Calsificacion de Puestos

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TRABAJO DIRIGIDO
CLASIFICACIÓN, VALORACIÓN Y REMUNERACIÓN

DE PUESTOS
CASO: INSTITUTO BOLIVIANO DE LA CEGUERA
POSTULANTES: ROBERTO CARLOS ALVAREZ FLORES

CESAR PRUDENCIO LAURA VILLCA
TUTOR: LIC. JAVIER AVILA VERA
LA PAZ – BOLIVIA
2005
AGRADECIMIENTOS
En la culminación de este trabajo, deseamos hacer llegar nuestros más sinceros

agradecimientos a todas aquellas personas que en forma desinteresada prestaron
su colaboración para la elaboración del presente trabajo.
Una mención especial para el Lic. Adm. Carlos M. Castillo Balboa Director de
la Carrera por la ayuda y colaboración brindada a nuestras personas.
Asi mismo un agradecimiento al Lic. Javier Ávila V. por su tolerancia,

orientación y apoyo para la realización y culminación del presente trabajo.
También agradecemos la colaboración significativa brindada por la Lic. Marcela
Bellido.
A su vez un agradecimiento a todo el personal del Instituto Boliviano de la

Ceguera por la colaboración brindada para desarrollar el trabajo en cuestión.
Por ultimo, agradecemos a todas aquellas personas que en determinado momento

nos impulsaron a seguir adelante para poder concluir este documento.
¡¡¡ GRACIAS TOTALES !!!

INDICE PAG.
CAPITULO I. MARCO GENERAL 1.

1.1. ANTECEDENTES GENERALES. 1.
1.2. JUSTIFICACIÓN.- 2.
1.3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.- 4.
1.4. OBJETIVOS. 5.
1.4.1. OBJETIVO GENERAL. 5.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS. 5.
1.5. ALCANCE. 6.
1.5.1. ALCANCE GEOGRÁFICO 6.
1.5.2. ALCANCE INSTITUCIONAL 6.
1.6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. 6.
1.6.1. MÉTODO. 6.
1.6.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN. 6.
1.6.3. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN 7.
1.6.3.1. FUENTE DE DATOS PRIMARIOS 7.
1.6.3.2. FUENTE DE DATOS SECUNDARIOS 7.
1.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 8.
CAPITULO II. MARCO CONCEPTUAL 9.

2.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO 9.
2.2. ANÁLISIS DE PUESTOS 9.
2.3. PASOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS 10.
2.4. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO 12.
2.5. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO 13.
2.6. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO 14.
2.7. PROPÓSITO DEL PUESTO 14.
2.8. VALORACIÓN DE PUESTOS. 14.
2.8.1. OBJETIVO DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS. 15.
2.8.2. PRINCIPIOS DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS. 15.
2.8.3. SISTEMAS DE VALORACIÓN DE PUESTOS. 16.
2.8.3.1. SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN. 16.
2.8.3.2. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DEL TRABAJO. 17.
2.8.3.3. SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE PUNTOS POR FACTOR. 18.
2.8.3.4. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES. 19.
2.9. ELECCIÓN DEL SISTEMA DE VALORACIÓN DE PUESTOS MÁS 21.
ADECUADO
2.10. METODO DE VALORACION POR PUNTOS 22.
2.10.1. DETERMINACIÓN DE FACTORES. 22.
2.10.2. REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS FACTORES. 23.
2.10.3. PROCEDIMIENTO PARA ESCOGER FACTORES. 24.
2.10.4. ESTABLECIMIENTO DE LOS GRADOS EN LOS FACTORES. 24.
2.10.5. PONDERACIÓN DE FACTORES. 24.
2.10.6. ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS 25.
2.11. VALUACIÓN DE LOS PUESTOS 27.
2.11.1. LA VALORACIÓN 27.
2.11.2. TRABAJO DE VALORACIÓN 28.
2.11.3. EQUIDAD DE LAS EVALUACIONES 29.
2.12. SUELDOS Y SALARIOS. 29.
2.13. GRÁFICA DE SALARIOS. 30.
2.13.1. FORMULACIÓN Y UTILIZACIÓN. 30.
2.13.2. LÍNEA DE SALARIOS. 30.
2.13.3. AJUSTE DE SALARIOS. 31.
2.13.4. LÍNEAS LÍMITE. 31.
2.14 ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS 31.
2.15 CLASES DE SALARIOS 32.
2.16 POLÍTICA SALARIAL 33.
CAPITULO III. MARCO LEGAL 34.

3.1. REFERENCIAS LEGALES 34.
3.1.1 LEY No. 2027 LEY DEL ESTATUTO DEL FUNCIONARIO PÚBLICO 34.
3.1.2. LEY DE ADMINISTRACION Y CONTROL GUBERNAMENTAL (1178) 38.
3.1.3. NORMAS BASICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE 40.
PERSONAL.
3.1.3.1. INTERRELACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL 41.
CON OTROS SISTEMAS.
3.1.4. COMPONENTES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. 42.
3.1.5. SUBSISTEMA DE DOTACIÓN DE PERSONAL 42.
3.1.5.1. PROCESOS DEL SUBSISTEMA DE DOTACIÓN DE PERSONAL. 43.
3.1.6. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS. 43.
3.1.7. VALORACIÓN DE PUESTOS. 44.
3.1.8. REMUNERACIÓN DE PUESTOS 45.
CAPITULO IV. MARCO INSTITUCIONAL 47.
4.1. ANTECEDENTES 47.
4.2. MISIÓN DEL I.B.C. 47.
4.3. VISIÓN DEL I.B.C. 48.
4.4. OBJETIVOS 48.
4.4.1. OBJETIVO GENERAL. 48.
4.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL I.B.C. 48.
4.5. ALCANCE GEOGRAFICO DEL IBC. 49.
4.6. SERVICIOS QUE PRESTA EL IBC. 49.
4.7. CENTROS DE REHABILITACIÓN 51.
4.7.1. MISIÓN DE LOS CENTROS DE REHABILITACIÓN 51.
4.7.2. OBJETIVO GENERAL - CENTROS DE REHABILITACIÓN 51.
4.7.3. OBJETIVOS ESPECIFICOS - CENTROS DE REHABILITACIÓN 51.
4.7.4. SERVICIOS QUE BRINDAN LOS CENTROS DE REHABILITACIÓN 52.
CAPITULO V. ANÁLISIS DE SITUACIÓN 53.

5.1. INTRODUCCIÓN 53.
5.2. ANÁLISIS DE LA CLASIFICACIÓN DE PUESTOS 53.
5.3. IDENTIFICACIÓN DEL ACTUAL INSTRUMENTO DE VALORACIÓN 54.
5.4. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN ACTUAL DEL I.B.C. 55.
5.5. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA SALARIAL DEL INSTITUTO BOLIVIANO DE LA 58.
CEGUERA.
5.6. ANÁLISIS DE LA CURVA SALARIAL. 58.
5.7. REVISIÓN DE INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS 60.
CAPITULO VI PROPUESTA 61.

6.1. INTRODUCCIÓN. 61.
6.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA 61.
6.2.1. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS. 62.
6.2.2. VALORACIÓN DE PUESTOS. 65.
6.2.2.1. CONFORMACIÓN DE LA COMISION DE ANALISTAS PARA EL
PROCESO. 65.
6.2.2.2. ELECCIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN 66.
6.2.2.3. ELECCIÓN DE LOS SUBFACTORES. 66.
6.2.2.4. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE VALORACIÓN 67.
6.2.2.5. OBTENCIÓN DE LA ESCALA DE PUNTOS 69.
6.2.2.6. ELABORACIÓN DEL MANUAL DE VALORACIÓN DE PUESTOS 70.
6.2.2.7. VALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO PARA EL I.B.C. 71.
6.2.3. REMUNERACIÓN – AJUSTE DE SALARIOS 73.
6.2.3.1 INVESTIGACIÓN SALARIAL EXTERNA 74.
6.2.3.2 TRAZADO DE LA CURVA SALARIAL SEGÚN NIVELES SALÁRIALES 76.
6.2.3.3 DEFINICIÓN DE LAS CLASES DE CARGOS Y AMPLITUD DE LOS 77.
PUNTOS
6.2.3.4 CLASES DE CARGOS Y SUS RESPECTIVAS FRANJAS SALARIALES 80.
6.2.4. COSTO DE LA PLANILLA DE REMUNERACIONES 84.
6.2.5. CAMBIO ESTRUCTURAL PROPUESTO 84.
6.2.6. POLÍTICA SALARIAL PROPUESTA 86.
CAPITULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 87.

7.1. CONCLUSIONES 87.
7.2. RECOMENDACIONES 89.
BIBLIOGRAFÍA
GRÁFICA 1 - Tipo de Valuación de Puestos de trabajo 54.
GRÁFICA 2 - Determinación de existencia de la comisión
evaluadora de puestos 55.
GRÁFICA 3 - Existencia de investigación salarial externa 56.
GRÁFICA 4 - Porcentaje de conformidad de sueldos percibidos

57.
en el I.B.C.
GRÁFICA 5 - Identificación de cambio del actual sistema de
remuneraciones
57.
GRÁFICA 6 - Curva Salarial Actual del I.B.C.

GRÁFICA 7 - Proceso para ponderación de factores 59.
GRÁFICA 8 - Líneas de Tendencia 70.
GRÁFICA 9 - Comparación de Salarios 75.
GRÁFICA 10 - Curva Salarial Según Clases de Cargos 78.
GRÁFICA 11 - Elección de la Curva Salarial 78.
GRÁFICA 12 - Curva Salarial con línea de tendencia 81.
GRÁFICA 13 - Comparación de curvas saláriales – N. Superior 81.

82.
83.
GRÁFICA 14 - Comparación de curvas saláriales – N. Ejecutivo 84.
GRÁFICA 15 - Comparación de curvas saláriales – N. Ejecutivo 85.
INDICE DE CUADROS PAG.

CUADRO 1 - Clasificación de Puestos 65.
CUADRO 2 - Factores de Valoración 68.
CUADRO 3 - Subfactores de Valoración 69.
CUADRO 4 - Ponderación de factores y subfactores 71.
CUADRO 5 - Asignación de puntos a los grados 72.
CUADRO 6 - Manual de valoración de puestos 73.
CUADRO 7 - Valoración de puntos obtenidos 74.
CUADRO 8 - Corrección de Salarios 76.
CUADRO 9 - Comparación de Salarios I.B.C. – Caritas Bolivia 77.
CUADRO 10- Relación Jerárquica de Obtención de Puntos y
Corrección 79.
de Salarios 80.
CUADRO 11- Clases de Cargos 83.
CUADRO 12- Curvas Saláriales Nivel Superior 83.
CUADRO 13- Curvas Saláriales Nivel Ejecutivo 84.
CUADRO 14- Curvas Saláriales Nivel Operativo 85.
CUADRO 15- Franjas Saláriales 86.
CUADRO 16- Costo Salarial Total
ANEXOS.
ANEXO 1. - Diagrama Gantt.
ANEXO 2. - Comparación de Sistemas de Valoración.
ANEXO 3. - Insumos para Realizar la Valoración de Puestos.
ANEXO 4. - Ficha de Valoración.
ANEXO 5. - Fuentes de Información.
ANEXO 6. - Cuestionario N° 1.
ANEXO 7. - Tabulación de Datos Cuestionario N° 1.
ANEXO 8. - Ponderación de Factores
ANEXO 9. - Ponderación de Subfactores
ANEXO 10. - Programación Operativa Anual Individual.
ANEXO 11. - Cuestionario Complementario para el Análisis de
Puestos.
ANEXO 12. - Manual de Valoración de Puestos.
ANEXO 13. - Planilla de Sueldos
ANEXO 14. - Valoración de Puestos.
INTRODUCCIÓN
En la administración actual, existe la función de valoración de puestos la cual se la define, como

sistema técnico para determinar la importancia de cada puesto en relación con los demás existentes
en una Empresa u organización; a fin de lograr una correcta clasificación y remuneración del
personal, estos criterios se han utilizado para establecer niveles de puestos y por consiguiente la
responsabilidad y el salario que tienen sus funcionarios.
En el presente documento, se aprecia cuán complejo se puede volver el pagarle a un empleado a

cambio de obtener el máximo provecho de él. Se espera que este documento sirva para motivar a
los empleadores a tomar más en serio la labor de empleador.
En los capítulos del documento, se desarrollara el proceso de clasificación, valoración y

remuneración de puestos de trabajo.
En el capitulo I, se analiza las principales problemáticas de la Institución (I.B.C.).
En el capitulo II, basándose en el planteamiento del problema se desarrolla un marco teórico

relacionado con el proceso de Clasificación, valoración y remuneración de puestos de trabajo.
En los capítulos III y IV, se determina las bases institucionales y legales bajo las cuales se guiara la
investigación.
En el capitulo V, se presentan los resultados de la investigación de campo que se

realizó para determinar las principales falencias que existen en el Instituto Boliviano
de la Ceguera.
En el capitulo VI, se presenta la propuesta correspondiente que permitirá solucionar

el problema detectado en la investigación realizada.
CAPITULO I. MARCO GENERAL
1.1. ANTECEDENTES.
La Universidad Mayor de San Andrés, ha suscrito un convenio institucional con el Instituto Boliviano
de la Ceguera en junio de 2004 con vigencia de un año para la realización de una consultoría
administrativa.
Para la obtención de la Licenciatura en Administración de Empresas se opto por la modalidad de Trabajo
Dirigido, que consiste en la realización de trabajos prácticos, evaluados y supervisados por la institución,
empresa pública o privada, encargada de proyectar o implementar obras; y en base a un temario aprobado, la
dirección y supervisión de un asesor o guía de la institución o empresa. Otro campo de acción es la
verificación de soluciones a problemas específicos, demostrando dominio amplio del tema y capacidad para
resolverlos.
El Instituto Boliviano de la Ceguera (I.B.C.), pese a ser una institución con personería jurídica y
autónoma de gestión1, no llevó adelante el proceso de clasificación, valoración y remuneración de
puestos que le permita determinar acertadamente la distribución jerárquica y la retribución salarial
de la que deben ser objeto todos sus componentes; es decir, todos los miembros que trabajan en
esa institución.
Actualmente, el Instituto Boliviano de la Ceguera determina su curva salarial con

una escala que es utilizada por el Ministerio de Salud; sin embargo, como es una
entidad descentralizada y autónoma, tiene la capacidad de implementar un
sistema de valoración de puestos que le permita mejorar las condiciones de
retribución salarial. Este nuevo sistema de valoración, además de mejorar la
retribución salarial en la institución, tiene como finalidad determinar el alcance,
importancia y conveniencia de cada puesto.
1
Reglamento Instituto Boliviano de la Ceguera, (www.ibc-bolivia.org)
1.2. JUSTIFICACIÓN.-
El proceso de modernización del estado contempla como elemento importante el

rol del recurso humano. Para ello, se debe organizar la administración de
personal, en base a las normas instituidas para la administración pública, es
preciso contar con sistemas eficientes que permitan cumplir las normas pero
además impulsar el desarrollo.
Con este propósito, con las reformas al estado se ha estructurado un marco jurídico compuesto
fundamentalmente por la ley 1654 de Descentralización Administrativa, la ley SAFCO (1178) 2, las
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal 3, la ley 2027 del Estatuto del Funcionario
Público4, pretenden regular el funcionamiento del Sistema de Administración de Personal, el cual
comprende los subsistemas de Dotación de Personal, de Evaluación del Desempeño, de Movilidad
de Personal, de Capacitación Productiva y el Subsistema de Registro.
Dentro las Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal se

establece la elaboración de un reglamento específico que coadyuve al
cumplimiento de todos los procesos del Sistema de Administración de Personal.
Después de una entrevista preliminar al jefe de la unidad Administrativa –

Financiera, se ha determinado que el Instituto Boliviano de la Ceguera a pesar de
contar con un Reglamento Específico de Administración de Personal, no llevo
adelante el proceso de clasificación, valoración y remuneración de puestos, que
permita establecer la conveniencia e importancia de cada puesto.
Las entidades autárquicas y descentralizadas desarrollarán su sistema de

remuneración conforme a los parámetros emitidos por el Ministerio de Hacienda.
El Servicio Nacional de Administración de Personal conjuntamente el Ministerio de
2
Ley 1178 – Ley de Administración y Control Gubernamentales – SAFCO (20/07/1990)
3
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal, 2001
4
Ley 2027 del Estatuto del Funcionario Publico, 27 de octubre de 1999
Hacienda, desarrollará y administrará un sistema uniforme y equitativo de
clasificación, valoración y remuneración de puestos para la administración central,
el que deberá incorporar indicadores económicos oficiales, composición y
comportamiento de la mano de obra en el país, entre otros5.
La clasificación, valoración y remuneración de puestos es un procedimiento

sistemático utilizado para:
- el estudio de los puestos

- la determinación de la importancia de cada uno de ellos
- su merito en relación con los demás trabajos de la empresa.
La valoración de Puestos debe ser dinámica y no se debe confundir con la

evaluación del desempeño.
Una estructura de compensación basada en el puesto, es tomar al puesto como

básico para la remuneración; la valoración de puestos muestra la correlación de la
remuneración con la complejidad de la tarea, asignándole así un valor al puesto6.
La elaboración de este proceso de clasificación, valoración y remuneración

permitió a los altos ejecutivos de la institución (Instituto Boliviano de la Ceguera.),
realizar un análisis a cerca de la importancia o no, de cada puesto existente dentro
la estructura administrativa que mantiene; que esté de acuerdo a los objetivos
institucionales que persigue; además, este sistema permitió a los ejecutivos de la
institución, determinar una retribución salarial que vaya acorde a los
requerimientos que tiene la institución.
5
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal, inciso (a), Art. 13.
6
GARY DESSLER, Administración de Personal , Pág. 103-104
Para poder realizar este proceso de clasificación, valoración y remuneración de
puestos, se contó con la participación de todos los servidores públicos que prestan
servicios en la institución, de modo que el resultado sea el esperado.
El proceso de valoración de puestos contiene un instrumento administrativo, que

permitirá a los ejecutivos de la institución, poder realizar este proceso de valuación
en los demás departamentos del país en donde se encuentra el Instituto Boliviano
de la Ceguera cualquier momento, Este instrumento administrativo elaborado es
fácil de entender y contiene los elementos necesarios para su aplicación.
1.3. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA.
No existe evidencia alguna de que hasta la fecha se haya valuado y clasificado los puestos de trabajo
en el IBC., que sirva como un elemento esencial para determinar la naturaleza e importancia de
cada puesto en relación con los demás.
La remuneración asignada a cada funcionario del Instituto Boliviano de la Ceguera es determinada

a través de una escala salarial utilizada anteriormente por el Ministerio de Salud, que no esta acorde
con las características propias de la Institución.
El Instituto Boliviano de la Ceguera, actualmente no realizo el proceso de clasificación, valoración y

remuneración de puestos de trabajo, que se establece en el Subsistema de Dotación de Personal
de las Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal.
En este sentido el problema se plantea de la siguiente manera:
“La ausencia de una clasificación, valoración y remuneración de puestos dentro la institución, no

permite establecer la importancia de cada puesto dentro su estructura administrativa, lo que provoca
un desequilibrio en el momento de asignar al funcionario la retribución salarial al trabajo que realiza.”
1.4. OBJETIVOS.
1.4.1. OBJETIVO GENERAL.
Establecer un proceso de clasificación, valoración y remuneración de puestos en

el Instituto Boliviano de la Ceguera, que este acorde a sus necesidades y le
permita establecer condiciones de retribución salarial equitativa a todos sus
componentes.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
 Analizar y examinar la estructura organizacional de la institución .

 Elaborar un diagnostico sobre la Clasificación, Valoración y Remuneración de
Puestos dentro el Instituto Boliviano de la Ceguera.
 Clasificar los distintos puestos de trabajo en forma ascendente
 Mostrar los diferentes sistemas de valoración de puestos de trabajo.
 Seleccionar el sistema de valoración de puestos más adecuado para el IBC.
 A través del sistema elegido, llevar adelante el proceso de valoración de
puestos.
 Elaboración de un manual para llevar adelante el proceso de valoración de
puestos.
 Determinar una nueva curva salarial y la remuneración correspondiente para
cada puesto dentro la institución.
 Determinar propuesta de políticas de remuneración salarial.
1.5. ALCANCE.
1.5.1. ALCANCE GEOGRÁFICO
La presente investigación se realizó en el Instituto Boliviano de la Ceguera de la

ciudad de La Paz, que se encuentra ubicado en la calle Colombia N°. 464 de la
zona de San Pedro, donde operan las oficinas de la Dirección Ejecutiva Nacional.
1.5.2. ALCANCE INSTITUCIONAL
El presente trabajo abarcó todas las unidades que componen la estructura

administrativa del Instituto Boliviano de la Ceguera en la ciudad de La Paz.
1.6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
1.6.1. MÉTODO.
El método utilizado para realizar la investigación es el deductivo – inductivo ya que

va de lo general a lo particular; es decir, que partiendo de aspectos generales se
llega a casos particulares y de los casos particulares se llegara a conclusiones
generales.
1.6.2. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
El tipo de investigación realizado en este trabajo fue descriptivo; es decir, cuando

se hace una relación de hechos y características del objeto de estudio.
En este sentido se hizo la compilación de datos para conformar un marco teórico,

que permitió contar con los conceptos y categorías necesarias para realizar el
análisis. Posteriormente se realizó entrevistas al interior del Instituto Boliviano
Ceguera, para recabar la opinión de los funcionarios respecto a la necesidad de
normar un sistema de valoración de puestos7.
1.6.3. RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Para la recopilación de información se empleó dos fuentes, datos primarios y datos secundarios.
(VER ANEXO 1.)
7
Metodología de la Investigación, Nagui Namakforoosh, Mohammad, Pág. 115
1.6.3.1. FUENTE DE DATOS PRIMARIOS
Es la información que genera el investigador para encontrar soluciones a ciertos problemas, de esta manera se obtiene datos precisos,
actuales, suficientes, disponibles y relevantes.
Los datos primarios provinieron de las fuentes originales y se recopilan directamente a través de la
observación, utilización de cuestionarios y realización de entrevistas.
Los cuestionarios fueron utilizados para recabar la información necesaria para llevar adelante el
presente trabajo; la entrevista fue utilizada para determinar aspectos que sean complementarios a
los cuestionarios que de otra forma no podrían salir a la luz.
1.6.3.2. FUENTE DE DATOS SECUNDARIOS
Es la investigación bibliográfica documental por medio de una búsqueda, captación y análisis de datos e información de segunda mano, y
esta información secundaria ha sido previamente procesada y depurada.
Existen dos tipos de fuentes:
 Fuentes Internas, son datos existentes dentro de una organización, estos pueden ser
estudios anteriores de la organización.
 Fuentes externas, son datos que se obtienen fuera de la organización, tales como:
Libros, periódicos, revistas, Leyes y Reglamentos (Publicaciones del Gobierno) y
publicaciones en General.
1.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
El cronograma de actividades desarrollado contemplo las siguientes etapas: (VER

ANEXO 2).
ETAPA 1. Relevamiento preliminar de la información (recopilación de datos

relacionados con la investigación, revisión de documentación de la
institución).
ETAPA 2. Elaboración y presentación del perfil de trabajo.
ETAPA 3. Elaboración del marco referencial y realización del diagnóstico

funcional.
ETAPA 4. Elaboración de la propuesta de solución.
ETAPA 5. Elaboración del documento final.

CAPITULO II. MARCO CONCEPTUAL
2.1. CONCEPTUALIZACIÓN DE PUESTO DE TRABAJO
Existe frecuentemente confusión entre lo que es el puesto y el cargo de trabajo, sin embargo, ambos
términos son diferentes. “El puesto de trabajo es el conjunto de tareas que representan deberes y
responsabilidades confiadas a una o varias personas”; mientras que “cargo es una misión o
designación especial”8.
Entonces se denomina al puesto de trabajo como un, “Conjunto de operaciones,

cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una unidad de trabajo
especifica e impersonal”
2.2. ANÁLISIS DE PUESTOS9
Antes de la creación de un departamento de personal, los gerentes de cada área

suelen tener a su cargo todos los aspectos relativos al personal; debido a su
familiaridad con las funciones de las personas que están a su cargo, los gerentes
de áreas específicas no requieren por lo común, sistemas de información, al menos
durante las primeras etapas de la actividad de una empresa.
A medida que aumenta el grado de complejidad de una organización, más funciones

se delegan en el departamento de personal, el cual no suele poseer información
detallada sobre los puestos de otros departamentos; esa información se debe
obtener mediante el análisis de puestos, que consiste en la obtención, evaluación y
organización de información sobre los puestos de una organización. Quien lleva a
cabo esta función es el analista de puestos.
Esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo
desempeñan.
8
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - SACKMANN Alfredo- Edición 2000 Pág. 24.
9
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William Wether, edc. Mc. Graw Hill.
“El desarrollo de una estructura organizacional da como resultado puestos que
tienen que ser cubiertos. El análisis de puestos es el procedimiento por el cual se
determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas.
Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán
para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del
puesto”10.
2.3. PASOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS11
Los seis pasos para realizar un análisis de puestos son:
Paso 1
Determinar el uso de la información del análisis de puesto. Identificar el uso que se
dará a la información, ya que esto determina el tipo de datos que se reúna y la
técnica que utilice para hacerlo.
Algunas técnicas como entrevistas a los empleados y preguntas como: ¿en qué
consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades?; son útiles para redactar las
descripciones de puestos y seleccionar los empleados. Otras técnicas de análisis
de puestos, como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la
información especifica para descripciones de puestos, pero proporcionan
clasificaciones numéricas para cada puesto, que se pueden utilizar para
compararlos con propósitos de compensaciones. Por tanto, el primer paso es
determinar el uso de la información del análisis de puestos; y decidir cómo reunir la
información.
Paso 2
Reunir la información previa. Es necesario revisar la información previa disponible,
como organigramas, diagramas de proceso y descripciones de puestos. Los
10 “www.gestiopolis.com/recursos/documentos/anputrabajo”
11 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William B. Wether, editorial Mc. Graw Hill
organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras
posiciones y cuales su lugar en la organización. En el organigrama se identifica el
título de cada posición y, por medio de las líneas que las conectan, se demuestra
quién reporta a quién y con quién se espera que la persona que ocupa el puesto se
comunique.
Un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del

puesto estudiado. En este caso, por ejemplo, se espera que el empleado de control
de inventario reciba inventario de los proveedores, tome las solicitudes de inventario
de los gerentes de planta y proporcione lo que le solicitan a estos gerentes; así
como la información del estado de los inventarios actuales.
La descripción del puesto consecuentemente, si existe, puede ser un buen punto de

partida del cual podría prepararse una descripción revisada del puesto.
Paso 3
Seleccionar posiciones representativas para analizarlas. Esto es necesario cuando
existen muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis
del puesto; por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble en
una Industria productora de automóviles.
Paso 4
Reunir información del análisis de puestos. El siguiente paso es analizar realmente
el puesto obtenido; los datos sobre las actividades que involucra, la conducta
requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis del puestos.
Paso 5
Revisar la información con los participantes. El análisis del puesto, ofrece
información sobre la naturaleza y funciones del puesto. Esta información debe ser
verificada con el trabajador que lo desempeña y un superior inmediato. Edificar la
información ayudará a determinar si es correcta, si está completa y si es fácil de
entender para todos los involucrados. Este paso de revisión puede ayudar a obtener
la aceptación del ocupante del puesto; de los datos del análisis que se obtuvieron,
al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza.
Paso 6
Elaborar una descripción y especificación del puesto. En la mayoría de los casos,
una descripción y especificación de un puesto, son dos resultados concretos del
análisis de la oposición. La descripción del puesto es una relación por escrito de
las actividades y responsabilidades inherentes al puesto; así como, de sus
características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La especificación del puesto resume las cualidades personales,
características, capacidades y antecedentes requeridos para realizar el trabajo, y
podría ser un documento separado o parte de la misma descripción del puesto.
2.4. DESCRIPCIÓN DEL PUESTO12
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos

relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos
deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la
comparabilidad de los datos.
 Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código que
se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está sindicalizado o no,
el número de personas que lo desempeñan):
 Fecha: para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
 Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de personal
verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar retroalimentación a sus
analistas.
 Localización: departamento, división, turno (del puesto).
 Jerarquía: para establecer niveles de compensación.
12
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William B. Wether, editorial Mc. Graw Hill
 Supervisor: es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está vinculada
de muchas maneras con el desempeño que se logre.
 Características especiales: régimen de pagos por tiempo extra, si se pueden pedir
cambios de horario, si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
 Resumen del puesto: después de la sección de identificación, continuar con un resumen de

las actividades que se deben desempeñar. Es ideal que el resumen conste de pocas frases,
precisas y objetivas. Cada responsabilidad se describe en términos de las acciones
esperadas y se destaca el desempeño.
 Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones físicas del entorno en que debe
desempeñarse la labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos profesionales, la
necesidad de viajar y otras características.
 Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen en las decisiones sobre personal. Es
preciso verificar su precisión; Esta verificación la puede realizar el supervisor del analista, el
gerente de departamento en que se ubica el puesto y el gerente de personal.
2.5. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO13
La diferencia entre una descripción de puesto y una especificación de puesto estriba

en la perspectiva que se adopte. La descripción define ¿qué es el puesto?. La
especificación describe ¿qué tipo de demandas se hacen?, al empleado y las
habilidades que debe poseer la persona que desempeña el puesto.
No es frecuente separar enteramente la descripción de la especificación, resulta

más práctico combinar ambos aspectos.
2.6. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
La sección de identificación del puesto incluye su denominación, el departamento, la relación de

subordinación y el número o código del puesto. Una buena denominación se acercara a la naturaleza
del contenido del trabajo y diferenciara el puesto de otros. En ocasiones las denominaciones de los
puestos son engañosas; una secretaria ejecutiva en una organización puede ser poco más que una
13
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, de William B. Wether, Jr. - Heith Davis,
editorial Mc. Graw Hill
oficinista bien pagada, mientras que una persona con la misma denominación en otra compañía
puede prácticamente manejar la empresa. Una fuente de información que puede ayudar a
estandarizar los nombres de los puestos, es el diccionario de nombres de ocupaciones que incluye
descripciones estandarizadas y amplias de actividades de los puestos e información relacionada con
estos. Esta estandarización, permite que los empleados en diferentes industrias y en diferentes
países equiparen con mayor precisión los requerimientos del puesto, con las habilidades de los
trabajadores.
2.7. PROPÓSITO DEL PUESTO
El propósito del puesto es proporcionar una visión global y concisa del puesto, por
lo general es un párrafo corto que indica el contenido del puesto.
2.8. VALORACIÓN DE PUESTOS.
La función de valoración de puestos determina la importancia de cada puesto en relación a los demás
existentes en la organización. Dicha importancia esta determinada en función a las exigencias de
conocimientos (inteligencia racional – conocimientos y actitudes); capacidad de Interrelacionarse
positivamente (inteligencia emocional – adaptabilidad y tolerancia a las frustraciones) y a la práctica
de valores (inteligencia trascendente – valores, auto-concepto, motivación y equilibrio). En definitiva,
a la diversidad e intensidad de las exigencias inherentes al puesto 14.
2.8.1. OBJETIVO DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS.
El objetivo de la función de valoración de puestos, es establecer una jerarquía definida y agrupación

de puestos lo suficientemente similares, que permitan brindar una remuneración base equitativa a
todos los funcionarios. Será sobre la remuneración base que posteriormente se puedan considerar
otros componentes de las remuneraciones tales como grados o incentivos adicionales15.
2.8.2. PRINCIPIOS DE LA VALORACIÓN DE PUESTOS16.
Los principios a los cuales se debe sujetar la función de valoración de puestos y

remuneraciones son los siguientes:
14
LAS 7 I’s DE LA GESTIÓN DE PERSONAL – SORIANO Mónica Primera Edición 2003 Pág. 84.
15
LAS 7 I’s DE LA GESTIÓN DE PERSONAL – SORIANO Mónica Primera Edición 2003 Pág. 85.
16
LAS 7 I’s DE LA GESTIÓN DE PERSONAL – SORIANO Mónica Primera Edición 2003 Pág. 85 - 86.
 Los salarios deberán ser competitivos en el mercado salarial.
 Igual salario por igual trabajo.
 Los valores monetarios asignados a los puestos respetaran los topes establecidos por la
instancia encargada de emitir políticas coherentes en función a la disponibilidad
presupuestaria.
 Derecho a la remuneración justa por el trabajo efectivamente cumplido.
 Puntualidad en la retribución.
 Inembargabilidad de la remuneración en el marco de la legislación existente sobre la materia.
 Prohibición de deducciones a las remuneraciones para otros fines que no sean aquellos que
libre y voluntariamente el trabajador este dispuesto a erogar en su propio beneficio.
2.8.3. SISTEMAS DE VALORACIÓN DE PUESTOS.
Los sistemas de valoración de puestos más utilizados son:
◙ Sistema de jerarquización.
◙ Sistema de clasificación.
◙ Sistema de asignación de puntos por factor o simplemente de
puntuación.
◙ Sistema de comparación por factores.
Los dos primeros sistemas son los generalmente llamados “no cuantitativos”, y
consisten esencialmente en disponer las tareas por orden de dificultad. Ordenan
simplemente los diversos trabajos en una sucesión atendiendo a su importancia, o
bien según una serie de grados. Los otros dos sistemas (tercero y el cuarto) son a
su vez llamados “cuantitativos” porque desglosan el trabajo a través de análisis en
factores o elementos fundamentales y miden dichos factores tanto cualitativa como
cuantitativamente17 (VER ANEXO 3).
2.8.3.1. SISTEMA DE JERARQUIZACIÓN.
17
PEREGO LUIGUI Administración de Personal Edición 2000 - Pág.. 73 – 74.
En este sistema de valoración, los trabajos quedan distribuidos según una escala
de valores con arreglo a diversos niveles de importancia, desde el punto de vista
general y empresarial. Las tareas no son descompuestas en sus factores
constitutivos (como sucede con los sistemas que se fundan esencialmente en el
análisis del trabajo), sino que son considerados globalmente y comparados entre si
para establecer su situación relativa.
En la práctica este método puede utilizarse de dos maneras, según la mencionada

escala de valores este ordenada de arriba abajo o viceversa. El método de
jerarquización presupone la adopción de una escala de valores de las diferentes
tareas de cada sección; se puede partir de la tarea más importante descendiendo
gradualmente, o bien proceder en sentido contrario. Este último procedimiento, que
se puede nombrar de escala ascendente parece el más lógico y resulta ser también
el más utilizado en los Estados Unidos.
En realidad, resulta fácil para quien ha de clasificar los diversos trabajos, partir de
las tareas de nivel más bajo, es decir de los trabajos que no requieren capacidad ni
experiencia alguna, y que se basan esencialmente en la llamada repetición
automática. Tales tareas quedarán evidentemente situadas en el grado más bajo
de la escala de valores, procediendo luego hacia arriba al clasificar los demás
trabajos, con arreglo a los respectivos aumentos de responsabilidad y demás
requisitos relativos a los mismos.
La adopción del sistema de jerarquización presupone una aplicación previa a cada

sección de la empresa y una posterior revisión según un plan general, para obtener
una verdadera y apropiada jerarquización de la organización, determinando así los
grupos y los grados de trabajo existentes en la misma.18
2.8.3.2. SISTEMA DE CLASIFICACIÓN DEL TRABAJO.
18
PEREGO LUIGUI, Administración de Personal, Edición 2000 - Pág.. 74 – 75.
Este sistema es bastante parecido al anterior y se basa en una escala que debe
servir como unidad de medida para calcular las diferencias existentes entre las
diversas tareas. En el método de clasificación del trabajo, es también preferible el
criterio de la escala ascendente, en el sentido de proceder de abajo hacia arriba. Es
preciso determinar una serie de grados o clases con arreglo a las características de
los trabajos a clasificar.
Los grados mencionados, deben ser oportunamente descritos en forma que queden
definidos con claridad, precisando las diferencias con arreglo a los cometidos, las
responsabilidades y los requisitos para la clasificación de cada trabajo en el grado
o clase respectivo. La escala debe iniciarse con la definición del grado que describa
las características fundamentales de aquellas tareas, para realizar las cuales no
sean necesarias más que simples operaciones rutinarias bajo control directo y
frecuente.
Las definiciones de los sucesivos grados parten lógicamente de la clasificación del

nivel antes mencionado, o sea, del grado más bajo, y deben proceder a describir de
manera progresiva a través de las definiciones necesarias, las características
esenciales de las tareas, consideradas a las diversas alturas de los escalones de la
clasificación. Cada definición de “clase” esta destinada a describir un solo nivel de
trabajo, para que las personas que realicen la valoración dispongan de una escala
constituida por determinadas clases de requisitos para las diversas tareas, con el
auxilio de la cual sea posible medir los trabajos y reconocer fácilmente el grado que
puede identificarse con la máxima aproximación a los cometidos, las
responsabilidades y los requisitos propios de cada tarea19.
2.8.3.3. SISTEMA DE ASIGNACIÓN DE PUNTOS POR FACTOR.
19
PEREGO LUIGUI, Administración de Personal, Edición 2000 - Pág. 75 – 76.
En este método también se dispone una escala a emplear como unidad de medida
para la valoración de las diferencias entre los diversos trabajos; la escala es no
obstante muy diferente de la empleada en el sistema de clasificación. La
preparación de una escala apropiada, en el sistema de puntuación, se realiza a
través de una serie de operaciones:
Por procedimiento analítico se seleccionan y definen los factores comunes a los
trabajos a valorar. Tales factores comprenden desde la capacidad, experiencia,
iniciativa, etc., requeridos para cada puesto de trabajo hasta los requisitos físicos y
mentales, la responsabilidad, ambiente de trabajo, riesgo de accidentes, etc.
Se determina el número de grados a asignar a cada factor y se definen estos.
Se valoran los factores y se atribuyen valores de puntuación, a cada uno de los

grados de cada factor.
Se establece una escala de los puestos de trabajo, basándose en la suma de puntos

asignados a cada uno de ellos, por medio de operaciones.
Con el criterio descrito, el trabajo a valorar es medido factor por factor, según la
escala previamente establecida. Se elige el grado de la escala que más fielmente
refleja la situación a propósito de cada factor, para cada trabajo, y se atribuye a éste
el número de puntos asignados a dicho grado en la indicada escala.
Una vez determinados los apropiados grados para cada factor del trabajo en
cuestión y enumerados los valores de las puntuaciones correspondientes a los
mismos, se obtienen los valores totales. La suma de los puntos representa la
puntuación final del puesto de trabajo estudiado.
Este método de evaluación, es el método de valoración que analiza mejor cada tipo
de trabajo con relación a sus factores constitutivos.20
20
PEREGO LUIGUI, Administración de Personal, Edición 2000, Pág. 76, 77.
2.8.3.4. SISTEMA DE COMPARACIÓN POR FACTORES.
Este método es también conocido como “método de trabajos clave” o “método de

comparación de los trabajos”; viene a ser una modificación del sistema de
puntuación anteriormente descrito, aunque difiere sensiblemente de este, en el
sentido de que todos los trabajos son valorados basándose en escalas de valoración
establecidas sobre trabajos-clave previamente elegidos.
Este sistema valora los trabajos en forma relativa, empleando ciertos trabajos clave
ya existentes, como puntos o grados de la escala de valoración, en lugar de utilizar
definiciones descriptivas de tales grados, como se hace en el sistema de
puntuación.
Estos trabajos-clave, son trabajos para los cuales se ha determinado una

remuneración tipo, o sobre las pagas de los cuales no existe controversia alguna.
Este sistema presenta la ventaja de fijar una relación precisa entre el valor del
trabajo y la efectiva retribución del mismo.
Este sistema de comparación por factores, utiliza en general los cinco requisitos
siguientes:
 Capacidad y habilidad.
 Esfuerzo físico.
 Esfuerzo mental.
 Responsabilidad.
 Condiciones ambientales y de trabajo.
La primera operación a efectuar para establecer un sistema de valoración de este
tipo, es la elección de 15 a 25 trabajos-clave con el fin de sentar una base, para
valorar los restantes trabajos de la empresa; estos trabajos-clave, deberían variar
desde el peor pagado al mejor remunerado. Todos los trabajos elegidos deberán
ser susceptibles de una definición exacta y comprensible; no debe incluirse en el
conjunto de los puestos-clave ningún trabajo para el cual no exista completo
acuerdo sobre el valor de su retribución. Estas retribuciones se comparan, si ello
no es posible, con las relativas a la competencia. No debe emplearse como
trabajo-clave ningún trabajo cuyo salario venga afectado por cuestiones de

antigüedad de servicio, de edad, o de otros elementos ajenos al mismo.
Después de la elección de los trabajos-clave, y del atento estudio de las

descripciones de trabajo, estos vienen clasificados según cada uno de los factores
típicos con arreglo a su importancia relativa. Los trabajos se clasifican de abajo
hacia arriba, con arreglo a la importancia del primer factor, a continuación respecto
al segundo factor y así sucesivamente hasta que todos los trabajos hayan sido
clasificados según todos los factores.21
2.9. ELECCIÓN DEL SISTEMA DE VALORACIÓN DEL PUESTOS MÁS

APROPIADO.
El objeto final de los programas de valoración de puestos, es la equivalencia de este

en dinero, o sea la elaboración de un criterio racional para determinar retribuciones.
La finalidad principal de tales programas es, obtener en el ámbito de la empresa
una situación salarial tal, que cada tarea sea valorada y retribuida en justa
proporción a su importancia efectiva, tanto en sentido absoluto como relativo y con
arreglo a todos los factores y elementos de juicio.
21
PEREGO LUIGUI, Administración de Personal, Edición 2000, Pág. 77 – 79.
De los cuatro sistemas anteriores, el más completo y el más científico es el
puntuación; este, a diferencia de los dos métodos no cuantitativos y mejor que el de
comparación por factores, se funda en bases analíticas y puede conducir a
resultados verdaderamente precisos y objetivos, en especial en lo referente al
problema de la retribución.
Los métodos no cuantitativos pueden ser usados eventualmente en las empresas

donde exista una notable variedad de trabajos y donde sobre todo no se registren
excesivas divergencias de las tareas, entre una y otras secciones. Por otro lado,
donde existan trabajos de gran amplitud y se deseen lograr objetivos prefijados, es
necesario utilizar uno de los métodos cuantitativos.
El sistema de comparación por factores, aun pudiéndose clasificar teóricamente de

analítico, presenta sus inconvenientes, derivados especialmente de la implantación
del mismo, basada esencialmente en determinados trabajos-clave.22
2.10. METODO DE VALORACIÓN POR PUNTOS
De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación hasta la fecha,
es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter
técnico y a la relativa sencillez de su aplicación.
El sistema de valoración por puntos, fue desarrollado por la Western Electric de los Estados Unidos
y desde su origen ha sido usado con éxito por todo tipo de organizaciones de todo el mundo, tanto
grandes como pequeñas. La ventaja principal del sistema de puntos es que es sencillo entender y
de usar; ofrece una base más objetiva para evaluar los puestos y por consiguiente puede producir
22
PEREGO LUIGUI, Administración de Personal, Edición 2000, Pág. 79 – 81.
mejores resultados. Este sistema permite que los trabajos sean valuados cuantitativamente en base
a factores o elementos del puesto (VER ANEXO 4).
2.10.1. DETERMINACIÓN DE FACTORES.
Para determinar que factores intervendrán en el proceso del sistema de valoración

por puntos, se deben distinguir dos cosas diversas: los requisitos que deben llenar
los factores y el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.
2.10.2. REQUISITOS QUE DEBEN LLENAR LOS FACTORES23.
Los requisitos que deben llenar los factores deben comprender:
 Objetividad. Los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto
exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen
en el.
Los factores que deben escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones
de cada empresa y aun de los tipos de trabajo predominantes.
 Discriminación. Esta característica supone que lo que el factor define, debe darse en todos
los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación con dicho factor.
 Totalidad. Esto implica que todos los factores que se usen en la valoración sean tales, que
puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. La razón es obvia,
de no ser así, la medida no sería común.
 Necesidad. El número de factores que debe usarse, no debe ser, ni más de lo necesario,
ni menos del indispensable. Se debe partir siempre de los cuatro factores genéricos,
capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo; es obvio que el número
mínimo será cuatro, pero de hecho, alguno o varios de estos serán necesarios dividirlos en
dos o más; por lo que lo más frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como número
más ordinario.
 Diferenciación. Los factores no deben suponerse, ni total ni parcialmente, porque aumentaría

la puntuación de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado y se reduciría el valor de
23
PEREGO LUIGUI, Administración de Personal, Edición 2000, Pág. 81 –83
aquellos que lo poseen en grado inferior. Los factores si están bien escogidos, precisan con
gran exactitud al puesto y lo diferencian de los demás.
2.10.3. PROCEDIMIENTO PARA ESCOGER FACTORES24.
Para escoger factores se pueden establecer las siguientes reglas generales:
1. Conviene partir de los cuatro genéricos, buscando que los factores específicos son
requeridos dentro de los puestos de la empresa, se pasa de lo general a lo particular.
2. Puede convenir escoger factores en base a las descripciones de los puestos que se
consideren más apropiados.
3. Debe partirse siempre de la descripción de los puestos, por lo menos de aquellos
que se hayan escogido como puestos tipo.
2.10.4. ESTABLECIMIENTO DE LOS GRADOS EN LOS FACTORES.
Los grados sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor
puede presentarse en los distintos puestos. El número de grados que se fijara a un
factor, depende de las características de los puestos que se han de valuar. El
número de grados en lo posible debe guardar par todos alguna uniformidad.
2.10.5. PONDERACIÓN DE FACTORES25.
La ponderación de factores, consiste en la asignación que se hace a cada factor de un determinado

valor, que técnicamente se conoce como “peso“, a fin de establecer su importancia relativa y su
influjo en el valor de los puestos.
Entendemos por “peso”, la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los demás de
una empresa, expresada en porcentaje. La ponderación de factores establece que relación existe
entre la importancia de todos aquellos factores que se usan en el proceso de valoración.
El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás, vale exclusivamente para una
empresa y puede ser distinto en otras. El peso se expresa en porcentaje para establecer la
24
PEREGO LUIGUI, Administración de Personal, Edición 2000, Pág. 83
25
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – REYES PONCE Agustín – Edición 2000. Pág.. 64.
importancia relativa de cada factor; se considera como si todos los factores usados en la valoración
tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa
centena. No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores,
cada empresa debe confiar en el buen juicio de quienes toman esa decisión.
Una manera adecuada de realizar la ponderación a cada factor, es partir de lo genérico a lo

específico; es decir, se debe ponderar primero los factores mayores – habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones de trabajo – y cuando el peso de estos se encuentre establecido,
subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores (subfactores) que cada uno
comprenda. Además, se hace necesario establecer “pesos” a cada uno de los cuatro factores, de
acuerdo con el orden de importancia que se establezca. Debe procurarse que los pesos queden
representados por números enteros y no por números fraccionados porque complicaría el sistema.
2.10.6. ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS26.
Con el objeto de diferenciar el valor de los grados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de
los valuadores, más flexibilidad a la valoración; se utilizan puntos. El punto es un valor absoluto y
arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los
puestos; al decir que tal puesto tiene más puntos que otro, se debe entender que en proporción vale
más.
El fin de los puntos es el mismo que el de los pesos, solo que permiten dar el distinto valor de cada
grado y por ser un número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten un mayor
afinamiento del juicio de valoración.
El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varia de acuerdo con el sistema de progresión
que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.
1) Distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que esta progresión se obtiene

sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. En nuestro caso de valoración,
la cantidad que se suma es el mismo punto. En la distribución de puntos por este método,
los pesos sirven como puntos para el primer grado, el segundo grado, se obtiene
multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres y así sucesivamente.
Este método de distribuir los puntos encierra la máxima homogeneidad.
26
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – REYES PONCE Agustín – Edición 2000. Pág.. 65, 69.
2) Distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema, mucho más complicado,
tiene aceptación principalmente en aquellos planes que se valúan puestos de oficina y de
supervisión, porque se cree que el ascenso de las cualidades requeridas es mucho más
rápido; sin embargo, se objeta en contra, la compilación de este método, el elevado número
de puntos que supone.
Debido a que en la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos,
en forma fácil se puede establecer el número de puntos para cada grado, respecto de un
factor concreto.
1er. Grado: Se multiplica el “peso” por 2.

2do. Grado: Se multiplica el “peso” por 4.
3er. Grado: Se multiplica el “peso” por 8.
4to. Grado: Se multiplica el “peso” por 16.
5to. Grado: Se multiplica el “peso” por 32, etc.
6to. Grado: Se toman los “pesos” como puntos.
El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por
cien el coeficiente que corresponda.
Este sistema de progresión es adecuado para industrias grandes en donde el personal sea
elevado, de modo que permita diferenciar a todos los puestos.
3) Distribución de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que permite retratar mejor las
diferencias existentes entre los grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la
fijación de la medida que ha de usarse para valorar los puestos.
En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el proceso de
valoración, que es el mismo que corresponde al total de los que se
den a los factores en su grado máximo, posteriormente se distribuyen los puntos adoptando
criterio entre todos los grados utilizados.
2.11. VALUACIÓN DE LOS PUESTOS
2.11.1. LA VALORACIÓN27
27
ALFREDO SAKMANN, Administración de Recursos Humanos, Edición 2000, Pág. 152,153.
Se ha visto la forma en que se efectúa la ponderación, es decir, se asigna peso a los grados de los
factores: el paso a dar será ahora decidir la puntuación que corresponda, que, de coincidir las
conclusiones de las especificaciones con el manual, no habrá que hacer otra cosa que una simple
trascripción; ello ha de suceder, seguramente, cuando se trabaje con formularios semicerrados o
cerrados, pero cuando se trate de formularios abiertos, los analistas deberán evaluar volcando tales
datos en otros formularios en los que se tienen que consignar los grados en los cuales el analista
estima, se debe ubicar la valoración respecto a cada factor.
Para realizar esta valoración, el formulario prevé una columna especial,

generalmente del lado derecho del mismo. Estos formularios se denominan “hoja
de valoración”, y responden a la estructura del manual (VER ANEXO 5).
2.11.2. TRABAJO DE VALORACIÓN28
Como se ha visto al hablar sobre el trabajo en un “Comité de Evaluación”, es posible encarar ésta,
puesto por puesto, considerando cada uno de los factores para un puesto, para luego seguir con otro
y así sucesivamente, procedimiento denominado “evaluación vertical”, o bien, factor por factor,
teniendo en cuenta un factor por vez para todos los puestos, este procedimiento se conoce como
“evaluación horizontal”.
En general como recomendaciones aplicables a los procedimientos o técnicas de valoración,

podemos insistir en los siguientes:
 No valorar aisladamente, es decir, un puesto solo, sin relacionarlo con otros similares,
agrupados según la unidad de la organización dela cual depende o por familia de tareas.
 Valorar primero las tareas de mas alto nivel, luego los de mas bajo nivel y enseguida
una intermedia, efectuar entonces comparaciones, a fin de obtener puntos de referencia
para evaluar los siguientes.
 Tomar con precaución los grados a considerar, haciéndolo con un factor para luego
pasar al otro, tratando de evitar ser influenciados por el anterior.
 Tratar con prudencia los puestos estándar, como, por ejemplo secretarias, dibujantes,
dactilógrafos, etc.
 Tener en cuenta que por mas eficaz
28
ALFREDO SAKMANN, Administración de Recursos Humanos, Edición 2000, Pág.154,156,157.
2.11.3. EQUIDAD DE LAS EVALUACIONES29
No siempre el resultado de las evaluaciones es el esperado, o bien la pretensión de obtener

evaluaciones precisas y con un aceptable grado de consistencia no es logrado en la medida prevista.
Para saber en que medida se deben hacer los ajustes, es preciso verificar las evaluaciones,
comprobar la presencia de errores e inconsistencias. Los errores surgirán de los controles y las
inconsistencias, de la consideración de las evaluaciones en cuanto a su equidad.
2.12. SUELDOS Y SALARIOS.
Los pagos a los obreros y trabajadores manuales en base a una cuota monetaria diaria se denomina
salario, y los pagos cuya compensación se compute quincenal, mensual o en periodos mayores, son
denominados sueldos. Tradicionalmente los asalariados reciben pago por cada hora de trabajo. En
cambio los empleados a sueldo reciben, además de su sueldo, otras compensaciones denominadas
prestaciones o beneficios que son parte del sueldo no pagado en efectivo; otras compensaciones
denominadas prestaciones o beneficios que son parte del sueldo no pagado en efectivo 30.
2.13 GRÁFICA DE SALARIOS.
La gráfica de salarios sirve para conocer en forma clara y objetiva la estructura de

los salarios que se pagan en una empresa, de esta forma se puede notar la
irregularidad en la distribución de las retribuciones que se pagan, puede indicar que
su crecimiento es muy lento, o, por el contrario muy rápido. Todo esto sirve de
indicador para que se formulen medidas generales o políticas apropiadas sobre
salarios, buscar la nivelación de ciertos sueldos, tender en general a elevar la
remuneración de ciertos trabajos o reducir su crecimiento.
2.13.1. FORMULACIÓN Y UTILIZACIÓN.
El principio en el que se funda la gráfica de sueldos es el de las coordenadas

rectangulares. Estas consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, que
representan dos valores relacionados entre si, con el fin de fijar, por medio de
29
ALFREDO SAKMANN, Administración de Recursos Humanos, Edición 2000, Pág.158
30
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS – HERNÁNDEZ Frederick – Edición 99 Pág.. 115.
marcas colocadas dentro de ellas, la combinación de esos valores. En la línea
horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la valoración y
en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios de la empresa.
2.13.2. LÍNEA DE SALARIOS.
Si existiera una relación correcta entre el crecimiento de valores de importancia de

los puestos y los aumentos de los salarios, las marcas que representan los puestos
seguirían una línea regular, la cual ocuparía una posición ideal o teórica en que
deberían estar colocados. Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible,
si se hiciera pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que
la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de
las distancias de los que se encuentran debajo de la misma. Esta condición se
encuentra matemáticamente por el llamado sistema de mínimos cuadrados.
En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios matemáticos y
tomando en consideración que la valoración es solo un índice general, suele emplearse una recta
llamada por inspección, la que se traza procurando seguir la dirección marcada por los mismos
puntos, de modo que quede colocada entre ellos. 31
2.13.3. AJUSTE DE SALARIOS.
Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la

perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de
está, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada
perpendicular sobre la línea de salarios, indicará, por medio de su ordenada, el
salario correcto para ese puesto.
2.13.4. LÍNEAS LÍMITE.
Las líneas límite se utilizan para permitir una mayor flexibilidad en la fijación del salario exacto, se
colocan a ambos lados de la línea de salarios, por medio de ellas para el número de puntos que
31
corresponde a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por
el límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma vertical. 32
Estas líneas sirven para que en vez de que a cada puesto se le asigne un salario,
puedan aplicarse varios.
2.14. ADMINISTRACIÓN DE SALARIOS33
En una organización, cada cargo tiene su valor individual. Solo se puede remunerar
con justicia y equidad al ocupante de un cargo, si se conoce el valor de ese cargo
con relación a los demás cargos de la organización y a la situación del mercado.
Dado que la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en

diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que compete a la
organización como un todo, y repercute en todos los niveles y sectores.
En consecuencia, la administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y

procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la
organización.
2.15. CLASES DE SALARIOS
Las clases de salarios no implica fijar un salario para cada número de puntos, si no, una gama de
salarios para una gama de puntos. Las clases de salarios, más que un valor rigurosamente técnico
tienen un valor y utilidad práctica pero nada despreciables; en vez de tener que manejar cientos de
puntos y cientos de salarios, se manejaría solo unos cuantos, diez por ejemplo, y todos los salarios
que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendrían la misma flexibilidad de salarios. 34
Las clases de salarios se fijan con base en la línea promedio de salarios y las líneas – límite. Para
determinar las clases se debe tomar en cuenta tres elementos:
32
33
IDALBERTO CHIAVENATO, Administración de Recursos Humanos, Edición 5, Colombia, 2001, Pág.414
34
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL – REYES PONCE Agustín – Edición 2000. Pág.. 72 - 73.
 Amplitud de puntos que debe comprender cada clase.
 Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase.
 Superposición entre una clase y la siguiente.
La superposición es indispensable, porque de no existir se podrían formar muy pocas clases, ya que
rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldos en la gráfica de salarios, además permite
combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada clase con los que se encuentran
en la parte inferior.
Para determinar el número de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en salarios y su

superposición, tienen que tomarse en cuenta dos elementos.
 Las políticas que la empresa quiere fijar al respecto.

 Las líneas – límite trazadas en la gráfica de salarios.
2.16. POLÍTICA SALARIAL35
Para aplicar una determinada política salarial se debe partir de una administración
de salarios. Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con
relación a:
 Los salarios respecto a los demás cargos de la propia organización, buscando el equilibrio
interno de estos salarios.
 Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado
de trabajo buscando el equilibrio externo de los salarios.
La política salarial debe ser siempre dinámica y debe tener la capacidad de modificarse y evolucionar
frete a cambios del contexto económico, político y social de la empresa.
35
KENET ALBERT, Manual del Administrador, Ediciones Mc. Graw Hill, México, Pág. 50,51 .
CAPITULO III
MARCO LEGAL
3.1. REFERENCIAS LEGALES
El Instituto Boliviano de la Ceguera por ser una entidad con autonomía de gestión
dependiente del estado, debe ser regida por el marco jurídico que ha sido elaborado
por el estado para todas las instituciones publicas, a continuación se presentan las
partes mas salientes de las leyes, normas y reglamentos que rigen a la institución.
3.1.1 LEY No. 2027 LEY DEL ESTATUTO DEL FUNCIONARIO PÚBLICO
La ley 2027 del estatuto del Funcionario Público es la ley por medio de la cual se establecen los
derechos y obligaciones de todos los funcionarios públicos.
OBJETO.
Garantizar el desarrollo de la carrera administrativa y asegurar la dignidad, transparencia, eficacia y

vocación de servicio a la colectividad en el ejercicio de la función pública, así como la promoción de
su eficiente desempeño y productividad.
Todos los servidores públicos que presten servicios en relación de dependencia con cualquier
entidad del Estado, entidades públicas autónomas autárquicas y descentralizadas.
SERVIDOR PÚBLICO.
Servidor público es aquella persona individual, que independientemente de su jerarquía y calidad,

presta servicios en relación de dependencia a una entidad sometida al ámbito de aplicación de la
presente Ley. Existen las sgtes. Clases:
a) Funcionarios electos
b) Funcionarios designados
c) Funcionarios de libre nombramiento
d) Funcionarios de carrera
e) Funcionarios interinos ocupan cargos públicos en un máximo de 90 días
DERECHOS.
Los servidores públicos tienen los siguientes derechos:

a) A desempeñar las funciones o tareas inherentes al ejercicio de su cargo.
b) Al goce de una justa remuneración, correspondiente con la responsabilidad
de su cargo y la eficiencia de su desempeño.
c) Al respecto y consideración por su dignidad personal en la función.
d) Al goce de vacaciones, licencias, permisos y otros beneficios conforme al
presente Estatuto y los Reglamentos respectivos.
e) A la percepción de las pensiones jubilatorias, así como de invalidez y sobrevivencia para sus
derechohabientes.
f) Al derecho de las prestaciones de salud.
g) A que se le proporcionen los recursos materiales necesarios para el cumplimiento de sus
funciones.
DEBERES.
Los servidores públicos tienen los siguientes deberes:
a) Respetar y cumplir la Constitución Política del Estado, las leyes y otras

disposiciones legales.
b) Desarrollar sus funciones, atribuciones y deberes administrativos, con puntualidad,
celeridad, economía, eficiencia, probidad y con pleno sometimiento a la Constitución Política
del Estado, las leyes y el ordenamiento jurídico nacional.
c) Acatar las determinaciones de sus superiores jerárquicos, enmarcadas en la Ley.
d) Cumplir con la jornada laboral establecida.
e) Atender con diligencia y resolver con eficiencia los requerimientos de los administrados.
f) Mantener reserva sobre asuntos e informaciones.
g) Velar por el uso económico y eficiente de los bienes y materiales destinados
a su actividad administrativo.
h) Conservar y mantener, la documentación y archivos sometidos a su custodia, así como
proporcionar oportuna y fidedigna información, sobre los asuntos inherentes a su función.
PROHIBICIONES
Los servidores públicos están sujetos a las siguientes prohibiciones:
a) Ejercer atribuciones o funciones ajenas a su competencia.

b) Realizar actividades políticas partidarias
c) Participar en trámites o gestiones en las que tenga interés directo.
d) Lograr favores o beneficios en trámites o gestiones a su cargo para si o para terceros.
e) Dispones o utilizar información previamente establecida como confidencial y reservada en
fines distintos a los de su función administrativa.
INCOMPATIBILIDADES
I. Los servidores públicos están sujetos a las siguientes incompatibilidades:
a) Ejercitar más de una actividad remunerada en la Administración Pública.
b) Realizar negocios o celebrar contratos privados, estrechamente

relacionados o contratos con el desempeño de sus tareas en la función
publica.
II. Los funcionarios de carrera no podrán ejercer funciones en la misma entidad
III. Los docentes universitarios, los maestros del magisterio fiscal, los profesionales
médicos y paramédicos, dependientes del servicio de salud, así como aquellas
personas que realicen actividades culturales o artísticas, podrán cumplir
funciones remuneradas en diversas entidades de la administración pública,
siempre que mantengan su compatibilidad horaria.
HORARIO DE TRABAJO.
El horario de trabajo de los servidores públicos se establecerá conforme a reglamentación especial

determinada para cada Sistema de Organización Administrativa.
REMUNERACIONES
a) Periodicidad y oportunidad de la retribución.

b) Inembargabilidad de la remuneración, dentro de los límites establecidos por
la legislación aplicable.
c) Prohibición de deducciones a las remuneraciones, destinadas a parcialidades o intereses
políticos, así sean éstas solicitadas por los mismos servidores públicos.
d) Valoración de la remuneración tomando en cuenta situaciones referidas al entorno y
condiciones en las cuales desempeñen sus actividades.
e) Prescripción bienal, a favor del Estado, de las remuneraciones no cobradas.
f) Prohibición de pago de días no trabajados.
g) Derecho a la percepción de un aguinaldo de navidad equivalente a un salario mensual o
duodécimas correspondientes.
TRATAMIENTO PARA EL PERSONAL DE ENTIDADES PÚBLICAS AUTÓNOMAS,

AUTÁRQUICAS Y DESCENTRALIZADAS.
I. Los Servidores Públicos dependientes de las entidades públicas, autárquicas

y descentralizadas, cuyas actividades se regulen por disposiciones legales o
estatutarias singulares amparadas por la Ley General del Trabajo, que estuviesen
prestando servicios en las mencionadas entidades hasta la fecha de vigencia de la
presente Ley, seguirán sujetos a dicho régimen laboral.
II. Los nuevos servidores públicos que se incorporen a las entidades públicas anteriormente
indicadas, en fecha posterior a la vigencia de la presente Ley, se sujetarán a las previsiones
contenidas en las disposiciones estatutarias y normas específicas de cada entidad.
II. Los Servidores Públicos dependientes de las entidades públicas,

autárquicas y descentralizadas, cuya actividad no se regule por
disposiciones legales o estatutarias singulares amparadas por la Ley
General del Trabajo, cualquiera haya sido su forma de ingreso a dichas
entidades, se sujetarán a las previsiones contenidas en el presente
Estatuto.
3.1.2. LEY DE ADMINISTRACION Y CONTROL GUBERNAMENTALES (SAFCO 1178)
La presente ley regula los sistemas de Administración y de Control de los recursos del Estado y su
relación con los sistemas nacionales de Planificación e Inversión Pública, con el objeto de 36:
a) Programar, organizar, ejecutar y controlar la captación y el uso eficaz y eficiente de los

recursos públicos para el cumplimiento y ajuste oportuno de las políticas, los programas, la
prestación de servicios y los proyectos del Sector Público;
b) Disponer de información útil, oportuna y confiable asegurando la razonabilidad de los

informes y estados financieros;
c) Lograr que todo servidor público, sin distinción de jerarquía, asuma plena responsabilidad
por sus actos rindiendo cuenta no sólo de los objetivos a que se destinaron los recursos
públicos que le fueron confiados sino también de la forma y resultado de su aplicación,
d) Desarrollar la capacidad administrativa para impedir o identificar y comprobar el manejo

incorrecto de los recursos del Estado.
Los sistemas que se regulan son la ley 1178 (SAFCO) son: 37:
a) Para programar y organizar las actividades:
- Programación de Operaciones.
- Organización Administrativa.
- Presupuesto.
b) Para ejecutar las actividades programadas:
- Administración de Personal.
- Administración de Bienes y Servicios.
- Tesorería y Crédito Público.
- Contabilidad Integrada.
36 Ley 1178 – Ley de Administración y Control Gubernamentales – SAFCO (20/07/1990) art. 1

37 Ley 1178 – Ley de Administración y Control Gubernamentales – SAFCO (20/07/1990) art. 2
c) Para controlar la gestión del Sector Público:
-Control Gubernamental, integrado por el Control Interno y el Control Externo

Posterior.
Los sistemas de Administración y de Control se aplicarán en todas las entidades del

Sector Público, sin excepción, entendiéndose por tales la Presidencia y
Vicepresidencia de la República, los ministerios, las unidades administrativas de la
Contraloría General de la República y de las Cortes Electorales; el Banco Central
de Bolivia, las Superintendencias de Bancos y de Seguros, las Corporaciones de
Desarrollo y las entidades estatales de intermediación financiera; las Fuerzas
Armadas y de la Policía Nacional; los gobiernos departamentales, las universidades
y las municipalidades; las instituciones, organismos y empresas de los gobiernos
nacional, departamental y local, y toda otra persona jurídica donde el Estado tenga
la mayoría del patrimonio38.
El Sistema de Administración de Personal, en procura de la eficiencia en la función pública,

determinará los puestos de trabajo efectivamente necesarios, los requisitos y mecanismos para
proveerlos, implantará regímenes de evaluación y retribución del trabajo, desarrollará las
capacidades y aptitudes de los servidores y establecerá los procedimientos para el retiro de los
mismos39.
3.1.3. NORMAS BASICAS DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
El Sistema de Administración de Personal (S.A.P.) es el conjunto de normas,

procesos y procedimientos sistemáticamente ordenados, que permiten la aplicación
de las disposiciones en materia de administración pública de personal40.
El Sistema de Administración de Personal, en procura de la eficiencia en la función

pública, determinará los puestos de trabajo efectivamente necesarios, los requisitos
y mecanismos para proveerlos, implantará regímenes de evaluación y retribución
38 Ley 1178 – Ley de Administración y Control Gubernamentales – SAFCO (20/07/1990)art. 3

39 Ley 1178 – Ley de Administración y Control Gubernamentales – SAFCO (20/07/1990) art.9
40
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal - Art. 7.
del trabajo, desarrollará las capacidades y aptitudes de los servidores y establecerá
los procedimientos para el retiro de los mismos.
3.1.3.1. INTERRELACIÓN DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL CON OTROS

SISTEMAS.
El Sistema de Administración de personal se interrelaciona con todos los Sistemas

regulados por la Ley N° 117841, fundamentalmente con los siguientes:
a) Sistema de Programación de Operaciones. Define la demanda de personal

necesario para el cumplimiento de los objetivos institucionales, constituyéndose en el sustento del
Subsistema de Dotación de personal.
b) Sistema de Organización Administrativa. Permite la identificación de las unidades

organizacionales de una entidad, su jerarquía, funciones y competencias.
c) Sistema de Presupuesto. Prevé los montos y fuentes de los recursos financieros que, en el marco
de la política salarial del Estado, leyes sociales y políticas institucionales, son destinados a la
remuneración de los servidores de la entidad, así como a la ejecución de programas de
capacitación.
Para la correcta implantación del Sistema de Administración de Personal, se precisa

que estén desarrollados e implantados en cada entidad los sistemas citados
anteriormente.
3.1.4. COMPONENTES DEL SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
El Sistema de Administración de personal (SAP) se estructura en base a los

siguientes subsistemas42:
 Subsistema de Dotación de Personal
 Subsistema de Evaluación del Desempeño
 Subsistema de Movilidad de Personal
 Subsistema de Capacitación Productiva
 Subsistema de Registro
41
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal - Art. 10.
42
Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal – Art. 8.
3.1.5. SUBSISTEMA DE DOTACIÓN DE PERSONAL
El Subsistema de Dotación de Personal es un conjunto de procesos para dotar

técnicamente de personal a la entidad, previo establecimiento de las necesidades
de personal identificadas y justificadas cualitativa y cuantitativamente a partir de la
Planificación de personal, en concordancia con la Planificación Estratégica
Institucional, la Programación Operativa Anual, la estructura organizacional y los
recursos presupuestarios requeridos43.
Los objetivos de la dotación de personal son:
a) Mejorar la gestión de personal en las entidades públicas, articulando las cualidades y

calificaciones del personal con las funciones y responsabilidades específicas de cada
puesto de trabajo necesario.
b) Preservar los puestos necesarios para el logro de los objetivos institucionales y la calidad
de los servicios públicos.
3.1.5.1. PROCESOS DEL SUBSISTEMA DE DOTACIÓN DE PERSONAL.
Los procesos que conforman el Subsistema de Dotación de Personal son:

Clasificación, Valoración y Remuneración de Puestos; Cuantificación de la
Demanda de Personal; Análisis de la Oferta Interna de Personal; Formulación del
Plan de Personal; Programación Operativa Anual Individual; Reclutamiento y
Selección de Personal; Inducción o Integración y Evaluación de Confirmación44.
Los procedimientos para llevar adelante estos procesos en las entidades de la

Administración Pública, serán determinados en su Reglamento Específico, en el
marco de las directrices emitidas por el Servicio Nacional de Administración de
Personal.
43
44
3.1.6. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS.
La clasificación de puestos es el ordenamiento de éstos, en categorías, considerando la jerarquía
que ocupan dentro de la estructura organizacional de la entidad 45.
Los puestos se clasificarán en las siguientes categorías:
a) Superior, comprende puestos que se encuentran en la cúspide de una entidad y son
responsables de su conducción. Esta categoría está conformada por el primer y segundo
nivel de puestos de la entidad. En esta categoría se encuentran los funcionarios electos y
designados, señalados en el Estatuto del Funcionario Público.
b) Ejecutivo, comprende puestos cabeza de áreas y unidades organizacionales dependientes
de puestos superiores. Esta categoría está conformada por el tercer y cuarto nivel de puestos
de la entidad. En el tercer nivel se encuentran los funcionarios de libre nombramiento. El
cuarto nivel corresponde al máximo nivel de la Carrera administrativa establecida en la Ley
del Estatuto del Funcionario Público y su reglamento.
c) Operativo, comprende puestos que desarrollan funciones especializadas, dependiendo de
puestos superiores o ejecutivos. Está conformada desde el quinto al octavo nivel de puestos
de la entidad. En esta categoría se encuentran los funcionarios de carrera administrativa y
comprende los niveles de profesional, técnico-administrativo, auxiliar y de servicios, en forma
descendente.
En cada categoría, los puestos se agruparán en niveles (clases) constituidos por
puestos de naturaleza similar diferenciados por el grado de complejidad de las
actividades asignadas.
El procedimiento de clasificación de puestos deberá servir como herramienta para
el saneamiento de la estructura de puestos de cada entidad, creando, siempre que
sea posible el menor número de niveles de puestos.
3.1.7. VALORACIÓN DE PUESTOS.
La valoración de puestos determina el alcance, importancia y conveniencia de cada puesto de la

entidad, asignándole una remuneración justa vinculada al mercado laboral nacional, a la
disponibilidad de recursos y a las políticas presupuestarias del Estado46.
El Servicio Nacional de Administración de Personal conjuntamente el Ministerio de

Hacienda, desarrollará y administrará un sistema uniforme y equitativo de
45
46
clasificación, valoración y remuneración de puestos para la administración central,
el que deberá incorporar indicadores económicos oficiales, composición y
comportamiento de la mano de obra en el país, entre otros.
Las entidades autárquicas y descentralizadas desarrollarán su sistema de remuneración conforme a

los parámetros emitidos por el Ministerio de Hacienda
La remuneración será fijada en función al valor del puesto. La información sobre remuneraciones
utilizará como instrumentos básicos la escala salarial y la planilla presupuestaria aprobadas para la
entidad47.
a) Las prestaciones complementan la remuneración, son comunes a los servidores públicos independientemente del puesto que
desempeñan. Son de carácter obligatorio y están establecidas por las disposiciones legales vigentes en materia de Seguridad Social.
b) El servidor público que sea promocionado percibirá la remuneración que corresponda a su

nuevo puesto a partir del momento que asuma sus funciones.
c) La planilla presupuestaria reflejará la estructura de puestos de la entidad, emergente de la
programación de operaciones anual y en función a dicha estructura, considerará la previsión de recursos
necesarios para el pago de remuneraciones al personal.
d) Las entidades podrán otorgar incentivos económicos en coordinación con el Órgano Rector
del Sistema de Presupuestos, previa aprobación del Ministerio de Hacienda, estos incentivos
deberán ser producto de los resultados emergentes de la evaluación del desempeño.
e) Con relación a las remuneraciones, está expresamente prohibido:
 Ejercer más de una actividad remunerada en la administración pública, excepto en

los casos de la cátedra universitaria o docencia, profesionales médicos,
paramédicos y maestros del magisterio fiscal siempre que exista compatibilidad de
horarios.
 Toda forma de remuneración en especie y la concesión de todo tipo de subvención
en servicios al personal de las entidades públicas.
 La creación de niveles saláriales no previstos en la escala salarial aprobada.
 La máxima autoridad ejecutiva de las entidades públicas que recluten, incorporen o
contraten a personal y dispongan su remuneración, vulnerando los procesos que
comprende la dotación de personal establecida en las presentes Normas Básicas
serán sujetos de responsabilidad civil por cargos de daño económico al Estado, sin
perjuicio de otras responsabilidades previstas por la Ley N° 1178.
47
CAPITULO IV.
MARCO INSTITUCIONAL
4.1. ANTECEDENTES
El Instituto Boliviano de la Ceguera fue creado mediante Decreto Supremo 08083 el

22 de enero de 1957 en el Gobierno de Hernán Siles Zuazo. En la actualidad el
I.B.C. es la entidad pública con personalidad jurídica propia y autonomía de gestión,
responsable de capacitar a personas ciegas para que puedan lograr una forma
individual de vida, desarrollar sus potencialidades para lograr sus objetivos,
basados en la igualdad de oportunidades con la diferenciación a través de la
rehabilitación e integración laboral en la sociedad48.
El Instituto Boliviano de la Ceguera dependerá del Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social, y estará regido por:
a. Un consejo Nacional de la Ceguera integrado por el Director General de Seguridad Social,

un representante del Ministerio de Higiene y Salubridad, otro del Ministerio de Educación,
otros de la Caja Nacional de Seguro Social, dos representantes de la Federación Nacional
de Ciegos, un representante del Departamento Nacional de Rehabilitación y otros de la
Escuela Nacional de Asistencia Social.
b. Por un Director Ejecutivo, nombrado por el Consejo Nacional de la Ceguera.
Del Instituto Boliviano de la Ceguera dependerán todas las instituciones del país que se ocupen de
los ciegos.
4.2. MISIÓN DEL I.B.C.
“El Instituto Boliviano de la Ceguera es la entidad pública responsable de asumir la

preparación, readaptación e integración de la persona no vidente encaminada a que
logren ser productivos y venzan formas individuales de vida para su inserción
social y laboral, a través de la adopción de medidas de apoyo y disposiciones
legales para no videntes”.
48
www.ibc-boliva.org
4.3. VISIÓN DEL I.B.C.
“Lograr la igualdad de oportunidades de las personas ciegas con la diferenciación,
en la que puedan ser competitivos y puedan satisfacer sus necesidades y
expectativas”.
4.4. OBJETIVOS
Los objetivos que persigue el Instituto Boliviano de la Ceguera son:
4.4.1. OBJETIVO GENERAL.
El Objetivo general del Instituto Boliviano de la Ceguera, es la rehabilitación e

interacción del no vidente desarrollando normas en materia de ceguera para lograr
la igualdad de oportunidades en los no videntes.
4.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL I.B.C.
Los objetivos específicos que busca alcanzar el Instituto Boliviano de la Ceguera

son:
 Rehabilitación de los no videntes por medio de una capacitación efectiva,

eficaz y motivadora, preparándolo para que desarrolle sus habilidades y
pueda lograr sus objetivos.
 La interacción del no vidente buscando trabajos en función de sus

capacidades y potencialidades para independencia económica e
individualidad de decisión.
4.5. ALCANCE GEOGRAFICO DEL IBC.
Actualmente el Instituto Boliviano de la Ceguera, en Bolivia cuenta con centros de

rehabilitación y para una mejor administración con jefaturas departamentales en las
ciudades de La Paz, Oruro, Cochabamba, Chuquisaca, Tarija, Pando, Beni, Santa
Cruz y Potosí.
4.6. SERVICIOS QUE PRESTA EL IBC.
El Instituto Boliviano de la Ceguera en el Área Social presta a la población ciega a

nivel nacional varios servicios, en función de atender las necesidades más
apremiantes de los beneficiarios y su familia, por tanto para satisfacer dichas
necesidades, se atienden áreas como ser:
- Trabajo. En coordinación con otras instituciones sea de forma económica o
en producto se provee a algunos beneficiarios, medios de trabajo que les
permitan proveerse de recursos económicos a través de su trabajo, por tanto
la familia en general se beneficia.
- Educación. A los alumnos (rehabilitandos) que se hayan destacado en el
proceso de rehabilitación funcional y que el aprovechamiento en la
enseñanza regular sea bueno, el I.B.C. a través de las Jefaturas
Departamentales y su Área Social colabora, facilita y realiza gestiones para
que estos alumnos puedan obtener becas de estudio “superior”, sea en el
área técnica o universitaria, paso que le permitirá no solo conocimiento sino
mejores condiciones de vida.
- Salud. El I.B.C. presta apoyo a todos los beneficiarios “antiguos y nuevos”
cuya enfermedad lo haya llevado a estar ciego en la actualidad, es decir que
le brinda la posibilidad de realizarse tratamientos y cirugías en pos de
mejorar su “agudeza visual”, sea este trabajo a través de la C.N.S o en los
hospitales públicos o privados.
Por otra parte, una de las tareas también importantes en las que trabaja el
I.B.C. son en: PROMOCION Y PREVENCIÓN de la ceguera, por ejemplo se
hace campañas de educación a la población en general.
La Institución provee seguro a corto plazo en la C.N.S. a todos sus
beneficiarios legalmente registrados en las nueve Jefaturas
Departamentales y sus respectivas Jefaturas Regionales.
- Identidad. Muchos beneficiarios “antiguos o nuevos” carecen de
documentos que los identifiquen y den cuenta de quienes son, vale decir que
no cuentan con Cédula de Identificación, Certificado de Nacimiento,
Certificado de Bautismo, etc. Por esta razón estas personas sufren
discriminación, segregación, abuso, explotación entre otras cosas.
- Asesoría Legal. El objetivo es prestar asesoría legal a la institución y
asistencia especializada a personas ciegas en el área jurídica.
- Trabajo Social. El objetivo es estudiar e identificar la problemática y
necesidades de la población ciega del departamento de La Paz y hacer lo
posible para cubrir las necesidades.
- Apoyo a actividades Culturales y Deportes. Facilita y apoya toda actividad
cultural: obras de teatro, festivales de talento y la organización por ejemplo
de campeonatos de Futsal, Voleibol, etc, entre otras cosas.
4.7. CENTROS DE REHABILITACIÓN.

En la ciudad de La Paz el Instituto Boliviano de la Ceguera tiene como unidades desconcentradas a los
Centros de Rehabilitación Luis Braille y Santa Cecilia los cuales se encargan de capacitar e instruir a la
población ciega.
4.7.1. MISIÓN DE LOS CENTROS DE REHABILITACIÓN LUIS BRAILLE
Y SANTA CECILIA
La misión de los centros de rehabilitación se traduce en “Brindar a la persona ciega

una rehabilitación funcional e integral eficiente y de alta calidad, a través de los
servicios que presta la institución, dotando de recursos humanos calificados y
recursos materiales necesarios, para de esta forma reintegrar a la persona ciega a
la sociedad como un sujeto productivo y no como una carga social.”
4.7.2. OBJETIVO GENERAL
“Rehabilitar a la persona ciega en las diferentes áreas funcionales e integrales, para

mantener la unidad simbiótica entre el SER HUMANO y el MEDIO AMBIENTE,
disminuyendo de esta forma el aislamiento y la discriminación social ”
4.7.3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Lograr la autonomía e independencia de la persona ciega en todas sus
actividades cotidianas, para disminuir la dependencia con las personas
videntes y la sociedad.
 Lograr que la persona ciega sea sujeto protagonista de su rehabilitación, para
elevar su seguridad y autoestima.
 Concientizar a la familia de la persona ciega y a la sociedad para que apoye
y facilite su rehabilitación, evitando de esta manera la desvinculación
familiar.
 Fortalecer las habilidades y potencialidades de la persona ciega.
 Integrar a la persona ciega rehabilitada al sistema de educación regular, para
promover el cambio de escuelas segregativas a escuelas inclusivas.
 Integrar a la persona ciega a la Educación Técnica y Superior, para su futura
inserción laboral.
4.7.4. SERVICIOS QUE BRINDAN LOS CENTROS DE REHABILITACIÓN
Los centros de rehabilitación Luis Braille y Santa Cecilia, brindan servicios de

rehabilitación funcional e integral en las siguientes áreas:
Rehabilitación Funcional
a. Área Braille: el área de Braille, tiene el objetivo de enseñar a la persona
ciega el sistema Braille (puntos en alto relieve), para que ésta tenga mejores
medios para la comunicación escrita a través de la lectura y escritura en
braille y al mismo tiempo amplía sus posibilidades de conocimiento y
desarrollo.
b. Área Actividades de la Vida Diaria: el objetivo de esta área, es brindar al
alumno/a ciego/a las técnicas y conocimientos que le permitan el logro óptimo
de su independencia en las actividades diarias, en el hogar, en su
presentación personal y desenvolvimiento social , y de esta manera ser
aceptado en el medio en el que debe participar como miembro activo.
c. Área Orientación y Movilidad: el objetivo de ésta área es de proporcionar
a la persona ciega tanto la capacitación sensorial y cognitiva como las
técnicas especificas que le permitan lograr un desplazamiento seguro e
independiente.
d. Área Tejidos: el objetivo de ésta rama técnica es desarrollar en la persona
ciega la psicomotricidad de sus movimientos, de la misma manera capacita
al rehabilitando en la confección de prendas.
e. Área Música: el objetivo de esta área, es desarrollar en el rehabilitando
habilidades en la música, a través del aprendizaje de instrumentos de cuerda
y teclados, tanto teórica como prácticamente.
CAPITULO V. ANÁLISIS DE SITUACIÓN
5.1. INTRODUCCIÓN.
El Instituto Boliviano de la Ceguera en su Reglamento Especifico del Sistema de

Administración de Personal determina dentro el Subsistema de Dotación de
Personal el proceso de Clasificación, Valoración y Remuneración de puestos esto
de acuerdo a las Normas Básicas del Sistema de administración de Personal de la
Ley 1178 (SAFCO).
Al ser una entidad pública descentralizada con autonomía de gestión, tiene la

obligación de establecer sus propios procesos de acuerdo a las Normas y
Reglamentos vigentes para este tipo de institución.
Para poder realizar el presente análisis, se realizaron entrevistas (VER ANEXO 6), además se elaboro el Cuestionario N°1 con 5
preguntas, que fue resuelto por el Director Ejecutivo, los Jefes de Unidad, el Director de los centros de Rehabilitación y tres funcionarios
operativos. (VER ANEXO 7).
La situación actual referente a la Clasificación, Valoración y Remuneración de
puestos que el Instituto Boliviano de la Ceguera desarrolla se muestra a
continuación .
5.2. ANÁLISIS DE LA CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
Después de una entrevista con el Jefe de Unidad Administrativa Financiera, se pudo

establecer, que el Instituto Boliviano de la Ceguera no realizo el proceso de
Clasificación de Puestos, pese a que el mismo, se encuentra establecido en el
Reglamento Específico del Sistema de Administración de Personal de la Institución.
5.3. IDENTIFICACIÓN DEL INSTRUMENTO ACTUAL DE VALORACIÓN.
El Instituto Boliviano de la Ceguera, no llevó adelante el proceso de valoración de

puestos, por consiguiente no existe un instrumento actual de valoración que sirva
como elemento esencial para determinar la naturaleza e importancia de cada puesto
de trabajo en relación con los demás.
La primera pregunta del CUESTIONARIO N°1 fue dirigida a identificar como es que
la institución realiza la valoración de puestos; los resultados obtenidos a dicha
pregunta son:
GRÁFICA N° 1
DETERMINACIÓN DE LA REALIZACIÓN DE UN MÉTODO
DE VALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
EN EL INSTITUTO BOLIVIANO DE LA CEGUERA
100%
80%
% Encuestados
60% SI
NO
40%
20%
0%
SI NO
Fuente: Tabulación de Datos del Cuestionario N°1. (ANEXO N° 8)
El 100% de los ejecutivos encuestados afirman que en la institución no se realizó ningún método de
valoración de puestos pese a que este proceso se encuentra establecido en el Reglamento
Específico del Sistema de Administración de Personal de la Institución, esto debido a que no existen
instrumentos administrativos adecuados para llevar adelante dicho proceso, como el Manual de
Cargos y Descripción de Funciones.
La pregunta 2 del CUESTIONARIO N°1, se elaboró a fin de identificar la existencia de una comisión
evaluadora de puestos en la Institución, los resultados obtenidos se presentan en la siguiente
grafica:.
GRÁFICA N° 2.
DETERMINACIÓN DE EXISTENCIA DE LA
COMISIÓN EVALUADORA DE PUESTOS
100%
% Encuestados 80%
60%
40%
20%
0%
SI NO Desconoce
Fuente: Tabulación de Datos Cuestionario N°1 (ANEXO N° 8)
El 100% de los encuestados, afirman que en la Institución no existe ninguna

comisión encargada de valorar y evaluar los puestos de trabajo. Por consiguiente
se determino que el I.B.C., no utiliza ningún método de valoración ni tiene
conformada una comisión que realice esa tarea.
5.4. IDENTIFICACIÓN DEL SISTEMA DE REMUNERACIÓN ACTUAL DEL I.B.C.
A través de la entrevista efectuada al Jefe de Unidad Administrativa Financiera, se

estableció que el Instituto Boliviano de la Ceguera no posee un sistema de
remuneración propio y utiliza una escala salarial desactualizada establecida por el
Ministerio de Salud.
Los salarios que en la actualidad el I.B.C. determina para todo su personal no son competitivos en
el mercado laboral, esta situación se debe a que los ejecutivos de la institución no llevan adelante
una investigación salarial externa con instituciones similares a la actividad que desarrolla el Instituto
Boliviano de la Ceguera. El resultado obtenido de la pregunta tres del CUESTIONARIO N° 1 confirma
esta situación, lo cual se muestra en la siguiente gráfica.
GRÁFICA N° 3.
EXISTENCIA DE INVESTIGACIÓN SALARIAL EXTERNA
REALIZADA POR EL I.B.C.
100%
% Encuestados
50%
0%
SI NO No Sabe No
Responde
El 100% de los funcionarios afirman que el actual modelo de remuneración no incluye una
investigación de salarios en el mercado laboral, y solo sigue el modelo tradicional del Ministerio de
Salud.
Como consecuencia de un sistema de remuneraciones desactualizado y no acorde con las

expectativas de los funcionarios, existe insatisfacción en cuanto a la retribución salarial percibida de
parte del personal de la institución . La pregunta 4 del CUESTIONARIO N°1, refleja esta situación.
GRÁFICA N° 4
PORCENTAJE DE CONFORMIDAD DE SUELDOS PERCIBIDOS EN EL I.B.C.
100%
% Encuestados
50%
0%
SI NO No Sabe No
Responde

El 100% de los encuestados señala que no se encuentra satisfecho con el sueldo que percibe y
considera que la remuneración asignada al puesto no es competitiva en el mercado laboral.
El resultado obtenido de la pregunta cinco, a cerca de si los funcionarios del Instituto Boliviano de la
Ceguera desean cambiar o mejorar el actual modelo de sistema de remuneración, estableció los
siguientes resultados que se presentan a continuación.
GRÁFICA N° 5
IDENTIFICACIÓN DE CAMBIO DEL ACTUAL SISTEMA DE REMUNERACIONES
Atraves de Metodos Cientificos

(Matematicos u Estadisticos)
80%
60% Atraves de Comparación de

salarios en el Mercado
40%
Atraves de Factores como:
Habilidad, Responsabilidad,
20% esfuerzo, etc.
0%
SI
NO
Fuente : Tabulación de Datos Cuestionario N°1 (ANEXO N° 8)
El 100% de los encuestados indica que se tiene que cambiar el actual sistema de
remuneraciones que tiene el I.B.C. por no estar de acuerdo a las características
propias de la Institución.
Dentro este 100%, el 80% de los funcionarios afirman que se tiene que cambiar el
actual sistema de remuneraciones por uno que tome criterios como: habilidad
adquirida, responsabilidad, esfuerzo y otros criterios concernientes al área de
trabajo. El 20% de los encuestados indican que el nuevo sistema de remuneración
debe tomar en cuenta los salarios existentes en el mercado de trabajo.
5.5. ANÁLISIS DE LA POLÍTICA SALARIAL DEL INSTITUTO BOLIVIANO
DE LA CEGUERA.
Luego de una entrevista con el Auditor Interno y el Jefe de Unidad Administrativa Financiera, se pudo
determinar que el Instituto Boliviano de la Ceguera no cuenta con una política salarial definida que
le permita establecer el marco bajo el cual se debe manejar la retribución salarial
Una política salarial es una política institucional que proporciona un marco referencial común en el
cuál se determinan todos los salarios de una organización. Uno de los componentes necesarios de
una política salarial es tener las descripciones claras y actualizadas de los cargos, que deben incluir
las responsabilidades de los empleados, las relaciones para la rendición de informes y el nivel de
educación y experiencia que se requieren para cada cargo en particular.
5.6. ANÁLISIS DE LA CURVA SALARIAL.
Para poder establecer la curva salarial del Instituto Boliviano de la Ceguera se tomo
en cuenta la clasificación existente en la planilla de sueldos del personal. (VER
ANEXO 9.)
La tendencia de la actual curva salarial en la Institución se presenta a continuación.

GRÁFICA N° 6
CURVA SALARIAL ACTUAL
INSTITUTO BOLIVIANO DE LA CEGUERA.
2500
2000
SALARIO EN Bs.
1500
1000
500
0
Enc. Area capac. Biblio…
Portero
Rehabil. MOV
Rehabil. Tejidos
Rehabil. Braille
Trabajadora Social
Resp. Area Extensión
Tecnica Academica
Jefe U. Adm. Fin.

Mensajera
Auxiliar Contable
Asist. Asesoria Legal
Secretaria U. Ges. Soc.
Rehabil. AVD
Contador
Administrador
Enc. Act. Fijos, RRHH
Jefe U. Gestion Social
Director centros Rehab.

Secretaria centro rehab.
Secretaria Direccion depart.
Secret. U. Des. Tiflologico

Secretaria general
Director Departamental
Regente Interno Portero S.C
Regente Interno Portero LB
Rehabil. Musica
Cocinera 2
Cocinera 1
Recep. Telefonico
Jefe U. Plan.des. Tiflologico
Auditor Interno
Director Ejecutivo
Resp. Biblio Virtual
Asesor Legal
Enc.Area. Prod. BiblioVirtual
Asesor Juridico Depart.

Fuente: Elaboración Propia en Base a Datos Obtenidos del ANEXO 9.
En la gráfica se observa que la tendencia es regular en casi todo el nivel operativo,

sin embargo sufre una deformación en los niveles ejecutivo y superior.
Por otro lado, se observa que existen desniveles entre algunos puestos, ya que
puestos con mayor grado de responsabilidad y jerarquía se encuentran por debajo
de otros más operativos.
5.7. REVISIÓN DE INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS
Después de una entrevista con el Director Ejecutivo del Instituto Boliviano de la

Ceguera, se pudo constatar, que en la actualidad la institución no cuenta con una
estructura organizacional actualizada (organigrama), situación que fue originada en
la pasada gestión con la incorporación de nuevas unidades en la estructura
administrativa
De acuerdo a los datos obtenidos sobre las características funcionales de cada

puesto, se pudo elaborar un organigrama que refleja la actual estructura
administrativa del I.B.C. en la ciudad de La Paz. En el ANEXO 10. se presenta el
organigrama actual de la institución.
Cabe hacer notar que el Instituto Boliviano de la Ceguera no cuenta con un Manual
de Funciones, razón por la cual no se pudo contar con la información referente a la
descripción de tareas de cada puesto.
Otros instrumentos administrativos del IBC. revisados, fueron aquellos que mayor
relación tenían con el trabajo que se desarrolla, estos documentos fueron:
 Reglamento Interno del Instituto Boliviano de la Ceguera.

 Reglamento Específico del Sistema de Administración de Personal.
Para realizar un análisis del puesto más profundo se contó con la participación del
Jefe de Unidad Administrativa Financiera, el Director de los Centros de
Rehabilitación, así también de todos los funcionarios del Instituto Boliviano de la
Ceguera. Por tanto, el análisis del puesto implico un esfuerzo común entre el
consultor, el supervisor y el trabajador.
Se pudo observar que los funcionarios del I.B.C. en el trabajo que desempeñan
durante un ciclo completo de labores, no cuentan con ambientes óptimos para la
realización adecuada de sus tareas.
CAPITULO VI
PROPUESTA
6.1. INTRODUCCIÓN.
El Instituto Boliviano de la Ceguera como institución que goza de autonomía de

gestión técnico administrativa, tiene características distintas a otras instituciones
públicas, realiza un amplio número de actividades destinadas al apoyo y
rehabilitación de personas no videntes.
La institución actualmente en la ciudad de La Paz cuenta con 21 funcionarios en la oficina central, 4

funcionarios en la dirección departamental y 12 funcionarios en los centros de rehabilitación Luis
Braille y Santa Cecilia. Por la diversidad de puestos de trabajo que existen, fue necesario tomar en
cuenta factores que se adecuen a la realidad de la institución, los cuales se detectaron en él
diagnóstico que se realizó en el I.B.C.
Ante las necesidades prioritarias, se obtuvo los parámetros necesarios para presentar una propuesta
que cumpla los requerimientos establecidos y permita alcanzar los objetivos propuestos en el primer
capítulo.
En el siguiente punto se explica la estructura de la propuesta.
6.2. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
La propuesta ha sido estructurada en tres partes diferenciadas:
 Clasificación,
 Valoración y
 Remuneración de puestos.
A fin de contar con mayor información para llevar adelante el primer proceso
establecido en las Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal, se
procedió a la elaboración de un manual de cargos y descripción de funciones, que
resultó de la elaboración del P.O.A.I. (Programa Operativo Anual Individual), para
todos los puestos de trabajo que conforman la estructura organizativa del Instituto
Boliviano de la Ceguera, en la ciudad de La Paz. (VER ANEXO 11).
Para tener una idea más clara de las características propias de cada puesto dentro
la institución se realizó un cuestionario dirigido a los tres niveles del I.B.C., el cual
se denominó CUESTIONARIO COMPLEMENTARIO PARA EL ANÁLISIS DE
PUESTOS; (VER ANEXO 12).
El resultado que se buscó con este cuestionario fue el de conocer la cantidad de

personas que trabajan en la institución, el número de ítem asignado a cada puesto,
la denominación del puesto, su función principal, las tareas complementarias que
realiza, el haber básico que percibe, las condiciones de trabajo en que se encuentra,
como también, la responsabilidad y el esfuerzo físico, mental y visual que tiene cada
puesto de trabajo.
Se utilizaron tres tipos de entrevistas como forma complementaria de obtención de datos para el
análisis de puestos: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos
de empleados que desempeñan el mismo trabajo, tal fue el caso de los Rehabilitadores y Docentes
de los Centros de Rehabilitación Santa Cecilia y Luis Braille, y entrevistas con uno o más
supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto de trabajo que sé esta analizando.
6.2.1. CLASIFICACIÓN DE PUESTOS.
Tomando en cuenta los principios establecidos por la normatividad vigente, es decir, Normas Básicas
del Sistema de Administración de Personal, Reglamento Específico del Sistema de Administración
de Personal y el Estatuto del Funcionario Público, se elaboró la nueva clasificación de puestos
sustentado en las necesidades de la valoración de puestos.
La clasificación de puestos ha sido realizada de acuerdo a la naturaleza del puesto
de trabajo, las funciones realizadas, responsabilidad y la homologación de niveles
de instrucción requeridos para ocupar el puesto, con esta clasificación se busca el
ordenamiento de éstos en categorías, considerando su jerarquía dentro de la
estructura organizacional de la entidad.
Como resultado de esta clasificación se elaboró el manual de descripción de

puestos, que es un instrumento que servirá como herramienta de gestión pública
para contribuir al logro de objetivos de los puestos de trabajo, la eficiencia funcional
y el perfil de puesto ideal.
La clasificación de puestos se la realizó bajo la siguiente estructura de categorías y

niveles que se encuentra establecido en el Reglamento Específico del Sistema de
Administración de Personal de la Institución:
CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
CATEGORÍA NIVEL PUESTO(S)
Superior 1° Director Ejecutivo

2° Directores Departamentales
Ejecutivo 3° Funcionarios de Libre Nombramiento

Directores de Centros de Rehabilitación
Asesores
4° Máximo Nivel de la Carrera Administrativa
Jefes de Unidad
Operativo 5° Profesional
6° Técnico – Administrativo
7° Auxiliar
8° Servicios
Tomando en cuenta los criterios establecidos en el Reglamento Específico del

Sistema de Administración de Personal, la clasificación de puestos realizada en el
Instituto Boliviano de la Ceguera que se encuentra en la ciudad de La Paz determinó
la nueva estructura según los niveles superior, ejecutivo y operativo de los puestos
de trabajo que conforman la estructura administrativa de la institución, la
clasificación obtenida se presenta en el CUADRO N° 1.
CUADRO N° 1.
CLASIFICACIÓN DE PUESTOS
INSTITUTO BOLIVANO DE LA CEGUERA
CATEGORÍA NIVEL PUESTO CARGO
1 Director Ejecutivo Director Ejecutivo
SUPERIOR
2 Director Depart. Director Departamental La Paz
EJECUTIVO 3 Director de Director de Centro Luis Braile y
Centro Santa Cecilia
Asesor Asesor Jurídico Departamental
Auditor Interno Auditor Interno
4 Jefes de Unidad Jefe Unidad De desarrollo Tiflológico
Jefe Unidad de Adm. - Financiera
Jefe Unidad de Gestión Social
Jefe Unidad de Asuntos Jurídicos
OPERATIVO 5 Profesional Administrador Centro Luis Braile
Encargado de Activos Fijos y RR.HH.
Trabajadora Social
Técnico Académico
Responsable de área de Extensión
6 Técnico Contador
Administrativo Secretaria Ejecutiva (5)
Encargado de Biblioteca
Rehabilitadores (5)
Encargado Área de Producción B.V.
7 Auxiliar Auxiliar Contable
Asistente Asesoría legal
Mensajera
Capacitador en Computación B.V.
Recepcionista telefónico
8 Servicios Portero
Cocinera (2)
Regente (2)
Fuente: Elaboración Propia en base al RE- SAP Instituto Boliviano de la
Ceguera.
6.2.2. VALORACIÓN DE PUESTOS.
La valoración de puestos ha sido realizada basándose en el sistema de valoración

por puntos, el cual fue también adecuado a las necesidades y características de la
Institución. El producto de esta valoración es la corrección de salarios y la
determinación de nuevos niveles saláriales, ajustando la curva salarial y reduciendo
los desfases que se encontraron.
Para llevar adelante el proceso de valoración de puestos de trabajo, se siguieron

los siguientes pasos:
6.2.2.1. CONFORMACIÓN DE LA COMISIÓN DE ANALISTAS PARA EL PROCESO.
Como paso inicial para llevar adelante el proceso de valoración de puestos se llevo
adelante la conformación de una comisión de analistas compuesta: por ejecutivos
del Instituto Boliviano de la Ceguera.
A continuación mencionaremos a las personas que participaron en esta comisión:
El Director Ejecutivo, los Jefes de Unidad Administrativo Financiero y de Desarrollo

Tiflológico, la Trabajadora Social, Técnica Académica y el Administrador de los
Centros de Rehabilitación, por ser los directos responsables del Personal dentro el
I.B.C.; además de nosotros como consultores independientes.
Una vez conformado el comité, se procedió a capacitarlos e informarlos a cerca de

los pasos a seguir para llevar adelante el proceso de valoración, que consiste en la
elección de factores, subfactores y la ponderación de pesos para cada uno de ellos,
así como también la ponderación de grados que servirán en este proceso.
6.2.2.2. ELECCIÓN DE FACTORES DE EVALUACIÓN
La elección de factores resultó de una reunión, en donde cada componente del

comité evaluador, eligió y pondero a cada uno de ellos de una lista preliminar (VER
ANEXO 13.), quedando elegidos aquellos factores y subfactores que más apoyo y
puntaje obtuvieron.
Tomando en cuenta el tipo de organización a la que pertenece el Instituto Boliviano de la Ceguera,
el comité evaluador determinó cuatro factores, los cuales serán de utilidad para poder realizar la
valuación correspondiente; estos factores a su vez, serán divididos en subfactores que permitirán
obtener un mejor resultado en el proceso de valoración de puestos.
Los factores elegidos por el comité evaluador se presentan en el siguiente CUADRO.

CUADRO N° 2.
FACTORES DE VALORACIÓN
N° FACTOR
1 Habilidad
2 Responsabilidad
3 Esfuerzo
4 Condiciones de Trabajo
Fuente: Elaboración Propia. en base al ANEXO 13.
6.2.2.3. ELECCIÓN DE LOS SUBFACTORES.
Una vez determinados los cuatro factores que se utilizarán en el proceso de

valoración de puestos, se procedió a seleccionar subfactores que permitan al
momento de llevar adelante la valuación, identificar las características propias de
cada puesto.
Todos los subfactores seleccionados reúnen las condiciones específicas inherentes

a todos los puestos evaluados en el Instituto Boliviano de la Ceguera, el listado de
subfactores seleccionados se presentan el CUADRO N° 3.
CUADRO N° 3.
LISTA DE FACTORES Y SUBFACTORES PARA EL PROCESO DE
VALORACIÒN
FACTOR SUBFACTOR
* Formación profesional
Habilidad * Experiencia
* Iniciativa
* Por materiales y equipos
* Por Supervisión / trabajo de otros
* Por Informes y registros
Responsabilidad
* Por Decisiones
* Por custodia y resguardo de
documentación
* Físico
Esfuerzo
* Mental y/o Visual
* Condiciones ambientales / ambiente
Condiciones de
físico Fuente:
trabajo
* Riesgo / accidentes
Elaboración Propia en base al ANEXO 13
6.2.2.4. PONDERACIÓN DE LOS FACTORES DE VALORACIÓN
Ya establecidos los factores y subfactores, se realizo la asignación a cada uno de ellos de un

determinado valor sobre el 100%, a fin de establecer la importancia relativa de estos (factores y
subfactores), en relación con los demás. El proceso a seguir para realizar la ponderación de factores
y subfactores se presenta a continuación.
GRÁFICA N° 7
PROCESO PARA PONDERACIÓN DE FACTORES
Cada miembro del Comité ordena según su apreciación de importancia los factores.
Por consenso todo el comité ordena los grupos de factores.
Cada miembro del Comité, pondero cada uno de los de factores.
Por consenso o promedio, el comité pondera el grupo de factores.
Cada miembro del Comité, pondera cada subfactor.
Por consenso o promedio, el comité pondera cada subfactor.
Fuente: Elaboración Propia
Con ayuda de la Comisión encargada de llevar adelante este proceso, mas todos aquellos datos
recopilados a través de entrevistas y cuestionarios estándares realizados a los funcionarios del
I.B.C., se realizo la ponderación de factores y subfactores sobre un total del 100%. La ponderación
realizada a factores y subfactores se presentan en el CUADRO N° 4. Posteriormente serán de ayuda
fundamental para el proceso de valoración de puestos de trabajo en el Instituto Boliviano de la
Ceguera y los Centros de Rehabilitación de Santa Cecilia y Luis Braille de la ciudad de La Paz.
Se asignan los pesos en porcentajes para jerarquizar la importancia de los factores, así mismo se asignan pesos en porcentajes a los
subfactores para determinar su importancia respecto uno del otro, la distribución y estandarización de estos pesos, será la más equitativa
para todos los puestos en común.
CUADRO N° 4.
PONDERACIÓN DE FACTORES Y SUB FACTORES
PARA EL PROCESO VALORACIÓN
FACTOR SUBFACTOR PORCENTAJE PESO
* Formación profesional 10%
Habilidad * Experiencia 13%
30%
* Iniciativa 7%
* Por materiales y equipos 8%
* Por Supervisión / trabajo de
8%
otros
Responsabilidad * Por Informes y registros 40% 8%
* Por Decisiones 8%
8%
documentación
* Físico 5%
Esfuerzo 15%
* Mental y/o Visual 10%
* Condiciones ambientales /
Condiciones de 6%
ambiente físico 15%
trabajo * Riesgo / accidentes 9%
Fuente: Elaboración Propia en base a resultados obtenidos del ANEXO 14 – 15.
Como se muestra en la Gráfica N° 7, la comisión determina la ponderación de cada factor sobre un total del 100%; posteriormente a
través de un consenso la comisión establece el peso en forma individual para los subfactores que se utilizaran para llevar adelante el
proceso de valoración.
6.2.2.5. OBTENCIÓN DE LA ESCALA DE PUNTOS
En la elaboración del cuadro siguiente y de acuerdo a las características propias del Instituto
Boliviano de la Ceguera, se utilizo como método de distribución de puntos la progresión aritmética,
que es considerado de máxima facilidad y mayor homogeneidad para incrementar el valor de cada
grado al cien porciento (100%), con relación al grado anterior, haciendo que la diferencia numérica
entre los grados sea constante. La asignación de puntos a los grados permitirá a cada puesto al
momento de ser valuado acumular cierta cantidad de puntos que representaran su importancia en
relación a los demás puestos existentes, la asignación de puntos a los grados se muestra a
continuación.
CUADRO N° 5.
ASIGNACIÓN DE PUNTOS A LOS GRADOS
PARA CADA SUBFACTOR
FACTORES Valor en GRADOS

FACTORES SUBFACTORES % 1 2 3 4 5
* Formación profesional 10% 10 20 30 40 50
* Experiencia 13% 13 26 39 52 65
Habilidad
* Iniciativa 7% 7 14 21 28 35
* Por materiales y equipos 8% 8 16 24 32 40
* Por Supervisión / trabajo de
8% 8 16 24 32 40
otros
Responsabilidad * Por Informes y registros 8% 8 16 24 32 40
* Por Decisiones 8% 8 16 24 32 40
8% 8 16 24 32 40
documentación
* Físico 5% 5 10 15 20 25
Esfuerzo
* Mental y/o Visual 10% 10 20 30 40 50
* Condiciones ambientales /
Condiciones de 6% 6 12 18 24 30
ambiente físico
Trabajo
* Riesgo / accidentes 9% 9 18 27 36 45
TOTAL 100% 100 200 300 400 500
Fuente: Elaboración Propia en base al Cuadro N° 4.
6.2.2.6. ELABORACIÓN DEL MANUAL DE VALORACIÓN DE PUESTOS
El manual de valoración de puestos presenta una definición clara y concisa de cada factor y
subfactor, esto con la finalidad de permitir una mejor comprensión para quien realice el proceso.
Además, este manual presenta definiciones concisas de los grados para cada factor, de tal forma
que al momento de determinar un grado para cada subfactor, se tengan establecidas claramente las
diferencias entre los grados. (VER ANEXO 16).
A continuación se presenta un fragmento del manual de valoración de puestos.

CUADRO N° 6
MANUAL DE VALORACIÓN DE PUESTOS I.B.C.

FORMACIÓN PROFESIONAL
Formación Profesional.- Este factor aprecia los conocimientos generales y especializados, adquiridos
teóricamente necesarios para desempeñar los trabajos en el I.B.C.
GRADO DESCRIPCIÓN PUNTOS

1 Bachiller 10
2 Técnico Medio 20
3 Técnico Superior 30
4 Egresado de Carrera 40
5 Licenciatura 50
Fuente: Elaboración Propia en base al CUADRO N° 3 y CUADRO N° 5.
6.2.2.7. VALUACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO PARA EL INSTITUTO

BOLIVIANO DE LA CEGUERA.
El proceso de valoración de puestos de trabajo efectuado en el I.B.C., se desarrollo

en base a las características expuestas en el manual de valoración; los puntos
obtenidos son el marco de referencia para poder establecer el valor de cada puesto
de trabajo en relación con los demás existentes dentro la institución (VER ANEXO
17). El resultado obtenido en puntos por cada puesto luego de realizar el proceso
de valoración se presenta en el CUADRO N° 7.
CUADRO N° 7
PUNTAJE OBTENIDO EN LA VALORACIÓN DE PUESTOS
N° CARGOS PUNTOS SALARIO

Recepcionista Telefónico
1 112 764
2 Asistente Asesoría Legal 151 920
3 Mensajera 167 764
4 Rehabilitador Tejidos 169 1000
5 Responsable B. V. 178 800
6 Secretaria centro Rehabilitación. 189 870
7 Encargado Área capac. B.V. 194 920
8 Rehabilitador Música 197 838
9 Secretaria Unidad Gestión. Social. 202 760
10 Regente Interno Portero LB 207 715
11 Regente Interno Portero S.C 207 730
12 Rehabilitador MOV 208 1000
13 Secretaria Dirección Depart. 208 811
14 Rehabilitador Braille 213 812
15 Rehabilitador AVD 217 895
16 Secretaria Unidad Des. Tiflologico 223 760
17 Cocinera 1 224 830
18 Cocinera 2 224 830
19 Portero 230 771
20 Encargado Área. Producción B.V. 235 2050
21 Técnica Académica 249 870
22 Secretaria general 259 831
23 Auxiliar Contable 265 925
24 Resp. Área Extensión 273 1300
25 Asesor Jurídico Depart. 281 1798
26 Trabajadora Social 293 900
27 Jefe Unidad Gestión Social 299 2094
28 Encargado Activos Fijos - RRHH 307 963
29 Contador 1 (Presupuesto-Tesorería) 311 963
30 Administrador 317 811
31 Asesor Legal 337 1359
32 Director Departamental 351 1900
33 Jefe Unidad Plan. y Des. Tiflológico 368 1348
34 Auditor Interno 377 1025
35 Director centros Rehabilitación. 384 1025
36 Jefe Unidad Adm. Financiera 389 2100
37 Director Ejecutivo 410 2202
Fuente: Elaboración propia en base a los ANEXOS 10 - 17.
Utilizando el método de mínimos cuadrados encontramos la línea de tendencia, la cual nos permitió
observar el tipo de relaciones existentes entre las retribuciones de los diversos puestos.
En la gráfica siguiente, los puntos obtenidos (variable independiente) se trasladan al eje de las
abscisas y los salarios (variable dependiente) al eje de las ordenadas, la nube de puntos determinara
la línea de tendencia que en su caso puede ser lineal, exponencial o logarítmica
GRÁFICA N° 8
LÍNEAS DE TENDENCIA
LINEA DE TENDENCIA
(x)
Lineal ((x))
Logarítmica ((x))
Exponencial ((x))
2500
2000
y = 3,5856x + 174,58
SALARIOS
1500
1000
500
PUNTOS
Fuente: Elaboración Propia en Base al Cuadro N° 7.
Luego de trazar los tres tipos de líneas de tendencia (lineal, exponencial y logarítmica), se ve por
conveniente utilizar la tendencia de regresión lineal, porque muestra el recorrido más adecuado para
la Institución.
6.2.3. REMUNERACIÓN – AJUSTE DE SALARIOS.
El trazo de tendencia lineal permitió realizar el ajuste necesario a los salarios que perciben en la
actualidad los funcionarios del I.B.C.
CUADRO N° 8
CORRECCIÓN DE SALARIOS
N° CARGOS PUNTOS SALARIO CORRECCION
1 Recepcionista Telefónico 112 764 576.1672
2 Asistente Asesoría Legal 151 920 716.0056
3 Mensajera 167 764 773.3752
4 Rehabilitador Tejidos 169 1000 780.5464
5 Responsable B.V. 178 800 812.8168
6 Secretaria centro rehabilitación 189 870 852.2584
7 Encargado Área Capacitación B.V. 194 920 870.1864
8 Rehabilitador Música 197 838 880.9432
9 Secretaria Unidad Gestión Social. 202 760 898.8712
10 Regente Interno Portero LB 207 715 916.7992
11 Regente Interno Portero S.C 207 730 916.7992
12 Rehabilitador MOV 208 1000 920.3848
13 Secretaria Dirección Departamental 208 811 920.3848
14 Rehabilitador Braille 213 812 938.3128
15 Rehabilitador AVD 217 895 952.6552
16 Secretaria Unidad Des. Tiflologico 223 760 974.1688
17 Cocinera 1 224 830 977.7544
18 Cocinera 2 224 830 977.7544
19 Portero 230 771 999.268
20 Encargado Área Prod. Biblio Virtual 235 2050 1017.196
21 Técnica Académica 249 870 1067.3944
22 Secretaria general 259 831 1103.2504
23 Auxiliar Contable 265 925 1124.764
24 Resp. Área Extensión 273 1300 1153.4488
25 Asesor Jurídico Departamental 281 1798 1182.1336
26 Trabajadora Social 293 900 1225.1608
27 Jefe Unidad Gestión Social 299 2094 1246.6744
28 Encargado Activos Fijos - RRHH 307 963 1275.3592
29 Contador 1 (Presupuesto-Tesorería) 311 963 1289.7016
30 Administrador 317 811 1311.2152
31 Jefe Unidad Asuntos Jurídicos 337 1359 1382.9272
32 Director Departamental 351 1900 1433.1256
33 Jefe Unidad Plan. Des. Tiflologico 368 1348 1494.0808
34 Auditor Interno 377 1025 1526.3512
35 Director Centros Rehabilitación 384 1025 1551.4504
36 Jefe Unidad Adm. Financiera 389 2100 1569.3784
37 Director Ejecutivo 410 2202 1644.676
Fuente: Elaboración Propia en base a la gráfica 8.
6.2.3.1. INVESTIGACIÓN SALARIAL EXTERNA.
Para poder obtener información del mercado de trabajo en cuanto a niveles

saláriales existentes, se llevó adelante una investigación externa, tomando en
cuenta a instituciones que tengan alguna similitud relacionada con el trabajo que
desarrolla el Instituto Boliviano de la Ceguera.
A continuación, se presenta el siguiente cuadro que contiene información referida a la escala salarial
vigente en Caritas Bolivia e INLASA, instituciones que tienen semejanza con el I.B.C., donde se
puede observar claramente la diferencia salarial existente en puestos con la misma denominación.
CUADRO N° 9
CUADRO COMPARATIVO DE SALARIOS
MINIMOS Y MÁXIMOS INSTITUCIONALES
N° FUENTE S(o) Sm SM D%RM/Sm D%RM/SM ŷ

1 IBC 764 764 2202 21% 48% 35%
2 Caritas Bolivia 1200 961 4207
3 INLASA 1053 1053 3400
4 De Mercado 1005.667 926 3269.67
Fuente: Elaboración Propia en base a información obtenida de:
Caritas Bolivia – INLASA.
Donde:
S(o): línea del salario Mínimo Institucional
Sm: Salario Mínimo Institucional
SM: salarios Máximo Institucional
D%RM/Sm: Diferencia porcentual Respecto al Mercado para el Sm.
D%RM/SM: Diferencia porcentual Respecto al Mercado para el SM.
Ŷ: Promedio de Diferencia porcentual Respecto del Mercado.
Objetivo. El presente cuadro tiene por objetivo mostrar las diferencias existentes en los salarios que
se perciben en instituciones diferentes pero con similar actividad, es el caso del I.B.C. con Caritas
Bolivia e INLASA. En el cuadro también se muestra la diferencia porcentual del I.B.C. respecto del
mercado para salarios mínimos y máximos Institucionales.
Conclusiones. Se puede concluir que los niveles saláriales entre las instituciones son diferentes,
puesto que en Caritas Bolivia e INLASA, se asigna una mayor retribución salarial con relación al
I.B.C., esta diferencia es notoria sobre todo cuando se muestra la relación respecto del Mercado.
El promedio de las diferencias porcentuales tanto del Sm. como del SM., muestra la relación
porcentual a la cual debe nivelarse el I.B.C.
Para una mejor comprensión de las diferencias entre las curvas saláriales existentes entre Caritas
Bolivia, INLASA, la del Mercado y el Instituto Boliviano de la Ceguera se presenta la Gráfica N°9.
GRÁFICA N° 9
COMPARACIÓN DE CURVAS SALARIALES
Curvas Salariales
4500 INLASA
4000 Caritas Bolivia
3500 De Mercado
3000 IBC
2500
Bs.
2000
1500
1000
500
0
S(o) Sm SM
Fuente: Elaboración Propia en base al Cuadro N° 9.
Para determinar la amplitud en las franjas saláriales que determinara la retribución salarial propuesta
se identificaran Promedios de Diferencias porcentuales para cada nivel en el I.B.C.
6.2.3.2. TRAZADO DE LA CURVA SALARIAL SEGÚN NIVELES SALÁRIALES
Para el trazado de una nueva curva salarial se debe establecer la relación de puntos y salarios que
se presenta en el siguiente cuadro:
CUADRO N° 10
RELACION DE PUNTOS Y SALARIOS CORREGIDOS
Categoría Nivel Puesto/RESAP Cargos I.B.C. Salarios Puntos

Correg.(Yc)
Superior 1 Director Ejecutivo Director Departamental LP 1433.1256 351
2 Director Depart. Director Ejecutivo 1644.676 410
Ejecutivo 3 Directores Centros Asesor Jurídico Departamental 1182.1336 281
Asesores Auditor Interno 1526.3512 377
Director centros Rehab. 1551.4504 384
4 Jefes de unidad Jefe U. Gestión Social 1246.6744 299
Jefe Unidad Asuntos Jurídicos 1382.9272 337
Jefe U. Plan. Des. Tiflologico 1494.0808 368
Jefe U. Adm. Fin. 1569.3784 389
Operativo 5 Profesional Técnica Académica 1067.3944 249
Resp. Área Extensión 1153.4488 273
Trabajadora Social 1225.1608 293
Enc. Act. Fijos, RRHH 1275.3592 307
Administrador 1311.2152 317
6 Técnico Adm. Rehabilitador Tejidos 780.5464 169
Resp. Biblioteca Virtual 812.8168 178
Secretaria centro Rehabilitador 852.2584 189
Rehabilitador Música 880.9432 197
Secretaria U. Ges. Soc. 898.8712 202
Secretaria Dirección Depart. 920.3848 208
Rehabilitador MOV 920.3848 208
Rehabilitador Braille 938.3128 213
Rehabilitador AVD 952.6552 217
Secret. U. Des. Tiflológico 974.1688 223
Enc. Área. Prod. B.V. 1017.196 235
Secretaria general 1103.2504 259
Contador 1 (Pres.-Tes) 1289.7016 311
7 Auxiliar de Oficina Recep. Telefónico 576.1672 112
Asist. Asesoria Legal (procurador) 716.0056 151
Mensajera 773.3752 167
Enc. Área capac. B. V. 870.1864 194
Auxiliar Contable 1124.764 265
8 Servicios Regente Interno Portero LB 916.7992 207
Regente Interno Portero S.C 916.7992 207
Cocinera 1 977.7544 224
Cocinera 2 977.7544 224
Portero 999.268 230
Fuente: Elaboración Propia en base al Cuadro 9 y el RE-S.A.P. del I.B.C.
Articulo. 9
6.2.3.3 DEFINICION DE LAS CLASES DE CARGOS Y AMPLITUD DE PUNTOS
Para encontrar la amplitud de puntos y de manera que las categorías sean iguales es que se utilizo la siguiente
formula estadística:
A.C. = (M-m)/n
Donde:
A.C.: Amplitud de Categoría
M: Máximo de Puntos.
m: Mínimo de Puntos
n: Numero de Categorías
CUADRO N° 11
CLASES DE CARGOS
Nivel CLASES DE Amplitud de Salarios

NIVEL CARGOS Puntos Promedios
salarial
Superior 1 I 351-381 1433.1256

2 II 381-411 1644.676
Ejecutivo 3 I 281-332.5 1182.1336
II 332.5-384 1538.9008
4 I 299-344 1314.8008
II 344-389 1531.7296
Operativo 5 I 249-283 1110.4216
II 283-317 1270.5784
6 I 169-216 875.5648
II 216-263 1011.8176
III 263-310 1289.7016
7 I 112-188 688.516
II 188-264 997.4752
8 I 207-219 916.7992
II 219-231 984.9256
Fuente: Elaboración Propia en base al Cuadro 10.
Con la amplitud de puntos obtenida se identifican los salarios promedios para cada
clase de cargos. Así se entiende que dentro de la amplitud del Nivel Salarial 8
(Operativo), en la primera clase de 207 a 219 puntos, se encuentran los puestos de
(Ver Cuadro 10) Regente Interno L.B. y Regente Interno S.C., cuyos salarios se
promedian teniendo como resultado Bs. 916.7992.
Una vez obtenidos los salarios promedios por Clases de Cargos, se grafica para ver la curva
resultante de los puntos.
GRAFICA N° 10
CURVA SEGÚN CLASES SALÁRIALES
CURVA SALARIALSEGUN CLASES DE CARGOS
PROMEDIOS SALARIALES
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
0 4 8 12 16
CLASES DE CARGOS
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del Cuadro N°11.

La nube de puntos respecto de las Clases de cargos no sigue una línea uniforme según los niveles
jerárquicos, de manera que debe ajustarse una línea de tendencia apropiada ya sea Curva o recta,
para que las clases saláriales sean uniformes y continuas. A continuación se presenta las posibles
líneas de tendencia que podrían ajustarse a la nube de puntos.
GRAFICA N° 11
ELECCIÓN DE LA CURVA O RECTA SALARIAL
ELECCION DE LA CURVA O RECTA SALARIAL Lineal (Salarios
Promedios)
Logarítmica
2000
(Salarios
Promedios)
Exponencial
1500 (Salarios
Promedios)
1000
500
0 2 4 6 8 10 12 14 16
CLASES DE CARGOS
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del CUADRO N° 11.
Se puede apreciar que la línea de tendencia que se ajusta a la nube de puntos es

la Lineal, escogiéndose como curva de la nube de puntos a esta.
GRAFICA N° 12
CURVA SALARIAL
CURVA SALARIAL CON LÍNEA DE TENDENCIA LINEAL
Lineal (Salarios
Promedios)
2000
1500
1000
500
0 2 4 6 8 10 12 14 16
CLASES DE CARGOS (CATEGORIZACIÓN)
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del CUADRO N° 11.
6.2.3.4 CLASES DE CARGOS Y SUS RESPECTIVAS FRANJAS

SALARIALES
Una vez establecida la recta salarial respecto a las clases de cargos se corrige los
salarios respecto a la ecuación de la recta:
Yc = - 54.751x + 1624.1
Se establecen las franjas saláriales que determinaran para las clases de cargo, un
salario inicial, el salario normal y un salario máximo a ser asignado según
evaluaciones de desempeño posteriores.
El porcentaje de alejamiento asignado para el nivel superior se estableció según la
investigación salarial realizada, que dio como resultado 47.2% de diferencia de
salarios respecto del mercado laboral, como se muestra en el cuadro N° 12.
CUADRO N° 12
CURVAS SALÁRIALES
S(o) Sm SM D%RM/Sm D%RM/SM Promedio
IBC 1900 1900 2202 46% 48% 47.2%
Caritas 3500 3500 4207
INLASA 2917 2917 3400
De Mercado 2772.33 2772.33 3270
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del IBC, Caritas e INLASA
Como también se puede observar en la Grafica N° 13, la curva salarial para este
nivel esta por debajo del mercado.
GRAFICA N° 13
Comparación Curvas Salariales Nivel Superior
4500
4000
3500
3000
Bs.
2500
2000 INLASA
1500 De Mercado
1000 Caritas
500 IBC
0
S(o) Sm SM
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del IBC, caritas e INLASA

El porcentaje de alejamiento de las franjas saláriales para el nivel Ejecutivo es del
31.6% y se muestra a continuación.
CUADRO N°13
CURVAS SALÁRIALES
NIVEL EJECUTIVO
IBC 1348 1348 2100 36% 27% 31.6%
Caritas 2500 2500 3100
INLASA 1658 1658 2810
De Mercado 1835.33 1835.33 2670
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del IBC, Caritas e INLASA
En la siguiente grafica se puede apreciar que la curva del I.B.C., se encuentra

también por debajo de la Curva del mercado.
GRAFICA N°14
Comparación Curvas Salariales Nivel Ejecutivo
3500
3000
2500
2000
Bs.
INLASA
1500
De Mercado
1000
IBC
500 Caritas
0
S(o) Sm SM
Fuente: Elaboración Propia en base a datos del I.B.C., Caritas e INLASA
El porcentaje de alejamiento de la franja salarial para nivel Operativo en el I.B.C.,

respecto del mercado es de 25.9%, como se presenta a continuación.
CUADRO N°14
CURVAS SALÁRIALES
NIVEL OPERATIVO
IBC 764 764 1108 32% 20% 25.9%
Caritas 1200 1200 1491
INLASA 1053 1053 1397
De Mercado 1005.67 1005.67 1332
La grafica siguiente refleja que la curva del I.B.C., para el nivel operativo se
encuentra por debajo de la del mercado.
GRAFICA N°15
Comparación Curvas Salariales Nivel Operativo
1600
1400
1200
1000 INLASA
Bs.
800 Caritas
600
De Mercado
400
200 IBC
0
S(o) Sm SM
Una vez establecidos los porcentajes bajo los cuales se ampliaran las franjas
saláriales de los niveles Superior, Ejecutivo y Operativo, en Limites Inferiores y
Superiores, como se muestra en el cuadro siguiente:
CUADRO N° 15
FRANJAS SALÁRIALES
Salarios % De % Limite
Nivel CLASES DE Amplitud de Limite % Limite
NIVEL Corregidos Alejamiento Inferior Limite Superior
salarial CARGOS LT.LINEAL de la Franja
Franja
15%
Inferior Superior
Superior 1 I 1 1589.349 62% 985.3964 15% 1350.95 47% 2339.52173

2 II 2 1534.598 62% 951.4508 15% 1304.41 47% 2258.92826
Ejecutivo 3 I 3 1479.847 47% 695.5281 15% 1257.87 32% 1947.47865
II 4 1425.096 47% 669.7951 15% 1211.33 32% 1875.42634
4 I 5 1370.345 47% 644.0622 15% 1164.79 32% 1803.37402
II 6 1315.594 47% 618.3292 15% 1118.25 32% 1731.3217
Operativo 5 I 7 1260.843 41% 515.6848 15% 1071.72 25.9% 1587.40134
II 8 1206.092 41% 493.2916 15% 1025.18 25.9% 1518.46983
6 I 9 1151.341 41% 470.8985 15% 978.64 25.9% 1449.53832
II 10 1096.59 41% 448.5053 15% 932.102 25.9% 1380.60681
III 11 1041.839 41% 426.1122 15% 885.563 25.9% 1311.6753
7 I 12 987.088 41% 403.719 15% 839.025 25.9% 1242.74379
II 13 932.337 41% 381.3258 15% 792.486 25.9% 1173.81228
8 I 14 877.586 41% 358.9327 15% 745.948 25.9% 1104.88077
II 15 822.835 41% 336.5395 15% 699.41 25.9% 1035.94927
Fuente: Elaboración Propia en base a los cuadros 9, 11,13,14 y 15.
6.2.4. COSTO DE LA PLANILLA DE REMUNERACIONES
Para establecer el costo que demandara la nueva planilla de remuneraciones para todo el personal
del I.B.C. según los niveles establecidos en la Clasificación de puestos se elaboro el siguiente
cuadro.
CUADRO N° 16
COSTO SALARIAL TOTAL
Salarios
Nivel CLASES DE N° de Costo Total
NIVEL CARGOS
Corregidos
Personas Salarial
salarial Limite Superior
Superior 1 I 1 2339.52173 1 2339.522

2 II 2 2258.92826 1 2258.928
Ejecutivo 3 I 3 1947.47865 1 1947.479
II 4 1875.42634 2 3750.853
4 I 5 1803.37402 2 3606.748
II 6 1731.3217 2 3462.643
Operativo 5 I 7 1587.40134 2 3174.803
II 8 1518.46983 3 4555.409
6 I 9 1449.53832 8 11596.31
II 10 1380.60681 4 5522.427
III 11 1311.6753 1 1311.675
7 I 12 1242.74379 3 3728.231
II 13 1173.81228 2 2347.625
8 I 14 1104.88077 2 2209.762
II 15 1035.94927 3 3107.848
TOTAL 37 54920.26
Fuente: Elaboración Propia en base al Cuadro 15.
En relación al Costo Total Actual que es de Bs. 40254.00, el costo total de los
salarios corregidos (Yc) asciende a Bs. 54920.26, es decir se incrementa en Bs.
14666.26.
6.2.5. CAMBIO ESTRUCTURAL PROPUESTO.
De acuerdo a lo observado en la actual estructura administrativa del Instituto Boliviano de la Ceguera,

distinguimos que esta no se adecua a los requerimientos actuales de la institución; puesto que
actualmente cuentan con un departamento encargado de los activos fijos y el recurso humano,
situación que no corresponde a una estructura bien desarrollada ya que ambas tareas no se
asemejan en nada. Se hace necesario la creación de un departamento de Staff que sea ocupado
por el Área de Recursos Humanos dejando de esta manera, al responsable de Activos Fijos
Dependiendo de la Unidad Administrativa Financiera de la Institución.
Otro caso detectado tiene que ver con el Responsable de Extensión que por las funciones que
cumple, tiene mas afinidad con las tareas que desempeña la Unidad de Gestión Social, razón por la
cual este puesto debería tener relación directa de dependencia con esta Unidad. La nueva estructura
propuesta se presenta en el ANEXO N° 19.
El Responsable de Extensión por mantener sus propias funciones y al solo cambiar su unidad de
mando continua en la misma categoría de clasificación obteniendo el mismo puntaje de valoración y
remuneración asignada.
El nuevo departamento de staff para el área de Recursos Humanos se encontraría ubicado en una
nueva categoría dentro la Clasificación de Puestos, subiendo de la categoría Operativa a la
categoría Ejecutiva. Correspondiéndole el nivel 3.
La valoración de puestos realizada para esta nueva área (staff Recursos Humanos), dependerá
mucho del perfil de profesional que requiera el puesto, además de las tareas y funciones que la
Dirección Ejecutiva de la Institución establezcan para el mismo.
El costo que demandara la creación de este nuevo puesto dentro la estructura administrativa del
I.B.C. será de Bs. 1947.47 cifra que es proporcionada por el establecimiento de clases de cargos
que fue realizado en el Cuadro N° 16 que determina el monto al que el nivel staff de la institución se
le debe asignar.
6.2.6. POLÍTICA SALARIAL PROPUESTA.
La política salarial del Instituto Boliviano de la Ceguera deberá comprender los siguientes aspectos:
 Los sueldos asignados a cada funcionario público perteneciente al Instituto Boliviano
de la Ceguera deberán estar de acuerdo a la retribución de sueldos que asigna el
estado en el sector público.
 Los sueldos deben permitir atender las necesidades de sus empleados competentes,
deben ser sueldos atractivos.
 Los sueldos otorgados, deben procurar una retribución adecuada con relación al valor
recibido a cambio.
 Los sueldos deben variar de acuerdo con la dificultad e importancia de cada puesto.
 Los sueldos deben ajustarse a los cambios del mercado.
 Se deben pretender sueldos similares para puestos similares.
 El Instituto Boliviano de la Ceguera, buscará la seguridad y estabilidad a los
funcionarios del I.B.C. al momento de realizar la retribución de sueldos.
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. CONCLUSIONES
Después de haber llevado adelante el presente trabajo dentro el Instituto Boliviano

de la Ceguera se llego a las siguientes conclusiones.
No se cuenta con instrumentos administrativos de elaboración reciente en la

institución, en particular el Manual de Funciones y Descripción de Cargos y el
Organigrama.
Toda institución pública debe contar con los documentos necesarios para su
desempeño, en este sentido se ha evidenciado la carencia de un documento
importante como es el manual de funciones y descripción de puestos.
El manual de funciones y descripción de cargos, es un documento que permitirá a

la institución contar con un instrumento administrativo necesario para el correcto
desenvolvimiento de las actividades de los funcionarios. Este manual deberá ser
elaborado tomando en cuenta todos los puestos de trabajo identificados, lo que
permitirá tener una guía del perfil de puestos de trabajo y una descripción de
puestos.
Los Organigramas son la representación gráfica de la estructura de una

organización, es donde se pone de manifiesto la relación formal existente entre las
diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de
supervisión y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos
auxiliares del administrador, a través de los cuales se fija la posición, la acción y la
responsabilidad de cada puesto.
No se ha realizado una clasificación técnica de puestos de trabajo adecuada de

acuerdo a funciones específicas, requisitos y aspectos importantes.
De acuerdo al análisis preliminar realizado en el Instituto Boliviano de la Ceguera,

se establece que la clasificación de puestos no es adecuada debido a las
características especiales que poseen la diversidad de puestos existentes dentro la
institución.
No se ha realizado el proceso de valoración de puestos, que establece el Sistema

de Administración de Personal, en el IBC.
El Instituto Boliviano de la Ceguera no llevo adelante un proceso de valoración de

puestos que permita establecer la importancia y conveniencia de cada puesto de
trabajo.
Las Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal, establece para

todas las entidades públicas autónomas la realización y cumplimiento de todos los
procesos que componen los subsistemas del Sistema de Administración de
Personal.
El proceso de Clasificación, valoración y remuneración de puestos se encuentra

comprendido dentro el Subsistema de Dotación de Personal. Este proceso aun no
ha sido llevado adelante en el Instituto Boliviano de la Ceguera, pese a que se
encuentra establecido en el Reglamento Específico del Sistema de Administración
de Personal de la institución. originando un incumplimiento a la norma.
El trabajo desempeñado en los puestos de trabajo, en algunos casos no refleja el

monto del salario que por el se paga.
En el Instituto Boliviano de la Ceguera existe una diversidad de puestos de trabajo,

esto debido a la naturaleza de la institución y al servicio que presta a la comunidad
en su conjunto.
Esta diversidad de trabajos provoca un desequilibrio y no permite una distribución

equitativa de los salarios para todos los niveles de la institución.
7.2. RECOMENDACIONES
A fin de dar cumplimiento a la reglamentación vigente y de manera que todo el proceso de

Clasificación, Valoración y Remuneración de puestos se desarrolle de la mejor manera se
recomienda:
Llevar adelante el proceso de clasificación, valoración y remuneración de los puestos de trabajo, de

tal forma que los resultados proporcionen a la institución instrumentos administrativos que le
permitan cumplir con la Norma, facilitar el desarrollo de sus actividades y al mismo tiempo
implementar estudios técnicos especializados.
Llevar adelante este proceso en todas las ciudades donde operan las oficinas del Instituto Boliviano
de la Ceguera como también en los Centros de Rehabilitación para poder establecer la importancia
o no de cada puesto de trabajo dentro la institución y para distribuir de forma más equitativa el
presupuesto destinado a la remuneración de cada uno de ellos. (en el ANEXO 18. se presenta la
forma en la cual se puede llevar adelante la implementación de este proceso)
Realizar un plan de trabajo de difusión y concientización a todos los funcionarios a fin de dar inicio a
la Carrera Administrativa utilizando el manual de descripción de cargos como un instrumento de guía
tanto para el funcionario como para la dirección correspondiente.
La aplicación correcta de este modelo lograra mayor equidad y eficiencia de manera que todo
funcionario que ocupe un puesto de trabajo en la Institución, este ubicado correctamente en la
estructura administrativa de la Institución de acuerdo a los requisitos necesarios, las funciones que
realice y reciba una remuneración adecuada.
A fin de lograr mayor eficiencia en el desempeño de las tareas y evitar dualidad de

funciones, se recomienda a los ejecutivos de la Institución, separar las funciones de
Recursos Humanos con las de responsable de Activos Fijos; llevando a Recursos
Humanos a un nivel de Staff. Este nuevo departamento será el encargado de llevar
adelante todos los procesos establecidos dentro el Sistema de Administración de
Personal, tal es el caso del proceso de Clasificación, Valoración y Remuneración de
Puestos.
El responsable de Activos Fijos deberá ser derivado a la Unidad Administrativa Financiera, para
permitir un rendimiento más eficiente de ambos puestos de trabajo. Como se muestra en el ANEXO
19.
Así mismo, que el Responsable de Extensión pase a depender de la Unidad de Gestión Social, para
que en forma coordinada elaboren planes que vayan a favor de la población no vidente.
Se recomienda llevar adelante un estudio salarial en el mercado, respecto a diferentes Instituciones

y Entidades de similar funcionamiento, con el objeto de establecer de mejor manera y en forma más
equitativa una retribución de salarios que sea competitiva en el mercado.
GLOSARIO
Administración de Personal. Los conceptos y técnicas que se necesitan para resolver los asuntos de
recursos humanos de una posición administrativa incluyendo reclutamiento, selección, capacitación,
compensación y evaluación.
Administración de salarios. Es una área de la administración de personal que se fundamenta en un

sistema lógico de comparaciones internas y externas de los puestos o cargos y de sus respectivos
salarios.
Análisis de Puestos. Procedimiento para determinar las responsabilidades y requisitos de

habilidades para un puesto, la clase de persona que debe ser contratada.
Análisis de tareas. Estudio detallado de un puesto para identificar las habilidades requeridas e
instituirse un programa adecuado de capacitación.
Clases. División de los puestos en clases siguiendo un conjunto de reglas como la cantidad de juicio
independiente, habilidad, esfuerzo físico, etc, que se requieren para cada clase de puestos. Las
clases generalmente incluyen empleos similares, como es el caso de todas las secretarias.
Compensación al empleado. Todas las formas de pago o recompensa que se otorgan al empleado
y que resultan de su condición de empleado.
Descripción del puesto. Lista de los deberes, responsabilidades, relaciones de información,

condiciones de trabajo y responsabilidades de supervisión de un puesto. Es producto del análisis de
puestos.
Entrevista dirigida. Entrevista que sigue una secuencia definida de preguntas.
Especificación del puesto. Lista de los “requerimientos humanos”, capacidad, personalidad, etc.,
necesarias. Otro producto de un análisis de puestos.
Evaluación de puestos. Comparación sistemática para determinar el valor de un puesto en relación

con otro.
Evaluación del desempeño. Comparación del desempaño real de cada empleado con el rendimiento
deseado.
Grafica. Método de representación utilizado para identificar una relación entre dos variables.
Políticas. Normas de acción que aseguran la consistencia de una serie de circunstancias

particulares, dentro del marco del plan de la compania.
Progresión aritmética. Esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma
cantidad
Puesto. Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que forman una

unidad de trabajo especifica e impersonal.
Remuneración. La remuneración constituye todo cuanto el empleado recibe directa u indirectamente

como consecuencia del trabajo que desarrolla en una organización. Así la remuneración es genero
y el salario es especie.
ABREVIATURAS
I.B.C.: Instituto Boliviano de la Ceguera.

S.A.F.C.O.: Sistema de Administración, Fiscalización y Control Gubernamental.
S.N.A.P.: Servicio Nacional de Administración de Personal.
N.B.S.A.P.: Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal.
R.E.S.A.P.: Reglamento Especifico del Sistema de Administración de Personal.
P.O.A.I.: Programa Operativo Anual Individual.
S.A.P.: Sistema de Administración de Personal.
C.N.S.: Caja Nacional Salud.
R.R.H.H.: Recursos Humanos.
Adm.: Administración.
Depart.: Departamental.
B.V. Biblioteca Virtual.
L.B.: Luis Braile.
S.C.: Santa Cecilia.
M.O.V.: Movilidad y Orientación Vial.
A.V.D.: Actividades de la Vida Diaria.
I.N.L.A.S.A.:Instituto Nacional de Laboratorios en Salud.
S(o): línea del salario Mínimo Institucional.
Sm: Salario Mínimo Institucional.
SM: salarios Máximo Institucional.
D%RM/Sm: Diferencia porcentual Respecto al Mercado para el Sm.
D%RM/SM: Diferencia porcentual Respecto al Mercado para el SM.
Ŷ: Promedio de Diferencia porcentual Respecto del Mercado.
A.C.: Amplitud de Categoría.
M.: Máximo de Puntos.
m.: Mínimo de Puntos.
n.: Numero de Categorías.
L.T.: Línea de Tendencia.
BIBLIOGRAFIA
 Ley 1178 – Ley de Administración y Control Gubernamentales (SAFCO) (20/07/1990)

 Ley 2027 – Estatuto del Funcionario Publico, (27/10/1999)
 Normas Básicas del Sistema de Administración de Personal (NBSAP)
 INSTITUTO BOLIVIANO DE LA CEGUERA, documentos constitutivos.
(www.ibc-bolivia.org)
 INSTITUTO BOLIVIANO DE LA CEGUERA, Reglamento Específico del
Sistema de Administración de Personal.
 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS, ROCK Milton.
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, REYES
PONCE Agustín.
 TÉCNICAS DE DIRECCIÓN DE PERSONAL 2, PEREGO Luigui.
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS, IDALBERTO Chiavenato.
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, GARY Dessler.
 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN, Nagui Namakforoosh, Mamad
 ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - SACKMANN Alfredo-
Edición 2000
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, William
Wether, edc. Mc. Graw Hill.
 LAS 7 I’s DE LA GESTIÓN DE PERSONAL – SORIANO Mónica Primera
Edición 2003.
 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS – HERNÁNDEZ Frederick.
 MANUAL DEL ADMINISTRADOR, KENET Albert, Mc. Graw Hill, México.
 “www.gestiopolis.com/recursos/documentos/anputrabajo”.

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRÉS

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y FINANCIERAS

CLASIFICACIÓN, VALORACIÓN Y REMUNERACIÓN

CASO: INSTITUTO BOLIVIANO DE LA CEGUERA

POSTULANTES: ROBERTO CARLOS ALVAREZ FLORES

TUTOR: LIC. JAVIER AVILA VERA

En la culminación de este trabajo, deseamos hacer llegar nuestros más sinceros

Asi mismo un agradecimiento al Lic. Javier Ávila V. por su tolerancia,

A su vez un agradecimiento a todo el personal del Instituto Boliviano de la

Por ultimo, agradecemos a todas aquellas personas que en determinado momento

¡¡¡ GRACIAS TOTALES !!!

CAPITULO I. MARCO GENERAL 1.

CAPITULO II. MARCO CONCEPTUAL 9.

CAPITULO III. MARCO LEGAL 34.

CAPITULO V. ANÁLISIS DE SITUACIÓN 53.

CAPITULO VI PROPUESTA 61.

CAPITULO VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 87.

GRÁFICA 4 - Porcentaje de conformidad de sueldos percibidos

GRÁFICA 6 - Curva Salarial Actual del I.B.C.

GRÁFICA 8 - Líneas de Tendencia 70.

GRÁFICA 9 - Comparación de Salarios 75.

GRÁFICA 10 - Curva Salarial Según Clases de Cargos 78.

GRÁFICA 11 - Elección de la Curva Salarial 78.

GRÁFICA 12 - Curva Salarial con línea de tendencia 81.

GRÁFICA 13 - Comparación de curvas saláriales – N. Superior 81.

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En este sentido el problema se plantea de la siguiente manera:

“La ausencia de una clasificación, valoración y remuneración de puestos dentro la institución, no

1.4.1. OBJETIVO GENERAL.

Establecer un proceso de clasificación, valoración y remuneración de puestos en

1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.

 Analizar y examinar la estructura organizacional de la institución .

1.5.1. ALCANCE GEOGRÁFICO

La presente investigación se realizó en el Instituto Boliviano de la Ceguera de la

El presente trabajo abarcó todas las unidades que componen la estructura

1.6. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.

El método utilizado para realizar la investigación es el deductivo – inductivo ya que