ALGUNAS MAXIMAS

Las empresas tienen éxito a largo plazo en un mercado Competitivo debido

a que pueden hacer mejor que sus Competidores ciertas cosas que valoran
sus clientes.
Rober Hayes, Gary Pisano y David Upton

El mayor error que cometen los administradores

cuando evalúan sus recursos es no hacerlo en relación
Con los de sus competidores
David J. Collis y Cynthia A. Montogomery

Solo las empresas que pueden desarrollar continuamente

nuevos activos estratégicos con mayor rapidez y en una forma
mas económica que sus competidores, ganarán
utilidades superiores a largo plazo
C.C. Markides y P.J. Williamson

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 El análisis interno persigue identificar las
Fortalezas y debilidades que tiene una empresa
Para desarrollar su actividad.

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 El proceso de realizar una
auditoría interna
• Es muy semejante al proceso de llevar a cabo
una auditoría externa. Los gerentes y
empleados que representan todas las áreas
de la organización necesitan participar en la
determinación de las fortalezas y las debi-
lidades de la empresa.
• Dirección, mercadotecnia, finanzas y con-
tabilidad, producción y operaciones, inves-
tigación y desarrollo(IyD) y sistemas de
información de la gerencia de la empresa.
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 El proceso de realizar una
auditoría interna
• Para llevar a cabo una auditoría interna se re-
quiere recolección, asimilación y evaluación de
la información sobre las operaciones de la
empresa.
• Los factores importantes para el éxito, que
consisten tanto en las fortalezas como en las
debilidades, se identifican y clasifican según se
analizó anteriormente.
• Determinación de las 10 a 20 fortalezas y
debilidades más importantes que influyen en el
futuro de la empresa
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 Cultura de la Empresa
“un patrón de comportamiento que adquiere una
empresa conforme sobrelleva sus problemas
de adaptación externa e integración interna y
que ha funcionado lo suficientemente bien para
ser válida y enseñada a los nuevos integrantes
como la forma correcta de percibir, pensar y
sentir”.
La cultura, en sí misma muy resistente al cambio,
representa una fortaleza o una debilidad
importante para la empresa
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 Cultura de la Empresa
• La cultura de una organización debe apoyar el compromiso
colectivo de su personal a un propósito común.
• Debe fomentar la competencia y el entusiasmo entre gerentes
y empleados. Esta afecta las decisiones empresariales y, por
tanto, se debe evaluar durante la auditoría interna de la
administración estratégica.
• Si la cultura de la empresa no brinda grandes apoyos, los
cambios estratégicos pueden ser ineficaces o incluso
contraproducentes. La cultura puede ser antagónica a las
estrategias nuevas dando por resultado la confusión y la
desorientación.

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 Cultura de la Empresa

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 Cultura de la Empresa

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 Cultura de la Empresa

• La cultura debe difundir en las personas

entusiasmo para poner en práctica las
estrategias.
• Es importante entonces, que los estrategas
entiendan a su empresa como un sistema
sociocultural.

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 Una habilidad o una destreza importante

Activos físicos valiosos

Activos humanos valiosos

Fortaleza
Algo en lo que es Activos organizacionales valiosos
competente una
organización, que le Activos intangibles valiosos
proporciona mayor
competitividad
Capacidades competitivas

Un logro o un atributo

Alianzas o empresas cooperativas

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 Recursos y Capacidades

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 Recursos y Capacidades

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 Identificación de los recursos

Los recursos de la empresa son el conjunto de

factores o activos de los que dispone para
llevar a cabo su estrategia competitiva.
El objetivo de su identificación es
elaborar un inventario de los recursos de la
empresa.

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 Clasificación de los recursos
de la Empresa
Físicos (maq.Edif.
Vehi.Mob., etc.
Tangibles

Financieros
(Dinero, de cobro)
Recursos Tecnológicos
(Tecn.Patentes)
No humanos
Intangibles Organizativos
(marca,reput.prod.
Humanos (Conoc.
y empresa)
Habilidades motiv.

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 Recursos Tangibles
• Recursos físicos: Derechos de propiedad o acceso a recursos naturales
(como depósitos minerales); plantas de manufactura, equipos o
instalaciones de distribución; predios y terrenos; ubicaciones de tiendas,
fábricas o centros de distribución, como el modelo general de sus
ubicaciones físicas
• Recursos financieros: Efectivo y equivalentes de efectivo; valores
negociables; otros activos financieros, como la capacidad de endeudamiento
de la empresa (como se indique en sus estados financieros y su calificación
crediticia)
• Activos tecnológicos: Patentes, derechos de autor y secretos
comerciales; tecnología de producción, inventarios de otras tecnologías y
procesos tecnológicos
• Recursos organizacionales: Sistemas de tecnología de la información
y comunicación (servidores, estaciones de trabajo, etc.); otros sistemas de
planeación, coordinación y control: diseño organizacional y estructura de
presentación de informes de la empresa

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 Recursos Intangibles
• Activos humanos y capital intelectual: Experiencia,
aprendizaje acumulado y conocimientos tácitos de los
empleados; educación, capital intelectual y conocimientos
técnicos de equipos y grupos de trabajo; conocimientos de
personal clave respecto de funciones del negocio importantes;
talento directivo; creatividad e innovación de algunos miembros
del personal
• Marcas, imagen de la empresa y activos de reputación:
Nombres de marca, marcas registradas, imagen del producto,
lealtad y disposición del cliente; imagen de la empresa,
reputación en cuanto a calidad, servicio y confiabilidad;
reputación con proveedores y socios respecto a tratos justos

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 Recursos Intangibles
• Relaciones: Alianzas o sociedades en coinversión
que den acceso a tecnologías, técnicas
especializadas o mercados geográficos; asociaciones
con proveedores que reduzcan costos y/o mejoren la
calidad y desempeño del producto; redes de
distribuidores; confianza establecida con socios
diversos
• Cultura y sistema de incentivos de la empresa:
Normas de conducta, principios del negocio y
convicciones arraigadas en la empresa; apego del
personal a los ideales de la compañía; sistema de
compensaciones y grado de motivación del personal
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 Clasificación de capacidades

Funcionales
Orientadas a resolver aspectos
técnicos o de gestión específicos

Capacidades

Culturales
Se vinculan a la actitud y valores de
las personas.

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 capacidades

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 Fuerzas internas clave
•Las fortalezas de una empresa, que otros com-
petidores no pueden imitar, se denominan
capacidades distintivas.
•La creación de ventajas competitivas implica el
aprovechamiento de las capacidades distintivas;
por ejemplo, 3M explota su capacidad distintiva en
investigación y desarrollo por medio de la fabrica-
ción de una amplia gama de productos
innovadores.
•Las estrategias se diseñan en parte para reducir
las debilidades de una empresa, convirtiéndolas en
fortalezas y quizá incluso en capacidades
competitivas.
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 Las cuatro pruebas del poder
competitivo de un recurso
1. ¿Es valioso el recurso (o capacidad)
competitivamente hablando?
2. ¿Es poco frecuente el recurso, los
rivales carecen de él?
3. ¿Es difícil copiar el recurso?
4. ¿Puede eliminarse el recurso Mediante
diversos tipos de recursos y
capacidades?, ¿se dispone de buenos
sustitutos para el recurso?
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 2. Evaluación de la estrategia actual

Participación de mercado

Márgenes de utilidad

Tendencias en las Utilidades netas de la industria

Fortaleza financiera y clasificación de crédito

¿Cómo esta
funcionando la
Tendencias en el precio de las acciones de la compañía
estrategia
actual?
Velocidad de incremento en las ventas vs. El mercado

Imagen y reputación de la compañía

Liderazgo o no en tecnología

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 Evaluación de la estrategia actual

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 ORGANIZACION
• Un hombre saca un alambre, otro lo
endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo
afila, un quinto lo esmerila para colocarle
la cabeza. Diez hombres trabajando así
producen 48.000 alfileres al día, pero si
hubiéramos trabajado de manera
independiente y separada, cada uno
hubiera producido a lo sumo 20 alfiler por
día .
• Adam Smith
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 MOTIVACION
El liderazgo no consiste en tener una
personalidad magnética, lo cual podría ser
sólo demagogia. No significa “ganar amigos e
influir en las personas”. Eso es adulación.
El liderazgo implica elevar la visión de una
persona hacia lugares más altos, incrementar
el desempeño de alguien, edificar la
personalidad de un individuo más allá de sus
limitaciones normales.
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 MOTIVACION
El gerente del mañana debe ser capaz de
lograr que su personal se comprometa con la
empresa, ya sea que se trate de operadores
de maquinaria o vicepresidentes junior.
El tema clave será el empoderamiento, un
concepto cuya fuerza sugiere la necesidad
de ir más allá de compartir sólo un poco de
información y un poco de la toma de
decisiones.

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 CONTROL

1. Establecer normas de desempeño .

2. Medir el desempeño individual y de la
organización .
3. Comparar el desempeño real con las
normas de desempeño establecidas .
4. Tomar acciones correctivas .

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 Tipos básicos de razones financieras
• Las razones financieras se calculan con
base en el estado de pérdidas y ganancias y
en el balance general de la organización.
• Los resultados reflejan una situación en un
punto en el tiempo.
• El análisis de las tendencias es una técnica
muy útil, que incorpora el tiempo y los
promedios de las razones financieras de la
industria.

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 Análisis de razones financieras

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 Indicadores de Rentabilidad
• Rentabilidad es la capacidad de un bien para
producir ingresos, rentas u otro tipo de
utilidades. También es la relación entre la
utilidad registrada por un negocio y el dinero
invertido en este.
• ¿Qué son Márgenes de Utilidad?
• Miden la capacidad de la empresa para
convertir ventas en utilidades. Determinan que
tan efectiva es la administración de la empresa
para aumentar el ingreso y controlar costos y
gastos.

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 EBIT

ROS

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 ROA

ROE

EPS

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 Indicadores de Liquidez
Liquidez o solvencia es la capacidad de los activos
para convertirse en dinero en efectivo en cualquiera
de sus formas. Por ejemplo, caja, bancos, títulos
monetarios a corto vencimiento y que no ocasionen
disminución en el valor del patrimonio de la
empresa. Así mismo, es la capacidad de las
empresas para atender los compromisos a corto
plazo.
Estos indicadores permiten, basados en los estados
financieros, medir la capacidad y evaluar si la
empresa puede o no cubrir las necesidades
mínimas en el desarrollo del objeto social.
•
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 Indicadores de Actividad o de
Eficiencia
La eficiencia es la gestión óptima de los recursos
económicos de la empresa. Desde el punto de vista
económico, la eficiencia se da cuando se obtiene al
menor costo.
Estos indicadores son una herramienta importante
para la toma de decisiones y la evaluación de la
productividad de la empresa. La gestión de los
administradores, a fin de obtener los objetivos
generales, se mide por el aprovechamiento de la
capacidad instalada de los activos o por la gestión
del capital de trabajo.
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 El análisis de las razones financieras debe ir
más allá de su simple cálculo e interpretación;
debe llevarse
a cabo en tres frentes por separado
• 1. ¿Cómo ha variado cada razón con el
tiempo? Esta información provee un
medio para evaluar las tendencias
• 2. ¿Cómo se compara cada razón con
las normas de la industria?
• 3. ¿Cómo se compara cada razón con
las de los competidores más
importantes?
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SISTEMAS DE ADMINISTRACION
DE LA INFORMACION
• La información debe ser el alma de la
compañía.
• Un sistema de información eficaz recopila,
codifica, almacena, sintetiza y presenta la
información de manera que responda a
preguntas operativas y estratégicas.
• Transformar DATOS => INFORMACION

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SISTEMAS DE ADMINISTRACION
DE LA INFORMACION

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 Walmart y sistema de información ERP
2011:
El Retail Link es “un sistema que conecta a los proveedores de Wal-Mart con su
propio sistema de administración de inventario para que estos re abastezcan al
supermercado según lo demande el mercado. Este sistema comenzó a utilizarse en
la década de los 90´ y permitía a los proveedores vincularse directamente por
Internet.
Diez años más tarde se contrató una empresa externa para actualizarlo y
transformarlo en una red que no solo permita el re abastecimiento, sino también la
proyección y la planificación. Este soft le permite a Wal-Mart seleccionar las ofertas
ganadoras y negociar los contratos finales.
Los proveedores a partir de la mejora pudieron acceder a la información sobre los
inventarios, órdenes de compra, estado de las facturas y proyecciones de ventas.
Esta red necesitaban también conexiones telefónicas, fax y correos electrónicos
entre los miembros de la cadena para funcionar, por lo que en el 2002 se adoptó
AS2, un paquete de ISoft Corporation, una versión de EDI estándar basada
íntegramente en Internet, lo que generó una reducción de los costos de
comunicación. Esta nueva red permite a los proveedores conectarse, entregar,
validar y responder datos con seguridad a través de Internet.”

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2019: «Smart Package» de Walmart emplea una herramienta basada en
Blockchain para rastrear el contenido del paquete, las condiciones ambientales, la
ubicación y otros detalles. El dispositivo descrito en la aplicación está destinado a ser
utilizado en nuevas tecnologías como vehículos autónomos y drones no tripulados.
De acuerdo con la aplicación, Blockchain registrará las «direcciones clave a lo
largo de la cadena», como «dirección de la clave privada del vendedor, una
dirección de clave privada del correo y una dirección de clave privada del
comprador».
En la solicitud de patente, Walmart señaló la necesidad de diseñar una herramienta
que brinde «mayor seguridad en el embalaje de envío en el que se envían los
artículos«. La aplicación dice que los instrumentos de seguimiento existentes aún no
proporcionan «dicha funcionalidad deseada». Walmart presentó por primera vez su
solicitud de «Paquete inteligente» en agosto de 2017, informa Fintech Finance.
El «Smart Package» no es la primera instancia de Walmart que utiliza tecnología
Blockchain. En noviembre de 2016, Walmart se asoció con IBM para utilizar
Blockchain para detectar y eliminar alimentos retirados de su lista de productos.
La tecnología de Blockchain ha sido popular entre las compañías de envío y
entrega. La naviera estadounidense UPS se unió a Blockchain en Trucking Alliance
(BiTA) en noviembre de 2017. El operador portuario singapurense PSA International
llegó a un acuerdo con IBM para probar y desarrollar una cadena de suministro
basada en Blockchain en agosto de 2017, según Fintech Finance.

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 SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LA INFORMACION
• Mercado Libre anunció la adquisición de Machinalis, una
empresa cordobesa dedicada al desarrollo de software, que se
especializa en machine learning, y que ya proveía servicios al
"unicornio" desde 2014. Machinalis es una startup argentina
fundada en 2009 por cuatro cordobeses, que creció desde en
sus comienzos incubada en la FaMAF de la UNC de Córdoba,
llegando al día de hoy a ser la empresa de mayor volumen en
su segmento en Latinoamérica. Alcanzó además numerosos
reconocimientos a su capacidad de innovación otorgados tanto
por ONGs, centros de investigación y medios en todo el
mundo. Se especializa en desarrollo, entrega y despliegue de
soluciones intensivas en inteligencia artificial, con clientes
nacionales e internacionales.

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 SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE LA INFORMACION

Daniel Rabinovich, CTO de MercadoLibre, explicó

sobre la operación: "Machinalis está formada por un
gran equipo que refleja nuestra cultura emprende-
dora. Estos 60 profesionales estarán dedicados al
desarrollo de tecnologías de inteligencia artificial de
nivel mundial, como nuestro complejo sistema de
recomendaciones, personalización y prevención de
fraude. Nos encontramos en un momento importante
de expansión en la región, en un contexto desafiante,
y el talento argentino es estratégico para la evolución
del negocio".

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 Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta estratégica cuyo objetivo es
identificar y analizar las actividades de una empresa, con el objetivo de
encontrar fuentes de ventajas competitivas.
Es un concepto económico introducido en 1985 por el economista
estadounidense Michael E. Porter como un método de análisis para
optimizar la rentabilidad empresaria.
La cadena de valor de una empresa forma parte del sistema de valor total, la
cual incluye la cadena de valor de los proveedores y la cadena de valor de
los clientes, el análisis global del sistema de valor nos permitirá detectar
posibles fuentes de ventajas competitivas.
En Argentina y otros países latinoamericanos el término es actualmente
usado para incluir a todos los sectores productivos que intervienen en la
generación de un bien o servicio. El concepto es afín, pero no sinónimo, al
de encadenamiento productivo.
La cadena de valor examina y clasifica cada una de las actividades que
desarrolla una empresa con el objetivo de maximizar la creación de valor y
minimizar los costes, dado a que actividad agrega un porcentaje de valor y
de coste.

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 Cadena de Valor
• La cadena de valor se divide en actividades
primarias y actividades de apoyo cada actividad
agrega valor al producto, todas las actividades tienen
metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad,
innovación y capacidad de satisfacer al cliente, para
lograr esto se requiere una alta integración
interdisciplinaria.
• La empresa añade valor a los inputs
transformándolos en productos terminados, siendo
vendidos a un precio superior al de compra
(Transformación: puede ser más o menos compleja o
un traslado de lugar)
Cadena de Valor
 Cadena de Valor
• ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que están
relacionadas con la creación física del producto, su
mercadotecnia y distribución a clientes, así como su
apoyo y su servicio de postventa.
• ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas
funcionales que permiten llevar a cabo las actividades
primarias de fabricación y mercadotecnia. Estas
incluyen:
• Investigación y Desarrollo: Desarrollo de nuevas
ideas, productos y procesos.

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 Cadena de Valor
 Administración de materiales: Controla la transferencia de
materiales físicos a través de la cadena de valor, desde la
adquisición, pasando por las operaciones, hasta la distribución
física. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creación de valor.
 Recursos Humanos: Asegura que la organización tenga la
combinación correcta de personal calificado para desempeñar
en forma efectiva sus actividades de creación de valor.
 Infraestructura: Está constituida por el contexto de toda la
empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las
actividades de creación de valor.

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 Cadena de valor (Intermediación)
Intermediación
Un aspecto poco estudiado y
rara vez regulado de las
cadenas de valor es la
intermediación, la intervención
de agentes que no modifican el
valor del producto, sólo lo hacen
accesible o proveen a algún
sector de producción o
consumo. La ignorancia de
algunos actores de la cadena de
valor favorece a veces la
aparición de intermediarios
innecesario, situación que se
denomina intermediación
parásita, humorísticamente
ilustrada en la figura.

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 Cadena de Valor

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Cadena de Valor representativa
de una industria

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Análisis de la Cadena de Valor

¿LOS PRECIOS Y COSTOS DE LA EMPRESA

SON COMPETITIVOS RESPECTO DE LOS
RIVALES CLAVE Y TIENE UNA PROPUESTA
DE VALOR ATRACTIVA PARA EL CLIENTE?

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Análisis de la Cadena de Valor

• El valor que una compañía crea se mide por la

cantidad de compradores dispuestos a pagar por
un producto o servicio.
• El proceso de creación de valor está relacionado
al concepto llamado cadena de valor.
• El ACV se refiere al proceso por el cual la
organización determina el costo asociado con
sus actividades, desde la adquisición de materia
prima hasta la comercialización.

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 Análisis de la Cadena de Valor
La evaluación precisa de la competitividad
de una empresa desde la perspectiva de
los consumidores finales de sus productos
o servicios, requiere que los
administradores conozcan todo el sistema
de la cadena de valor de la industria para
entregar el producto o servicio a los
clientes, y no solo la cadena de valor de la
empresa.

UNPSJB
 Análisis del costo estratégico
Compara los costos de una compañía actividad por actividad con los de los rivales
clave para descubrir cuales actividades internas son fuente de ventaja competitiva.
El principal instrumento del análisis de costo estratégico es una cadena de valor.
Identifica las principales actividades que crean valor para los clientes y las
actividades de apoyo relacionados.
 La investigación de los competidores
El Benchmarking

Método de análisis sobre las formas de actuar de

nuestros competidores para tratar de igualar y, en
su caso, superar sus fortalezas competitivas.
Por tanto se trata de procedimientos que mejoran
la realización de determinadas actividades de
la empresa en base a la observación de los
competidores.

UNPSJB
Desempeño mas eficiente en la
Cadena de Valor
Desempeñar las actividades de la cadena
de valor, de modo tal, que la empresa
consiga las capacidades de mejorar las
competencias y capacidades de sus
rivales o vencerlos en costos son dos
buenas maneras de asegurar una ventaja
competitiva.

UNPSJB
Traducir el desempeño de las actividades de la cadena de
valor de la empresa en ventajas competitivas

UNPSJB
 Traducir el desempeño de las actividades de la cadena de valor
de la empresa en ventajas competitivas

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 benchmarking
Global Benchmarking Network, una red de centros de benchmarking que
representa a 22 países, llevó a cabo una encuesta sobre benchmarking.
Más de 450 organizaciones de más de 40 países la respondieron. Los
resultados mostraron que:
1. Entre 20 herramientas de mejora, las declaraciones de la misión y la
visión, junto con las encuestas a los clientes, fueron las más utilizadas
(77% de las organizaciones), seguidas por el análisis FODA (72%) y el
benchmarking informal (68%). El benchmarking de desempeño fue
utilizado por 49% y el benchmarking de mejores prácticas por 39 por
ciento.
2. Las herramientas con mayor probabilidad de aumentar su popularidad
en los próximos tres años son el benchmarking de desempeño, el
benchmarking informal, el análisis FODA y el benchmarking de mejores
prácticas. Más de 60% de las organizaciones que no están utilizando
estas herramientas indicaron que es probable que las utilicen en los
próximos tres años.

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 Matriz de evaluación de
factores internos EFI
• Evalúa fortalezas y debilidades
importantes en áreas funcionales de la
compañía.
• Es muy importante comprender los
factores incluidos en las cifras.
• Al igual que la matriz EFE se desarrolla en
cinco pasos.

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UNPSJB
 Matriz de evaluación de
factores internos EFI

UNPSJB
Matriz de evaluación de factores internos EFI

– Los valores de las calificaciones son los siguientes:

• 1.- Mayor debilidad
• 2.- Menor debilidad
• 3.- Menor fuerza
• 4.- Mayor fuerza

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UNPSJB
 ANÁLISIS FODA

¿ES CAPAZ LA EMPRESA DE

APROVECHAR
OPORTUNIDADES
COMERCIALES Y ANULAR O
MINIMIZAR AMENAZAS
EXTERNAS?

UNPSJB
 ANÁLISIS FODA

LA MATRIZ FODA

La matriz de las amenazas-oportunidades-

debilidades-fuerzas (FODA), es un
instrumento de ajuste importante que
ayuda a desarrollar estrategias.
Utilizamos los factores externos e internos

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 LA MATRIZ FODA
FODA: Sistematización de la información
Fortalezas Debilidades
Son elementos internos que Son elementos internos
permitirá sustentar la donde se presentan áreas
ejecución de un plan. Son con niveles
aquellos aspectos en las que insatisfactorios o
es posible observar niveles inexistente de trabajo.
óptimos de desempeño

Oportunidades Amenazas
Son elementos externos Son elementos externos
que pueden influir que pueden influir
positivamente al éxito del negativamente al éxito del
plan de negocio. plan de negocio.
 LA MATRIZ FODA
FUERZAS – F Debilidades – D

1.- 1.-
2.- 2.-
3.- 3.-
4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS FUERZAS 5.- ANOTAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.-
7.- 7.-
8.- 8.-
9.- 9.-
10.- 10.-

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

1.- 1.- 1.-

2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS OPORTUNIDADES 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- SUPERAR LAS DEBILIDADES
6.- 6.- APROVECHAR LAS OPORTUNIDADES 6.- APROVECHANDO LAS
7.- 7.- 7.- OPORTUNIDADES
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1.- 1.- 1.-
2.- 2.- 2.-
3.- 3.- 3.-
4.- 4.- 4.-
5.- ANOTAR LAS AMENAZAS 5.- USAR LAS FUERZAS PARA 5.- REDUCIR LAS DEBILIDADES Y
6.- 6.- EVITAR LAS AMENAZAS 6.- EVITAR LAS AMENAZAS
7.- 7.- 7.-
8.- 8.- 8.-
9.- 9.- 9.-
10.- 10.- 10.-
 LA MATRIZ FODA
FUERZAS – F Debilidades – D
Empresa de 1.
2.
Razón de liquidez aumentó a 2.52
Margen de utilidad aumentó a 6.94
1.
2.
No se han resuelto demandas legales
Capacidad de la planta ha bajado a 74
Alimentos 3.
4.
La moral de los empleados es buena
Nuevo sistema de información 3.
%
Falta de sistema de administración

(sopas) en 5. Participación en el mercado ha

aumentado a 24 %
estratégica
4. Gastos de I y D han aumentado 31 %
5. Incentivos para distribuidores no han
Europa sido eficaces.

OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO

1. Unificación de Europa Occidental 1. Adquirir compañía del ramo de los 1. Construir empresa de riesgo
2. Mayor conciencia de la salud al alimentos en Europa (F1, F5, O1) compartido, para distribuir sopa en
elegir alimentos 2. Construir planta manufacturera en Europa (D3, O1)
3. Economías de libre mercado México (F2,F5, O5) 2. Desarrollar productos nuevos (D1, O2,
naciendo en Asia 3. Desarrollar sopas nuevas saludables ( O4)
4. Demanda de sopas aumenta 10 % al F3, O2)
año 4. Construir empresa de riesgo compartido
5. Tratado de Libre Comercio Estados para distribuir sopa en Asia (F1, F5, O3)
Unidos / México

AMENAZAS - A ESTRATEGIAS – FA ESTRATEGIAS – DA

1. Ingresos por alimentos sólo están 1. Desarrollar nuevos paquetes de 1. Cerrar operaciones europeas poco
incrementando 1 % al año alimentos para microondas (F1,F5,A2) rentables (D3, A3, A5)
2. Los paquetes de alimentos 2. Desarrollar nuevos recipientes 2. Diversificarse con alimentos aparte de
preparados, encabezan el mercado biodegradables para las sopas ( F1, A4) sopas (D5, A1)
con una participación del 27.4 %
3. Economías inestables de Asia
4. Las latas de latón no son
biodegradables
5. Valor bajo de dólar