Grado en Publicidad y Relaciones Públicas

PLAN DE COMUNICACIÓN
GRUPO SAONA
COMMUNICATION PLAN OF GRUPO SAONA

Modalidad C

Alumnas:
Laura Campos de Benito
Majda Mouslim Eddahbi

Tutor:
Guillermo Sanahuja Peris

Fecha de entrega:
Convocatoria Adelantada
18 de enero de 2021
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................................ 3
PALABRAS CLAVE .............................................................................................................. 4
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................. 5
1. 1. Justificación e interés del tema .................................................................................. 5
1. 2. Objetivos del Trabajo Fin de Grado ........................................................................... 5
1. 3. Estructura del Trabajo Fin de Grado .......................................................................... 6
1.4. ¿Qué es Grupo Saona?.............................................................................................. 6
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................... 8
3. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA ................................................................ 11
3. 1. Análisis del sector y de su comunicación ................................................................. 11
3. 1. 1. Situación del sector de la hostelería en los últimos años.................................. 11
3. 1. 2. La situación de la hostelería en el contexto del COVID-19 ............................... 14
3. 1. 3. ¿Cómo se prevé la hostelería en 2021? ........................................................... 15
3. 1. 4. La comunicación del sector hostelero .............................................................. 16
3. 2. Análisis de la Identidad Corporativa y la comunicación de su empresa ................... 17
3. 2. 1. Origen del Grupo Saona .................................................................................. 17
3. 2. 2. Identidad del Grupo Saona .............................................................................. 20
3. 2. 3. Grupo Saona dentro del contexto del COVID-19 .............................................. 25
3.2.4. Percepción de Grupo Saona por parte de distintos públicos .............................. 27
3. 2. 5. Comunicación del Grupo Saona ....................................................................... 29
3. 3. Análisis de la competencia ...................................................................................... 40
3. 4. Análisis de los públicos............................................................................................ 43
3. 5. Análisis DAFO ......................................................................................................... 47
3. 5. 1. DAFO empresarial ........................................................................................... 47
3. 5. 2. DAFO comunicativo ......................................................................................... 51
3. 5. 3. Conclusiones del DAFO ................................................................................... 54
4. PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................................... 56
4.1. Objetivos de comunicación ....................................................................................... 56
4.2. Posicionamiento ....................................................................................................... 58
4.3. Estrategia de comunicación ...................................................................................... 60
4.4. Mapa de públicos ..................................................................................................... 63
4.5. Tácticas y acciones .................................................................................................. 67
4.5.1. Redes sociales ................................................................................................... 68
4.5.2. Eventos .............................................................................................................. 69
Página
1
 4.5.3. Aplicación........................................................................................................... 70
4.5.4. Herramientas de monitorización ......................................................................... 72
4.5.5. Inserción de publicidad en medios convencionales ............................................ 78
4.6. Evaluación ................................................................................................................ 78
5. CRONOGRAMA .......................................................................................................... 80
6. PRESUPUESTO ............................................................................................................. 83
6.1. Herramientas de monitorización ............................................................................... 84
6.2. Aplicación ................................................................................................................. 84
6.3. Redes Sociales......................................................................................................... 84
6.3.1. Colaboración con influencers ............................................................................. 85
6.3.2. Publicidad en Redes Sociales ............................................................................ 85
6.4. Eventos (talleres)...................................................................................................... 86
6.4.1. Taller Amor al Mediterráneo ............................................................................... 86
6.4.2. Talleres en nuestra cocina central ...................................................................... 86
6.4.3. Taller decoración................................................................................................ 87
6.4.4. Taller inmersión de buceo .................................................................................. 87
6.5. Inserción de publicidad en medios convencionales .................................................. 87
6.6. Honorarios ................................................................................................................ 87
7. CONCLUSIONES ........................................................................................................... 88
8. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA ...................................................................................... 89
9. ANEXOS ...................................................................................................................... 96
9.1. Análisis de una muestra a través de Google Forms: resultados ............................... 96
9.2. Entrevista a Gonzalo Calvo, fundador de Grupo Saona.......................................... 103
9.3. English section ....................................................................................................... 113

Página
2
RESUMEN
Con la crisis sanitaria que llegó en marzo de 2020, la situación del sector de la
hostelería fue convirtiéndose cada vez más en una pesadilla. Aparecieron nuevas
medidas, nuevos panoramas, muchos establecimientos tuvieron que bajar sus
persianas para siempre, otros tuvieron que reinventarse, etc. Nosotras hemos
analizado cómo reaccionó Grupo Saona y cómo ha cambiado su situación.

Desde el primer momento, hemos analizado todo el sector de la hostelería para saber
el contexto que rodea al grupo. Para obtener toda la información acerca de la empresa
escogida, hemos realizado una entrevista a su fundador Gonzalo Calvo y una muestra
de Google Forms a través de nuestros contactos. Después de analizar la identidad
corporativa y la comunicación de Grupo Saona, nos hemos encontrado con diversos
problemas a los que pretendemos poner solución a través de nuestro plan de
comunicación.

El principal problema con el que nos hemos encontrado es con un desajuste de los
públicos (distorsión del destinatario, de a quién se dirige) que afecta a la imagen
percibida del grupo. Para Grupo Saona, ellos se dirigen a un público familiar, sin
embargo, tras un análisis exhaustivo, hemos comprobado que gran parte de su
público es joven. Por esto mismo, hemos decidido que uno de nuestros principales
objetivos sea obtener una imagen consolidada acerca del grupo.

Además, otra de nuestras principales tácticas será la creación de una aplicación móvil
para fidelizar a nuestros clientes e interactuar de una manera diferente con ellos.
Queremos destacar que en cuanto al posicionamiento que tiene Grupo Saona
creemos que es el adecuado y hemos decidido que no vamos a realizar un
reposicionamiento, simplemente vamos a aplicarle algunas modificaciones.

Consideramos que este plan de comunicación es necesario para Grupo Saona para
poder corregir los problemas de comunicación que hemos encontrado tras el análisis.
De esta manera, esperamos que a lo largo del año nuestra estrategia comience a
funcionar y podamos cumplir nuestros principales objetivos. Para ello, vamos a ir
realizando evaluaciones a lo largo del año para poder comprobar si nuestros objetivos
se están cumpliendo.

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3
PALABRAS CLAVE
Plan de comunicación, identidad, imagen, desajuste, públicos, Grupo Saona, redes
sociales, COVID-19.

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4
1. INTRODUCCIÓN

1. 1. Justificación e interés del tema

Hoy en día, consideramos que el mundo de la hostelería es algo fundamental en el
ocio de las personas. Continuamente, nos movemos con nuestro círculo a través de
terrazas, tardeos y cenas. Por esto mismo, cuando algo cambia en este mundo nos
vemos afectados. Esto mismo es lo que ha pasado en la pandemia en la que nos
encontramos actualmente. Ha habido cambios. Hemos visto el mundo de la hostelería
cerrado y nuestro ocio ha quedado reducido a ocasiones puntuales en las que poder
realizar encuentros con los más cercanos.

El ocio y la hostelería es algo que nos toca de cerca a todos y por eso mismo hemos
querido elegir el Grupo Saona para realizar nuestro proyecto. Nuestra principal
motivación ha sido que ambas tenemos conocimientos acerca del sector ya que
hemos pertenecido a él en numerosas ocasiones.

En estos momentos estamos viendo como muchos bares cierran por no poder
mantenerse, cómo las nuevas medidas impuestas están afectando a los
establecimientos y cómo muchos de ellos tienen que reinventarse para poder seguir
abiertos.

A través de nuestro proyecto, queremos mostrar cómo podemos aplicar los

conocimientos aprendidos durante la carrera; además de tener la oportunidad de
hacer un plan de comunicación para poder ayudar a mejorar a parte de un sector que
nos toca de cerca. Asimismo, analizando el Grupo Saona hemos acabado con una
percepción positiva del grupo, pero hemos observado que hay cosas que se pueden
mejorar y eso es lo que queremos conseguir con nuestro Trabajo Fin de Grado.

1. 2. Objetivos del Trabajo Fin de Grado

A la hora de establecer los objetivos de este Trabajo de Final de Grado podemos
establecer los siguientes:
● Plasmar todos los conocimientos aprendidos durante la carrera.
● Conocer más acerca del mundo de la hostelería en nuestro país.
● Conocer más de cerca al Grupo Saona y los valores que transmite.

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 ● Conocer más de cerca la comunicación de un caso real, en nuestro caso el
Grupo Saona.

1. 3. Estructura del Trabajo Fin de Grado

Para realizar un buen trabajo y tener un punto de partida, hemos utilizado la estructura
marcada por la guía docente aplicada a nuestra modalidad. Por lo tanto, tras explicar
la elección del tema e introducirla en el contexto, comenzaremos a hablar del Grupo
Saona en sí.

En primer lugar, analizaremos la Identidad Corporativa de la empresa y su

comunicación, además de observar el contexto en el que nos encontramos hoy en
día. A continuación, observaremos quién es su principal competencia, cómo se
comporta y cómo actúa Saona en consecuencia. En cuanto al mapa de públicos, es
muy importante establecer cuáles son nuestros grupos de interés y nuestros
stakeholders. Y, además, realizaremos el análisis DAFO correspondiente.

Seguiremos con una de las partes fundamentales del proyecto, los objetivos y la
estrategia de comunicación. Es muy importante, a partir de toda la información
recabada en el anterior punto, saber cuál es el problema que presenta Grupo Saona
y fijar unos objetivos. Para cumplir nuestros objetivos, también tendremos que
establecer una estrategia de comunicación para poder llevarlos a cabo.

Finalmente, una vez fijados los objetivos y la estrategia, es hora de ponernos manos
a la obra. Tendremos que ver cómo desarrollamos las acciones y los mensajes, qué
timing establecemos y cuál será nuestro presupuesto.

1. 4. ¿Qué es Grupo Saona?

Grupo Saona es una empresa familiar que nace en el año 2013 con el objetivo de
acercar el Mar Mediterráneo a sus clientes. Ellos mismos se definen como: «un
concepto de restaurantes desde el que pretendemos impulsar un estilo de vida
saludable a través de nuestra cocina que, apuesta por platos caseros, sanos y con
ingredientes de primera calidad».

En el momento en el que nace la empresa, en València no se encuentran restaurantes

de este estilo. Desde el Grupo Saona, su principal objetivo en un principio fue

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adaptarse al gusto popular y crear un lugar que «tampoco estuviera especializado en
ningún tipo de comida y con un ticket medio ajustado» destaca Gonzalo Calvo,
precursor del grupo.

Hoy en día, Grupo Saona cuenta con 23 restaurantes divididos entre la Comunitat
Valenciana y la Comunidad de Madrid, además de tener la intención de abrir dos
restaurantes más en València antes de finalizar el año. Asimismo, cuenta con un
equipo de 500 trabajadores y sirve más de 4.800 comidas diarias.

A principios del 2019, Miura Private Equity entra a formar parte del capital de la
empresa para poder acelerar su expansión nacional. No obstante, Gonzalo Calvo
sigue al frente de la compañía.

Según los últimos datos conocidos, Grupo Saona cerró el año 2018 con 7.460.029 €
y con un total activo de 3.125.073 €, casi 500.000 € más en ingresos que el año
anterior y poco más de 450.000 € más en activo. De esta forma, se consolida la
expansión de la empresa con un porcentaje de crecimiento anual de ventas del 40 %.

Aquí podemos observar cómo han ido evolucionando los ingresos de la explotación
desde sus inicios:

Imagen 1: Evolución de los ingresos de Grupo Saona

Fuente: SABI (Sistema de Análisis de Balances Ibéricos)

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2. MARCO TEÓRICO
Para realizar nuestro plan de comunicación y todos los puntos que lo conforman, nos
guiaremos por autores (vistos durante el grado) que nos han ayudado a entender
mejor los conceptos y desarrollar nuestro plan, entre ellos se encontrarán (a lo largo
del documento) Joan Costa, Justo Villafañe o Rafael Alberto Pérez.

Para llevar a cabo el desarrollo del plan, queremos incidir en lo que significa para
nosotras el concepto de «comunicación», definido muy bien gracias a la visión
aportada por el autor Paul Capriotti: «Comunicar no es más ni menos que crear
expectativas que luego tienen que cumplirse con el comportamiento personal, con los
productos o servicios y actividades de una organización» (Paul Capriotti, 2010).

Según Antonio José Molero Hermosilla (2005): «El Plan de Comunicación es el

esqueleto, la base que permite practicar una comunicación institucional profesional.
Como la comunicación es una labor que aborda multitud de actividades, que se dirige
a numerosos tipos de públicos y puede tener desde uno hasta múltiples objetivos,
es fundamental organizarla y llevarla a la práctica con un marco de referencia claro:
el Plan de Comunicación». Asimismo, destaca: «Se trata de un instrumento que
engloba el programa comunicativo de actuación (a corto, medio y largo plazo), y que
recoge metas, estrategias, públicos objetivo, mensajes básicos, acciones,
cronograma, presupuesto y métodos de evaluación».

«El Plan de Comunicación permite que la comunicación desarrollada por la entidad

responda a criterios profesionales, a una metodología y un planteamiento estratégico
y no sea simplemente una serie de acciones inconexas. Supone saber de antemano
lo que se pretende y cómo se piensa conseguirlo» (Hermosilla, 2005). Entre los
objetivos esenciales que defiende este autor se encuentra la de eliminar las posibles
disonancias entre imagen deseada, proyectada y percibida, propósito nos hemos
marcado en este plan y conseguiremos solventar gracias la estrategia y tácticas
propuestas.

Uno de los intangibles fundamentales que es necesario entender y comprender para

poder llevar a cabo cualquier plan de comunicación es la identidad ya que es un
concepto principal a la hora de hablar de comunicación. «La identidad de una
empresa es como la personalidad de un individuo. Se tiene, quiérase o no, se sepa o
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no, por el mero hecho de existir. Pero es un valor variable, hay empresas con una
identidad coherente, penetrante, bien afirmada y controlada, con una clara
personalidad exclusiva y, por tanto, con un patrimonio de excelencia y un gran
potencial de éxitos. Hay también empresas con una identidad débil o ambigua, por lo
cual no se llegan a imponer y esa identidad es un freno para su desarrollo» (Costa,
1995: 42).

En el caso de Grupo Saona, tiene una identidad muy marcada que intentaremos
potenciar dado que su buena gestión comunicativa se desarrollará en función de su
identidad corporativa. Gracias a esta identidad se logrará plasmar una imagen (sea la
deseada o no) de cualquier empresa o institución en la mente de los distintos
públicos.

De esta forma se consolida una marca que tal y como lo definen Félix Vicente Molina
y R. López Lita en Las agencias de publicidad evolución y posicionamiento futuro: «Al
final a la marca hay que cuidarla y asegurarse de que la comunicación que recibe el
consumidor de ella es coherente, está coordinada y tiene un sentido global, por
encima del recurso de comunicación que se utilice» (F. Vicente Molina y R. López
Lita, 2001).

«La marca es un vínculo que no falla, siempre debe mirar hacia delante. Si la marca
progresa contigo, tú le recompensas, le eres fiel. La marca es oportunidad, y la que
posibilita a la empresa el poder tomar riesgos para reinvertir y reinventarse» (L. López
Font, 2011).

Como en este plan de comunicación nos vamos a centrar en la comunicación digital

hemos tenido de referencia en la lectura Marketing digital para Dummies de Isra
García, Víctor Ronco, Aitor Contreras, Álex Rubio y Oscar Valdelvira, en el que se
plasma la importancia del papel de la era digital en la comunicación y te recomienda
los mejores métodos para poder llevarlos a cabo de la mejor manera posible.

De esta lectura hemos querido destacar las siguientes citas:

«La transformación digital es el proceso de repensar el modelo de negocio de una

empresa teniendo siempre en cuenta la disponibilidad y la accesibilidad de la
tecnología digital. Así pues, nos proponemos observar dicho proceso de modo de
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aprovechar la tecnología actual para hacerla más eficaz y posiblemente más
económica; de modo de transformar aquellos procesos que son tediosos e ineficaces
en automatismos tecnológicos» (García, Ronco, Contreras, Rubio, Valdelvira, 2018).

«Ese impacto que las nuevas tecnologías han tenido en la figura del consumidor lleva
a nuevas realidades, en las que el consumidor adquiere un nuevo rol: el prosumer.
Un consumidor que es capaz de decidir qué productos y servicios quiere encontrar en
el mercado, incluso invirtiendo dinero en su creación y permitiendo así su fabricación»
(García, Ronco, Contreras, Rubio, Valdelvira, 2018).

«Lo que marcará el futuro es la influencia que la tecnología tenga en la sociedad para
definir nuevos hábitos y tendencias y, en el caso del marketing digital, cómo las
marcas entiendan este impacto y lo apliquen en sus acciones» (García, Ronco,
Contreras, Rubio, Valdelvira, 2018).

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3. DIAGNÓSTICO GENERAL DE LA EMPRESA

3. 1. Análisis del sector y de su comunicación

3. 1. 1. Situación del sector de la hostelería en los

últimos años
El sector de la hostelería cuenta con un gran peso en la economía de nuestro país,
superando con creces al que tiene en otros países. En 2018, este sector facturó
123.000 millones de euros y representó un 6,2 % del PIB del país —4,7 % procede
de los servicios de restauración y un 1,5 % del alojamiento—, además de ser un eje
fundamental también del turismo. En su conjunto, el sector de la hostelería cuenta
con más de 300.000 establecimientos y una producción total de 129.450 millones de
euros.

Según datos del informe ‘La gastronomía en la economía española’1, informe

realizado por KPMG2: «Los sectores económicos asociados a la gastronomía
representan el 33 % del PIB de España». Estos sectores —agricultura, industria,
distribución y hostelería— ocupan 3,73 millones de trabajadores, un 18 % del total del
empleo español —según datos obtenidos del INE—. En el siguiente cuadro podemos
observar el valor económico de la gastronomía en 2017 dividido entre los sectores.

Imagen 2: Valor económico de la gastronomía en España en 2017

Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE)

1
Este informe se publicó en enero de 2019, por lo que recoge datos del año anterior.
2
KPMG en España presta servicios de auditoría, fiscales y de asesoramiento legal, financiero y de
negocio.
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A pesar del crecimiento que se puede observar en cuanto a la facturación, también
se ve una bajada en el peso porcentual con respecto al PIB, ya que en 2017 este
sector aportaba un 7,2 %. Sin embargo, hay que destacar que el sector hostelero ha
sufrido cambios en los últimos años. En el 2010, España contaba con 290.000 locales
y en 2017 había descendido hasta 280.000, viéndose reducido en un 3,5 %. Este
descenso se debe, según el informe, a «los establecimientos de servicios de comidas
y bebidas que han experimentado un decremento del 5 % respecto al año 2010».

Imagen 3: Número de establecimientos de servicios

Fuente: Elaboración propia de KPMG en base al DIRCE

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En la siguiente tabla, vamos a observar la distribución del número de establecimientos
de servicios de servicios de comidas y bebidas en 2017.

Imagen 4: Distribución de establecimientos de servicios

Fuente: Elaboración propia de KPMG en base al DIRCE

Tras sufrir este descenso, la hostelería se da cuenta de que hay que innovar para
conseguir un crecimiento económico. De este modo, en estos últimos años los
establecimientos han incorporado ya no solo novedades en sus cartas, sino que se
han adaptado también a las situaciones del momento y han tratado de mejorar en
cuanto a tecnología. Por esto mismo, hoy es muy difícil concebir un local sin
encontrar información en Internet de su página web o sus redes sociales.

Según el informe de Hostelería de España, en 2018 se registraron cerca de 280.000

locales, es decir, la restauración consiguió cerca del 90 % del total dentro del sector
de la hostelería. Por su parte, los bares son los más numerosos llegando a 183.306
establecimientos y los restaurantes le siguen con más o menos 79.000
establecimientos.

En cuanto a los datos que se tienen de 2019, se observa cómo continúa el

crecimiento económico. Entre enero y septiembre, la facturación del sector
hostelero cuenta con un aumento del 3,9 % respecto al año anterior. Si nos centramos
en la restauración, el incremento es de un 3,8 %.

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 3. 1. 2. La situación de la hostelería en el contexto del
COVID-19
El informe preveía que en 2020 este sector iba a seguir creciendo, se estimaba que
en torno a un 2,5 %. Estos datos podrían haberse observado si no hubiera sido por la
aparición del COVID-19 en marzo de 2020. Esta situación sanitaria provocó que el 14
de marzo toda España se encerrara en sus casas y no pudiera comenzar a salir hasta
mitad de mayo, por lo que la hostelería tuvo que cerrar sus puertas y adaptarse a esta
situación tan complicada que estamos viviendo desde entonces.

Según el informe Impacto de Covid-19 en la Hostelería en España —publicado en el

mes de abril— se estima que los efectos de la pandemia pueden provocar una caída
en la facturación de hasta un 40 %, lo que equivale a 55.000 millones de euros.
Asimismo, hasta 680.000 puestos de trabajo se verían afectados.

A lo largo de estos meses, se ha visto cómo desde que abrió la hostelería las medidas
han ido variando para el sector. No es nuevo para nosotros oír que se cierra el interior
de los locales, las barras o que solo se permite un tanto por ciento del aforo, además
de las restricciones horarias con el nuevo toque de queda. Con todas estas
novedades, The NPD Group ha realizado el “III Anuario de la Restauración de Marca”
junto con marcas de restauración y KPMG. En este informe se observa que, en el
primer semestre del año, «la afluencia de consumidores a los establecimientos de
restauración en España se ha reducido en un 43 %». Además, en cuanto a pérdidas
económicas se sabe que el sector «ha sufrido este año pérdidas por valor de 7.000
millones de euros en ventas hasta el mes de junio».

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14
 Imagen 5: Evolución de la facturación del sector servicios en España
Fuente: Instituto Nacional de Estadística (INE)

Imagen 6: Contratos firmados cada mes en España

Fuente: Ministerio de Trabajo y Economía Social

3. 1. 3. ¿Cómo se prevé la hostelería en 2021?

Cada día recibimos más datos acerca del COVID-19 y con toda la información que
recibimos aparecen más y más dudas. La economía española sufrió una gran caída
en los inicios de la pandemia, sin embargo, parte de esta economía mejoró en los
meses de verano. La segunda ola llegó tras el puente de octubre y desde entonces
estamos volviendo a unas medidas más restrictivas para la sociedad.

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15
En cuanto a las previsiones del próximo año, el sector espera una ligera
recuperación, aunque más del 60 % de los empresarios del mundo de la hostelería
afirman que «no cuentan con recuperar los niveles de ingresos previos a esta crisis
hasta 2022» según una encuesta realizada por el periódico Cinco Días.

Según el centro de análisis Funcas3, para finales de 2020 se estima que la actividad
industrial se situará un 3 % por debajo del nivel pre-crisis, mientras que en los
sectores de servicios más afectados el descenso rondará el 40 %. Según el informe,
«el PIB podría registrar una caída del 12 % en 2020, una mejora de un punto con
respecto a la previsión de septiembre (que se había realizado con anterioridad a la
estimación de crecimiento del tercer trimestre, un 16,7 % según el INE frente al
11,6 % pronosticado)». En 2021, se prevé un crecimiento del PIB del 6,7 %.

Centrándonos en el sector de la hostelería, su recuperación será más lenta,

especialmente afectará en materia de empleo. Randstad Research4 ha llevado a cabo
una estimación de la recuperación de las actividades económicas tras la crisis del
COVID-19. Las cifras de este verano han servido para mejorar, en cierta medida, la
situación del sector. Se estima que la recuperación total no se podrá observar hasta
finales de 2021 o principios de 2022.

3. 1. 4. La comunicación del sector hostelero

Respecto a la comunicación del sector hostelero, hoy en día es habitual que todos los
establecimientos cuenten con sus redes sociales y su propia página web donde
poder encontrar toda la información necesaria del local, así como sus menús y sus
precios.

Antiguamente, gran parte de la comunicación que se realizaba en el sector hostelero

era a través de panfletos repartidos por los trabajadores de los restaurantes. Hoy en
día, hay algunos sitios que continúan con esta comunicación, pero la mayoría de ellos

3
Funcas es un centro de análisis. Un think tank dedicado a la investigación económica y social y a su
divulgación, promoviendo la interacción entre la esfera académica y la economía real. Forma parte de
la obra social de CECA.
4
Randstad Research es un centro de estudios y análisis de la empresa de recursos humanos Randstad.
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16
ya se han adaptado a las nuevas tecnologías y han cambiado su método de
comunicación.

Además, gracias a páginas como TripAdvisor o El Tenedor, hoy en día, se pueden

encontrar opiniones de cualquier establecimiento y recomendaciones según el tipo de
comida, el precio o el trato recibido. Normalmente, esto se mide en estrellas, cuantas
más estrellas tenga el local, mejor valorado está.

3. 2. Análisis de la Identidad Corporativa y la

comunicación de su empresa

3. 2. 1. Origen del Grupo Saona

Para establecer un análisis de la Identidad Corporativa de esta empresa se debe
llevar a cabo una investigación sobre su historia, definir su proyecto empresarial
(misión, visión y valores) y reflejar su cultura corporativa y así lo afirma Justo Villafañe
(1999:18) en su libro La gestión profesional de la imagen corporativa.

Gonzalo Calvo, fundador de Grupo Saona, trabajaba en su propia inmobiliaria y, tras

el estallido de la burbuja inmobiliaria que le obligó a reinventarse, decidió emprender
en algunas de sus pasiones: la cocina mediterránea y la decoración. «Primero fue
como autoempleo, pero con la idea de que, si a la gente le gustaba lo que íbamos
haciendo, iríamos creciendo y expandiéndonos», destaca en una entrevista que le
hemos realizado para este Plan de Comunicación.

«A mí siempre me ha gustado el tema decoración y la cocina, pero a nivel aficionado,

en casa me gusta cocinar. De esta forma me planteé montar mi primer restaurante»,
afirma. Por este motivo nace Saona en 2013, gracias a una historia de amor. El
propietario conoció a su mujer en esta bonita cala de Formentera y decidió apostar
por este nombre y plasmar un modelo de negocio con menús económicos, decoración
balear y representa una gastronomía mediterránea casera, sana y con un toque
gourmet.

Gonzalo Calvo partió de esta idea con la finalidad de crear un restaurante familiar
con menús económicos y las mejores recetas mediterráneas caseras con un toque
gourmet y una decoración balear y así se plasma en la propia página web del Grupo.

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De hecho, el empresario declara que sus menús tienen éxito entre el público: «Los
menús tienen ventajas ya que sabes que tienes un precio cerrado, sabes lo que te va
a costar, tienes unas opciones para elegir y no tienes una carta interminable en la que
se hace muy difícil elegir».

En la actualidad, Saona cuenta con 23 restaurantes por una parte de España

(comenzó en la Comunitat Valenciana, especialmente en la ciudad de València, pero
hasta hace poco abrieron establecimientos en Madrid) y la marca se ha diversificado
tras la creación de Turqueta, TagoMago y Quick Saona que han pasado a formar
parte de Grupo Saona. Se tratan de nombres que también representan la costa
balear.

De esta misma forma, Gonzalo Calvo informa que próximamente abrirán más
establecimientos Saona: «Abriremos pronto en Alicante, en l'Eliana y en Madrid
seguimos con el plan de abrir en la Moraleja. En Barcelona abrimos uno en marzo y
tenemos otro local que casi seguro nos quedaremos y sería el segundo en Barcelona.
La Comunitat Valenciana más o menos la tenemos cubierta, nos faltaría Castellón y
alguna otra ubicación que esperamos cubrir pronto. A partir de ahí nos gustaría seguir
en Madrid, la costa Mediterránea, Zaragoza, Málaga, etc. Y bueno y quién sabe si a
lo mejor dentro de unos años somos capaces de dar el salto fuera de España».

Asimismo, resalta que lo que más le preocupa en un futuro (a medida que vaya
creciendo el grupo) es mantener la calidad de sus productos y del servicio: «Es
muy difícil crecer manteniendo la calidad y el servicio y es nuestro principal reto. Hay
marcas que han ido creciendo y han ido perdiendo calidad y eso es lo que no
queremos que pase con Saona».

Por esto, destaca: «Creceremos hasta donde nuestras capacidades nos permitan
llegar, siempre y cuando no perjudiquemos al servicio y a los clientes. Queremos que
los clientes que entren a Saona salgan más contentos de lo que han entrado. De
momento hemos reforzado mucho nuestra estructura y equipo para seguir creciendo
con el objetivo primordial de no fallar en la calidad y servicio que estamos ofreciendo
porque lo importante no es crecer sino satisfacer al cliente».

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18
Saona

Cuenta con 23 restaurantes en España.

Este restaurante tiene menús que
oscilan desde los 9,90 € hasta los 12,90
€ según el día y su localización.

Saona Gran Vía Marqués del Túria, 46,

València. Fuente: Grupo Saona

Turqueta

Solo hay uno en València. Los menús

tienen un precio más elevado (desde los
11,90 € hasta los 18,90 € según el día y
su localización) dotando a la cadena de
un toque más exclusivo y elegante con
sus menús, pero manteniendo ese estilo

Turqueta Gran Vía Marqués del Túria, 35, balear.

València. Fuente: Grupo Saona

TagoMago
Hay uno en Valencia y otro en Madrid. Al
igual que Turqueta, el precio es más
elevado que Saona (desde 11,90 € hasta
los 18,90 € según el día y su localización)
dotando a la cadena de un toque más
exclusivo y elegante con sus menús,
pero manteniendo ese estilo balear.
TagoMago Carrer de Salvà 1 (Plaza del
Patriarca) València. Fuente: Grupo Saona

Quick Saona
Solo hay uno en Bonaire, València.
Quick Saona tiene el menú más
económico (desde los 8,90 € hasta los
10,90 € según el día) con poca variedad

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19
 de platos ya que (por su localización) va
dirigido a personas que quieran comer
de manera ágil y rápida.

Quick Saona Centro Comercial Bonaire,

Aldaia (València). Fuente: Grupo Saona.

Tabla 1: Restaurantes Grupo Saona

Fuente: propia

Asimismo, los restaurantes se sitúan en zonas céntricas, donde hay gran tráfico de
personas y los menús mediterráneos (que son distintos en cada restaurante) se van
actualizando constantemente, adaptándose a cada época del año y ofreciendo
opciones vegetarianas y veganas.

3. 2. 2. Identidad del Grupo Saona

«La identidad de una organización es algo mucho más profundo, sustancial y
también operativo; algo que está impregnado en la forma de ser y de hacer de una
organización, en su conducta global, y que es compartido por el colectivo interno […]
es como la personalidad de un individuo. Se tiene, quiérase o no, se sepa o no, por
el mero hecho de existir» (Joan Costa, 1995:42).

Además de la historia (que también forma parte de la identidad), la identidad de

Grupo Saona se plasma a través de su proyecto empresarial (misión, visión y
valores) y su cultura corporativa. La misión del grupo es ofrecer una experiencia
mediterránea, es decir, transmitir a sus clientes que se van a embarcar en una
experiencia de sabores propios del mediterráneo y su clima. Asimismo, sentir que te
encuentras en un entorno balear gracias a la decoración del establecimiento (colores,
luz, etc.) y su especial sensibilidad en los detalles y así lo reflejan en los mensajes
publicados en su página web y redes sociales, el feedback recibido por parte de sus
clientes y su propio fundador: «Para mí el nombre de Saona traslada lo que queremos
transmitir: comida mediterránea saludable, de calidad y en un entorno agradable
como es el Mediterráneo. Al final de lo que se trata es dar a la gente lo que a la gente
Página
20
le gusta, es decir, ni mucho más ni mucho menos. A la gente le gusta comer bien, a
un precio asequible y en un entorno agradable. Lo definiría como democratizar la
cocina».

Con respecto a la visión, Saona quiere reflejar su amor y compromiso a la cultura

mediterránea con el lema «esto es vida». Su objetivo es homenajear el estilo de vida
mediterráneo mediante un equipo de trabajadores que busca hacerte sentir a gusto y
que vivas una experiencia única, convirtiéndose así en referente de la gastronomía
mediterránea en España y así lo manifiesta su fundador en una entrevista realizada a
Valencia Plaza y en la que nos ha concedido para realizar este trabajo: «Al final lo
que tenemos es cuatro pilares: amor al Mediterráneo, el amor a la gente, el buen
ambiente y la buena comida. En buena gente englobamos todo el equipo de Saona;
el ambiente a toda la experiencia, el interiorismo de los restaurantes, la decoración,
etc.; el amor al Mediterráneo por el homenaje al estilo de vida, su cultura y también
a través de acciones que podamos hacer para proteger y cuidar la naturaleza; y la
buena comida por la calidad de la gastronomía y el cuidado de nuestros platos».

Gracias a esta misión y visión y, a través de nuestra experiencia como clientas y

nuestra exhaustiva investigación, la entrevista al fundador del grupo y sus mensajes
a través de sus plataformas digitales, podemos concluir que los atributos que se
convierten en valores que buscan comunicar (que no están reflejados de manera
explícita) y se reciben como tal son:

● Confianza en su gastronomía mediterránea a través de platos novedosos y

únicos que buscan homenajear la cultura mediterránea.

● Accesibilidad gracias a sus precios económicos. Desde el grupo dan mucha

importancia al tipo de comida manteniendo una buena relación en lo referente
a calidad-precio, servicio e interiorismo: «Eso es lo que intentamos trasladar»,
afirma Gonzalo Calvo.

● Honestidad y así se refleja en las declaraciones de su fundador: «Para mí es

primordial satisfacer al cliente no crecer. Quiero que los clientes que pasen por
Saona ya sea de Valencia, Madrid, Zaragoza, Bilbao (o donde estemos en un
futuro) salgan más contentos de lo que han entrado. Hay marcas que han ido
creciendo y han ido perdiendo calidad y eso es lo que no queremos que pase
Página
21
 con Saona. Por esto, creceremos hasta donde nuestras capacidades nos
permitan llegar, siempre y cuando no perjudiquemos al servicio y a los
clientes».

● Experiencia de usuario a través de la cultura mediterránea, haciéndote

desconectar de todo lo demás. Para Gonzalo, Grupo Saona significa: «Un sitio
donde poder comer y estar con tu familia o amigos en un sitio tranquilo. Yo
creo que el Mediterráneo va muy bien para eso».

● Innovación ya que tal y como manifiestan en su propia página web: «Para

nosotros, la innovación es un pilar fundamental; y, por eso, contamos con un
equipo de I+D+i en el que varios cocineros trabajan cada día para crear nuevos
platos y mejorar los ya existentes. Nos encanta haceros felices, por eso
mimamos cada producto, para que podáis disfrutar de nuestras recetas de
elaboración propia en cada uno de nuestros restaurantes».

«Tenemos un departamento de I+D+i que lo lidera Amparo, una persona que

lleva mucho conmigo y conoce perfectamente nuestros gustos y lo que le gusta
a la gente. Ella es la que, todas las semanas, prepara los platos y después hay
más personas en desarrollo. Tenemos una cocina central donde se elaboran
los diversos platos y se hacen pruebas todas las semanas. Todas las semanas
creamos cuatro, cinco o seis platos diferentes y cuando vemos alguno que nos
encaja, nos gusta y creemos que a la gente le puede gustar, entonces
empezamos a trabajar con ese plato. Aquí tenemos productos muy buenos con
los que elaboramos nuestros platos que queremos trasladar a la mesa para
que se disfrute de los mejores sabores del Mediterráneo, la gastronomía de
nuestra tierra», explica su fundador.

● Amor, esfuerzo, dedicación y compromiso por el mediterráneo. El título de la

página web del grupo se llama Saona/ Amor al Mediterráneo. Un lema muy
marcado.

● Solidaridad. En la página web tienen publicado uno de los proyectos solidarios

en los que trabaja el grupo es: Sueña despierto con Saona. Proyecto con el
que colabora con la Fundación Soñar Despierto con la finalidad de ayudar a
jóvenes que proceden barrios marginales o familias desestructuradas
Página
22
 mediante unos cursos de formación en hostelería que les permitirá trazar su
futuro profesional. Además, recientemente se ha unido a la Fundación
Asindown con el objetivo de apoyar y dar visibilidad a las personas con
discapacidad intelectual. Asimismo, durante la pandemia han estado
colaborando con el Banco de Alimentos: les suministraban (desde su cocina
central) 200 menús diarios y así nos lo informa su propietario.

«Siempre, internamente, hemos pensado que tenemos que intentar ser

solidarios en toda la medida que podamos y, desde luego, nos gusta ayudar y
apoyar, tanto en la parte mediterránea como a nivel social, creo que tenemos
una responsabilidad muy importante con la sociedad. Como a veces decimos,
devolver un poco lo bueno que nos está dando la sociedad a través de la
asistencia de todo tipo, es nuestra responsabilidad hacerlo. Por lo que nosotros
siempre estamos abiertos a colaborar con cualquier fundación y escuchamos
a toda la gente que se pone en contacto con nosotros para intentar aportar
nuestro granito de arena», asegura Gonzalo Calvo.

Además, en la propia página web se pueden encontrar pequeñas entrevistas

realizadas a sus trabajadores donde se puede apreciar que comparten estos valores
en los que enfatizan.

En cuanto a su Cultura Corporativa y tal y como lo expone Villafañe (1999:31-32) en

La gestión profesional de la imagen corporativa: «La Cultura Corporativa es la
construcción social de la identidad de la organización, es decir, el modo que tiene la
organización de integrar y expresar los atributos que la definen o […] el modo de ser
y de hacer de una organización». Por tanto, su cultura se refleja a través de la
construcción de su identidad que está potenciada en una sección que tienen en su
página web de información adicional donde te informan sobre las mejores rutas
mediterráneas para «disfrutar de la vida» junto a personajes que muestran su estilo
de vida mediterráneo.

En esta sección manifiestan sus rincones favoritos que hacen que el Mediterráneo
sea un lugar único y que seamos conscientes de «lo afortunados que somos por tener
esa luz y colores que nos da la naturaleza» y para qué «valores todos los días la
cultura mediterránea y sigas enamorándote de las cosas». Saona es una cadena de
Página
23
restaurantes formado por personas que comparten una misma ilusión y compromiso
hacia el estilo de vida mediterránea a través de una experiencia única, mágica.

Su identidad también se plasma en el significado de los nombres de la cadena.

Saona hace referencia a una cala de Formentera donde el propietario conoció a su
mujer y donde vivió buenas experiencias. En esta misma línea tenemos a Turqueta
y así lo definen en su propia página web: «En Turqueta viajarás a uno de los paraísos
que esconde Menorca. En el restaurante podrás sentir sus aguas azules con fondo
de arena blanca, que hacen que el nombre sea un reflejo de la realidad de lo que
podéis encontrar en esta preciosa cala». TagoMago, inspirado en el islote balear, es
el toque más sofisticado de la comida mediterránea y destaca por «una decoración
muy cuidada y una deliciosa propuesta gastronómica que nace de la fusión de
diferentes culturas y sabores». Finalmente, Quick Saona lo definen como el hermano
pequeño de Saona.

«Es verdad que creamos diferentes marcas intentando no canibalizar demasiado a

Saona. La primera marca que creamos diferente fue Turqueta porque estaba a una
manzana y pico del primer restaurante que abrimos en Gran Vía (demasiado cerca,
pero el local nos gustaba mucho). Entonces pensamos en crear otro tipo de marca
con una decoración un poquito más especial, donde pudimos elevar un poco más el
producto, no solo en cuanto a cantidad sino también a calidad, por lo que cobramos
un poquito más. TagoMago también es un local que, por su localización, no pegaba
un Saona. Se puede decir que son el toque más gourmet de la compañía. Está bien
tener varios conceptos diferentes porque, dependiendo de la ubicación en la que
estemos, se puede usar una marca u otra», manifiesta su fundador.

Lo que comenzó como un pequeño restaurante familiar se ha convertido en una

cadena de restaurantes familiares que entre sí son una gran familia mediterránea.

Con esto podemos concluir que tiene una Identidad Corporativa muy marcada que
genera una imagen clara entre sus clientes: disfrutar de una gastronomía
mediterránea casera, saludable y de calidad a un precio económico y en un entorno
y ambiente propio de la costa balear. Tal y como afirma su fundador: «Al final de lo
que se trata es dar a la gente lo que a la gente le gusta, ni mucho más ni mucho

Página
24
menos. A la gente le gusta comer bien, a un precio asequible y en un entorno
agradable».

3. 2. 3. Grupo Saona dentro del contexto del COVID-19

Al igual que al resto de la hostelería, Grupo Saona también ha sufrido los efectos de
la crisis sanitaria. Gonzalo Calvo, fundador del grupo, considera que la pandemia ha
dado la oportunidad de mejorar aspectos internos: «La idea que hemos tenido durante
la pandemia ha sido reforzarnos, es decir, primero aprender internamente cosas que
antes no podías pararte a pensar o hacer porque estabas inmerso en el día a día.
Hemos intentado —y seguimos haciéndolo— mejorar procesos internos que quizá
teníamos que corregir».

Además, también se aprovechó para comenzar con el tema de take away y mejorar
el tema de Delivery. También hay que destacar que la cocina central de Grupo Saona
no quedó totalmente parada, ya que durante la pandemia se colaboró con el Banco
de Alimentos: «Desde nuestra cocina central íbamos suministrando al Banco de
Alimentos 200 menús diarios y en todo lo que podíamos ayudar creo que era nuestra
responsabilidad hacerlo».

Por otra parte, la pandemia también ha servido para observar las debilidades
internas con las que contaban, como por ejemplo mejorar la rapidez del servicio, el
tema de los procesos se está intentando informatizar el tema de las cocinas, etc.
«Somos conscientes que tenemos ahí mucho margen de mejora y es una mejora que
tenemos que hacer», añade.

En cuanto a la comunicación y, en concreto, el posicionamiento de Grupo Saona,

durante la pandemia el grupo lo mejoró: «Aprovechamos un momento como fue la
pandemia para reinventarnos y para mejorar un poco y mejorar todo el tema del
posicionamiento y de la comunicación. Una comunicación relacionada con la comida
y con la buena gente», destacan.

Tras la reapertura de los restaurantes, desde el grupo se creó Saona Empresas. Un

proyecto que nació a través de una oportunidad de negocio ya que los aforos en los
restaurantes habían quedado reducidos y los locales tienen la capacidad que tienen.
Saona Empresas lo que hace es ofrecer un servicio a las empresas por el mismo
Página
25
precio que si fueran al restaurante, es decir, una persona pide para él o para su grupo
de compañeros y se lo llevan allí. «Ha tenido muy buena acogida, entonces hemos
decidido crear este tipo de menús. Creemos que va a seguir mucho tiempo ya que
está funcionando bien», reconoce Calvo.

Asimismo, y debido a la situación generada por el COVID-19, los restaurantes de

Grupo Saona han adoptado medidas para preservar la seguridad e higiene de los
locales y sus clientes. Entre estas medidas se hallan las siguientes:

• Poner a disposición de los clientes y equipo gel hidroalcohólico en varios

puntos del local para que se puedan desinfectar las manos.
• Proporcionar a los clientes un código QR para la descarga de menús.
• Desinfección (después de cada uso) del material empleado para el servicio
(mesas, sillas, datáfonos, menaje y utensilios) utilizando productos
homologados por el Ministerio de Sanidad.
• Lavar el menaje, cubiertos, utillaje, etc. de cocina en lavavajillas automático y
realizar una desinfección continua.
• Respetar la distancia de seguridad entre trabajadores y la separación física de
1,5 metros tanto entre las mesas como entre los comensales.
• Marcar la distancia de seguridad tanto para los clientes que esperan mesa
como para los que vienen a recoger sus pedidos.
• El personal de sala y cocina utiliza mascarillas en todo momento.
• Control de temperatura a todo el personal, tanto a la entrada del turno como a
la salida.
• Estrictas medidas de higiene para todo el equipo.
• Desinfección y lavado de los uniformes de los trabajadores a temperaturas
superiores a 60º de manera diaria.
• Los pedidos se colocan en una mesa especial de entrega la cual se desinfecta
entre pedido y pedido.
• Reforzar buenas prácticas de higiene y manipulación y realizar un seguimiento
diario del cumplimiento del sistema APPCC.

Estas medidas adoptadas y reflejadas en la página web hace que sus clientes, en un
primer momento, se sientan seguros, cómodos y puedan disfrutar de una buena

Página
26
comida mediterránea desconectando de la situación excepcional que estamos
viviendo en estos tiempos.

3.2.4. Percepción de Grupo Saona por parte de distintos públicos

Para saber más acerca del Grupo Saona hemos realizado una exploración básica
hecha con las herramientas simples a través de Google Forms con contactos donde
el 83,8 % de los encuestados rondan entre los 20 y 34 años, tan solo el 4 % son
menores de 18 y el 2 % mayores de 35. Se han obtenido un total de 99 respuestas
donde más de la mitad (51,5 %) de las respuestas han sido obtenidas por mujeres.

Gracias a nuestra encuesta, confirmamos la idea de que gran parte del público de
Grupo Saona son gente joven. El 56,6 % de nuestros encuestados confirma que
creen que la cadena va dirigida a un público joven, a diferencia del 5,1 % de gente
que cree que es un restaurante familiar.

Imagen 7: ¿A quién crees que va dirigida la cadena?

Fuente: Google Forms

El 28,4 % de los encuestados conocen al Grupo Saona al completo, es decir,

conocen a todas sus marcas (Saona, Turqueta, TagoMago, Quick Saona). Sin
embargo, el 24,2 % tan solo conoce a Saona y el 14,1 % no conoce ningún restaurante
del Grupo.

En cuanto a la comida, al 67,7 % le gusta la comida de allí y el 5,1 % reconoce que

no es para tanto. Y en cuanto a la calidad/precio de sus productos, el 58,6 % creen
que calidad/precio es acorde, el 6,1 % creen que es de muy buena calidad y cuenta
Página
27
con grandes raciones para ser tan económico. A diferencia del 5,1 % que destaca que
no es tan económico como dicen y no merece la pena.

Lo que más gusta del Grupo Saona está claro: el 70,8 % afirma que el servicio, el
ambiente, la decoración balear y la comida. Y a la hora de poner nota al Grupo, más
de la mitad de los encuestados (el 51,9 %) le pondría un 4 sobre 5 y tan solo un
2,6 % lo puntúa con un 1.

Imagen 8: ¿Cuál es tu valoración general de la cadena?

Fuente: Google Forms

Con respecto al público objetivo al que se dirige, Grupo Saona se define como un
restaurante familiar, pero debido a su accesibilidad gracias a sus menús económicos
(especialmente en Saona) y comunicación en plataformas digitales, uno de sus
públicos potenciales es el público joven y esto crea un desajuste de los públicos
(distorsión del destinatario, de a quién se dirige) que afecta a la imagen percibida del
grupo. Esto se puede visualizar en el perfil general que valora al grupo mediante el
portal de críticas TripAdvisor y en la interacción a través de sus redes sociales.

El fundador del grupo acuña esta evidencia de que Saona inició con la idea de
restaurante familiar, es decir, variedad de platos que pudieran gustar a todos los
miembros de la familia, por lo que admite que el público joven (debido a sus precios
y tipo de comida) entra en este abanico de platos.

Página
28
 3. 2. 5. Comunicación del Grupo Saona

Comunicación Offline

En cuanto a la comunicación offline de Grupo Saona encontramos como señal de

identidad el estilo balear que presenta en todos sus establecimientos. En cuanto a su
carta, podemos observar una carta sencilla con toda la información distribuida según
si es algo para picar, entrante, principales o postres. Además, estos títulos los
podemos ver con el color corporativo del grupo (azul). Su logotipo es sencillo y directo,
no cuenta con florituras ni nada por el estilo. SAONA: el nombre de la cala donde
Gonzalo Calvo conoció a su mujer, con un color azul que te recuerda al mar.

Imagen 9: Carta de Saona Alameda

Fuente: Grupo Saona

Página
29
 Imagen 10: Muestra de su menú degustación
Fuente: Grupo Saona

La decoración de sus establecimientos es una decoración que te hace sentir como

en casa, como en un lugar bonito donde relajarte y poder desconectar. Un lugar donde
los camareros van con un estilo formal a la vez que sencillo: un polo con el color
corporativo de la cadena (azul), un delantal atado a la cintura de un tono más oscuro
(marrón tierra) y unos pantalones acordes con el tono del delantal, simulando de esta
forma los colores propios del paisaje mediterráneo.

Página
30
Imagen 11: Nuevo restaurante Saona en L’Eliana (València)
Fuente: Grupo Saona

Imagen 12: Trabajadores del establecimiento

Fuente: Grupo Saona

Página
31
Comunicación Digital

En cuanto a la comunicación digital de Grupo Saona, cuentan con las tres

principales redes sociales (Instagram, Twitter y Facebook) y su propia página web,
como es habitual hoy en día.

El grupo es bastante activo de normal. En Twitter (con casi mil seguidores) suelen
poner en torno a una publicación por semana, en Facebook (que tiene un poco más
de 19 mil seguidores) son más activos: cuentan con una publicación cada dos días
más o menos. Y, por último, en Instagram (con cerca de 55 mil seguidores) es donde
más activos se encuentran: cuentan con una publicación todos los días o cada dos
días, además de subir historias todos los días.

Twitter Instagram Facebook

Seguidores 841 54.700 19.357

Publicaciones a Una publicación Una publicación Una publicación

la semana por semana todos los días o cada dos días más
cada dos días. o menos.

Tipo de mensajes Hacen Hacen Hacen

publicaciones de publicaciones de publicaciones de
sus restaurantes, sus restaurantes, sus restaurantes,
de las novedades de las novedades de las novedades
de sus menús, de de sus menús, de de sus menús, de
sus proveedores, sus proveedores, sus proveedores,
etc. etc. etc.

Comentarios de No suelen tener un Aquí sí que suele No suelen tener un

usuarios feedback de los haber más feedback de los
clientes a través comentarios clientes a través
de esta red social. mencionando a de esta red social.
amigos para que Como mucho
se enteren de las algún me gusta o
novedades o retweet.
preguntando a
partir de cuándo se
puede ir a x
restaurante o
diciendo qué les
parecen sus
nuevos platos.

Tabla 2: Análisis redes sociales

Fuente: propia

Página
32
 Imagen 13: Seguidores en redes
Fuente: propia

Imagen 14: Publicaciones por semana

Fuente: propia

En cuanto al contenido de sus publicaciones, en todas ellas promocionan

productos de sus establecimientos, proyectos en los que se encuentran, novedades
o artículos relacionados con el grupo.

Página
33
 Imagen 15: Saona l’Eliana (València)
Fuente: Instagram de Grupo Saona

Imagen 16: Adela, una de las proveedoras del grupo

Fuente: Facebook de Grupo Saona

Página
34
 Imagen 17: Nuevo menú degustación
Fuente: Twitter de Grupo Saona

Asimismo, también publican parte del contenido de las entrevistas que realizan. Se
podría decir que el contenido de las publicaciones siempre sigue la misma línea y
es el mismo en todas sus redes sociales sin adaptarse a los diferentes formatos. Cabe
destacar que se realiza poco contenido audiovisual como por ejemplo publicaciones
en forma de vídeo, la gran mayoría de sus publicaciones son fotos, no recurren mucho
al vídeo ni a las nuevas incorporaciones de Instagram como IGTV o Reels.

Imagen 18: Instagram del Grupo Saona

Fuente: Grupo Saona

Página
35
 Imagen 19: Twitter del Grupo Saona
Fuente: Grupo Saona

Imagen 20: Facebook del Grupo Saona

Fuente: Grupo Saona

Como en muchos de los establecimientos del sector hostelero, Saona cuenta con una
página web muy completa. En ella puedes encontrar toda la información pertinente
del local (restaurantes y localizaciones), menús actualizados junto a sus precios,
historia, equipo, manifiesto, reservas e incluso indicaciones para hacer uso de su
servicio a domicilio o recogida en tienda. Sin embargo, podría ser más interactiva. En
ella se pueden encontrar entrevistas a diferentes personas, pero son entrevistas

Página
36
escritas con una foto y ya está. Esto se podría intentar hacer de una manera más
audiovisual, también a la hora de compartirlo por sus redes.

Imagen 21: Página web del Grupo Saona

Fuente: Grupo Saona

Imagen 22: Página web del Grupo Saona

Fuente: Grupo Saona

Página
37
 Imagen 23: Entrevista disponible en su página web
Fuente: Grupo Saona

Cabe destacar también la importancia de TripAdvisor, donde tiene 4,5 estrellas sobre
5 y se sitúa como el 254 de 3.387 restaurantes de València —en este caso hablamos
de Saona Alameda—. En general, los comentarios son valorando el servicio ofrecido
por parte de los camareros o la calidad de los menús. La mayoría de los clientes están
encantados con los servicios ofrecidos, sin embargo, hay gente que sí que tiene
quejas acerca de los envíos a domicilio ya que dicen que algunos no llegan en buenas
condiciones. Los comentarios negativos tienen siempre una respuesta de recursos
humanos del Grupo Saona lamentando lo sucedido y diciendo que se van a informar
de lo que ha sucedido para que no vuelva a pasar.

Imagen 24: Saona Gran Vía (València)

Fuente: TripAdvisor

Página
38
Imagen 25: Saona Alameda (València)
Fuente: TripAdvisor

Imagen 26: Turqueta (València)

Fuente: TripAdvisor

Página
39
 Imagen 27: TagoMago (València)
Fuente: TripAdvisor

Con todos los avances tecnológicos con los que contamos hoy en día, a Grupo
Saona le falta potenciarlos. Además, continúan utilizando las mismas herramientas
que antes de la pandemia por lo que en ese sentido no han sabido adaptarlas a la
nueva situación en la que nos encontramos.

También hay que destacar que no hacen uso de la monitorización en sus diferentes
plataformas, es decir, solo saben qué opinan sus clientes a través del feedback en los
comentarios de sus plataformas digitales. No tienen ninguna herramienta de medición
para saber cómo se está posicionado el grupo, por lo que se podría decir que cuentan
con una falta de recursos en el departamento de comunicación.

3. 3. Análisis de la competencia
En cuanto a la competencia, Grupo Saona cuenta con cuatro restaurantes diferentes
—Saona, Turqueta, Tago Mago y Quick Saona— con gran variedad en el menú. Los
menús rondan entre 10,00 € y 20,00 €, dependiendo del día de la semana, de si es
comida o cena y del lugar donde se encuentra ubicado el restaurante.

A partir de esta información, hemos recopilado varios restaurantes que podrían ser
competencia directa del grupo:

Página
40
-Es una cadena con una sola marca. -Tan solo es un restaurante.

-Este restaurante intenta transportar a sus -Se define como una «bodega de vinos y
clientes a lugares exóticos de todo el mundo, comidas de siempre».
juega con el cliente amante de los viajes.
-Se asocia a un restaurante para ir en familia o
-Destaca más por los productos que se con amigos a degustar aquellos platos tan
encuentran en la carta que por sus menús como maravillosos que a todos nos hacen sentir como
tal. Tan solo tienen menú en sus dos últimos en casa.
restaurantes (Bienvenido a Casa y Bienvenido al
Viaje). -Cuentan con un menú del día por 14,00 € y una
variedad de platos a precios económicos, por lo
-Cuentan con una gran variedad de platos y una que podría considerarse posible competencia.
amplia variedad cultural a precios económicos
similares a los del Grupo Saona.

-Precios parecidos al grupo y público en común.

-Tan solo es un restaurante.

-Es una cadena con una sola marca.
-Como ya sabemos, los restaurantes de Quique
Dacosta no suelen tener unos precios -Este restaurante italiano puede considerarse
precisamente económicos y, en este caso, se competencia en cuanto a precios del menú y de
puede encontrar una pequeña excepción. la carta.
-Si eliges platos sueltos, este restaurante puede -El menú de lunes a viernes es de 11,50 € donde
resultar accesible para muchos públicos, sin se incluye entrante, primer plato, bebida, pan y
embargo, a la hora de hablar de los menús la café, además de otro menú de 12,90 € que
cosa cambia. Los menús rondan entre los incluye también postre.
28,00 € y los 36,00 € normalmente, pero
encontramos una distinción en el menú ejecutivo -Es cierto que, en cuanto al tipo de comida,
que lo podemos obtener por 17,90 €. ambos restaurantes tienen un estilo diferente,
Sorsi e Morsi se caracteriza por comida italiana y
-Podríamos considerarlo como posible Grupo Saona por comida mediterránea.
competencia del restaurante TagoMago.

-Tan solo es un restaurante. -Tan solo es un restaurante.

-Este restaurante es uno de los más deseados -Cuenta con unas vistas similares a Panorama y
por las vistas que tienen los clientes desde el comparten tanto el mismo menú como los
lugar. mismos precios, por lo que también lo
consideraríamos competencia de TagoMago.
-El menú de lunes a jueves a mediodía lo

Página
41
 podemos obtener por 19,50 € incluyendo
entrante, principal y postre del día o café.

-A diferencia de Grupo Saona, el restaurante

Panorama también cuenta con platos sueltos.

-En cuanto a precios, podría considerarse

competencia del restaurante TagoMago.

Tabla 3: Competencia del Grupo Saona

Fuente: propia

A la hora de considerar qué es competencia y qué no del Grupo Saona hemos tenido
en cuenta las localizaciones donde se encuentran sus restaurantes, ya que la
mayoría suelen ser sitios estratégicos de la ciudad, precios del establecimiento, si
cuentan solo con menú o tienen más variedad y el tipo de comida que tienen.
Además, el público al que se dirigen también es un factor a tener en cuenta.

Para ver la competencia de una forma más clara, hemos realizado una infografía
donde se puede observar cómo se encuentra la competencia según precios y
cercanía al Grupo Saona. En cuanto a un precio más económico y cercano al grupo,
se encuentra el restaurante Voltereta y, por el contrario, tenemos a los restaurantes
Anyora y Sorsi e Morsi que también serían competencia en cuanto a precios, pero se
alejan en cuanto al tipo de comida que ofrecen.

Por otro lado, tenemos a los restaurantes que son un poco más caros, pero que
todavía podemos considerar competencia, en este caso de TagoMago. Panorama y
Marina Restaurante son los que más cuadran con el Grupo Saona, sin embargo,
Vuelve Carolina se aleja por su gran mayoría de menús, excepto el menú ejecutivo y
los platos sueltos.

Página
42
 Imagen 28: Infografía competencia
Fuente: propia
4

3. 4. Análisis de los públicos

Los stakeholders o grupos de interés son una de las partes fundamentales para el
funcionamiento de la empresa. Los stakeholders son parte del público de interés de
la empresa, es decir, son diferentes grupos de personas que se relacionan con las
actividades y decisiones de una empresa, tanto de manera interna como externa.
Dentro de estos grupos de interés se encuentran los empleados, proveedores,
accionistas, competidores, clientes, entidades públicas, sindicatos, etc.

Edward Freeman fue el encargado de acuñar el término de stakeholder en su libro

Strategic Management: A Stakeholder Approach5. Para él, estos grupos de interés
tenían una gran importancia en la toma de decisiones de la empresa y su planificación
estratégica. De este modo definió el concepto como: «todas aquellas personas o
entidades afectadas en mayor o menor medida por las decisiones y actividades que
esta desarrolla y que permiten, a su vez, el completo funcionamiento de la misma».

4
Definimos cercanía como la proximidad que tienen los diferentes restaurantes a Grupo Saona
según sus productos, su estilo, el tipo de comida, etc.
5
Este libro se publicó por primera vez en 1984 como parte de la serie Pitman series in Business and
Public Policy. Su publicación resultó ser un momento histórico en el desarrollo de la teoría de los
stakeholders.
Página
43
Asimismo, cabe destacar que este análisis de los públicos nace a partir de la
entrevista realizada al fundador del grupo y nuestra observación tras una exhaustiva
investigación. Por tanto, los grupos de interés los podemos clasificar de dos formas:

-Internos: aquí se incluiría a trabajadores del Grupo Saona, accionistas y directivos.

-Externos: aquí encontraríamos un abanico más amplio como los clientes, los
proveedores, organizaciones, asociación de hostelería, competidores, medios de
comunicación locales…

Internos Externos

Empleados Clientes

Accionistas Influencers

Directivos Proveedores

Organizaciones

Asociación de Hostelería

Competidores

Medios de comunicación locales

Tabla 4: Análisis de los públicos

Fuente: propia

En la parte interna de los stakeholders, el Grupo Saona cuenta con un total de 500
empleados repartidos por sus 23 restaurantes entre València y Madrid. En cuanto a
sus accionistas, en 2019 comenzó a formar parte del equipo la firma catalana de
inversión Miura Private Equity. Y en el equipo directivo se encuentra Gonzalo Calvo
como fundador del grupo.

Página
44
En la parte externa, encontramos lo siguiente:

-Clientes: es una de las partes más fundamentales de una empresa ya que sin ellos
la empresa acabaría desapareciendo. Grupo Saona inició con la idea de dirigirse a
un público objetivo concreto: las familias, pero debido a su menú económico
(especialmente en Saona), a su decoración, comida y comunicación en plataformas
digitales, el público joven es uno de sus públicos potenciales y así se refleja en el
perfil general que valora al grupo a través del portal de críticas TripAdvisor. «Desde
que creamos Grupo Saona siempre hemos intentado que no sea un restaurante muy
temático, que pueda gustar a todo el mundo. Intentamos que fuera para todos los
públicos y creo que eso lo hemos conseguido bastante bien. Tenemos público de
todas las edades, en el que se incluye un público muy familiar», remarca su fundador.

-Influencers: hoy en día es un público para tener en cuenta dada la influencia que
tienen en la sociedad. Influencers de cocina como Verónica Sánchez, Jonan Wiergo,
Mila Calabuig o Toni Carceller pueden visitar los restaurantes del Grupo Saona y
recomendarlos a sus seguidores. De esta forma se ampliarían los públicos del grupo.

-Proveedores: la importancia de este grupo viene dada por su alta influencia

económica. Para los restaurantes del grupo es muy importante elegir a los
proveedores indicados por eso el departamento de I+D lleva a cabo una exhaustiva
investigación acerca de los diferentes proveedores que puede elegir la marca para
sus productos. Además, Grupo Saona en todo momento quiere destacar el amor por
el Mediterráneo por lo que es fundamental elegir empresas que compartan sus
valores, que ofrezcan productos de calidad y, sobre todo, productos que se puedan
encontrar en el Mediterráneo.

-Organizaciones: Grupo Saona es consciente de lo importante que es saber

adaptarse a los diversos cambios por los que atraviesa la sociedad y por eso para
ellos es muy importante formar parte de los cambios e intentar ayudar a llevarlos a
cabo. Por este motivo, colabora con la Fundación Soñar Despierto a través del
programa Qué quieres ser de mayor con el objetivo de ayudar a jóvenes que se
encuentran en centros de acogida a labrarse un futuro mejor. Desde el grupo se
ofrecen talleres para que los jóvenes aprendan a comer de forma equilibrada, cocinar
elaboraciones sencillas para su día a día y adquirir los conocimientos necesarios para

Página
45
trabajar en el sector de la hostelería. Además, recientemente se han unido a la
Fundación Asindown con el objetivo de apoyar y dar visibilidad a las personas con
discapacidad intelectual. Hay que destacar que durante la pandemia colaboró con el
Banco de Alimentos ayudando con 200 menús diarios a través de su cocina central.

-Asociación de Hostelería: la Confederación Empresarial de Hostelería de España

representa a nivel estatal a un gran número de establecimientos que forman parte del
sector de la hostelería. También encontramos dentro de la ciudad la Federación
empresarial hostelería de Valencia.

-Competidores: es importante tener en cuenta a este grupo, ya que se puede

aprender mucho de ellos y puede ayudar al futuro crecimiento de la empresa.

-Medios de comunicación locales: son importantes para dar a conocer el

crecimiento del grupo, además de para informar a los clientes de los diferentes
avances o cambios.

A la hora de analizar los stakeholders, hemos podido observar la importancia de estos

dentro de la empresa. Queda claro que es muy importante saber que los empleados
forman parte de nuestros grupos de interés ya que conocer sus opiniones, su
pensamiento acerca de la empresa y cómo se sienten en ella ayuda a la imagen que
ofrece la empresa a su público objetivo. Si los empleados no están a gusto trabajando,
los clientes lo notan y eso desencadena en una mala reputación.

Por otra parte, también es fundamental conocer cuál es el público objetivo de Grupo
Saona y en este caso hemos podido ver que ha ido cambiando. El grupo valenciano
empezó enfocado hacia las familias y ahora es un restaurante con un gran atractivo
para los jóvenes.

Página
46
 3. 5. Análisis DAFO
En este apartado presentaremos los agentes positivos y negativos del Grupo Saona
y su entorno diferenciándolo en debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades.

En cuanto al análisis DAFO, vamos a realizar un DAFO empresarial y un DAFO

comunicativo. Ambos diagnósticos son una parte esencial de nuestro proyecto
porque, gracias a ellos, podemos detectar los problemas de la empresa y desarrollar
un buen plan de comunicación, que pueda corregir estos fallos comunicativos.

3. 5. 1. DAFO empresarial
En cuanto al análisis interno encontramos lo siguiente:

Debilidades

• La empresa actúa solo en la Comunitat Valenciana y Madrid sin abarcar otras

ciudades de España lo que puede suponer una desventaja con respecto a otra
cadena de restaurantes. De hecho, del grupo, tan solo Saona y TagoMago
cuentan con establecimientos en Madrid.

• La cadena cuenta con gran variedad de platos que pasan desapercibidos

debido al éxito que tiene el menú (que hace que la mayoría de la clientela no
opte por consumir productos fuera del mismo). Esto también se plasma en la
actualización de los menús ya que algunos productos que estaban (y tenían
mucho éxito) los han puesto en carta sustituyéndolos por otros menos
consumidos y trasladándolos a días donde el menú tiene un precio más
elevado.

• Tiene competencia directa con restaurantes que se encuentran en

localizaciones cercanas a la cadena, se asemejan en el precio, disponen de
menús (y variedad de productos en carta), tienen un tipo de comida similar en
cuanto a calidad y a ese toque gourmet y el público al que se dirigen es
parecido. Se trata de los siguientes restaurantes: Voltereta, Anyora, Vuelve
Carolina, Sorsi e Morsi, Panorama y Marina Restaurante.
• El precio del menú y el contenido de este cambia según el día (si es entre
semana o fin de semana, mediodía o noche) y su localización. Esto crea
confusión a muchos de sus clientes.
Página
47
 • Gracias a la pandemia pudieron darse cuenta de las debilidades internas con
las que contaban como por ejemplo que tenían que mejorar la rapidez del
servicio, el tema de los procesos, informatizar la cocina, etc.

Fortalezas

• Cuenta con un equipo de 500 trabajadores y sirve más de 4.800 comidas

diarias.

• Cerró el año 2018 con 7.460.029 € y con un total activo de 3.125.073 €, casi
500.000 € más en ingresos que el año anterior. De esta forma, se consolida la
expansión de la empresa con un porcentaje de crecimiento anual de ventas del
40 %. Esto se traduce en una mayor producción e ingresos en comparación a
otras empresas del sector.

• Es un modelo de negocio que cuenta con una gastronomía mediterránea

casera, saludable y de calidad (gourmet) a un precio económico y en un
entorno y ambiente propio de la costa balear. Gracias a estos menús
económicos ha permitido que aumente su mapa de públicos.
• Grupo Saona se ha convertido en uno de los referentes en comida
mediterránea a nivel nacional.
• La empresa tiene una tendencia de crecimiento en el mercado. La
diversificación de la marca ha permitido su expansión por la Comunitat
Valenciana y Madrid (cuenta con 23 establecimientos) y prevé seguir
expandiéndose, aumentando así el número de restaurantes que conforman el
grupo. Esto sitúa a la marca en una posición favorable frente a otras empresas
que actúan solo a nivel local.

• La actualización de los menús por épocas y la amplia variedad de productos

de la carta hace que los clientes siempre tengan opción de probar nuevos
platos y vivir nuevas experiencias gastronómicas.

• Los restaurantes se sitúan en zonas céntricas, donde hay gran tráfico de

personas.

• Calidad de los productos al haber cuidado con detalle la producción de estos.

Cuenta con un equipo de I+D+i en el que varios cocineros trabajan cada día
Página
48
 para crear nuevos platos y mejorar los ya existentes. Se trata de recetas de
elaboración propia en cada uno de sus restaurantes.

• La empresa se ha adaptado muy bien a este nuevo panorama social. Entre sus
productos, cuenta con opciones veganas y vegetarianas.
• La empresa goza de productos de calidad, diferenciados y valorados en el
mercado.

En cuanto al análisis externo observamos lo siguiente:

Amenazas

• El sector de la hostelería cuenta con un gran peso en la economía de nuestro

país y los efectos de la pandemia han provocado una caída en su facturación.
Las medidas que han ido variando para el sector (cierre de locales, tanto por
ciento del aforo o restricciones horarias) han generado y generan menos
ingresos mensuales e incertidumbre.

• La desaceleración del sector de la hostelería puede modificar la tendencia de

crecimiento en el mercado a la que aspira la empresa.
• La competencia directa con los restaurantes mencionados anteriormente
supone una gran amenaza.
• Miedo por parte del grupo a empeorar su calidad y servicio debido a su
expansión en el mercado.

Oportunidades

• En el entorno social, la gran variedad de productos, opciones alimentarias,

asequibilidad e innovación constante está haciendo que los públicos de interés
se amplíen.
• Los restaurantes se encuentran en buenas localizaciones lo que supone una
oportunidad para atraer nuevos clientes que transitan por esas zonas.
• La pandemia ha dado la oportunidad a Grupo Saona de mejorar y corregir
aspectos internos de la empresa, tal y como explica su fundador.

• Además, han sabido aprovechar la oportunidad de mercado con Saona

Empresas.

Página
49
 Análisis Interno Análisis Externo

Debilidades Amenazas

● Grupo Saona tan solo abarca la ● Los efectos de la pandemia han

Comunitat Valenciana y Madrid. afectado mucho en el sector de la
hostelería.
● El éxito que tiene el menú eclipsa el
resto de los platos. ● Desaceleración del sector de la
hostelería.
● Restaurantes de la competencia
están en localizaciones cercanas a ● Competencia directa.
las del Grupo Saona.
● Empeorar su calidad y servicio
● El cambio de contenido del menú debido a una expansión no
según la localización puede controlada.
confundir a los clientes.

● Debilidades internas que se han

observado a través de la pandemia.

Fortalezas Oportunidades

● Cuenta con un gran equipo y ofrece ● Los cambios en el entorno social

un amplio servicio diariamente. están haciendo que los públicos de
interés se amplíen.
● Cerró 2018 con casi 500.000€ más
en ingresos que el año anterior. ● Sus localizaciones son una
oportunidad para atraer a nuevos
● Grupo Saona cuenta con un clientes.
porcentaje de crecimiento anual de
ventas del 40 %. ● La pandemia ha ayudado al grupo a
mejorar aspectos internos de la
● Calidad-precio. empresa.
● Grupo Saona se ha convertido en un ● Creación de Saona Empresas tras la
referente de la comida mediterránea. crisis sanitaria.
● Tendencia de crecimiento en el
mercado.

● Siempre aporta la novedad al cliente.

● Cuenta con un departamento de

I+D+i.

● Ubicación céntrica de sus

establecimientos.

● Buena adaptación ante los cambios

sociales.

● Productos de calidad, diferenciados

y valorados en el mercado.

Tabla 5: DAFO empresarial

Página
50
 Fuente: propia

3. 5. 2. DAFO comunicativo
En cuanto al análisis interno encontramos lo siguiente:

Debilidades

• No tiene presencia publicitaria en medios convencionales.

• Grupo Saona inició con la idea de dirigirse a un público objetivo concreto: las
familias, pero debido a su menú económico (especialmente en Saona), a su
decoración, comida y comunicación en plataformas digitales, el público joven
es uno de sus públicos potenciales y así se refleja en el perfil general que
valora al grupo a través del portal de críticas TripAdvisor. Esto hace que se
produzca un desajuste de los públicos (distorsión del destinatario, de a quién
se dirige) que afecta a la imagen percibida del grupo.

• Falta de contenido audiovisual. En la página web tienen entrevistas escritas

junto a una foto de la persona entrevistada y en sus redes sociales tampoco
hacen uso de vídeos animados o interactivos.

• Publicaciones simples, rutinarias y repetitivas. Falta de novedad en la

generación de contenidos (entrevistar a los clientes tras sus comidas para
conocer sus primeras impresiones, opiniones o averiguar cómo se vive un día
en la cocina para ver qué se cuece detrás del escenario, etc.).

• Siguen la misma línea de publicaciones y estética en todas sus redes sociales.

No se adaptan a las necesidades de cada red social.

• No hacen uso de la monitorización en sus plataformas digitales, lo que denota

falta de profesionalidad.

• A pesar de gozar de un buen entorno tecnológico, (buena comunicación en sus

plataformas digitales) la situación actual de la hostelería generada por el
COVID-19 está propiciando una situación de incertidumbre en el sector que es
difícilmente medible hasta que no se encuentren en una nueva normalidad. De
hecho, el uso del servicio a domicilio ha hecho que se pueda mitigar, en cierta
medida, este problema, pero ya la tenían puesta en marcha antes de la
Página
51
 pandemia, por lo que tienen que potenciar las herramientas tecnológicas para
adaptarse a este nuevo contexto ya que utilizan las mismas herramientas
comunicativas que utilizaban antes de la pandemia.

Fortalezas

• Buena Responsabilidad Social Corporativa a través de sus proyectos

solidarios.

• En el entorno tecnológico, la empresa utiliza de manera activa su página web

y redes sociales como medio de información, promoción e interactividad. La
página web también contiene indicaciones para hacer uso de su servicio a
domicilio o recogida en tienda y la información sobre las medidas adoptadas
por la pandemia causada por el COVID-19. Asimismo, esta información e
interactividad en sus plataformas digitales ha creado una buena relación y un
clima de confianza con sus consumidores.
• Lema muy marcado: Amor al Mediterráneo. Se trata del título de presentación
de su propia página web.

• Buen servicio a los clientes, ambiente y comida y así se refleja en la puntuación

(4 estrellas sobre 5) que tiene el grupo en la plataforma de valoraciones
TripAdvisor.

En cuanto al análisis externo observamos lo siguiente:

Amenazas

• Una buena comunicación a través de redes sociales y plataformas digitales por

parte de los restaurantes competidores puede suponer una gran amenaza al
grupo.

Oportunidades

• La actividad e interactividad de la empresa a través de sus plataformas

digitales se puede aprovechar para lanzar buenas campañas de comunicación.
• Mantenerse en el mercado como referente en comida mediterránea.

Página
52
 Análisis Interno Análisis Externo

Debilidades Amenazas
• No tiene presencia publicitaria en • La comunicación de la
medios convencionales. competencia.
• Desajuste de los públicos que afecta a
la imagen percibida.
• Falta de contenido audiovisual.
• Publicaciones simples, repetitivas y
rutinarias. Falta de novedad.
• Mismo tipo de publicaciones para
todas las redes sociales, no se
adaptan.
• Falta de monitorización.
• Falta de adaptación de las
herramientas tecnológicas al contexto
del COVID-19.

Fortalezas Oportunidades
• Activos en sus redes sociales y su • Su actividad en redes se puede
página web. aprovechar para lanzar buenas
• Buena RSC con colaboraciones con la campañas de comunicación.
Fundación Soñar Despierto, la • Mantenerse en el mercado
Fundación Asindown y el Banco de
como referente en comida
Alimentos.
mediterránea.
• Lema muy marcado: Amor al
Mediterráneo.
• Buena valoración en plataformas de
críticas como TripAdvisor.

Tabla 6: DAFO comunicativo

Fuente: propia

Página
53
 3. 5. 3. Conclusiones del DAFO
Tras este diagnóstico podemos concluir destacando que Grupo Saona cuenta con:

1. Menús exitosos ya que Grupo Saona se ha consolidado como una cadena

referente en la gastronomía mediterránea con unas recetas gourmet al mejor
precio.

2. A pesar de su buena comunicación digital falta potenciar el uso de las

herramientas tecnológicas para afrontar estos tiempos de pandemia.

3. Esta desaceleración del sector de la hostelería puede modificar su tendencia

de crecimiento en el mercado.

4. No tiene presencia publicitaria en medios convencionales, el grupo se ha

centrado en su comunicación digital.

5. Cuenta con un desajuste de los públicos (distorsión del destinatario, de a quién

se dirige) que afecta a la imagen percibida del grupo.

6. Falta de contenido audiovisual novedoso en sus plataformas digitales.

Asimismo, las publicaciones en redes sociales son simples, repetitivas y
rutinarias.

7. Mismo tipo de publicaciones para todas las redes sociales, no se adaptan a las
necesidades de cada red social.

8. No hacen uso de la monitorización en sus plataformas digitales, lo que denota

falta de profesionalidad.

9. La innovación es uno de sus aspectos más característicos ya que permite a los

clientes gozar de nuevos platos novedosos adaptados al nuevo entorno social.

10. La variedad de platos de los menús cambia conforme a la demanda de

estos. De esta forma, los platos más solicitados se ajustan al menú de fin de
semana que tiene un precio superior.

Página
54
11. A pesar de la competencia que tiene la empresa consigue completar su
aforo gracias a sus localizaciones estratégicas donde transitan numerosas
personas.

Página
55
4. PLAN ESTRATÉGICO
Tras investigar acerca de Grupo Saona, hemos llegado a la conclusión de que
cuentan con algunos problemas de comunicación por lo que gracias a nuestra
estrategia de comunicación vamos a intentar ponerles solución. Nuestro propósito
es tratar de alinear los mensajes del grupo a sus distintos públicos para no alterar o
distorsionar la imagen percibida por algunos segmentos del público clientes. Para ello,
vamos a marcar unos objetivos y a trazar una estrategia a seguir junto a unas
acciones para llevarlas a cabo.

4.1. Objetivos de comunicación

Tras este diagnóstico, nos hemos dado cuenta de que Grupo Saona cuenta con
cuatro problemas principales que son los siguientes (de mayor a menor importancia):

1. Cuenta con un desajuste de los públicos (distorsión del destinatario, de

a quién se dirige) que afecta a la imagen percibida del grupo.

2. Goza de una comunicación activa en las plataformas digitales, pero la

situación actual de la hostelería generada por el COVID-19 está
propiciando una situación de incertidumbre en el sector por lo que tiene
que potenciar las herramientas tecnológicas para adaptarse a este
nuevo contexto. Además, no tiene presencia publicitaria en medios
convencionales.

3. Falta de contenido audiovisual en sus plataformas digitales. Asimismo,

las publicaciones en redes sociales son simples, repetitivas y rutinarias
que no se adaptan ni a la red social ni a los distintos públicos. Falta de
novedad.

4. Falta de monitorización. No tienen ninguna herramienta de medición

para saber cómo se está posicionado el grupo.

A raíz de estos problemas, estableceremos una serie de objetivos comunicativos para

solucionarlos. Son el punto de partida para alcanzar la meta, a través de todas las
acciones que llevaremos a cabo, por lo que deben de ser claros, concretos, medibles

Página
56
y alcanzables, ya que de lo contrario no gozará de verosimilitud. Para ello,
diferenciaremos entre los objetivos generales y específicos por orden de prioridad.

Objetivos generales:

• Conseguir una imagen consolidada de Grupo Saona para solventar ese

desajuste de los públicos (distorsión del destinatario, de a quién se dirige) que
afecta a la imagen percibida del grupo.

• Fidelizar al público a través de contenidos personalizados según al público

objetivo al que va dirigido.

• Insertar publicidad en redes sociales y medios convencionales.

• Potenciar las herramientas tecnológicas para adaptarse al COVID-19 haciendo

uso de las nuevas funciones que proporcionan las plataformas digitales (que
son tendencia a raíz de la pandemia) —Reels, IGTV, directos— y que el grupo
no hace uso de ellas. De esta forma, la intención es impactar y reforzar la
fidelización del público al que se quiere dirigir.

Objetivos específicos:

• Hacer uso de herramientas de monitorización ya que solo saben qué opinan

sus clientes a través del feedback en los comentarios de sus plataformas
digitales.

• Introducir publicaciones en formato audiovisual con contenidos novedosos,

distintos, interactivos y adaptados a la red social y al público al que va dirigido.

Página
57
 4.2. Posicionamiento
Tras el análisis realizado de Grupo Saona, nos encontramos con un posicionamiento
muy marcado en la percepción de los públicos:

Referente en la gastronomía mediterránea saludable y de calidad, a un precio

económico y con un interiorismo y ambiente propios de la costa balear. El grupo
se ha consolidado como una de las mejores opciones para disfrutar de unas
recetas gourmet al mejor precio. Asimismo, denota un aire moderno e innovador
a través de la actualización de su carta y de la inclusión de opciones
vegetarianas y veganas.

Este posicionamiento está avalado con toda la comunicación que transmite en sus
plataformas digitales y con lo que proyecta en sus establecimientos (colores, luz,
uniformes, servicio, etc.). En función de lo observado e investigado, consideramos
que los atributos que se han convertido en valores más adecuados y óptimos para la
empresa son los siguientes (explicados en profundidad en la identidad del grupo,
página 21):

• Confianza en su gastronomía.
• Accesibilidad por sus precios y opciones.
• Honestidad en sus aspiraciones.
• Experiencia gracias a la inmersión del cliente en un entorno mediterráneo
tranquilo.
• Innovación en sus platos.
• Mediterraneidad, reflejado en su amor y compromiso por la cultura
mediterránea.
• Solidaridad a través de sus proyectos.

De esta misma forma y con respecto a su competencia, podemos observar en la

siguiente gráfica cómo se posiciona Grupo Saona en relación con su competencia,
teniendo en cuenta el precio y la cercanía como los factores a valorar. Cabe destacar
que definimos cercanía como la proximidad que tienen los diferentes restaurantes a
Grupo Saona según sus productos, su estilo, el tipo de comida, etc.
Página
58
 Imagen 29: Infografía competencia
Fuente: propia

Con esto, interpretamos que nos encontramos con un posicionamiento muy bien
diferenciado con respecto a su competencia, con una comunicación muy bien
trabajada y que nos gustaría mantener, pero mejorando los contenidos que publica la
cadena y ajustándolos a los públicos a los que se dirige ya que, como bien hemos
comentado anteriormente, existe un desajuste de los públicos (distorsión del
destinatario) entre el público al que la empresa dice dirigirse y al que se dirige
realmente. Se trata de alinear el mensaje a un público que en un principio no era el
destinatario.

Estos dos problemas de comunicación se solventarán generando contenidos más

precisos para sus distintos públicos (juvenil y familiar) que se podrán llevar a cabo
gracias a las nuevas tecnologías.

Página
59
 4.3. Estrategia de comunicación

La estrategia de comunicación es el punto clave para el desarrollo del plan de

comunicación. Como argumenta el autor de referencia en Comunicación Estratégica,
Rafael Alberto Pérez, la estrategia de comunicación es: «proyecto común a todos los
miembros de la organización que intenta mantener el rumbo estratégico y no desviar
el camino para la obtención de los objetivos propuestos» (Pérez, 2003: 35).

Solo tenemos una estrategia: la generación de un relato comunicativo basado

en contenidos audiovisuales que se transmitirán en los canales digitales
subrayando la identidad mediterránea de la marca para tratar de conseguir la
conversación e interacción entre los públicos.

Según los problemas que hemos encontrado, vamos a crear una gran estrategia de
comunicación que permita resolver los problemas para llevar a cabo nuestras
acciones:

Problema Táctica

Uno de nuestros grandes Para ello, tenemos el objetivo de crear una

problemas es el desajuste de los imagen consolidada del Grupo Saona y, en
públicos (distorsión del este caso, la táctica que vamos a utilizar irá
destinatario) que afecta a la imagen relacionada con las redes sociales y los
percibida del grupo. eventos.

Otro de los problemas es la falta de Aquí, nuestro objetivo es comenzar a hacer

contenido audiovisual y la uso de ellas y generar nuevos contenidos.
utilización de las nuevas Una vez más, nuestra táctica de comunicación
herramientas que ofrecen las sería utilizar las redes sociales y los eventos
diferentes redes sociales. (talleres).

La falta de adaptación tecnológica En este caso, nuestro objetivo es potenciar las

en el contexto del COVID-19 es otro herramientas tecnológicas para adaptarse al
de los problemas con los que COVID-19. Para nuestra táctica de
cuenta el grupo. Asimismo, falta de comunicación, le daremos gran importancia al
presencia publicitaria en medios Take Away y al Delivery para introducirlo en
convencionales. Grupo Saona y mejorarlo (en el caso de
Delivery que ya estaba disponible). Además,
vamos a crear una aplicación donde
podamos recoger de una manera más
accesible estos servicios y podamos utilizar

Página
60
 otras funciones como reservar mesa,
notificaciones, novedades, contenidos de las
redes sociales, etc. Además, el grupo contará
con presencia publicitaria en redes sociales
y medios convencionales.

Falta de monitorización. Este problema lo solucionaremos haciendo

uso de las diferentes herramientas de
monitorización.

Tabla 7: Vista general de los problemas y las tácticas

Fuente: propia

«El propósito que ha de tener la estrategia de comunicación publicitaria es permitir a

una marca obtener con la mayor eficacia posible, una ventaja sobre sus competidores
que pueda mantener en la percepción de sus targets. Y es que, “si no existiesen
competidores, no existiría la estrategia”» (Kenichi Ohmae, 2004).

Hoy en día las redes sociales cobran una gran importancia en nuestro día a día y es
por eso por lo que son imprescindibles para nuestra estrategia de comunicación. En
el caso de Grupo Saona, en nuestras redes sociales subiremos más contenido
audiovisual como IGTV o Reels. Además, crearemos una cuenta en Tik Tok y
haremos directos a través de Twitch. Todas nuestras redes sociales suelen tener un
contenido más formal, entonces vamos a realizar un contenido más atractivo para
nuestros diferentes públicos. Para Facebook realizaremos un contenido más
informativo ya que normalmente el público que encontramos en esta red social es un
público más adulto. En Twitter e Instagram subiremos un contenido más juvenil o
atractivo a nivel visual. Asimismo, utilizaremos medios convencionales para insertar
publicidad en sus suplementos especializados y también insertaremos en las redes
sociales.

La clave para sacar provecho a las redes sociales es escuchar lo que nuestra
audiencia dice de nosotros, analizar los datos y usar esa información para mejorar
nuestra estrategia de marketing. Además, la monitorización también es útil para
descubrir qué redes sociales son las mejores para nuestra empresa.

Página
61
Antes de saber si tenemos que monitorizar nuestras redes tenemos que hacernos
unas preguntas: ¿Mi empresa depende, en parte, de las redes sociales? ¿Tus redes
empiezan a crecer y gestionarlas lleva mucho tiempo? Si las respuestas a estas
preguntas son afirmativas, tienes que plantearte que igual tu empresa necesita
monitorizarse.

La monitorización en las redes tiene numerosos beneficios, uno de los más

importantes es la reducción de costes. Gracias a la monitorización podemos mejorar
el servicio al cliente, encontrar influencers, rastrear hashtags, palabras claves o
conversaciones. Otra de las grandes ventajas es que nos ayuda a detectar problemas
y solucionarlos antes de que lleguen a más.

Para tener una visión general del plan estratégico, hemos elaborado la siguiente tabla-
resumen de este:

Problema Objetivo Táctica Evaluación

Falta de adaptación Potenciar las Creación de la Lanzamiento y acogida

tecnológica en el herramientas aplicación. de la aplicación:
contexto del COVID- tecnológicas para mensual.
19. adaptarse al COVID-19.

Desajuste de -Conseguir una imagen -Utilizar influencers Control de los talleres:

públicos que afecta consolidada de Grupo para realizar mensual.
a la imagen. Saona. diferentes talleres.
-Fidelizar al público a
través de contenidos
personalizados.

Falta de contenido Introducir publicaciones -Creación de perfil en Control de las redes

audiovisual y en formato audiovisual Tik Tok. sociales a través del
presencia publicitaria con contenido novedoso. -Utilización de IGTV y nuevo contenido
en medios Insertar publicidad en Reels. generado: semanal.
convencionales medios convencionales. -Insertar publicidad en Control de la inserción
Guía Hedonista y La de publicidad en redes
Cartelera. sociales y medios
convencionales:
mensual.

Falta de Hacer uso de -Utilización de Logic Control de los

monitorización. herramientas de Monitor y Nagios resultados de las
monitorización. como herramientas de herramientas de
monitorización de monitorización:
aplicaciones y semanal o mensual
servidores. según la táctica.
-Utilización de Social
Mention y Metricool
como herramientas de

Página
62
 monitorización de
redes sociales.

Tabla 8: Vista general del Plan Estratégico

Fuente: propia

4.4. Mapa de públicos

«Un mapa de públicos es un cuadro de doble entrada en cuyas ordenadas se situará

el repertorio de públicos de la empresa y en las abscisas las variables de
configuración y definición de dichos públicos. En el repertorio de públicos se tienen
en cuenta todos aquellos susceptibles de percibir la comunicación; y las variables de
configuración, sirven para definir cualitativamente a los públicos» (Villafañe, 1999:
32).

A la hora de hablar de un mapa de públicos, tenemos que observar cuáles son

nuestros públicos y otorgarle una importancia a cada uno de ellos, un peso. Cuando
ya tengamos los porcentajes, los ordenamos para poder dirigirnos a ellos. De esta
manera, podremos ver la importancia que tienen los públicos según nuestros
objetivos.

Las variables escogidas para evaluar cada uno de nuestros públicos son las
siguientes:

-Impacto en el proyecto empresarial: no todos nuestros públicos tienen que saber

todo acerca de nuestro proyecto empresarial, cómo es de manera interna o cómo se
organiza. De esta manera, lo organizaremos en función de la información recibida
acerca de nuestro proyecto.

-Influencia en los públicos: aplicaremos la variable para cualificar cada público

según el nivel de influencia que tengan sobre otros.

-Capacidad de transmisión: mediante esta variable observaremos cuál es la

percepción de los públicos.

En función de estas tres variables valoraremos nuestros públicos del 1 al 5, es decir,

marcaremos el coeficiente de comunicación necesario (CN). Con los resultados,
Página
63
realizaremos un ranking donde sabremos qué tipo de público necesita el máximo o el
mínimo de información.

Después de introducir las variables, tendremos que sumar los tres resultados y
dividirlo entre el número de variables (en nuestro caso tres). Para obtener el resultado
en una escala de diez, tendremos que multiplicar el resultado por dos.

Impacto en Influencia en Capacidad Coeficiente de

el proyecto los públicos de Comunicación
Empresarial transmisión Necesaria
(CN)

Empleados 5 5 5 10
Internos
Accionistas 5 1 3 6

Directivos 5 1 4 6,7

Clientes 3 5 5 8,7

Influencers 4 5 5 9,3

Proveedores 4 3 5 8
Externos
Organizaciones 2 4 3 6

Asociación de 1 1 3 3,3
Hostelería

Competidores 2 1 4 4,7

Medios de 3 3 3 6
comunicación
locales

Tabla 9: Mapa de públicos

Fuente: propia

Página
64
Una vez realizados los cálculos, vamos a elegir cuáles serían los públicos con una
mayor necesidad de información según nuestras variables:

● Empleados. Consideramos que los empleados son los que más información
tienen que recibir ya que son los que se encuentran cara al público y acaban
transmitiendo dicha información. Si un empleado conoce de cerca todo el
proyecto, se sentirá parte de él y estará a gusto. De esta manera, trabajará
mejor y dará una mejor imagen a los clientes, ya que si un trabajador se
encuentra a gusto en su trabajo los clientes lo notarán y ellos recomendarán a
Grupo Saona a sus amigos o familiares.

Impacto en el Influencia en los Capacidad de Coeficiente de

proyecto públicos transmisión Comunicación
Empresarial Necesaria (CN)

Empleados 5 5 5 10

Tabla 10: Mapa de públicos (Empleados)

Fuente: propia

● Influencers. Esta parte del público objetivo también es importante y, como

vemos con los resultados, más que nuestros clientes. Deben conocer más
sobre el grupo ya que así podrán transmitir más información a sus seguidores
a través de las redes sociales. Tienen una gran influencia en los públicos ya
que gran parte de la población se guía por ellos a la hora de ir a sitios o ver
qué opinan de ellos. Además, deben tener una buena percepción de Grupo
Saona porque si no, no querrían colaborar con ellos debido a que normalmente
los influencers quieren colaborar con marcas que sean afines a ellos o que les
gusten porque si no sienten que “engañan” a sus seguidores.

Impacto en el Influencia en los Capacidad de Coeficiente de

proyecto públicos transmisión Comunicación
Empresarial Necesaria (CN)

Influencers 4 5 5 9,3

Tabla 11: Mapa de públicos (Influencers)

Fuente: propia

Página
65
 ● Clientes. A este grupo le tiene que llegar gran parte de la información del
proyecto empresarial, pero hay cosas que ni les van ni les vienen. Tienen una
gran influencia en otros públicos puesto que si van a los restaurantes de Grupo
Saona y no les gustan o han tenido una mala experiencia, eso perjudica al
grupo porque esta gente no hablará bien de ellos. En este público en concreto,
es muy importante el boca a boca por lo que tenemos que intentar que la
información que se transmita —ya sea en redes sociales, en foros, en una
conversación con amigos, etc.— sea buena para el grupo y esto se consigue
gracias a buenas experiencias cuando los clientes visitan algún restaurante de
Grupo Saona. Aquí es importante tener en cuenta ambos segmentos del
público clientes del grupo: jóvenes y el segmento familiar.

Impacto en el Influencia en los Capacidad de Coeficiente de

proyecto públicos transmisión Comunicación
Empresarial Necesaria (CN)

Clientes 3 5 5 8,7

Tabla 12: Mapa de públicos (Clientes)

Fuente: propia

● Proveedores. En cuanto a esta parte del público, consideramos que también

necesitan tener gran parte de la información del proyecto dado que necesitan
saber a qué empresa están ofreciendo sus productos. Además, deben tener
una buena percepción del grupo porque si no, cabe la posibilidad de que no
quieran colaborar con ellos para que la gente no les relacione con esta marca
y tener una mala reputación.

Impacto en el Influencia en los Capacidad de Coeficiente de

proyecto públicos transmisión Comunicación
Empresarial Necesaria (CN)

Proveedores 4 3 5 8

Tabla 13: Mapa de públicos (Proveedores)

Fuente: propia

Página
66
Por el contrario, los públicos que consideramos que tienen que recibir menos
información son los siguientes:

● Asociación de Hostelería. Este público es el que menos nos interesa. No

tienen porqué conocer nuestro proyecto a fondo y no influyen para nada en
nuestros públicos, sin embargo, no está de más que tengan una buena
percepción de nosotros.

Impacto en el Influencia en los Capacidad de Coeficiente de

proyecto públicos transmisión Comunicación
Empresarial Necesaria (CN)

Asociación de 1 1 3 3,3
Hostelería

Tabla 14: Mapa de públicos (Asociación de Hostelería)

Fuente: propia

● Competidores. Nuestros competidores no están de más que conozcan algo

más nuestro proyecto, pero no influyen en nuestros públicos. Es cierto que es
bueno que tengan una percepción positiva del grupo ya que eso querrá decir
que lo estamos haciendo bien.

Impacto en el Influencia en los Capacidad de Coeficiente de

proyecto públicos transmisión Comunicación
Empresarial Necesaria (CN)

Competidores 2 1 4 4,7

Tabla 15: Mapa de públicos (Competidores)

Fuente: propia

4.5. Tácticas y acciones

Para conseguir nuestra estrategia de comunicación necesitamos llevar a cabo una
serie de tácticas plasmadas en acciones. Mediante ellas, pretendemos alcanzar
nuestros objetivos y mejorar la imagen de Grupo Saona.

Página
67
 TÁCTICAS

RRSS: Eventos: Aplicación: Herramientas de Inserción de

Contenido Talleres para Opciones más monitorización: publicidad en
audiovisual en generar personalizadas con Social Mention y medios
las redes del
contenido de códigos Metricool. convencionales:
grupo e
inserción de marca (Branded promocionales y Guía Hedonista y
publicidad. Content). novedades la revista La
exclusivas. Cartelera.

Tabla 16: Esquema tácticas

Fuente: propia

A continuación, vamos a desarrollar las acciones de comunicación:

4.5.1. Redes sociales

Hoy en día vivimos en una sociedad muy digital y es normal que las empresas se
modernicen y se adapten a las nuevas tecnologías. Según Oriol Pujol, vicerrector de
transformación digital de la Universitat de Barcelona (UB): «Las claves para que una
empresa complete la digitalización en cuatro capacidades son: la escalabilidad de
negocio —la presencia en el mundo online suele ir acompañada de un aumento de la
demanda, que las compañías tienen que estar preparadas para absorber—, la
inmediatez, la comunicación con los usuarios —redes sociales y web— y la formación
de los empleados».

En primer lugar, Grupo Saona cuenta con unas redes sociales bastante activas por
lo que en ese sentido seguiremos subiendo publicaciones e historias habitualmente.
Se podría decir que Instagram es la red social más utilizada y donde más interactúan
con sus seguidores.

El primer cambio que vamos a realizar es crear más contenido audiovisual, como por
ejemplo vídeos de IGTV mostrando nuestras cocinas, cómo se cocinan algunos de
nuestros platos, el día a día en alguno de nuestros restaurantes, las reacciones de

Página
68
nuestros clientes, etc. Además, también podríamos crear algún Reels con temas
parecidos ya que se ha convertido en una herramienta muy de moda.

De esta misma forma, queremos introducir a Grupo Saona en la nueva red de moda:
Tik Tok. En esta red social podremos mostrar nuestros establecimientos de una
manera diferente y entretenida, además de retar a nuestros seguidores o hacer retos
entre los diferentes restaurantes del grupo.

Además de esto, vamos a insertar algo de publicidad en las redes sociales a través
de Facebook Ads, Instagram Ads y TikTok Ads.

4.5.2. Eventos
Asimismo, también vamos a crear diferentes talleres con temáticas como comida
saludable con algún realfodder como Jonan Wiergo de Guakame (@guakame),
Verónica Sánchez (@oh.mamiblue) o Carlos Ríos (@carlosriosq) entre otros. Estos
talleres los vamos a retransmitir a través de directos de Instagram o Twitch, de esta
manera nos dirigiremos a un público más joven de entre 18 a 30 años.

Por otra parte, también queremos hacer un taller formativo fomentando el amor al
Mediterráneo del grupo. En este caso haremos varias acciones para las diferentes
edades de nuestro público objetivo. Para los más jóvenes, se va a hacer una actividad
de buceo —por grupos reducidos y con todas las medidas de seguridad adaptadas a
la crisis sanitaria en la que nos encontramos— para poder observar más de cerca el
Mediterráneo y limpiar los residuos que se encuentren en el agua como plásticos,
latas, etc. Para los más mayores, realizaremos una experiencia para conocer a fondo
el Mediterráneo y cuidarlo como se merece, para ello nos juntaremos por grupos y
limpiaremos las diferentes playas de nuestros territorios. Además, recogeremos
conchas para realizar diferentes decoraciones de manera ecológica como la que
podemos observar en la imagen 30 de la artista Ana Docavo elaborada con cientos
de erizos de mar. Todas estas acciones se grabarán y se compartirán en nuestras
redes sociales de una manera atractiva y visual.

Página
69
 Imagen 30: Escultura ‘Echinoidea’ de la artista Ana Docavo
Fuente: Instagram de Grupo Saona

El desarrollo de eventos va a ser una buena materia prima para generar contenido de
marca (Branded Content) que ayudará a consolidar la imagen del grupo.

4.5.3. Aplicación
En el caso de Grupo Saona, vamos a crear una aplicación nativa. Este tipo de
aplicación está desarrollada para una plataforma o sistema operativo en concreto. Por
esto mismo, ofrecen una mayor calidad, prestaciones y rendimiento. Dentro de la
aplicación podemos encontrar:
• Integración con servidor dedicado y un CMS (sistema de gestión de
contenidos) a medida.
• Diseño App y diseño gráfico avanzado.
• TPV para la venta online.
• Notificaciones push.
• Programación compleja con funcionalidades avanzadas.

La aplicación la crearemos desde cero y tendrá el nombre de Grupo Saona, se podrá

descargar tanto para IOS como para Android. En la pantalla podremos ver diferentes
pestañas como restaurantes, menús, reservas, novedades, recomendaciones y,
además, una pestaña de acceso para que puedas entrar con tu usuario y contraseña.

Página
70
Al identificarte, tendrás opciones más personalizadas con códigos promocionales y
novedades exclusivas.

Imagen 31: Simulación de la aplicación

Fuente: propia

Con esta aplicación, lo que pretendemos es hacer más cómoda la visita del cliente a
los restaurantes de Grupo Saona. En ella se podrá encontrar una actualización
constante de los menús y reservas en tiempo real, una opción para pedir a través
de la aplicación comida a domicilio o tener un acceso directo al Google Maps para
indicarnos cómo ir a los diferentes restaurantes sin tener que salir de la propia
aplicación.

De esta forma, lo que intentamos es facilitar al cliente la estancia en los diferentes

restaurantes del grupo en los tiempos en los que nos encontramos. Desde un primer
momento, el usuario verá el número de mesas que hay disponibles por lo que podrá
saber si el restaurante se encuentra muy lleno o si hay hueco de sobra, tendrá la
opción de elegir terraza o interior y, además, elegir si quiere situarse cerca de una
ventana ya que entendemos que en estos momentos la gente quiere estar en espacios
aireados por miedo al COVID-19.

Asimismo, la persona podrá elegir incluso el menú que va a querer y los platos que va
a elegir desde la aplicación y así a la hora de la reserva tan solo será llegar y servir.

Página
71
Si nuestros clientes utilizan la aplicación para pedir la comida, tanto antes de llegar al
establecimiento como una vez allí, obtendrán un 5 % de descuento en el precio final.
De esta manera, vamos a promocionar la aplicación e incitar a nuestros clientes a que
se la descarguen y se adentren en ella para conocer más de cerca el mundo de Grupo
Saona.

Cada usuario contará con una aplicación personalizada, donde podrá encontrar
todas las novedades acerca de nuevos productos o menús, de últimas noticias, retos
que les propongamos... Gracias a la personalización, se obtendrán
recomendaciones según anteriores visitas, se mostrarán códigos promocionales
puntuales para premiar la fidelización de los clientes, ofertas exclusivas para
determinadas ocasiones, etc.

Además, la aplicación tendrá en cuenta tu ubicación y te saltará una notificación

informando de que hay algún restaurante del Grupo Saona cerca o que se ha
quedado alguna reserva libre de última hora que se pueda aprovechar.

Para nosotras también será muy importante saber qué opina el cliente, la valoración
de nuestros platos, si le ha gustado el servicio o qué podríamos mejorar. Lo que
pretendemos desde el primer momento es generar una conversación con nuestros
clientes e interactuar con ellos.

4.5.4. Herramientas de monitorización

La monitorización no solo es que los clientes reciban los productos, sino que también
puede hablarnos de temas relevantes para nuestra empresa, qué opinan los clientes
sobre nuestra imagen o nuestros restaurantes o cómo es nuestro servicio. Para llevar
a cabo esta tarea, hemos investigado sobre las diferentes herramientas de
monitorización y cuál sería la más adecuada para Grupo Saona.

En cuanto a herramientas de monitorización de aplicaciones y servidores

tenemos tres tipos diferentes:

• SaaS. En este modelo de distribución los clientes tienen acceso vía Internet al
software de monitorización, alojado en servidores de terceros, mediante una
suscripción al servicio. SaaS tiene muchos beneficios como el ahorro, la
escalabilidad o la accesibilidad. Asimismo, estas herramientas de
Página
72
 monitorización se pueden combinar con herramientas complementarias de
código abierto.

Acronis Monitoring Service es, LogicMonitor es la solución más adecuada

probablemente, la solución más adecuada para una monitorización más avanzada,
para los que necesitan una infraestructura normalmente empresas de tamaño medio o
con una implementación fácil. grande.

Tabla 17: Herramientas de monitorización SaaS

Fuente: propia

• Código abierto. Estas herramientas son totalmente gratuitas y cuentan con un

gran potencial de personalización con lo que son aptas para casi cualquier tipo
de monitorización. Uno de los fallos con los que cuenta es que no tienen
servicio técnico profesional por lo que las empresas que las utilicen tendrán
que estar capacitadas para posibles mejoras o deberán contratar a alguien
externo para hacerlo.

Nagios es la más utilizada y Sensu es más compleja y Icinga también es más

con una gran trayectoria. Es fácil de utilizar. Además, es compleja y fácil de utilizar y
la indicada para empresas capaz de tratar áreas que al igual que Sensu está en
dispuestas a invertir tiempo y Nagios no cubre. Es la crecimiento. Es una solución
esfuerzo para desarrollar indicada si buscas un marco de monitorización para
una solución de de monitorización ligero. sistemas distribuidos que
monitorización interna con dispongan de una atractiva
un alto grado de interfaz de usuario
personalización. incorporada.

Tabla 18: Herramientas de monitorización Código Abierto

Página
73
 Fuente: propia

• Monitorización en propiedad. Este software dispone de asistencia posventa

y ofrece una formación de mayor calidad por lo que son más completas y
accesibles. Sin embargo, el precio de estos softwares normalmente es más
elevado ya que incluye todos los derechos del producto adquirido y el
proveedor se compromete a suministrar al cliente correcciones de errores,
actualizaciones y documentación revisada en cuanto haya nuevas versiones.

Paessler es la herramienta Solarwinds es la adecuada Manageengine es la

necesaria si en tus para empresas medianas y solución para los que
dependencias hay instalado grandes que necesitan en necesitan una plataforma de
un sistema de monitorización sus dependencias una monitorización integral
de redes potente y aun así plataforma acorde al tamaño asequible que se pueda
asequible. Es un software de tu negocio. instalar y gestionar de
flexible, todo en uno. manera interna.

Tabla 19: Herramientas de Monitorización en propiedad

Fuente: propia

En el caso de Grupo Saona, vamos a combinar dos herramientas: una con el software
SaaS y otra de código abierto. Las más indicadas son LogicMonitor ya que ofrece
una solución avanzada y es la más adecuada para infraestructuras de tamaños medio
y grande; y Nagios que es la más compatible para combinar con software SaaS.

En cuanto a las herramientas de monitorización de redes sociales hemos

encontrado las siguientes:

• Hootsuite es una de las mejores herramientas que tenemos de manera

gratuita. Aquí podemos cubrir múltiples plataformas como Twitter, Facebook,
LinkedIn, WordPress, Foursquare y Google +.

Página
74
 Imagen 32: Ejemplo de Hootsuite
Fuente: Hootsuite

• Social Mention es una de las más populares entre los amantes de las redes
sociales. Monitoriza más de cien sites de redes sociales y es probablemente
una de las mejores herramientas gratuitas de monitorización que podemos
encontrar en el mercado. Con esta herramienta se puede analizar la
información de una manera más profunda y mide la influencia basándose en
cuatro categorías: fortaleza, sentimiento, pasión y alcance.

Imagen 33: Ejemplo de Social Mention

Fuente: Social Mention

Página
75
• Con Brandwatch tenemos una amplia gama de funciones y aplicaciones y
podemos monitorizar tus canales, los hashtags, frases o, incluso, palabras
claves.

Imagen 34: Ejemplo de Brandwatch

Fuente: Brandwatch

• Metricool es una de las herramientas más completas. Con ella podemos

analizar, gestionar y medir el éxito de todos los contenidos digitales. Además,
ofrece todo lo necesario para la estrategia digital de un único sitio. Con esta
herramienta podremos saber en todo momento lo que ocurre en nuestra web
y en nuestras redes sociales. También podremos:
o Monitorizar nuestra web o nuestro blog para saber cómo está
funcionando nuestro contenido.
o Monitorizar nuestras redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram,
Twitch, YouTube o LinkedIn).
o Realizar un análisis de nuestra competencia en las principales redes
sociales.
o Analizar el rendimiento de nuestra publicidad online en Facebook Ads,
Google Ads o TikTok Ads.

Página
76
 Imagen 35: Ejemplo de Metricool
Fuente: Metricool

Imagen 36: Ejemplo de Metricool

Fuente: Metricool

En este caso, creemos que las más adecuadas para Grupo Saona serían Social
Mention y Metricool. Con la primera herramienta podríamos tener un análisis más
profundo y amplio gracias a las categorías establecidas; y con la segunda,
conseguimos una gran cantidad de información en nuestras diferentes redes sociales.
Además, Metricool tiene una opción básica que es gratuita que interesa al grupo ya
que solo tenemos una cuenta en nuestras redes, en el caso de tener más cuentas
podríamos ampliar nuestros servicios con una cuota mensual.

Página
77
 4.5.5. Inserción de publicidad en medios convencionales
Para dirigirnos a un público más mayor (que forma parte del público al que se dirige
el grupo) y mantener una vertiente más analógica, vamos a insertar mensualmente
publicidad en los suplementos especializados en gastronomía y ocio (Guía Hedonista
y La Cartelera) de los siguientes diarios convencionales: Valencia Plaza y El Levante.

Los suplementos elegidos para lanzar estos mensajes publicitarios permitirán llegar a
un mayor número de personas que forman parte del segmento del público clientes.

4.6. Evaluación
Para comprobar y asegurar que se están cumpliendo los objetivos y estrategias
planificadas en nuestro plan de comunicación, hemos implantado los siguientes
métodos de evaluación:

Objetivos Acciones Frecuencia de Método de

comprobación evaluación

Introducir
publicaciones en Control de las Semanal Conversación y
formato audiovisual redes sociales a difusión generada en
con contenido través del nuevo las redes controladas
novedoso y utilizar las contenido por el Community
herramientas de generado. Manager y mediante
monitorización. las herramientas de
monitorización
elegidas.

Conseguir una imagen

consolidada del grupo, Control de los Mensual Encuestas de
fidelizar al público a talleres. satisfacción en redes
través de contenidos sociales y nivel de
personalizados y impacto y acogida en
utilizar las las plataformas
herramientas de emitidas.
monitorización.

Página
78
 Conseguir una imagen
consolidada del grupo, Acciones de Mensual Nivel de
fidelizar al público a RSC para los participación,
través de contenidos distintos encuesta a los
personalizados y públicos (que participantes y nivel
utilizar las también son dos de impacto y acogida
herramientas de talleres) en las redes sociales.
monitorización.

Generar nuevos
contenidos Inserción de Mensual Impacto y acogida a
audiovisuales publicidad en través de las
novedosos y RRSS herramientas de
personalizados y monitorización
utilizar las elegidas.
herramientas de
monitorización.

Insertar publicidad en Inserción de Mensual Impacto y acogida a

medios publicidad en través de las
convencionales Guía Hedonista herramientas de
y La Cartelera. monitorización
elegidas.

Potenciar las Lanzamiento y Mensual Recuento de usuarios

herramientas acogida de la registrados (que se
tecnológicas para aplicación han descargado la
adaptarse a este aplicación) y
nuevo contexto y mediante la
utilizar las utilización de las
herramientas de herramientas de
monitorización. monitorización
elegidas.

Tabla 20: Evaluación

Fuente: propia

De esta forma, y al cabo de un año, podremos analizar si este plan de comunicación

está funcionando a través de los resultados obtenidos tanto a nivel de ventas del
grupo como a nivel comunicativo (identidad visual corporativa) gracias al impacto y
acogida de estas acciones comunicativas que conforman la estrategia, logrando de
esta forma los objetivos marcados en este plan de comunicación.

Página
79
 5. CRONOGRAMA
En cuanto a nuestro cronograma, hemos decidido realizar nuestra estrategia a lo largo
de un año. De esta forma, podremos ver su evolución y si estamos cumpliendo con
los objetivos establecidos.

Imagen 37: Cronograma de nuestras acciones

Fuente: propia

La creación de la aplicación de Grupo Saona nos llevará todo el mes de enero,

pretendemos dedicarle todo el mes porque queremos tener en cuenta cada detalle y
que la aplicación quede lo mejor posible. Su lanzamiento será el 1 de febrero y estará
disponible para Android en Play Store y para IOS en App Store.

Asimismo, cada semana publicaremos un post en nuestras redes con contenido

audiovisual. Iremos alternando cada mes el día para que sea inesperado y crear
expectativa entre nuestros seguidores.

Los días 6 de febrero, 15 de mayo y 23 de octubre se realizarán lo que hemos

llamados talleres ‘Amor al Mediterráneo’. En estos talleres, pretendemos devolver

Página
80
todo nuestro amor al Mediterráneo e intentar cuidarlo de la mejor manera que
sabemos: limpiándolo de residuos plásticos. Estos días, haremos unas quedadas en
diferentes playas de la Comunitat Valenciana —cumpliendo todas las medidas de
seguridad correspondientes con la situación sanitaria en la que nos encontramos—
para recoger todos los envases, plásticos, anillos plásticos, colillas, etc. Hoy en día,
las playas se encuentran más llenas de basura y algo es algo que preocupa cada vez
más a la sociedad, no solo por el tema del reciclaje, sino porque perjudica a la vida
marina y su entorno lo que provoca que mueran numerosas especies animales.

Los días 5 de marzo, 16 de julio y 19 de noviembre haremos los talleres en nuestra

cocina central. Aquí vamos a realizar —con ayuda de influencers— recetas de
cocina o charlas con temática saludable y se podrán ver a través de directos de
Instagram o Twitch.

Los talleres de decoración se harán los días 24 de abril y 11 de diciembre. En ellos

haremos, por grupos, decorados con objetos marinos, aprovechando conchas u otros
objetos que hayamos podido recoger en la playa.

El 12 de junio, 7 de agosto y 4 de septiembre vamos a celebrar la llegada del verano

y el buen tiempo y realizar una inmersión de buceo. Gracias a esta actividad
nuestros seguidores podrán conocer más de cerca el Mediterráneo y todo lo que
esconde. Además, también aprovecharemos la oportunidad para recoger residuos (en
el caso de encontrarlos).

Todos los lunes de cada mes, insertaremos 10,00 € en publicidad en cada una de
las redes sociales seleccionadas (Instagram Ads, Facebook Ads y Google Ads). En
cuanto a la inserción de publicidad en medios convencionales (Guía Hedonista y La
Cartelera) se efectuará el mismo día de cada mes que la inserción de publicidad en
redes sociales y el desembolso será de 6.000 € a lo largo de todo el año. De esta
manera, conseguiremos llegar a nuestros diferentes públicos de una manera más fácil
y directa.

Todos los eventos serán anunciados unas semanas antes de realizarse y se

establecerá un día para apuntarse a través de nuestras redes sociales. Para todos
ellos se realizarán cuatro grupos de seis personas cada uno —cumpliendo con la

Página
81
normativa sanitaria— en diferentes puntos del Mediterráneo (València, Alicante,
Jávea, Gandía y Denia). Cuando estos grupos estén completos, la gente que se haya
quedado sin plaza tendrá preferencia para el siguiente taller.

Página
82
6. PRESUPUESTO
Desde un primer momento hemos intentado realizar un presupuesto lo más real
posible y para ello hemos elegido diferentes páginas donde informarnos. Todos los
precios encontrados son orientativos.

Herramientas de monitorización Precio

LogicMonitor 3.708,28 €

Nagios GRATIS

Nagios XI (*) 1.664,01 €

Social Mention GRATIS

Metricool GRATIS

Aplicación Precio

Creación de la aplicación 12.500 €

Coste del servidor 200 € x 12 = 2.400 €

Mantenimiento y actualizaciones 400 € x 12 = 4.800 €

Colaboración con influencers Precio

Jonan Wiergo 3.000 € + 2.000 € = 5.000 €

Verónica Sánchez 3.000 € + 2.000 € = 5.000 €

Carlos Ríos 4.000 € + 3.000 € = 7.000 €

Publicidad Precio

Facebook Ads 500 €

Instagram Ads 500 €

Google Ads 500 €

Medios convencionales 6.000 €

Instructor de buceo Precios

València 300 € (por día) x 3 = 900 €

Alicante 380 € (por día) x 3 = 1. 140 €

Jávea 330 € (por día) x 3 = 990 €

Página
83
 Denia 340 € (por día) x 3 = 1.020 €

Permiso ayuntamiento GRATIS

Material Audiovisual Precios

Cámara GoPro Hero 3 35 € (por día) x 3 = 105 €

Productora 1.056 € (por día) x 3 = 3.168 €

Estilista 400 € (por día) x 3 = 1.200 €

Sueldo Precio

Honorarios 1.200 € x 12 = 14.400 €

TOTAL 72.495,29 €

Tabla 21: Presupuesto

Fuente: propia

6.1. Herramientas de monitorización

En cuanto al dinero que vamos a invertir en las herramientas de monitorización
principalmente va a ser en Logic Monitor. Esta herramienta cuesta 4.500 dólares al
año, es decir, 3.708,28 €. En principio, Nagios es una herramienta gratuita, pero si no
fuera suficiente para nuestra táctica, existe Nagios XI desde 1.995 dólares, lo que
equivale a 1.664,01 €. Tanto Social Mention como Metricool son herramientas
gratuitas.

6.2. Aplicación
La aplicación va a ser una de las cosas en las que más dinero vamos a invertir. Su
creación ronda entre los 10.000 y 15.000 €, nosotras hemos puesto 12.500 € para
hacernos una idea. El coste del servidor nos costaría unos 200 € al mes y entre el
mantenimiento y posibles actualizaciones sumariamos 400 € al mes.

6.3. Redes Sociales

Dentro de las redes sociales tenemos dos grandes partes: una serían las diferentes
colaboraciones con influencers y otra la inserción de publicidad en las diferentes redes
sociales.

Página
84
 6.3.1. Colaboración con influencers
Estos precios son en base a información obtenida de Metricool. Según ellos, los
influencers suelen cobrar 1.000 dólares por cada 100.000 seguidores, lo que equivale
a 817,66 €. Los precios que hemos puesto en la tabla son orientativos según la
información obtenida.

Por esta regla de tres, el precio de los influencers que hemos elegido serían los
siguientes:

• Jonan Wiergo cuenta con más de 600 mil seguidores (647 mil) por lo que su
precio oscila entre los 5.000 y 10.000 dólares, es decir, entre 4.088,31 € a
8.176,61 €. Nosotras, hemos decidido que, por colaborar en nuestro taller y
realizar el directo, le pagaremos 3.000 € y los otros 2.000 € serán por una
publicación y diversas historias en su cuenta personal.

• Guakame cuenta con 141 mil seguidores por lo que cada post oscila entre los
500 y 5.00 dólares, es decir, entre 408,83 € a 4.088,31 €.

• Verónica Sánchez cuenta con 408 mil seguidores por lo que oscila entre 5.000
y 10.000 dólares, es decir, entre 4.088,31 € a 8.176,61 €. Nosotras, hemos
decidido que por colaborar en nuestro taller y realizar el directo le pagaremos
3.000 € y los otros 2.000 € serán por una publicación y diversas historias en su
cuenta personal.

• Carlos Ríos cuenta con más de un millón de seguidores (1,4 millones) por lo
que oscila a partir de los 10.000 dólares, es decir, a partir de 8.176,61 €.
Nosotras, hemos decidido que por colaborar en nuestro taller y realizar el
directo le pagaremos 4.000 € y los otros 3.000 € serán por una publicación y
diversas historias en su cuenta personal.

6.3.2. Publicidad en Redes Sociales

Para la publicidad en redes sociales hemos decidido invertir 500 € en Facebook,
Instagram y Google a través de Facebook Ads, Instagram Ads y Google Ads a lo largo
del año.

Página
85
 6.4. Eventos (talleres)
En el tema de los talleres, también tendremos en cuenta los diferentes eventos que
realizaremos:

6.4.1. Taller Amor al Mediterráneo

En estos talleres no tendremos que invertir nada de dinero, es decir, nos saldrá gratis.
Lo que sí que tendremos que hacer es pedir los permisos correspondientes para
poder limpiar las playas a los ayuntamientos de las localidades donde vamos a
realizar los talleres. Si realizamos algún vídeo para nuestras redes sociales lo grabará
alguien de nuestro equipo con un móvil, por lo que en este caso no tendríamos que
contratar a ningún experto para realizar los vídeos.

6.4.2. Talleres en nuestra cocina central

En este taller sí que vamos a tener que desglosar algunos gastos. En primer lugar,
los talleres se realizarán con ayuda de los influencers seleccionados —en el
presupuesto hemos puesto que vamos a contar con ellos dos veces, una de ellas será
con una publicación e historias en Instagram y otra para este taller—.

Además, necesitaremos un material audiovisual para retransmitir en directo estos

talleres. Para ello, hemos decidido contratar a una productora los que nos
proporcionarán el material audiovisual necesario para hacer el streaming y el posterior
montaje, si fuera necesario. También hay que tener en cuenta que se realizará en
nuestras instalaciones por lo que elegiremos un sitio con buena iluminación para
grabar. Asimismo, contrataremos un estilista para la ocasión para que la imagen que
vean nuestros seguidores sea la perfecta.

La productora seleccionada ha sido la valenciana Quatre Films Audiovisuales S.L. y,

en este caso, haremos una realización y emisión en directo a 2 cámaras + un tercer
canal. La preproducción nos costará unos 190,00 €, el montaje y desmontaje
380,00 € y la realización y emisión 750,00 €. Dentro de la preproducción
encontraremos las comunicaciones, las pruebas de conectividad con todos los
ponentes online, las pruebas de emisión, grafismos, rótulos y gestión del evento en la
plataforma seleccionada. En la realización y emisión, contaremos con la ayuda de un

Página
86
operador multicámara, un realizador y un técnico de sonido/streaming. Para la
grabación, utilizaremos dos cámaras Sony Fs7 4K.

6.4.3. Taller decoración

En este caso no necesitaremos sumar nada a nuestro presupuesto porque el taller lo
realizaremos en alguna de nuestras instalaciones con nuestros profesionales. Igual
que en los talleres de ‘Amor al Mediterráneo’, alguno de nuestros trabajadores
grabará imágenes con su móvil para después publicarlas en redes.

6.4.4. Taller inmersión de buceo

Es una de las actividades más interesantes que vamos a realizar para Grupo Saona.
Para ello, hemos elegido diferentes escuelas de buceo de València, Alicante, Jávea
y Denia donde vamos a realizar diferentes inmersiones de buceo por grupos.
Asimismo, vamos a utilizar también una cámara GoPro Hero 3 para grabar todos los
momentos que se puedan vivir durante esta aventura y realizar posteriormente un
vídeo para nuestras redes sociales.

6.5. Inserción de publicidad en medios convencionales

Asimismo, hemos decidido invertir 6.000 € a lo largo del año en publicidad
convencional en la Guía Hedonista y La Cartelera (Valencia Plaza y El Levante). De
esta manera, conseguiremos llegar a nuestros diferentes públicos.

6.6. Honorarios
Es una de las partes más importantes del presupuesto ya que con ella se valora, en
cierto modo, nuestra implicación en el trabajo y todo el esfuerzo que conlleva. Nuestro
sueldo como juniors autónomas contratadas de manera externa por Grupo Saona
será de 1.200 € al mes.

Página
87
7. CONCLUSIONES
Tras haber realizado este plan de comunicación, nos hemos dado cuenta de un
problema de imagen muy claro en esta empresa: un desajuste de los públicos
(distorsión del destinatario) que afecta a la imagen percibida del grupo en cuanto al
público al que dice dirigirse Grupo Saona, por lo que nos dimos cuenta de que
teníamos que consolidar la imagen del grupo.

La entrevista que hemos podido hacerle al fundador del grupo nos ha ayudado a
entender mejor este aspecto (junto a muchos otros), y ponerle solución gracias a la
estrategia que hemos decidido realizar a través de las acciones pertinentes, muy
necesarias para afrontar los problemas comunicativos del grupo.

Afortunadamente, Grupo Saona cuenta con un departamento de comunicación muy

bueno, por lo que consideramos que debíamos plantearnos unos buenos objetivos
(siempre medibles y alcanzables) que pudiesen mejorar las carencias que hemos
podido observar al efectuar este plan. Muchas de estas carencias han sido
ocasionadas por la pandemia que hemos podido vivir este año, ya que esta empresa
(igual que muchas otras) se han visto afectadas y con una gran necesidad de
reinventarse (a través de la tecnología) para adaptarse a esta crisis sanitaria.

Gracias a la aplicación, los eventos, las herramientas de monitorización y la

potencialización de sus plataformas digitales, esperamos impactar y fidelizar a su
clientela y que decidan Grupo Saona ante cualquier otro tipo de restaurante.

Asimismo, somos conscientes de la importancia de invertir en comunicación en

cualquier tipo de establecimiento puesto que su buen funcionamiento supone un gran
beneficio económico para la empresa. De esta misma forma, también somos
conscientes que los resultados del cumplimiento de los objetivos y su alcance no se
podrán observar hasta que pase un cierto tiempo desde que se pone en marcha el
plan de comunicación.

Finalmente nos gustaría destacar que este proyecto nos ha servido para poner en
práctica todos los conocimientos adquiridos en este grado a un caso real, de
investigación (parte fundamental para poder ejecutar un buen plan) del que estamos
muy orgullosas por la estrategia y acciones que hemos querido llevar a cabo y
esperamos que el grupo pueda implantarlos en un futuro próximo.
Página
88
8. BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
ANYORA. [Fecha de consulta: 20 de diciembre de 2020]. Disponible en:
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Página
95
9. ANEXOS

9.1. Análisis de una muestra a través de Google Forms:

resultados
Este cuestionario se ha realizado a través de la plataforma Google Forms y se ha
compartido por WhatsApp a través de nuestros contactos. Se han recibido 99
respuestas en total y se han analizado todas ellas para nuestro Trabajo Final de
Grado.

¿Conoces al Grupo Saona al completo (con su diversificación)?

-Sí, por eso se llama Grupo Saona (28,4 %).
-No, solo conozco Saona (24,2 %).
-No conozco ninguno (14,1 %).
-No, solo conozco a Turqueta (además de Saona) (6,1 %).
-No, solo conozco a TagoMago (además de Saona) (4 %).
-No, solo conozco a Saona y a uno de sus restaurantes complementarios (7,1 %).
-No, solo conozco a Saona y a dos de sus establecimientos complementarios
(9,1 %).
-No, solo conozco a Quick Saona (además de Saona) (1 %).
-No, pero me gustaría (6,1 %).

¿Te gusta Saona?

-Sí, de vez en cuando voy y me gusta mucho (41,4 %).
-No he ido nunca (27,3 %).
-Sí, pero lo normal (19,2 %).

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96
-Voy, pero no me llama la atención (6,1 %).
-Me disgusta mucho (2 %).
-He ido poco, ya que no es un sitio que me convenza la cocina que tiene (2 %).
-No he ido, pero me han hablado bien del sitio (1 %).
-Solamente he ido a Turqueta (1 %).

¿Cuál es tu edad?
-De 23 a 25 años (47,5 %).
-De 21 a 22 años (23,2 %).
-De 26 a 34 años (13,1 %).
-De 18 a 20 años (10,1 %).
-Menos de 18 años (4 %).
-Más de 45 años (1 %).
-De 35 a 45 años (1 %).

Página
97
¿Cómo te sientes?
-Mujer (51,5 %).
-Hombre (44,4 %).
-Depende del día (4 %).

¿Te gusta la comida que proporcionan?

-Está bien (39,4 %).
-Sí, me encanta (28,3 %).
-Ya he dicho que no lo conozco (25,3 %).
-No, no es para tanto (5,1 %).
-No he ido (1 %).
-Viendo el precio del menú, la comida está bastante bien (1 %).

Página
98
¿A quién crees que va dirigida la cadena?
-A jóvenes (56,6 %).
-No lo sé (28,3 %).
-Es un restaurante familiar (5,1 %).
-Jóvenes y mediana edad (2 %).
-Todos (2 %).
-Tanto familias como a grupos de jóvenes, adultos, parejas, etc. Es bastante acogedor
(1 %).
-A todos (1 %).
-A gente con dinero (1 %).
-A pijos / as con aires de grandeza (1 %).
-Todo (1 %).
-A todo el mundo (1 %).

¿Qué opinas sobre la calidad/precio de sus productos?

-La calidad/precio es acorde (58,6 %).
-No he ido aún, así que no puedo responder a esta pregunta (26,3 %).
-Muy buena calidad y grandes raciones para ser tan económico (6,1 %).
-Pequeñas raciones (1 %).
-No es tan económico como dicen. No vale la pena (5,1 %).
-Pequeñas raciones y mala calidad para el precio que tienen (3 %).

Página
99
¿Qué es lo que más te gusta del Grupo Saona?
-El servicio (2 %).
-El ambiente y la decoración balear (16,2 %).
-La comida (17,2 %).
-El servicio, el ambiente y la decoración balear y la comida (35,4 %).
-Nada (1 %).
-No he ido aun así que no puedo responder a esta pregunta (27,3 %).
-Ambiente y comida (1 %).

¿Cuál es tu valoración general de la cadena? Siendo el 1 como más

insatisfactorio a 5 como más satisfactorio. Si nunca has ido, no hace falta que
respondas a esta pregunta.
-1 (2,6 %).
-2 (3,9 %).
Página
100
-3 (27,3 %).
-4 (51,9 %).
-5 (14,3 %).

Aquí nos puedes escribir algún consejo o anotación que quieras destacar sobre
el grupo que no hayamos tenido en cuenta. ¡Gracias!
-A pesar de tener reserva, tuvimos que esperar mucho rato de pie hasta que nos
pudimos sentar en una mesa.
-Deberían mejorar los postres.
-La decoración de los platos es adecuada, pero la calidad de la comida es baja.
-Grupo de restaurantes con muy buena comida. Una pena que la gente vaya más a
hacerse una foto con comida para demostrar los felices que son en lugar de disfrutar
de la comida. Pijoprogresismo en estado puro.
-Hace falta un restaurante Saona en Sagunto.
-Ahora que veo que estáis abriendo nuevos establecimientos, no estaría mal abrir uno
en la zona de Sagunto. Conozco a mucha gente de la zona que le gusta mucho Saona
y veríamos con muy buenos ojos que se abriera un nuevo restaurante allí, ya sea en
el Puerto de Sagunto, Epicentre o Vidanova Parc.
-Un Saona en Sagunto.
-Estaría interesante ver la gente que pide a la carta o de menú. Considero que Saona
es conocido por su menú de medio día y noche entre semana y que es lo que más
pide la gente, pero no sé hasta qué punto piden platos sueltos a la carta. Luego,
Página
101
estaría guay saber dónde se posiciona Saona como restaurante mediterráneo: baja
calidad, buena calidad, gourmet, de estrella Michelín, de comida fast food, etc.
-Me parece que la cadena es tanto para jóvenes como para ir con la familia.
-Está todo perfecto.

Página
102
 9.2. Entrevista a Gonzalo Calvo, fundador de Grupo Saona

-¿Cómo surgió la idea de crear el Grupo Saona?

Yo provengo del sector inmobiliario, pero llegó la crisis, entonces tuve que cerrar la
empresa después de 15 años. A mí siempre me había gustado el tema de decoración
y el tema a nivel cocina, pero bueno a nivel aficionado, en casa me gusta cocinar.
Entonces de alguna forma me planteé montar el primer restaurante. Al principio fue
un poco autoempleo, había montado una empresa y había que seguir trabajando,
ganando dinero y mantener a la familia. Pero bueno, siempre he tenido la vocación
empresarial y nació una empresa como esta. Primero fue como autoempleo, pero con
la idea de que, si a la gente le gustaba lo que íbamos haciendo, pues iríamos
aumentando y expandiéndonos.

-¿Cómo definirías a Grupo Saona? ¿Qué crees que es lo que más le caracteriza?

A mí hay una frase que me gusta mucho y es una forma de hablar del Grupo Saona,
es «intentar democratizar la comida». Al final de lo que se trata es dar a la gente lo
que a le gusta, es decir, ni mucho más ni mucho menos. A la gente le gusta comer
bien, a un precio asequible y en un entorno agradable. Entonces creo que eso que
nos gusta a todos es un poco lo que hemos hecho, es decir, a precios asequibles que
puedas comer bien y en un entorno agradable. Lo definiría como democratizar la
cocina.

- Hemos visto que es, sobre todo, comida mediterránea, también el nombre de
las distintas marcas del grupo que son nombres de calas y demás. ¿En qué se
inspiró para que fuera comida mediterránea y no otro tipo? Realmente en
València de este estilo de comida no hay muchas, entonces es también una
forma de diferenciarse de los distintos restaurantes de la ciudad.

Sí, efectivamente. A mí me gusta mucho el mar, me gusta mucho el Mediterráneo, me

gustan mucho las Baleares entonces creo que al final las cosas las hacemos bien si
nos gustan y las queremos mucho. En este caso, yo quiero mucho la decoración
mediterránea, porque creo que es como que da mucha tranquilidad, te hace sentirte
a gusto. También creo que es una de las dietas más saludables del mundo por lo que,
aparte de estar muy buena, creo que es bastante saludable. Entonces aunando estas

Página
103
dos cosas y, además, por lo que decís no había mucho en València en esos
momentos digamos que abocara lo que es el Mediterráneo. Sobre todo, es un sitio
donde estar tranquilo, donde poder comer y estar con tu familia y amigos. Yo creo que
el Mediterráneo va muy bien para eso.

-¿Piensa que la imagen que quiere transmitir Saona es realmente la que se

percibe? O sea, por la experiencia que tenéis con la clientela y demás, es decir,
la imagen que percibe la gente es comida mediterránea a un coste bastante
asequible y en un entorno pues balear. ¿Creéis que esa imagen se percibe así?

Yo creo que sí, es lo que hemos intentado trasladar a los clientes. Al principio, cuando
abrimos, no se llamaba Saona. Cuando hicimos el primer restaurante le puse un
nombre que era ‘Viancolate’. Este nombre es porque había una cafetería - restaurante
en Milán que a mí me gustaba mucho y me gustó el nombre, quizá porque me gustaba
la cafetería y vi que no estaba registrado en España y le puse ‘Viancolate’. Al cabo de
unos meses, me llegó una carta diciéndome que el nombre lo tenían registrado a nivel
europeo entonces tuve que cambiarlo y, dándole vueltas, no lo encontraba. Al final
me acordé de Saona, que es una cala que hay en Formentera y siempre me ha traído
muy buenos recuerdos y muy buenos momentos, entonces me vino ese nombre a la
cabeza. Lo que es el destino porque Saona para mí es el nombre que traslada lo que
realmente queremos transmitir: comida mediterránea, comida saludable, entorno
agradable, mediterráneo y quizás si nos hubiéramos quedado con ‘Viancolate’ no lo
habríamos logrado.

-¿Cuáles diría que son los valores que más representan al Grupo Saona?

Quizá lo que hemos comentado, el tipo de comida, la comida mediterránea, la relación

calidad - precio, el servicio y el interiorismo. Es lo que intentamos trasladar.

-¿Cuáles son los objetivos que tiene actualmente Grupo Saona?

En los objetivos también os voy a contar una anécdota. Cuando teníamos al principio
tres o cuatro restaurantes, en una reunión de directores me dijeron: «Gonzalo, ¿y
hasta dónde vamos a llegar? ¿qué tienes pensado?» Y yo dije: «Pues mira, hasta
donde seamos capaces y nuestras capacidades nos permitan llegar, siempre y
cuando no perjudiquemos el servicio y los clientes». Queremos que los clientes que

Página
104
entren a Saona salgan, por lo menos, más contentos de lo que han entrado. De
momento nos ha llevado hasta aquí y hemos reforzado mucho la estructura, hemos
reforzado los equipos para poder seguir creciendo y que no fallemos con la calidad -
servicio porque para mí es primordial satisfacer al cliente no tanto crecer. Queremos
que los clientes que pasen por Saona ya sea de València, Madrid, Zaragoza, Bilbao
o donde vayamos a estar en un futuro, salgan más contentos de lo que han entrado.
Entonces mientras sepamos hacerlo, estaremos satisfechos.

Asimismo, sabéis que estamos en la Comunitat Valenciana, abriremos en Alicante a

final de mes o primeros del que viene, en la Eliana abriremos la próxima semana y en
Madrid seguimos con el plan de abrir en la Moraleja otro restaurante. En Barcelona
abriremos uno en marzo en concreto y, ahora, estoy volviendo de Barcelona ya que
hay un local que casi seguro que es posible que nos lo quedemos, y sería el segundo
en Barcelona. Entonces en plan de expansión es un poco ir creciendo, manteniendo
la calidad de nuestros productos.

La Comunitat Valenciana más o menos la tenemos cubierta, nos faltaría Castellón y

alguna otra ubicación. Luego a partir de ahí nos faltaría terminar de cubrir Madrid,
Cataluña (que acabamos de empezar) e intentaremos seguir creciendo en la
comunidad. A partir de ahí, seguiríamos por la costa Mediterránea, Zaragoza, Málaga,
etc. Y quién sabe si a lo mejor dentro de unos años somos capaces de dar el salto
fuera de España.

-A raíz de esto, de estas previsiones de futuro, suponemos que debido (como a

toda la restauración) a la pandemia ha afectado mucho. Nos gustaría saber
cómo ha afectado a Grupo Saona y cómo se ha adaptado el grupo, hemos visto
que tenéis servicio a domicilio lo cual es una ventaja respecto a otros
restaurantes, los menús que son un gran éxito, etc. Queríamos saber cómo ha
afectado la pandemia, si aun así os habéis reinventado o qué habéis adaptado
qué vais a seguir manteniendo tras la pandemia.

Efectivamente la pandemia fue un golpe muy duro para todo el sector de la hostelería
y Saona no podía ser menos. Tuvimos que cerrar completamente los restaurantes y
estuvimos generando gastos, pero no ingresos, lo cual es complicado. Por suerte,
tenemos una alta solvencia con lo cual tampoco nos afectaba a nivel de plantearnos

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cerrar la empresa, se dio el caso de decir: hay que parar y hay que ser un poco
conservador. La idea durante la pandemia ha sido un poco reforzarnos, es decir,
primero aprender internamente cosas que antes no podías pararte a pensar o hacer
porque estabas inmerso en el día a día. Intentamos mejorar procesos internos que
quizá teníamos que mejorar. Luego teníamos oportunidades de negocio por el tema
de take away que pusimos en marcha y el tema de delivery. Delivery ya lo teníamos,
pero take away no lo usábamos tanto. Empezamos la pandemia y estamos trabajando
también el tema de pagos en nuestros restaurantes y una serie de cosas que hemos
estado enlazando desde el confinamiento.

Luego montamos un servicio llamado Saona empresas, también a raíz de todo esto
y viendo un poco las oportunidades de negocio, ya que en los locales los aforos están
reducidos y podemos dar lo que podemos dar en ellos. Intentamos llevar Saona a los
máximos sitios posibles, entonces lo hacemos como he dicho vía Delivery, take away,
y la tercera vía que hemos desarrollado es Saona empresas. Saona empresas es un
servicio a las empresas en la que la gente pide algo para el día siguiente o para los
compañeros de trabajo o una persona (pero normalmente son varias personas las
que piden) por el mismo precio que tenemos en los restaurantes, llevándoselo allí.
Con lo cual, ha tenido muy buena acogida, aunque hay bastante gente trabajando con
unas restricciones, etc., pero ha tenido muy buena acogida y entonces hemos creado
este tipo de menús y yo creo que va a seguir mucho tiempo ya que está funcionando
bien.

-Asimismo, el servicio a domicilio entre la juventud se utiliza más. También nos

hemos fijado investigando un poquito en una entrevista que hiciste en Valencia
Plaza que tú decías que la idea inicial era crear un restaurante familiar, de
comida saludable, asequible, entorno balear, todo lo que hemos comentado. Lo
que sí que nos hemos dado cuenta haciendo una pequeña encuesta entre
amigos de nuestra edad es que todo el mundo conocía Saona y que la mayoría
había estado en algún momento o había consumido la marca, ya sea a través de
Tagomago, Quick Saona o Saona en sí. Entonces es como que el público
objetivo realmente no se si consideras que es el mismo o que ha cambiado. Al
fin y al cabo, al ser un menú asequible y al haber distintas marcas, el público de

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Grupo Saona puede que haya cambiado, ¿Cómo lo veis desde dentro de la
empresa?

Desde que creamos Grupo Saona siempre he intentado que no sea un restaurante
como muy temático, que pueda gustar (tienes gran variedad de productos).
Intentamos que fuera para todos los públicos y creo que eso lo hemos conseguido
bastante bien. Tenemos público de todas las edades y un público muy familiar. Me
encanta cuando veo una familia, los padres con los hijos comiendo en Saona porque
quiere decir que esa idea que teníamos inicialmente de que pudiera venir cualquier
persona de cualquier edad a nuestros locales más o menos lo hemos llevado a cabo.
Yo creo que iniciamos con eso, sí que es verdad que por en medio hay bastante gente
joven que visita nuestros restaurantes, pero creo que vienen de todas las edades.

-¿Cree que cada marca (TagoMago, Turqueta, Saona, Quick Saona) tiene un
público diferente o que mantiene el mismo tipo de público?

Es verdad que creamos diferentes marcas intentando, primero, no canibalizar

demasiado lo que era Saona. La primera marca que creamos diferente fue Turqueta
porque íbamos a poner otro Saona a una manzana y pico del primer restaurante que
abrimos en Gran Vía y estaba demasiado cerca, pero a mí el local me gustaba mucho
entonces pensamos: «Oye pues mira, vamos a crear otro tipo de marca con una
decoración quizá más un poquito más especial, donde podamos poner un poquito
más de producto, no solamente de cantidad sino también de calidad y entonces
cobramos un poquito más». Si que es verdad que en Turqueta el público que viene
es algo más mayor, lo mismo pasa con TagoMago.

TagoMago también es un local que pusimos en una plaza muy emblemática en el que
no pegaba tanto un Saona, por eso pusimos también TagoMago recordando el tema
balear que hemos comentado. Si que es verdad que en TagoMago la gente que viene
es más mayor que en Saona, se puede decir que es un poquito el más gourmet de la
empresa.

Está bien tener varios conceptos diferentes porque, dependiendo de la ubicación en

la que estemos, se puede usar una marca u otra. Aunque yo creo que, de cara al
futuro, hablando en cuanto a la expansión, elegimos la marca Saona. Saona al final

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es un poco la más intermedia, la que abarca más públicos y con la nueva imagen creo
que llegamos a un mayor público.

-¿Cómo se organizan a la hora de actualizar los menús, ver qué se añade a la

carta…? Por ejemplo, nos hemos fijado que según la ubicación donde se
encuentra el restaurante cambian los menús, no es lo mismo el menú en Gran
Vía que en Alameda, ¿Cómo plantean entonces las actualizaciones de menú, las
cartas, los tipos de entrantes un sábado o un día entre semana?

Tenemos un departamento de I + D + i que lo lidera Amparo que es una persona que

lleva mucho conmigo, bueno fue la primera cocinera en Gran Vía y lleva casi siete
años y medio con nosotros, conoce perfectamente nuestros gustos y lo que le gusta
a la gente. Entonces digamos que es la que todas las semanas prepara los platos y
luego hay más personas en desarrollo. Tenemos una cocina central donde se ayuda
a elaborar diversos platos, entonces bueno dependiendo de Amparo se hacen
pruebas todas las semanas. Vemos platos, ósea todas las semanas vemos diferentes
platos, cuatro, cinco, seis platos nuevos y cuando vemos alguno que nos encaja, que
nos gusta y que creemos que a la gente le puede gustar, entonces empezamos a
trabajar con ese plato, tema de productos, de compras, temas de alérgenos, temas
de marketing.

Hay muchos factores que afectan antes de producir el plato e introducirlo en la carta.
Normalmente hasta ahora hacíamos dos cambios al año, hacíamos un cambio, que
no es un cambio total, hay platos que son muy icónicos de Saona. Pero hay algunos
platos que tienen menos ventas, entonces los platos que menos ventas tienen o
gustan menos al cliente los cambiamos por platos que entendemos que son mejores.
La realidad luego la vemos con el cliente.

-¿Qué consideraría usted que podría ser una debilidad o una amenaza del Grupo
Saona? ¿Y una oportunidad o una fortaleza?

Creo que tenemos debilidades internas en cuanto al proceso, en cuanto a cosas que
tenemos que mejorar de rapidez, del servicio, sobre todo por tema de procesos. Es
una cosa que estamos intentando informatizar, el tema de las cocinas. Estamos
intentando mejorar en todos los procesos internos. Somos conscientes que tenemos
ahí mucho margen de mejora y es una mejora que tenemos que hacer.
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Fortaleza yo diría que la comida, creo que tenemos una comida que, para el precio
que tienen, es bastante competitiva. Creo que es algo que, como decía antes,
trabajamos muchísimo todas las semanas: nuevos platos para cada día, mejorar la
experiencia al cliente. Me siento cómodo con la comida y el interiorismo que tenemos,
aunque también pienso que es mejorable.

La amenaza diría que somos nosotros mismos, es decir, lo que más me preocupa no
es la competencia que siempre habrá o la pandemia, que bueno, ha surgido y esto
pasará. A mí lo que más me preocupa en el futuro es que a medida que vayamos
creciendo, mantengamos la calidad de servicio y es nuestro principal reto. Multiplicar
este grupo por mucho y que tenga el mismo servicio, el mismo todo en cada ciudad,
es un reto. Y es quizá donde no lo hacemos bien y estamos trabajando. Hay marcas
que han ido creciendo y han ido perdiendo la calidad y eso es lo que no queremos
que pase con Saona.

La oportunidad es que creo que hay un hueco de mercado en todas partes, igual soy
muy optimista, pero creo que sí. Porque al final comer bien, en un entorno agradable
a un precio asequible creo que ni es de moda ni es de zonas concretas, es algo que
creo que dan en cualquier lugar y a la gente le gusta comer bien, le gusta comer en
una zona agradable y le gusta comer a buen precio. Con lo cual creo que ahí tenemos
oportunidades.

-Además, ¿podríamos decir también que el menú es un éxito en el Grupo

Saona?

Sí, no empezamos con menú, pero como os he dicho antes yo no vengo del sector
de la hostelería, entonces yo no sabía mucho de esto y al final vas aprendiendo y
sobre todo escuchando al cliente. Yo creo que es básico escuchar al cliente y darte
cuenta de lo que le gusta a la gente y lo que no le gusta tanto. Entonces yo creo que
los menús tienen ventajas que es que sabes que tienes un precio cerrado, sabes lo
que te va a costar, que al final tienes unas opciones para elegir y no tienes una carta
interminable que se hace muy difícil elegir en una carta de este tipo. Y, sobre todo,
que puedes conseguir un precio más asequible porque nosotros al tener menos platos
ya que tenemos una producción más corta, un servicio que podemos ser más ágiles
y tenemos menos merma. Digamos que no tenemos cuarenta platos como a lo mejor

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un restaurante más tradicional como puede tener treinta, cuarenta platos. Nosotros
tenemos veinte platos más cinco o seis postres. Nosotros tenemos diez entrantes y
diez segundos y vamos cambiando cada semana. Entonces estamos hablando de
que las ventajas del menú son las ventajas de la carta porque te puedes encontrar
pescado, carne, etc. Siempre intentamos que haya para gente vegetariana, para
gente que come más carne o para gente que le gusta más el pescado y que encuentre
un poco de todo. Entonces hemos intentado aunar ambas cosas.

-En cuanto a la comunicación interna del grupo, ¿tienen algún documento de

cómo tiene que ser la comunicación dentro de la empresa?

Durante la pandemia cambiamos y modificamos un poco todo el tema del

posicionamiento de Saona reforzándonos con el lema ‘Amor al Mediterráneo’.
Entonces aprovechamos un momento como fue la pandemia para reinventarnos y
para mejorar un poco la comunicación. Una comunicación relacionada con la comida,
con la buena gente, todo lo que podréis haber visto en la web y en el manifiesto.
Entonces, a raíz de esto, tenemos un manual de marca que explica cómo queremos
comunicar, cuál es el manifiesto, cuáles son nuestros puntos que queremos
comunicar y a partir de ahí toda la comunicación la hacemos en base a ese manual.
Y nos guiamos a través de todo eso.

Al final lo que tenemos es cuatro pilares: Amor al Mediterráneo, amor a la gente, la

buena comida y el buen ambiente. La buena gente englobamos todo el equipo de
Saona; el ambiente toda la experiencia, el interiorismo de los restaurantes, la
decoración y demás; el amor al Mediterráneo y acciones que podamos hacer para
proteger y cuidar la naturaleza; y luego, la buena comida, toda la gastronomía,
nuestros platos. El homenaje a la cultura mediterránea, la gastronomía mediterránea
y el producto.

-Entonces, ¿podríamos decir que Grupo Saona es como una cadena que quiere
ser como el referente de comida mediterránea a nivel nacional?

Yo creo que sí, nosotros lo que queremos es llevar nuestra gastronomía

mediterránea, el buen producto mediterráneo, tanto aquí en la Comunitat Valenciana
como en otras ciudades. De hecho, siempre cuando llegamos a otras ciudades
nuestro mensaje es ‘sabor al Mediterráneo más cerca de ti’. Aquí tenemos productos
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muy buenos con los que elaboramos nuestros platos y queremos trasladar los
mejores sabores del Mediterráneo a la mesa y homenajear la cultura mediterránea y
la gastronomía que tiene nuestra tierra.

-¿Cómo surgió la idea de colaborar con la Fundación soñar Despierto y la

Fundación Asindown?

Siempre, internamente, hemos pensado que tenemos que intentar ser un poco
solidarios, solidarios en todas las medidas que podamos y, desde luego, nos gusta
ayudar y apoyar. A nivel social creo que tenemos una responsabilidad muy importante
con la sociedad, como a veces decimos: devolver un poco lo bueno que nos está
dando la sociedad, devolverlo a través de la asistencia de todo tipo o, como hicimos
durante la pandemia, colaborar con el Banco de Alimentos donde desde nuestra
cocina central íbamos suministrando al Banco de Alimentos 200 menús diarios. En
todo lo que podamos ayudar creo que es nuestra responsabilidad hacerlo.

Nosotros, por ejemplo, siempre estamos abiertos a colaborar con cualquier fundación
y escuchamos a toda la gente que se pone en contacto con nosotros para intentar
aportar nuestro granito de arena.

Con la Fundación Soñar Despierto planteamos la colaboración con ellos porque

también es verdad que nos gustó que tuvieran sede en Madrid y en València. Nosotros
queríamos colaborar con alguna fundación que tuviera sede en las dos ciudades en
las que principalmente estamos. De hecho, con ellos ahora tenemos para la semana
que viene una cena navideña solidaria con todos los niños y la fundación va a venir a
Saona para cenar por Navidad, ya lo hicimos el año pasado con ellos y la verdad que
estaban encantados. Si que es verdad que son chicos que no tienen la oportunidad
de salir a cenar ni a comer nunca a un restaurante y la verdad es que estamos muy
ilusionados. Nosotros intentamos aportarles a ellos, pero ellos también nos aportan
mucho.

Con la Fundación Asindown también tenemos a una persona del equipo de Saona
que es voluntario de la asociación. Entonces nosotros con la asociación, bueno no sé
si sabéis que ellos suelen colaborar todos los años en un calendario benéfico junto
con el Valencia CF, aparecemos en el mes de marzo. Además, estuvimos también
colaborando con las tazas solidarias que estuvimos regalando a las personas que
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venían a nuestros restaurantes. Una taza solidaria para que pudierais disfrutar de
desayunos inclusivos en vuestras casas. Asimismo, tenemos a gente del equipo como
Mario, que de hecho mañana sale una entrevista suya, en nuestras redes sociales,
que también es voluntario en su tiempo libre en la Fundación Asindown.

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 9.3. English section

ABSTRACT
With the health crisis that arrived in March 2020, the situation in the hotel and catering
sector became increasingly nightmarish. New measures appeared, new scenarios,
many establishments had to close definitively, others had to reinvent themselves, etc.
We have analysed how Grupo Saona reacted to the crisis and how its situation has
changed since then.

From the first moment, we have studied the whole hotel and catering sector to know
the context that surrounds the group. To obtain all the information about the chosen
company, we have carried out an interview with its founder Gonzalo Calvo and a
sample of Google Forms through our contacts. After analysing the corporate identity
and communication of Grupo Saona, we have found several problems that we aim at
solving through our communication plan.

The main problem we have encountered is a mismatch of publics (distortion of the

recipient, of who is addressed) that affects the perceived image of the group. For
Grupo Saona, they are aimed at a family public however, after an in-depth research,
we have verified that a large part of their usual clients are young. For this reason, we
have decided that one of our main goals is to obtain a consolidated image from the
group.

Furthermore, another of our main tactics will be the creation of a mobile application to
encourage customer loyalty and be able to interact with them in a different manner.
We want to emphasize that as far as the positioning of Grupo Saona is concerned,
we believe that it is the right one and we have decided that we are not going to make
a repositioning, we are simply going to apply some modifications to it.

We consider that this communication plan is necessary for Grupo Saona in order to
be able to correct the communication problems that we have found after the research.
In this way, we hope that throughout the year our strategy will start to work, and we
will be able to meet our main objectives. To this end, we will be carrying out evaluations
throughout the year to be able to check whether our objectives are being
accomplished.

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KEYWORDS

Communication plan, identity, image, mismatch, publics, Grupo Saona, social

networks, COVID-19.

INTRODUCTION

1.1. Justification and interest of the subject

Nowadays, we consider that the world of the restaurant trade is something

fundamental in people's leisure. We continuously move with our circle through
terraces, evenings and dinners. Therefore, when something changes this world
pipeline, we, as customers, are affected. This is what has happened in the pandemic
in which we are currently immersed today. There have been changes. We have seen
the world of the restaurant industry closed off and our leisure time has been reduced
to occasional occasions when we can meet those who are the closest to us.

Leisure and the hotel and catering industry is something that reaches us all closely
and that is why we wanted to choose the Grupo Saona to carry out our project. Our
main motivation has been that we both have knowledge about the sector since we
have belonged to it on numerous occasions.

At the moment we are facing many bars closing because they cannot keep up, as the
new measures imposed are affecting the establishments and as many of them have
to reinvent themselves in order to remain open.

Through our project, we want to show how we can apply the knowledge and skills
learned during the degree; besides having the opportunity to make a communication
plan to help improve part of a sector that reaches us closely. Likewise, analysing the
Grupo Saona, we have ended up with a positive perception of the group, but we have
observed that there are limitations or conflicts that can be highly improved and that is
what we want to achieve with our Final Degree Project.

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 1. 2. Objectives of the Final Degree Project

When establishing the objectives of this Final Degree Project we can establish the
following

• To apply all the knowledge learned during the degree’s subjects.

• To acquire more insight about the world of hospitality in our country.
• To obtain more information about Grupo Saona and the values it transmits.
• To know more about the communication of a real case, in our case Grupo
Saona.

1. 3. Structure of the Final Degree Project

To carry out our job and in order to have a starting point, we have used the structure
marked by the teaching guide applied to our modality. Therefore, after explaining the
choice of the subject and introducing it into the context, we will start talking about the
Grupo Saona itself.

Firstly, we will analyse the company's Corporate Identity and its communication, as
well as looking at the context in which we find ourselves today. Then we will look at
who their principal competence is, how they behave and how Saona acts accordingly.
Regarding the map of publics, it is very important to establish which our stakeholders
and interest groups are. And we will also perform the corresponding SWOT analysis.

We will continue with one of the fundamental parts of the project, the goals and the
communication strategies. It is very important, based on all the information gathered
in the previous point, to know what the problem that Grupo Saona presents and to
set some objectives. In order to fulfil our goals, we will also have to set communication
strategies to be able to carry them out.

Finally, once the objectives and strategies have been decided, it is time to get down
to work. We will have to see how we develop the actions and messages, what timing
we establish and what our budget will be.

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 1. 4. What is Grupo Saona?

Grupo Saona is a family business that was founded in 2013 with the aim of bringing
the Mediterranean Sea closer to its customers. They define themselves as: "a concept
of restaurants from which we intend to promote a healthy lifestyle through our cuisine,
which is committed to homemade, healthy dishes with top quality ingredients".

At the time the company was founded, there were no restaurants of this style in
Valencia. From Grupo Saona, its main goal at the beginning was to adapt to the
popular taste and create a place that "was not specialised in any type of food either
and with a half-full ticket" points out Gonzalo Calvo, the group's founder.

To date, Grupo Saona has 23 restaurants divided between the Comunitat Valenciana
and the Comunidad de Madrid, as well as having the intention of opening two more
restaurants in Valencia before the end of the year. It also has a team of 500 employees
and serves more than 4,800 meals a day.

At the beginning of 2019, Miura Private Equity becomes part of the company's capital
in order to accelerate its national expansion. However, Gonzalo Calvo remains as the
head of the company.

According to the latest known data, Grupo Saona closed 2018 with 7,460,029 Euros
and total assets of 3,125,073 Euros, almost 500,000 Euros more in income than the
previous year and just over 450,000 Euros more in assets. This consolidates the
company's expansion with an annual sales growth rate of 40%.

Here we can see how the company's income has evolved since its inception:

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 Source: SABI (Iberian Balance Sheet Analysis System)

THEORETICAL FRAMEWORK

In order to carry out our communication plan and all items included in it, we will be
guided by experts (seen during the degree) who have helped us to better understand
the concepts and build our plan. Among them we find (throughout the document) Joan
Costa, Justo Villafañe or Rafael Alberto Pérez.

In order to develop the plan, we want to emphasize what the concept of

"communication" means to us, which is well defined according to the author Paul
Capriotti's view: "To communicate is nothing more than creating expectations that then
have to be met by an organisation's personal behaviour, products or services and
activities". (Paul Capriotti, 2010).

According to Antonio José Molero Hermosilla (2005): "The Communication Plan is the
backbone, the basis that allows professional institutional communication to be
performed. As communication is a task that deals with a multitude of activities, which
is aimed at numerous kinds of publics and can have from one to multiple goals, it is
essential to organise it and put it into practice with a clear reference framework: the
Communication Plan". Furthermore, he highlights: "It is an instrument that covers the
communication programme of action (in short, medium and long term), and which

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includes goals, strategies, target publics, basic messages, actions, timetable, budget
and evaluation methods".

"The Communication Plan allows the communication developed by the entity to

respond to professional criteria, a methodology and a strategic approach and not
simply a series of unrelated actions. It implies knowing in advance what is intended
and how it is intended to be achieved". (Hermosilla, 2005). Among the essential goals
defended by this author is that of eliminating the possible dissonances among the
desired, projected and perceived image, a concern that we have established in this
plan and that we will manage to resolve thanks to the strategy and tactics proposed.

One of the main intangibles that it is essential to understand and comprehend in order
to carry out any communication plan is identity, since it is a main concept when talking
about communication. "The identity of a company is like the personality of an
individual. You have it, whether you like it or not, whether you know it or not, just
because you exist. But it is a variable value, there are companies with a coherent,
penetrating, well affirmed and well controlled identity, with a clear exclusive
personality, and therefore, with a heritage of excellence and a great potential for
success. There are also companies with a weak or ambiguous identity, which means
that they do not manage to impose themselves and that identity is a brake on their
development". (Costa, 1995: 42).

In the Grupo Saona case, its identity is very marked and we will try to promote it as
their good communication management will be developed according to their corporate
identity. Thanks to this identity we will manage to express an image (whether it is the
desired one or not) of any company or institution in the mind of the different publics.

In this way, a brand is consolidated as defined both by Félix Vicente Molina and R.
López Lita in Las agencias de publicidad evolución y posicionamiento futuro: "In the
end, the brand must be looked after and it must be ensured that the communication
that the consumer receives from it is coherent, coordinated and has a global sense,
above and beyond the communication resource that is used". (F. Vicente Molina and
R. López Lita, 2001).

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"The brand is a link that does not fail, it must always look ahead. If the brand
progresses with you, you reward it, you are faithful to it. The brand is an opportunity,
and one that enables the company to take risks to reinvest and reinvent itself". (L.
López Font, 2011).

As we are going to focus on digital communication in this communication plan, we

have had as a reference reading Marketing digital para Dummies by Isra García, Víctor
Ronco, Aitor Contreras, Álex Rubio and Oscar Valdelvira, where the importance of the
role of the digital era in communication is expressed and where they recommend the
best methods to be able to carry them out in the best possible way.

From this reading we would like to highlight the following quotes:

"Digital transformation is the process of rethinking a company's business model,

always taking into account the availability and accessibility of digital technology.
Therefore, we propose to observe this process in order to take advantage of current
technology to make it more efficient and possibly more economical; in order to
transform those processes that are tedious and inefficient into technological
automatisms". (García, Ronco, Contreras, Rubio, Valdelvira, 2018).

"This impact that new technologies have had on the consumer figure leads to new
realities, in which the consumer acquires a new role: the prosumer. A consumer who
is able to decide which products and services he or she wants to find on the market,
even investing money in their creation and thus allowing them to be manufactured".
(García, Ronco, Contreras, Rubio, Valdelvira, 2018).

"What will define the future is the influence that technology has on society to define
new habits and trends and, in the case of digital marketing, how brands understand
this impact and apply it in their actions". (García, Ronco, Contreras, Rubio, Valdelvira,
2018).

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CONCLUSIONS

After having carried out this communication plan, we have realized a very clear image
problem in this company: a mismatch of the publics (distortion of the recipient) that
affects the perceived image of the group in terms of the public that Grupo Saona
claims to be addressing, so we realized that we had to consolidate the group's image.

The interview that we were able to have with the founder of the group helped us to
better understand this aspect (along with many others), and to find a solution thanks
to the strategy that we decided to carry out through the pertinent actions, very
necessary to face the group's communication problems.

Fortunately, Grupo Saona has a very good communication department, so we

considered that we should set ourselves some good objectives (always measurable
and achievable) that could improve the deficiencies that we have been able to observe
when carrying out this plan. Many of these deficiencies have been caused by the
pandemic that we have been able to experience this year, as this company (like many
others) has been affected and with a great need to reinvent itself (through technology)
to adapt to this health crisis.

Thanks to the application, the events, the monitoring tools and the potentiation of its
digital platforms, we hope to gain the loyalty of its clientele so that they decide to come
to Grupo Saona before any other type of restaurant.

Likewise, we are aware of the importance of investing in communication in any type

of establishment, since its good operation means a great economic benefit for the
company. In this same way, we are also aware that the results of the fulfilment of the
objectives and their scope will not be able to be observed until a certain time has
passed since the communication plan is put into practice.

Finally, we would like to emphasize that this project has helped us to put into practice
all the knowledge acquired to this degree in a real case, of research (a fundamental
part of being able to execute a good plan) of which we are very proud because of the
strategy and actions that we have wanted to carry out and we hope that the group will
be able to implement them in the near future.

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