lista de las principales responsabilidades de la empresa para el

desarrollo, implantación y administración progresiva del proceso de la calidad.
El diseño del propio sistema de valores, decidir lo que la empresa representa. Qué hace
que la empresa, constituya el mayor motivo de orgullo para todos

Palabrasclave:

Planeamiento, planeación, objetivos, planeamiento estratégico, planeación estratégica,

estrategia, administración, administración, valores, metas, elementos de la
administración, empresa, empresas, organización, organización, producto, productos,
consumidor, kayzen, caysen, cayzen, kaysen, mejoramiento continuo, recursos, objetivo
estratégico, metas, misión, visión, visión, misión, calidad, largo plazo, corto plazo,
mediano plazo, plazo, plazos, plan estratégico, contabilidad.

Resumen:

Los objetivos estratégicos se hacen con un alcance de cinco años y mínimo de tres.
Esto depende del tamaño de la empresa. Los objetivos organizacionales tienen la
duración de un año. La misión es la razón de ser de la empresa considerando sobre
todo la atractivita del negocio. El alcance, son las diferentes zonas o ares donde el
producto es vendido y aceptado con mayor facilidad en comparación con las empresas
competidores

37
VIII. BIBLIOGRAFÍA

 Óscar D. Perea Arias 2014 Guía de planificación estratégica en ONG de Madrid

España.
 Ministerio de Trabajo 2013 PLAN DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL
E INSTITUCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SINDICALES, Peru.
 M. Cristina Torres Andrade 2013, PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA BAJO UN
ENFOQUE DE MARCO LÓGICO EN UNIDADES DE INSTITUCIONES DE
SALUD Chile.

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