UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN CIENCIAS SOCIALES

TESIS

MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA Y LA CALIDAD DE

ATENCIÓN AL USUARIO EN LAS MUNICIPALIDADES PROVINCIALES
DE LA REGIÓN PUNO - 2019

PRESENTADA POR:

CARMEN ELIZA ZELA PACORI

PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAGÍSTER SCIENTIAE EN GESTIÓN PÚBLICA Y DESARROLLO LOCAL

PUNO, PERÚ
2020
DEDICATORIA

A Xavier por su apoyo incondicional y a mis padres.

 AGRADECIMIENTOS

La presente investigación ha sido posible gracias a la participación, al apoyo y a la

compañía de muchas personas. En primer lugar, agradezco a mis padres, por alentarme a
cumplir mis metas.

De forma muy especial agradezco a la Dra. Maritza Castro Távara, quien contribuyó con
sus agudos comentarios y sugerencias para el desarrollo de esta tesis. Así mismo, a los
miembros del jurado conformado por el Dr. Emilio Flores Mamani, Dr. Walter Tudela
Mamani y al Dr. Alan Midguar Franco Jove y al equipo de jóvenes que apoyaron en el
trabajo de campo, a los funcionarios y ciudadanos del lugar de estudio por la paciencia y
predisposición.

Agradezco a la escuela de posgrado de la Universidad Nacional del Altiplano, los

profesores de la maestría quienes nos guiaron y aconsejaron profesionalmente a lo largo
de este recorrido.
 ÍNDICE GENERAL

Pág.

DEDICATORIA i
AGRADECIMIENTOS ii
ÍNDICE GENERAL iii
ÍNDICE DE TABLAS iv
ÍNDICE DE FIGURAS iii
ÍNDICE DE ANEXOS iv
RESUMEN v
ABSTRACT vi
INTRODUCCIÓN 1

CAPÍTULO I

REVISIÓN DE LITERATURA

1.1 Marco teórico 3

1.1.1 El nuevo paradigma de la gestión pública 3

1.1.1.1 Principios orientadores de la nueva gestión pública 9

1.1.1.2 Técnicas y herramientas del sector privado al sector público 10

1.1.2 Modernización de la gestión pública en el Perú 12

1.1.3 Calidad de atención al usuario-ciudadano en las entidades públicas 17

1.1.3.1 Modelo de calidad del servicio percibido 19

1.2 Antecedentes 20

CAPÍTULO II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Identificación del problema 24

2.2 Enunciado del problema 26

2.3 Justificación 26

2.4 Objetivos 27
 2.4.1 Objetivo general 27

2.4.2 Objetivos específicos 27

2.5 Hipótesis 27

2.5.1 Hipótesis general 27

2.5.2 Hipótesis específicas 27

CAPÍTULO III

MATERIALES Y MÉTODOS

3.1 Lugar de estudio 28

3.2 Población 28

3.3 Muestra 28

3.4 Método de investigación 30

3.5 Descripción detallada de métodos por objetivos específicos 31

CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 Modernización de la gestión pública en las municipalidades provinciales de la

región Puno 36

4.2 Calidad de atención al usuario en las municipalidades provinciales de la región Puno

52

4.3 Relación entre modernización de la gestión pública y calidad de atención 64

CONCLUSIONES 65

RECOMENDACIONES 66

BIBLIOGRAFÍA 67

ANEXOS 74
Puno, 24 de noviembre de 2020

ÁREA: Gestión Pública.

TEMA: Modernización de la gestión pública y la calidad de atención al usuario en las municipalidades
provinciales de la región Puno – 2019.
LÍNEA: Investigación de tecnologías sociales para el diseño y formulación de políticas y proyectos
de desarrollo social.
 ÍNDICE DE TABLAS

Pág.

1. Distribución del promedio de usuarios atendidos por día según la municipalidad

provincial de la región Puno - 2019 30

2. Baremo de cada ítem de modernización de la gestión pública 32

3. Baremo de la variable modernización de la gestión pública 32

4. Baremo de cada ítem de calidad de atención 34

5. Baremo de la variable calidad de atención 34

6. Nivel de Modernización de la Gestión Pública en las municipalidades provinciales de

Puno – 2019 36

7. Planificación y organización en las municipalidades provinciales de Puno - 2019 38

8. Conocimiento que se tiene del usuario en las municipalidades provinciales de Puno -

2019 40

9. Accesibilidad y canales de atención en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

41

10. Infraestructura, mobiliario y equipamiento para la atención en las municipalidades

provinciales de Puno - 2019 43

11. Proceso de simplificación administrativa en las municipalidades provinciales de Puno

- 2019 45

12. Personal de atención en las municipalidades provinciales de Puno - 2019 46

13. Trasparencia y el acceso a la información en las municipalidades provinciales de Puno

- 2019 48

14. Medición de la satisfacción de los ciudadanos en las municipalidades provinciales de

Puno - 2019 50

i
15. Mecanismos implementados para atención de reclamos y sugerencias en las
municipalidades provinciales de Puno - 2019 51

16. Distribución del número de usuarios según género y municipalidad provincial de

Puno – 2019 52

17. Nivel de calidad de atención al usuario según las municipalidades provinciales de

Puno - 2019 53

18. Estadístico de prueba RHO de Spearman entre modernización de la gestión pública y

calidad de atención al usuario en las municipalidades provinciales de la región Puno 64

ii
 ÍNDICE DE FIGURAS

Pág.

1. Elementos tangibles en las municipalidades provinciales de Puno – 2019 55

2. Seguridad del servicio en las municipalidades provinciales de Puno – 2019 57

3. Fiabilidad del servicio en las municipalidades provinciales de Puno – 2019 59

4. Capacidad de respuesta en las municipalidades provinciales de Puno – 2019 61

5. Empatía del personal en las municipalidades provinciales de Puno – 2019 63

iii
 ÍNDICE DE ANEXOS

Pág.

1. Cuestionario aplicado a los gerentes municipales de las municipalidades provinciales

de la región Puno 74

2. Cuestionario aplicado a los usuarios de las municipalidades provinciales de la región

Puno 79

iv
 RESUMEN

La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre la modernización de la

gestión pública y la calidad de atención al usuario en las municipalidades provinciales de
la región Puno. La investigación es de carácter cuantitativa con alcance relacional. La
muestra estuvo compuesta por 13 gerentes municipales y 680 usuarios de las
municipalidades provinciales de la región Puno. Para la recolección de datos se aplicó
dos encuestas, el primero fue un cuestionario de 113 ítems tipo escala Likert, el segundo
instrumento fue un cuestionario Servqual de 21 ítems tipo escala Likert. Se halló que un
76,92% de los municipios provinciales alcanzaron un nivel incipiente en el proceso de
modernización, con un promedio de 23% de avance, Puno ha logrado el mayor avance
con 48%, y Sandia el menor con 14%. El 50.6% de los usuarios consideran que el nivel
de calidad de atención en las municipalidades provinciales es regular, en Moho un 43.75%
de los usuarios considera que la calidad de atención es alta, y un 46.92% de usuarios de
San Román preciso que la calidad de atención es baja. Se concluye que no existe
correlación entre la modernización de la gestión pública y la calidad de atención al usuario
en las municipalidades provinciales.

Palabras clave: Calidad de atención, ciudadanía, gestión pública, modernización,

municipalidad.

v
 ABSTRACT

The purpose of the research was to determine the relationship between the modernization
of public management and the quality of user service in the provincial municipalities of
the Puno region. The research is of a quantitative nature with a relational scope. The
sample was composed of 13 municipal managers and 680 users from the provincial
municipalities of the Puno region. Two surveys were applied for data collection, the first
was a questionnaire of 113 items type Likert scale, the second instrument was a Servqual
questionnaire of 21 items type Likert scale. It was found that 76.92% of the provincial
municipalities reached an incipient level in the modernization process, with an average
of 23% progress, Puno has achieved the greatest progress with 48%, and Sandia the least
with 14%. 50.6% of users consider the level of quality of care in the provincial
municipalities to be regular, in Moho 43.75% of users consider the quality of care to be
high, and 46.92% of users in San Román consider the quality of care to be low. It is
concluded that there is a low correlation between the modernization of public
management and the quality of user services in provincial municipalities

Keywords: Quality of care, citizenship, public management, modernization,

municipality.

vi
 INTRODUCCIÓN

La pérdida de credibilidad del sector público, como gestor del bienestar ciudadano, viene
acompañado de manifestaciones que exigen y obligan a que las instituciones públicas
actúen aplicando principios de economía, eficiencia y eficacia. En tal sentido, la
prestación de servicios de la administración pública pareciera caracterizarse por la
insatisfacción. Tanto políticos como ciudadanos, e incluso de forma creciente los
trabajadores mismos de la administración pública la critican.

La demanda por servicios de calidad, requirió una reforma administrativa que suele
asociarse al concepto de modernización, en función al nuevo paradigma de la gestión
pública, en la que se busca crear una administración eficiente y eficaz, que satisfaga las
necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible; a fin de favorecer la
introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección de los usuarios y a
su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor calidad.

Con el propósito de lograr un Estado moderno al servicio del ciudadano, en el Perú, la

Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo de Ministros, como ente
rector del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, viene
impulsado la implementación concertada de la política de modernización, orientada a
resultados y al servicio del ciudadano. Ello implico transformar los enfoques y prácticas
de gestión, concibiendo al Estado moderno como eficiente, unitario, descentralizado,
inclusivo y abierto, que busca la calidad del servicio y satisfacción del usuario o
ciudadano.

El estudio se realizó en las trece provincias de la región Puno, con el propósito de

determinar la relación entre modernización de la gestión pública y la calidad de atención
a los usuarios, se midió el nivel de modernización de la gestión pública en sus
dimensiones de planificación y organización, infraestructura y equipamiento,
simplificación administrativa y transparencia; y acceso a la información (Secretaría de
Gestión Pública, 2015). Y la calidad de atención a los usuarios, con sus dimensiones de
elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía (Zeithaml et
al., 1993).

1
Esta investigación, se ha organizado en cuatro capítulos. En el capítulo I, se presenta la
revisión de la literatura, que sustenta la base teórica del estudio de modernización y
calidad de atención, y los antecedentes de la investigación.

En el capítulo II, se plantea el problema de investigación, la justificación, los objetivos de

estudio y finalmente las hipótesis de investigación.

El capítulo III contiene los materiales y métodos, el cual está compuesto del lugar de
estudio, la población y muestra, el método aplicado, el cual contiene el diseño de la
investigación, el alcance de la investigación, las técnicas e instrumentos de recolección
de datos, el procesamiento y análisis de datos por cada objetivo planteado.

Finalmente, el capítulo IV presenta los resultados y discusión. En la primera parte se

desarrolla la modernización de la gestión pública y en la segunda parte, la calidad de
atención al usuario de las 13 municipalidades provinciales de la región Puno. Por último,
se presenta las conclusiones, recomendaciones, bibliografía y los anexos.

2
 CAPÍTULO I

REVISIÓN DE LITERATURA

1.1 Marco teórico

1.1.1 El nuevo paradigma de la gestión pública

Existen diversas razones justificativas de los cambios acaecidos en el modelo de

gestión de las administraciones públicas a lo largo de los últimos cuarenta años1
(Araya y Cerpa, 2009; Barberá, 2010). La mayoría de los gobiernos occidentales,
independiente de su preferencia ideológica, han llevado a cabo, explícita o
implícitamente, variadas transformaciones y reformas en la administración pública.

Las razones que llevaron a estos cambios son aquellas relacionadas de manera directa
con la crisis del Estado de Bienestar (Araya y Cerpa, 2009; Barberá, 2010; Cejudo,
2013; García, 2007), los problemas que debieron resolver los gobiernos producto de
esta crisis fueron: la inflación, desempleo, crisis energética, desencanto con los
servicios públicos provistos directamente por el Estado (Cejudo, 2013; López, 2007;
Schröder, 2014). El modelo tradicional burocrático de Weber, no pudo responder a
estos problemas, mostrando limites relevantes.

Cejudo (2013) plantea dos límites fundamentales del modelo tradicional, el primero
tuvo que ver con la expansión de la burocracia estatal no solo como agente de
provisión de bienestar, sino, también, como generador directo de bienes y servicios a
la ciudadanía. Ello significo que mayor tamaño del gobierno hizo necesarias reglas
más homogéneas, procedimientos estandarizados, vigilancia centralizada y jerarquías

1
Desde los años 70, se evidencia estos cambios en el modelo de gestión de la administración pública.

3
sólidas que buscaban facilitar el control de un creciente aparato administrativo. El
segundo límite fueron los métodos de organización y las prácticas de gestión.

Ante esto, surgió criticas al tamaño y la ambición del Estado que había sobrepasado
sus límites adecuados y que, por lo tanto, debía retraerse a un tamaño más modesto
(Cejudo, 2013). Además, se empezó a discutir en el campo académico y político la
función del sector público, no ya únicamente como ente productor de servicios, sino
más bien como responsable de la provisión y mantenimiento del marco general
necesario que haga posible el desarrollo económico y la creación de capital humano.
Y se puso bajo la lupa el ámbito y los métodos de la acción estatal.

La crisis del modelo burocrático y los cambios de la sociedad, requerían plantear

diferentes teorías y aproximaciones alrededor de cómo gestionar de manera eficaz,
eficiente y económica lo público. Ello implicó para los gobiernos un reto en el cambio
de sus pautas tradicionales y propició un clima favorable para establecer reformas en
la administración pública (Muñoz, 2020).

Los cambios y reformas que emprendieron los gobiernos occidentales no obedecían

al modelo tradicional de la administración pública, más bien el nuevo modelo de
gestión contenía instrumentos del sector privado (López, 2001). Christopher Hood en
su estudio de (1991) lo denominó Nueva Gestión Pública (Araya y Cerpa, 2009;
Cejudo, 2013). Hood precisa que, en los 15 años anteriores a la publicación de su
estudio en cuestión, se rompieron las tendencias internacionales referentes a los temas
de administración pública, específicamente debido a la reforma y modernización de
esta, llevada a cabo en el Reino Unido y en otros países (Araya y Cerpa, 2009).

Hood (1991) señala que las reformas implementadas en Reino Unido en el gobierno
de Thatcher en la década de 1980 se basó en cuatro megatendencias administrativas,
a saber: 1) intentos de ralentizar o invertir el crecimiento del gobierno en términos de
gasto público manifiesto y de personal. 2) el cambio hacia la privatización y la cuasi-
privatización y el alejamiento de las instituciones gubernamentales básicas, con un
renovado énfasis en la subsidiariedad en la prestación de servicios. 3) el desarrollo
de la automatización, en particular en la tecnología de la información, en la
producción y distribución de los servicios públicos; y 4) La elaboración de un
programa más internacional, centrado cada vez más en cuestiones generales de

4
gestión pública, diseño de políticas, estilos de decisión y cooperación
intergubernamental, que se suma a la antigua tradición de los especialistas de cada
país en la administración pública.

Añade Hood que para ese entonces se tuvo dos extremos en relación al nuevo
paradigma de la gestión pública; en un extremo estaban aquellos que sostenían que
era la única forma de corregir los fracasos irremediables e incluso la bancarrota moral
de la "vieja" gestión pública. En el otro extremo estaban aquellos que descartaron
gran parte del impulso como una destrucción gratuita y filistea de la labor realizada
durante más de un siglo para desarrollar una ética y una cultura de servicio público
distintivas (Hood, 1991).

Las cuatro megatendencias administrativas de la nueva gestión pública no es un

desarrollo únicamente británico. Su surgimiento está vinculado con reformar
administrativas en Nueva Zelanda y Australia, donde se plantearon nuevas respuestas
a la crisis del Estado de Bienestar (Cejudo, 2013), más adelante detallaremos esta
parte. Años después, la experiencia del nuevo paradigma de gestión, se extendió a
otros gobiernos occidentales en busca de cambios y reformas del sector público,
fueron Estados Unidos, Europa occidental y países latinoamericanos, quienes se
enrumbaron en la implementación de la nueva gestión pública (Cejudo, 2013; López,
2001).

Es así, que la nueva gestión pública se constituye en un modelo que incorpora

principios gerenciales y empresariales del sector privado dentro del sector público,
busca un Estado más eficiente y cercano a las necesidades de los usuarios, los cuales
son vistos como ciudadanos-clientes en la búsqueda de mejor atención (Muñoz,
2020).

Barberá (2010) plantea una línea de tiempo de la evolución del nuevo paradigma. En
sus inicios-años 70-, la nueva gestión pública, se impuso el modelo neo-taylorista que
busco mejoras en la utilización de los recursos, además de superar la burocracia a
través de la gestión flexible del presupuesto y del personal, la privatización, la
expansión del modelo de la agencia y de los modelos empresariales de gerencia. En
esta etapa se impone las tres E: economía, eficacia y eficiencia.

5
En la segunda etapa Barbera plantea que en la década de los 80, predominó el enfoque
sociotécnico y buscó la base de la definición de un contenido modular y no
fragmentado del trabajo que toma como unidad organizativa al equipo, favoreciendo
la comunicación rápida y horizontal, la toma de decisiones delegada, los
procedimientos flexibles, la formación permanente y la generación de una cultura
corporativa. Además, enfatiza la participación del mercado, las nuevas técnicas de
gestión y el papel del gerente público como empresario de la política, utilizándose a
su vez términos como: flexibilidad, responsabilidad, reingeniería de procesos,
empoderamiento (empowerment), optimismo e igualdad de oportunidades. En esta
etapa se impone las tres D: descentralización, desinstitucionalización y devolución.

En la tercera etapa Barbera menciona que en la década de los 90, se caracterizó por
la introducción de la idea de un nuevo y amplio reparto de tareas y responsabilidades
entre el Estado, la sociedad y el mercado, la orientación de los servicios al ciudadano-
cliente, la gestión de calidad y la introducción de mecanismos concurrentes en la
provisión del Estado relacional, que persigue la consecución de una serie de objetivos
como un agente más, y que ejerce sus funciones no de forma coactiva, aislada y
autosuficiente, sino a modo de interlocutor de la interrelación social.

Se pudo ver que el nuevo paradigma, desde sus inicios se puso énfasis en temas
económicos y con tendencia a reducir el aparato Estatal, para luego buscar nuevas
formas de conseguir valor público, con el fin de dar mejor servicio al ciudadano y en
la democratización de los Estados.

A continuación, destacaremos las primeras experiencias de la nueva gestión pública

en países como Nueva Zelanda, Reino Unido y Australia, quienes implementaron
reformas en la administración pública con herramientas del modelo privado, en un
contexto de crisis del Estado de Bienestar en las dos últimas décadas del siglo XX
(Schröder, 2014).

El primer caso fue de Nueva Zelanda, arquetipo de la reforma que desde los años
ochenta realizó cambios significativos como dotar de mayor autonomía a los jefes de
las entidades del Estado para que pudieran determinar su forma de operar y sus
prioridades, e incentivaron competencias entre el sector público y el sector privado.
Así mismo priorizaron los productos esperados de cada entidad, y diseñaron

6
estándares altamente especificados para medir el desempeño y los productos del
trabajo de las entidades públicas (Cejudo, 2013). Estas reformas se realizaron en un
contexto de crisis económica en que se encontraba el país, así como la sensación de
ineficiencia gubernamental percibida por los actores políticos y la ciudadanía en
general (López, 2007).

El segundo caso fue Reino Unido, donde se experimentó un proceso similar a Nueva
Zelanda, donde la primera ministra Margaret Thatcher en 1979 impulso la reforma
para hacer frente a la crisis económica, a ello se aunaron los conservadores, quienes
impulsaron una agenda en materia de gestión pública basada en aumentar el control
político sobre el servicio civil, reducir el tamaño y el costo del aparato gubernamental
y mejorar los procesos de gestión, inspirados por doctrinas provenientes del sector
privado. Thatcher fue asesorada por consultores y miembros de la iniciativa privada,
para realizar una reforma radical a la estructura del Estado (Araya y Cerpa, 2009;
Cejudo, 2013).

Se resalta de esta experiencia el control e incremento de la eficiencia (casi siempre

por la vía de reducir costos y pocas veces por la de agregar valor) del sector público.
Se generó estándares para medir el desempeño y divulgar sus resultados, introdujo
mecanismos de mercado en el sector público, la transparencia y la calidad de los
servicios públicos. El efecto, para esos años, fue un nuevo modelo de gestión (Cejudo,
2013). Donde la superioridad de las prácticas del sector privado sobre las del sector
público y tomar prestado del primero ha sido parte de toda estrategia de reforma en
las administraciones públicas (Knafo, 2020).

El tercer caso fue Australia, tras la crisis fiscal de los años setenta y las críticas
generalizadas al gobierno derivaron en un proceso parecido. Sin embargo, fue el
interés de los tecnócratas a diferencia de Inglaterra, la motivación por mejorar la
administración pública. Las reformas fueron la reducción del gasto público, la
intención de aumentar el control ministerial sobre los departamentos (por medio de
más funcionarios designados), la introducción de una política de igualdad de
oportunidades y, finalmente, la generación de nuevos métodos de gestión (Cejudo,
2013).

7
Estas tres experiencias de reformas del sector público, fueron las que comenzaron a
llamar la atención como una nueva alternativa de organizar y gestionar la
administración pública. No solo fue la respuesta a los problemas identificados en
muchos países, sino que ofrecían mejoras sustanciales en la calidad de los servicios
y reducción en los costos para el sector público (Araya y Cerpa, 2009; Cejudo, 2013;
López, 2001). Lo que Hood (1991) denominó nueva gestión pública.

Las características comunes de la nueva gestión pública en los países anglosajones

según Hood (1991) fueron los profesionales prácticos en la administración del sector
público, estándares explícitos de medición en el actuar, gran énfasis en el control de
los resultados, cambio en la desagregación de las unidades en el sector público, hacer
competitivo sector público. poner atención en el sector privado y en sus estilos de
administración y poner atención en el uso de los recursos.

Funck y Karlsson (2020) resaltan de estas primeras experiencias, lo planteado por

Hood sobre los siete componentes doctrinales superpuestos: 1) gestión profesional
práctica; 2) normas y medidas explícitas de rendimiento; 3) mayor énfasis en el
control de los resultados; 4) paso a la desagregación de las unidades en el sector
público; 5) paso a una mayor competencia en el sector público; 6) énfasis en los
estilos de práctica de gestión del sector privado; 7) mayor énfasis en el control de los
resultados.

El proceso de transformación de la gestión pública en función al nuevo paradigma,

se ha difundido enérgicamente a nivel mundial como eje central para el cambio y la
modernización de las administraciones públicas, “en países con tradiciones
institucionales tan disímiles como Estados Unidos, Suecia, Gran Bretaña, Francia,
Australia, incluyendo los de la propia región de América Latina” (López, 2001, p. 7).
Donde la administración pública se ve envuelta en procesos de regeneración, de
cambio, de nuevos patrones de actuación y comportamiento, comunes
internacionalmente, son los que han llevado a diseñar un nuevo sistema operativo
público (García, 2007).

En suma, la nueva gestión pública representa un cambio trascendental de la

perspectiva tradicional de la administración pública, a un sistema que pone énfasis en
los resultados, que reclama mayor responsabilidad y flexibilidad institucional y este

8
cambio, no exento de controversias, obliga a asumir una posición en torno al futuro
del sector público (Moyado, 2002).

1.1.1.1 Principios orientadores de la nueva gestión pública

La reforma de la gestión pública se ha focalizando en los resultados

organizacionales, donde fue necesario principios que guíen la acción
modernizadora, las cuales son denominadas cinco R: reestructuración,
reingeniería, reinvención, realineación y reconceptualización.

Siguiendo a López (2007) detalla cada principio. La reestructuración significa

eliminar de la organización todo aquello que no contribuye a aportar un valor
al servicio o producto suministrado al público; la consigna es que el gobierno
debería eliminar lo que no necesita. La reingeniería trata sobre empezar de
nuevo, más no solo reparar los problemas existentes mediante soluciones
parciales, está orientado hacia los procesos, prescindiendo de las tareas y las
posiciones establecidas en las jerarquías organizacionales y vincula aprovechar
las ventajas de la tecnología informática para promover un trabajo más
inteligente, que elimine el papeleo innecesario y redundante.

Reinventar es crear una cultura de espíritu empresarial que facilite la

introducción de mecanismos de mercado y pensamiento estratégico en el sector
público, centrándose en los resultados, remitiéndose a los incentivos del
mercado y tomando en cuenta las actitudes y los comportamientos del cliente-
ciudadano, para satisfacer plenamente sus demandas y expectativas. Colocar
a los clientes en primer lugar. La realineación es definir la estrategia de
mercado, los funcionarios tendrán que gerenciar el cambio de las estructuras
de forma coherente y articulada con lo planificado. La estructura sigue a la
estrategia.

La reconceptualización es mejorar en todas sus dimensiones el ciclo de

aprendizaje organizacional. Es desarrollar en el sector público una nueva
manera de pensar el fenómeno gerencial, promoviendo organizaciones con
capacidad de adaptación y forjadoras de conocimiento. De este modo, podrá
crearse una cultura diferente en la gestión pública, que involucre a sus agentes

9
en lo que ha dado en llamarse una visión compartida sobre el futuro (Araya y
Cerpa, 2009; López, 2001, 2007).

Estos principios que configuran la nueva gestión pública se presentaron como

un conjunto de iniciativas aplicables a todo tipo de organizaciones y
caracterizadas por su “neutralidad política”. Sobre todo, en los Estados Unidos,
país que acuñó en sus ámbitos académicos el concepto de public management
como reemplazante del término tradicional, donde se destacaban los beneficios
que traería aparejada una fusión entre la orientación normativa de la
administración pública y la orientación instrumental de la gestión general
(López, 2001, 2007).

1.1.1.2 Técnicas y herramientas del sector privado al sector público

El nuevo paradigma incorporó las herramientas de gestión empresarial creadas

y desarrolladas frente a las exigencias del mercado y obedecen a
preocupaciones como:

La tasa de rentabilidad, la obtención de resultados, los costos, las

inversiones, el grado de competitividad, la orientación al cliente y la
preocupación por la eficiencia, en tanto criterios que empresarios y
gerentes deben constantemente promover y desarrollar para asegurar la
adaptación de sus organizaciones a los entornos cada vez más
competitivos (López, 2007, p. 13).

Las técnicas y herramientas del sector privado buscan la eficiencia y eficacia

de la administración pública, la reducción de los costos asociados a la
prestación de servicios y aumentar la calidad de estos, introducir modalidades
de competencia interna (García, 2007), uso de técnicas mayoritariamente
inclinadas hacia el cálculo, la cuantificación y la elaboración de indicadores,
hoy transferidas al sector público (Schröder, 2014). Es decir, las empresas
gubernamentales fueron privatizadas.

López (2007) resalta del sector privado en la administración pública: 1) las

técnicas de dirección general de la organización para anticiparse y adaptarse a
los cambios del entorno (perspectiva estratégica) y en garantizar tanto el buen
10
desarrollo de las operaciones como el logro de las metas establecidas
(perspectiva operativa). Las herramientas que pertenecen a este grupo pueden
ser: planificación estratégica, gestión de los procesos de cambio organizativo,
dirección por objetivos y dirección de proyectos. 2) las técnicas
correspondientes a las funciones de una empresa.

En este subconjunto se encuentran, por ejemplo: marketing, dirección de

operaciones, diseño organizativo, dirección de recursos humanos, gestión de
servicios, gestión financiera, gestión de sistemas de información y control de
gestión. 3) las técnicas de desarrollo de habilidades directivas, como las
habilidades de toma de decisiones; negociación y gestión del conflicto;
liderazgo; trabajo en equipo; creatividad e innovación y capacidad de asumir
la complejidad, la ambigüedad y la incertidumbre.

La necesidad de incorporar un nuevo modelo, como parte de la prioridad

gubernamental y ciudadana de contar con un sistema público que actúe
aplicando principios administrativos privados, fue para mejorar la eficacia,
eficiencia (Secretaria de Gestión Pública, 2016a), así como la “transparencia
de sus acciones, con el fin de satisfacer las necesidades públicas, otorgándoles
a sus ciudadanos un papel cada vez más activo en el campo público” (García,
2007, p. 16). Realizando, además, reestructuraciones internas encaminadas a
eliminar la burocracia, a la adopción de procesos más racionales, a una mayor
autonomía en la gestión.

Podríamos resumir que la nueva gestión pública persigue la creación de una

administración eficiente y eficaz, es decir, una administración que satisfaga las
necesidades reales de los ciudadanos al menor coste posible, favoreciendo para
ello la introducción de mecanismos de competencia que permitan la elección
de los usuarios y a su vez promuevan el desarrollo de servicios de mayor
calidad.

11
1.1.2 Modernización de la gestión pública en el Perú

La reforma administrativa suele asociarse al concepto de modernización, en función

al nuevo paradigma de la gestión pública (New Public Management). Pollitt y
Bouckaert (2004) afirman:

La reforma de la gestión pública conduce a un gobierno más económico y

eficiente, con servicios de mayor calidad y programas más eficaces, y además,
simultáneamente, introduce cambios como la ampliación del control político,
mayor libertad a los gerentes para que lleven a cabo su gestión, mayor
transparencia gubernamental y una mejora de la imagen de aquellos ministros
y líderes más comprometidos. (p. 68)

La reestructuración tendiente a minimizar el rol del Estado en diferentes esferas de la

actividad económica y social, tuvo dos etapas: la primera comprende con el proyecto
impuesto en América Latina con el impulso de las políticas derivadas del Consenso
de Washington; privatización, desregulación, descentralización. Llamadas también
primera generación. En su segunda etapa se encuentra el proceso de modernización
de la gestión pública.

López (2007) enfatiza que en la segunda etapa se introdujo nuevas lógicas en la forma
de actuación de las instituciones gubernamentales, promoviendo la gestión por
resultados, enfatizando un carácter más gerencial que procedimental, ubicando a los
usuarios como centro de las preocupaciones de gestión y transparentando los actos
públicos para mejorar los niveles de confianza de la ciudadanía sobre lo público. “La
puesta en marcha de estas iniciativas garantizaría una asignación y utilización de los
recursos públicos bajo un estricto criterio que incorpora eficiencia, eficacia y calidad”
(López, 2007, p. 8).

El proceso de reforma del Estado peruano ha incorporado a la nueva gestión pública,

como pilar fundamental para hacer frente a las deficiencias en la prestación de los
servicios públicos a la ciudadanía, las cuales terminan incidiendo negativamente en
la percepción ciudadana sobre la gestión pública y el desempeño del Estado. Al
respecto, la Secretaria de Gestión Pública (2013) menciona:

12
 En el Perú en los últimos diez años, se logró una de las tasas más altas de
crecimiento económico de la región. Sin embargo, el fuerte crecimiento
económico y presupuestal no fue acompañado por un crecimiento similar de
la capacidad del Estado de gastar bien lo que recauda y de generar las
condiciones para un crecimiento sostenible que conlleve a un desarrollo
económico y social. (p. 9)

Las deficiencias de la gestión pública reflejan, por ejemplo, que el proceso de

descentralización satisfizo aspiraciones y necesidades largamente postergadas;
también, ha generado nuevas expectativas por mayor inclusión y oportunidades para
el desarrollo. Sin embargo, esta transferencia de funciones y el incremento de
recursos no han sido acompañados por mejores capacidades descentralizadas de
gestión Pública.

En el Perú se identificaron diversos problemas de la gestión pública que vinculan el

pésimo desempeño del Estado, documento elaborado por AC Pública SAC (2012)
que sirvió de línea de base para elaborar la política de modernización. En este
documento se puede resaltar los siguientes problemas:

- Ausencia de un sistema eficiente de planeamiento y problemas de articulación

con el sistema de presupuesto público,

- deficiente diseño de la estructura de organización y funciones,

- inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos,

- infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente,

- inadecuada política y gestión de recursos humanos,

- limitada evaluación de resultados e impactos, así como seguimiento y

monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos y
actividades,

- carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el

conocimiento. Débil articulación intergubernamental e intersectorial.

Es en este contexto, de deficiencias, limitaciones y carencias, los esfuerzos por

mejorar la gestión pública son numerosos: Por lo tanto, el Estado peruano, desde el
año 2002, ha venido desarrollando un cuerpo normativo sobre el proceso de
modernización. Como la Ley marco de Modernización de la Gestión del Estado - Ley

13
27658, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública. Ley del Código de
Ética de la Función Pública.

El año 2007 se impulsó la Ley del Silencio Administrativo, Ley Orgánica del Poder
Ejecutivo – Ley 29158. El 2010 se desarrolla la estrategia para la implementación del
Sistema Nacional de modernización de la Gestión Pública. El 2012 la Estrategia para
la Modernización de la Gestión Pública y el I Plan de Acción del Perú para un
Gobierno Abierto 2012-2013. El 2013 se impulsó la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública – PNMGP, Plan de implementación de la
PNMGP, Plan Nacional de Simplificación Administrativa 2013-2016 y la Ley del
Servicio Civil.

El ente encargado de llevar adelante las reformas del Estado, es la Secretaría de

Gestión Pública (SGP) de la Presidencia del Consejo de Ministros, como ente rector
del Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, cuyo fin es
formular, aprobar y ejecutar las políticas nacionales de modernización de la
administración pública y las relacionadas con la estructura y organización del Estado,
así como coordinar y dirigir la modernización. Con el fin de promover una
administración pública eficiente, enfocada en resultados y que rinda cuentas a los
ciudadanos (Secretaria de Gestión Pública, 2013b).

La secretaria de gestión pública, elaboró la política nacional de modernización de la

gestión pública al 2021, donde se encuentra los lineamientos para la reforma del
Estado peruano. Este documento tiene como objetivo: “Orientar, articular e impulsar
en todas las entidades públicas, el proceso de modernización hacia una gestión
pública para resultados que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el
desarrollo del país” (Secretaria de Gestión Pública, 2013b, p. 21). Además, la Política
de modernización constituye el principal instrumento orientador de la modernización
de la gestión pública en el Perú, y establece la visión, los principios, los objetivos y
lineamientos para una actuación coherente y eficaz del sector público, al servicio de
los ciudadanos y el desarrollo del país.

El Estado moderno que se espera lograr, busca una gestión ágil, eficaz, eficiente y
oportuna, transparente, con rendición de cuentas y ética pública, Innovador y
aprovechando de las tecnologías para su sostenibilidad. El cual implica una

14
transformación de sus enfoques y prácticas de gestión, concibiendo sus servicios o
intervenciones como expresiones de derechos de los ciudadanos (Secretaria de
Gestión Pública, 2016b).

Se enfatiza, en la política de modernización el logro de resultados, al servicio del

ciudadano, donde implica funcionarios públicos calificados y motivados en cada
nivel de gobierno, que entienda las necesidades de los ciudadanos y organicen tanto
los procesos de producción o el conjunto de acciones que transformen los insumos
en productos en la cadena de valor, con el fin de trasformar los insumos en productos
de seguridad jurídica, normas, regulaciones, bienes o servicios públicos que arrojen
como resultado la mayor satisfacción de los ciudadanos, garantizando sus derechos y
al menor costo posible (Secretaria de Gestión Pública, 2013b).

La implementación de las reformas pasa por un proceso político-técnico de

transformación de actitudes y de fortalecimiento de aptitudes, de agilización de
procesos, simplificación de procedimientos, sistemas funcionales y administrativos,
relaciones y estructuras administrativas, con el fin de hacerlos compatibles con los
nuevos roles de todos los niveles de gobierno, así como con los planes nacionales e
institucionales

Los componentes de la gestión pública orientada a resultados, son los siguientes: 1)

Planeamiento de Estado. Políticas de Estado y de gobierno. 2) Planeamiento
estratégico. 3) Presupuesto para resultados. 4) Gestión por procesos. 5) Servicio civil
meritocrático y 6) Seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento.

Componentes centrales que sirvieron de base para fundamentar los cinco pilares de
la Política de modernización de la gestión pública, los cuales son: Políticas Públicas,
Planes Estratégicos y Operativos. Presupuesto para Resultados. Gestión por Procesos,
Simplificación Administrativa y Organización Institucional. Servicio Civil
Meritocrático. Sistema de Información, Seguimiento, Monitoreo, Evaluación y
Gestión del Conocimiento. Estos cinco pilares se complementan con tres ejes
transversales, como: Gobierno Abierto, Gobierno Electrónico y el Gobierno
Institucional.

15
Los lineamientos de la Política se han organizado en tres grupos: 1) está dirigido a
todas las entidades públicas en todos los niveles de gobierno para servir mejor al
ciudadano, desarrollar una gestión pública para resultados y contribuir al desarrollo
nacional, regional y/o local. 2) está dirigido a los ministerios y organismos nacionales
rectores de sistemas funcionales, que de manera articulada deben formular políticas
nacionales, así como apoyar y supervisar su aplicación coherente. 3) está dirigido
específicamente a los entes rectores de los sistemas administrativos nacionales,
adoptando una visión equilibrada sobre el control que deben ejercer en relación con
la autonomía que necesitan las entidades sujetas a los sistemas, de manera que su
normativa contribuya a una gestión pública al servicio del ciudadano.

La Secretaría de Gestión Pública de la Presidencia del Consejo, como ente rector del
Sistema Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, con el propósito de
lograr un Estado moderno al servicio de las personas. Formuló, además, de la Política
Nacional de Modernización de la Gestión Pública (Decreto Supremo N° 004-2013-
PCM). El Plan de Implementación de la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública. Cuyo propósito fue definir las acciones y los indicadores con sus
respectivas metas, plazos y entidades líderes encargadas de la implementación de los
objetivos y lineamientos de la Política de Modernización.

En el Plan de Implementación, se enfatiza que en los tres niveles de gobierno, se

ejerza las competencias y cumpla funciones que les son asignadas por la normativa,
alineando su actuación a las políticas, normas y lineamientos dictados por los
Sistemas Funcionales y los Sistemas Administrativos, y desarrollen en el marco de
su potestad, las políticas, normas y lineamientos específicos para su ámbito de
intervención. Además, en lo que compete a la modernización de la gestión pública,
las entidades públicas y los gobiernos descentralizados deben modernizar su gestión
según los lineamientos establecidos en la Política de modernización (Secretaria de
Gestión Pública, 2016b).

Implementar el plan de modernización signifique ubicar al ciudadano en el eje central

de la modernización, la propuesta de cambio flexible a las necesidades de la
ciudadanía (resolver sus problemas), los mecanismos de rendición de cuentas de la
actividad pública (transparencia), asegurar la sostenibilidad de las propuestas en el
tiempo (legitimidad). En resumen, que el Estado esté al servicio del ciudadano, para

16
ello mejorar la calidad y cobertura de los servicios prestados al ciudadano en los tres
niveles de gobierno es crucial para lograr las políticas de modernización (Secretaria
de Gestión Pública, 2013b).

Y que logre que los ciudadanos accedan a bienes y servicios públicos, para lograr
mayor satisfacción y bienestar al menor costo posible y que la calidad se base en la
eficiencia y eficacia. Siendo la columna vertebral de la administración pública
(Moreno, 1994). una administración orientada al ciudadano, receptiva, ágil,
económica, moderna, e innovadora (Secretaria de Gestión Pública, 2019).

1.1.3 Calidad de atención al usuario-ciudadano en las entidades públicas

El debate sobre la prestación de servicios de la administración pública se caracteriza

por la insatisfacción. Tanto políticos como ciudadanos, e incluso de forma creciente
los empleados mismos de la administración pública, la critican con frases como:
demasiado lenta, demasiado cara, demasiado alejada de las necesidades de las
personas, corrupta, de mala calidad y derrocha recursos financieros y humanos
(Schröder, 2014). “La pérdida de credibilidad del sector público como gestor del
bienestar ciudadano viene acompañado de manifestaciones que exigen y obligan a
que las instituciones públicas actúen aplicando principios de economía, eficiencia y
eficacia” (García, 2007, p. 17).

Todo ciudadano, sea que actúe en nombre propio o en virtud de representación, tiene
derecho a recibir servicios de calidad al momento de realizar algún trámite o requerir
algún servicio del Estado. Esto implica según la Secretaría de Gestión Pública (2015):

 Contar con una Administración Pública moderna y transparente.

 Acceder, fácilmente, a la información que administran las entidades.
 Recibir información clara, completa, oportuna y precisa sobre los servicios
prestados por las entidades públicas.
 Obtener información sobre los horarios de atención al público, de manera
visible, en las sedes de las entidades.
 Conocer el estado de su trámite.

17
  Obtener, del personal de la entidad pública, un trato respetuoso y diligente, sin
discriminación por razón de sexo, raza, religión, condición social,
nacionalidad u opinión.
 Recibir una atención que tome en cuenta las prácticas culturales y la lengua
de cada ciudadano.
 Tolerar una espera razonable al momento de ser atendido.
 Obtener el asesoramiento preciso sobre los trámites y requisitos que debe
cumplir en sus procedimientos.
 Poder presentar la documentación en los procedimientos en los que tenga la
condición de interesado, y recibir en términos claros y sencillos las
notificaciones que envíe la entidad.
 Exigir el cumplimiento de los derechos que le reconoce la Constitución
Política del Perú.
 Exigir responsabilidades por los daños ocasionados en sus bienes o derechos,
como consecuencia del mal funcionamiento de los servicios públicos.
 Acceder a las dependencias de la administración pública sin que barreras
arquitectónicas lo impidan o dificulten.
 Gozar de una administración pública responsable en general.

La calidad y la modernización se convierten en objetivos incuestionables en nuestra

sociedad (Departamento de Formación Académica, 2011). Ya que, las entidades
públicas, por definición, prestan servicios únicos, establecidos por ley, por lo que los
ciudadanos se ven obligados a acudir a dichas entidades. “Las entidades requieren,
entonces, de incentivos institucionales que motiven y garanticen las mejoras
progresivas en la calidad de los servicios públicos que ofrecen a la ciudadanía”
(Fernández et al., 2008).

Será necesario, por lo tanto, definir las prioridades e intervenciones de las entidades
a partir de las necesidades ciudadanas, siendo el personal de las entidades públicas el
agente del cambio, que impulse mejoras continuas en los procesos de gestión a fin de
responder mejor a esas necesidades, con los recursos y capacidades disponibles.

La Secretaria de Gestión Pública (2013, 2016), ha orientado la reforma del Estado a

fin de lograr la calidad del servicio en todos los niveles de gobierno, adaptándose a

18
la diversidad de las preferencias y demandas de los ciudadanos, asociadas a sus
múltiples realidades sociales, económicas, culturales y territoriales. Por lo tanto, las
entidades públicas deben saber escuchar y entender las necesidades de los
ciudadanos.

Implica que todo el proceso de reforma y modernización del Estado, se vea reflejado
en la calidad de atención que va a recibir el ciudadano cuando requiera un servicio.
Para ello, las entidades deben asumir el compromiso con total responsabilidad. Se ha
elaborado instrumentos que sirven para este proceso como el manual para mejorar la
atención a la ciudadanía en las entidades de la administración pública, involucra
prestar servicios de calidad en su atención en general y en la provisión de bienes y
servicios públicos (Secretaría de Gestión Pública, 2015).

1.1.3.1 Modelo de calidad del servicio percibido

El modelo SERVQUAL, desarrollado por Zeithaml et al. (1993), es el más

difundido en el mundo de los servicios. Los autores desarrollaron un modelo
que identifica las cinco dimensiones básicas que caracterizan a un servicio
(tangibilidad, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía).

Este modelo permite estudiar la calidad de servicio percibido por los usuarios
(ciudadanos). En base a las siguientes dimensiones:

- Elementos tangibles: representan las características físicas y apariencia

del proveedor, es decir, de las instalaciones, equipos, personal y otros
elementos con los que el cliente está en contacto al contratar el servicio.

- Confiabilidad: representa la habilidad para desempeñar el servicio

prometido de manera precisa, fiable y constante.

- Capacidad de respuesta: se refiere a la disposición de ayudar a los

clientes y proveerlos de un servicio rápido.

- Seguridad (Garantía): son los conocimientos y atención mostrados por

los empleados respecto al servicio que están brindando, además de la
habilidad para inspirar confianza y credibilidad. Representa al cliente

19
 el hecho de estar protegido en sus actividades y/o en las transacciones
que realiza mediante el servicio.

- Empatía: representa la capacidad de sentir y comprender las emociones

de otros, mediante un proceso de identificación y atención
individualizada al cliente.

Estas dimensiones tienen el propósito de desarrollar un instrumento que

permitiese medir las percepciones de los usuarios sobre la calidad de los
servicios.

1.2 Antecedentes

En los últimos años los investigadores han mostrado un interés constante en temas de
modernización y calidad de atención; sin embargo, aún no se ha logrado en los municipios
servicios de calidad. A continuación, se presenta los antecedentes del estudio:

Funck y Karlsson (2020) examinaron la contribución sustancial de Hood a la

investigación de la administración pública cuando formuló el concepto de nueva gestión
pública, el artículo revisa el conocimiento actual a través de una revisión sistemática de
la literatura de 299 artículos publicados entre 1991 y 2016. Realizaron un meta-análisis
de la investigación publicada en cinco revistas internacionales de administración pública
de primera línea. Identificamos cuatro temas importantes que surgen de nuestra revisión:
a) una reforma con una intención vaga, b) el concepto de cojera, c) la perspectiva
unilateral, y d) la nueva gestión pública como la nueva norma.

Caballero (2014) examinó los cambios y/o innovaciones producidos en la gestión del
Estado provincial, a partir de procesos de reforma y modernización desarrollados, en
distintos momentos, por el gobierno provincial, a través de sus distintas gestiones.
Menciona que, en la provincia de Mendoza, donde los cambios o transformaciones del
Estado provincial han seguido un rumbo marcado por la discontinuidad y por la poca
discusión política sobre la materia.

Barberá (2010) estudió la evolución y el grado de implementación de la modernización

de la gestión pública, hace mención que el efecto de la nueva normativa reguladora
consagra la relación con las administraciones públicas por medios electrónicos como un
derecho de los ciudadanos, los ayuntamientos estudiados han creado carpetas ciudadanas,
20
ventanillas digitales o portales telemáticos que permitan la interrelación fluida ciudadano-
administración a través de las páginas Web municipales. Afirma que esos ayuntamientos
se encuentran actualmente en la fase de implementación de aplicativos informáticos de
gestión de expedientes, capaces de gestionar electrónicamente y de manera conjunta la
información corporativa susceptible de acceso ciudadano; aplicaciones que a su vez
requieren la previa recopilación, normalización y descripción de la totalidad de procesos
de la organización.

Ramírez (2011) realiza un análisis histórico de la evolución de la política y tecnología,

del gobierno e iniciativas para abrir las ventanas del sector público hacia el escrutinio
ciudadano, con el objeto de reducir la opacidad burocrática, con un nuevo eje articulador
de los esfuerzos por mejorar las capacidades del Gobierno y modernizar las
administraciones públicas bajo los principios de la transparencia y apertura, la
participación y la colaboración. Para fortalecer sistemas democráticos y mejorar la
gestión pública.

Montero y Vignolo (1996) estudió el impacto del Programa de Modernización donde

muestran que es posible incluso en organizaciones de muy alta complejidad, como son
las organizaciones de salud en general y los hospitales de urgencia en particular. Este caso
demuestra que se puede romper la inercia de los servicios públicos de salud y de la cultura
médica de los mismos. En un período breve - para los tiempos que requieren estos
procesos en general-, fue posible obtener resultados, no solo en términos de generar un
proyecto común de futuro y obtener un buen nivel de compromiso con él, sino revirtiendo
las tendencias negativas en términos de producción, productividad y calidad.

Cárdenas (2018) estudió la modernización de la gestión pública vinculada al

cumplimiento de obligaciones ambientales, menciona que el cumplimiento de las normas
específicas ha contribuido a mejorar la fiscalización del ambiente y está directamente
relacionada con la nueva gestión pública.

Documet (2015) examinó la experiencia peruana y el modelo de calidad para mejorar la

atención de los servicios prestados a la ciudadanía, menciona que la modernización del
Estado peruano requiere que en los tres niveles de gobierno se tenga un enfoque gerencial
aplicado a la calidad en los servicios, con servidores capaces de llevar adelante dichos
cambios en el marco del fortalecimiento de su atención a través de procesos, la

21
simplificación administrativa, la implementación de los sistemas de control interno, la
certificación de calidad de cada uno de los servicios que se brindan al ciudadano y la
mejora continua.

Suárez (2015) estudió la satisfacción en el usuario, donde evidenció que existe un

promedio ponderado de las principales variables de insatisfacción de los usuarios, lo que
se mostró fue la eficiencia del personal administrativo y plana docente; además, de la
predisposición del personal para brindar asesoría en los trámites.

Redhead (2015) examinó la relación que existe entre la calidad de servicio y la

satisfacción del usuario, después de la evaluación se obtuvo mayor satisfacción en las
dimensiones de empatía y seguridad; ya que el 52% indicó estar satisfecho con los
aspectos encerrados en la dimensión de empatía y el 51.8% en la dimensión de seguridad,
a diferencia de las otras dimensiones que muestran un grado mayor de insatisfacción
como en la dimensión de fiabilidad 58.5%, capacidad de respuesta 60.5% y aspectos
tangibles 59.6%.

Arrué (2014) estudió la percepción de los usuarios en el nivel de calidad de los servicios
de atención brindados por la oficina desconcentrada del OSIPTEL Loreto, donde plantea
mejorar la atención a los usuarios, desarrollando acciones que atenúen la diferencia que
existe entre lo que espera el usuario del organismo regulador (expectativas) y lo que
realmente recibe de este, dado que la calidad del servicio y la satisfacción del usuario,
son temas que han traspasado la barrera de la empresa privada y actualmente están
tomando relevancia, sobre todo a nivel latinoamericano, en los procesos de
modernización que está viviendo el sector público.

Fernández et al. (2008) en una de sus publicaciones mencionan que las nuevas
circunstancias culturales, informativas y económicas manifestadas, se fundamentan en
administraciones Públicas que se ven inmersas en niveles organizativos y formas de
actuación con el objeto de alcanzar una mayor eficiencia y eficacia en su gestión. Pero,
en bastantes ocasiones, las características particulares de cada país hacen que la
implantación de los postulados de la nueva gestión pública se realice de forma y ritmos
distintos, aunque en algunos puntos presenten cierta convergencia. Esta situación ha
puesto de manifiesto la existencia de límites en la aplicabilidad de la modernización y ha
originado la crítica seria y razonada de diversos autores en la materia.

22
Gonzales (2017) estudió la calidad de servicio y su relación con el nivel de satisfacción
al cliente con el modelo SERVQUAL, manifiesta que los estudiantes que perciben que el
servicio es de baja calidad, observándose, además, que se encuentran insatisfechos. Se
halla una relación con el nivel de satisfacción expresada por los estudiantes.

23
 CAPÍTULO II

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1 Identificación del problema

La crisis del Estado del Bienestar a justificado los cambios acaecidos en el modelo de
gestión de las administraciones públicas a lo largo de los últimos cuarenta años en
diferentes países occidentales (Araya & Cerpa, 2009; Barberá, 2010; Cejudo, 2013;
García, 2007). Ante la crisis del modelo burocrático y los cambios de la sociedad, se
comenzaron a plantear cambios y reformas, pero estos no obedecían a los modelos
tradicionales de la gestión pública, si no a modelos de gestión del sector privado (López,
2001). Ello implicó para los gobiernos un propició clima favorable para establecer
reformas de en la administración pública (Muñoz, 2020), que puedan resolver problemas
como la inflación, desempleo, crisis energética, desencanto con los servicios públicos
provistos directamente por el Estado (Cejudo, 2013; López, 2007; Schröder, 2014).

Christopher Hood denominó Nueva Gestión Pública al modelo emergente, que enfrento
a la crisis del Estado de Bienestar (Araya y Cerpa, 2009; Cejudo, 2013). En su estudio
Hood (1991) muestra que las reformas implementadas en países como Reino Unido y
Nueva Zelanda en la década de 1980, se basó en nuevas megatendencias administrativas.
Es así, que la nueva gestión pública se constituye en un modelo que incorpora principios
gerenciales y empresariales del sector privado dentro del sector público, donde se busca
un Estado más eficiente y cercano a las necesidades de los usuarios (Muñoz, 2020).

El proceso para la transformación del Estado en función al nuevo paradigma, se ha

difundido enérgicamente a nivel mundial como eje central para el cambio y la
modernización de las administraciones públicas, en países con tradiciones institucionales
tan disímiles como Estados Unidos, Suecia, Gran Bretaña, Francia, Australia, incluyendo
los de la propia región de América Latina (López, 2001). Emprendieron
24
reestructuraciones internas, encaminadas a eliminar la burocracia, y adoptaron procesos
más racionales, y una mayor autonomía en la gestión (García, 2007). La necesidad de
incorporar un nuevo modelo, es para mejorar la calidad del servicio al ciudadano
(Secretaria de Gestión Pública, 2016a), satisfacer las necesidades públicas y elevar el
desempeño del Estado (Tello, 2009).

El proceso de reforma del Estado peruano ha incorporado a la nueva gestión pública,

como pilar fundamental para hacer frente a las deficiencias en la prestación de los
servicios públicos a la ciudadanía, las cuales terminan incidiendo negativamente en la
percepción ciudadana sobre la gestión pública y el desempeño del Estado (Secretaria de
Gestión Pública, 2013). La secretaria de gestión pública, elaboró la política nacional de
modernización de la gestión pública al 2021, donde se encuentra los lineamientos para la
reforma del Estado peruano y el Plan de implementación, donde se enfatiza que en los
tres niveles de gobierno, se ejerza las competencias para modernizar su gestión según los
lineamientos establecidos en la Política de modernización (Secretaria de Gestión Pública,
2016b).

La modernización significa ubicar al ciudadano en el eje central, que el Estado moderno

esté al servicio del ciudadano, para ello mejorar la calidad y cobertura de los servicios
prestados al ciudadano en los tres niveles de gobierno es crucial (Secretaria de Gestión
Pública, 2013b), para lograr el acceso a bienes y servicios públicos de calidad (Altaba,
2010; Barberá, 2010; Suárez, 2015), usando diversas técnicas y herramientas columna
vertebral de la administración pública (Moreno, 1994). En suma, impulsar el proceso de
modernización en todas las entidades públicas, busca una “gestión pública para resultados
que impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país”
(Secretaria de Gestión Pública, 2013b, p. 21).

En este contexto, en la región de Puno las municipalidades provincial vienen

implementando el proceso de modernización de la gestión pública, que implica
transformar los enfoques y prácticas de gestión, concibiendo los servicios o intervención
como expresiones de derecho de los ciudadanos, caracterizado por la eficiencia, eficacia,
inclusión y transparencia (Secretaria de Gestión Pública, 2013b).

Existen estudios sobre la modernización de la gestión pública, relacionado con el avance

e implementación, realizado por Funck y Karlsson (2020); Cárdenas (2018); Caballero

25
(2014); Barberá (2010); Ramírez (2011); Tello (2009); Montero y Vignolo (1996); así
mismo referidos a la calidad de atención de los servicios prestados a la ciudadanía, las
investigaciones que resaltan es de Documet (2015); Suárez (2015); Redhead (2015);
Arrué (2014); Fernández et al. (2008), sin embargo, no se ha encontrado un estudio que
relacione el modernización de la gestión Pública y la calidad de atención.

2.2 Enunciado del problema

Así ante lo anteriormente expuesto, la pregunta que guía esta investigación es: ¿Qué
relación existe entre modernización de la gestión pública y la calidad de atención al
usuario en las municipales provinciales de la región Puno – 2019?

2.3 Justificación

Un servicio de calidad para todos los ciudadanos es la clave para promover el desarrollo
y evaluar las distintas instituciones públicas y su grado de calidad alcanzado, en el marco
de la modernización de la gestión pública, el cual tiene como objetivos fundamentales el
otorgamiento de servicios de calidad, eficiencia y eficacia. En ese sentido el tema de
investigación que presento es importante desde diversos puntos de vista: en el plano
contextual, la problemática se ha hecho visible en estos últimos años por la insatisfacción
ciudadana que muestran al recibir un servicio deficiente de las entidades públicas.

En el plano académico la importancia de la presente investigación reside en el tratamiento

del tema, desde una perspectiva sociológica que se sustenta en la teoría social que facilita
comprender la interacción entre ciudadanía e institución pública. Relacionado con lo
anterior el valor teórico que sustenta el estudio pretende aportar el vacío de conocimiento
en el campo de estudio de la calidad del servicio que brindan las municipalidades a los
usuarios, y el reconocimiento de la satisfacción al momento de la atención del servicio
público; además, apoya las investigaciones empíricas realizadas, cuyos resultados pueden
ser principios más amplios.

Finalmente, en el plano de las aplicaciones prácticas, se pueda ayudar a resolver

situaciones de conflicto entre usuarios y funcionarios públicos, al identificar los vacíos
en los procesos de prestación de servicios de calidad que ocasionan fisuras y rompen las
relaciones armoniosas.

26
2.4 Objetivos

2.4.1 Objetivo general

Determinar la relación entre la modernización de la gestión pública y la calidad de

atención al usuario en las municipalidades provinciales de la región Puno - 2019

2.4.2 Objetivos específicos

 Determinar el nivel de modernización de la gestión pública en las

municipalidades provinciales de la región Puno.

 Determinar el nivel de calidad de atención al usuario de las municipalidades

provinciales de la región Puno.

 Determinar el nivel de relación entre la modernización de la gestión pública y la

calidad de atención a los usuarios en las municipalidades provinciales de la
región Puno.

2.5 Hipótesis

2.5.1 Hipótesis general

La modernización de la gestión pública está asociada directamente con la calidad de

atención al usuario en las municipales provinciales de la región Puno – 2019.

2.5.2 Hipótesis específicas

 El nivel de modernización de la gestión pública alcanzado en las municipalidades

provinciales de la región Puno es básico.

 El nivel de calidad de atención al usuario de las municipalidades provinciales de

la región Puno es regular.

 Existe relación positiva muy alta entre el nivel de la modernización de la gestión

pública y la calidad de atención a los usuarios en las municipalidades
provinciales de la región Puno.

27
 CAPÍTULO III
MATERIALES Y MÉTODOS

3.1 Lugar de estudio

El estudio se realizó en el departamento de Puno, en las 13 provincias como son: Puno,

San Antonio de Putina, Lampa, Melgar, Carabaya, Sandia, San Román, Azángaro,
Huancané, Moho, M.P. Chucuito, El Collao y Yunguyo.

3.2 Población

La población es un conjunto de todos los elementos (unidades de análisis) que concuerdan

con una serie de especificaciones con características comunes de contenido y pertenecen
al ámbito espacial donde se desarrolla la investigación; esta está delimitada por el
problema y por los objetivos del estudio (Arias, 2012; Carrasco, 2006; Hernández et al.,
2014). Considerando la complejidad y variedad de los objetivos de estudio, cada objetivo
requiere una población distinta (Vara, 2010).

La población está constituida por: a) El conjunto de funcionarios públicos de las 13

municipalidades provinciales de la región Puno, los cuales son: M.P. Puno, M.P. San
Antonio de Putina, M.P. Lampa, M.P. Melgar, M.P. Carabaya, M.P. Sandia, M.P. San
Román, M.P. Azángaro, M.P. Huancané, M.P. Moho, M.P. Chucuito, M.P. El Collao,
M.P. Yunguyo. b) el conjunto de usuarios que tienen la propiedad en común de haber
recibido un servicio en la municipalidad provincial de la región Puno.

3.3 Muestra

La muestra es un subconjunto representativo de elementos que pertenecen a ese conjunto

definido en sus características y propiedades de la población, que son seleccionados
científicamente (Arias, 2012; Balestrini, 2006; Carrasco, 2006; Hernández et al., 2014).
28
Considerando la complejidad y variedad de los objetivos, cada objetivo requiere una
muestra distinta.

La primera muestra de estudio es de tipo no probabilístico y estuvo constituida por

gerentes municipales de las 13 municipalidades provinciales de la Puno. Según los
criterios de inclusión y exclusión, se ha considerado:

 La administración municipal está bajo la dirección y responsabilidad del gerente

municipal, funcionario de confianza a tiempo completo y dedicación exclusiva
designado por el alcalde (El Peruano, 2003).
 El gerente municipal cumple la función de planear, dirigir, supervisar y evaluar
las actividades que efectúan los órganos que conforman la estructura orgánica
municipal (Municipalidad Provincial de Puno, 2018)
 Además, conduce y supervisa el desarrollo de la prestación de los servicios
sociales y comunales que brinda la Municipalidad en su jurisdicción, en
concordancia con los planes, presupuesto y política de trabajo establecidos
(Municipalidad Provincial de San Román, 2012).

La segunda muestra de estudio, es de tipo no probabilista y estuvo constituida por 680

usuarios de las 13 municipales provinciales de la región Puno. Los criterios de inclusión
y exclusión considerados para la elección son los siguientes:

 Ciudadanos mayores o igual a 18 años.

 Usuarios que tienen la propiedad en común de haber recibido un servicio de la
municipalidad provincial.

Para obtener la muestra de estudio, se observó el registro de la oficina de mesa de partes

de la institución municipal, en el cual se identificó el número de usuarios atendidos los
cinco días de la semana durante cuatro meses, producto de ello se obtuvo un promedio de
usuarios atendidos cada día, semana y mes, lo cual permitió obtener el número de usuarios
que se atienen en la municipalidad provincial, como se muestra en la Tabla 1.

29
Tabla 1

Distribución del promedio de usuarios atendidos por día según la municipalidad

provincial de la región Puno - 2019
Municipalidad Provincial Promedio de usuarios Total de
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 usuarios
M.P. Puno 133,8 126 117,8 118,8 124

M.P. San Antonio de Putina 46,6 40,8 46,75 43 44

M.P. Lampa 40,2 37 36,8 38 38
M.P. Melgar 44,8 43,2 42 51 45

M.P. Carabaya 29,2 30,2 30,6 31,8 30

M.P. Sandia 29,4 33,2 33,2 29,6 31

M.P. San Román 133 133,8 127,2 124 130

M.P. Azángaro 59 57,8 57,4 55,6 57

M.P. Huancané 31,8 30,2 32,8 34,8 32

M.P. Moho 34 32,8 33,6 27 32

M.P. Chucuito 39,8 37,2 39,4 37,8 39

M.P. El Collao 45,8 41,8 46 44,4 45

M.P. Yunguyo 37,6 31,4 32 30,8 33

Total 705 675 675 666 680

3.4 Método de investigación

El enfoque de investigación es el paradigma cuantitativo y con él se busca responder a las

preguntas de investigación planteadas, cumplir con los objetivos del estudio y someter a
prueba las hipótesis. El diseño de investigación es de tipo no experimental de corte
transversal de alcance descriptivo – relacional (Bernal, 2010; Hernández et al., 2014;
Vara, 2010).

Es de enfoque cuantitativo porque se midió las variables de estudio y se recogió evidencia

empírica. Es no experimental porque la investigación se realizó sin manipular
deliberadamente variables. Es decir, este tipo de estudio no se hace variar en forma
intencional las variables independientes para ver su efecto sobre otras variables. Como
señalan Hernández et al. (2014) “lo que hacemos en la investigación no experimental es
observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para después analizarlos” (p.
139).

30
Es de corte transversal o transeccional porque se recolectaron los datos en un solo
momento, en un tiempo único. Con el propósito de describir las variables y analizar su
incidencia e interrelacionar en un momento dado (Carrasco, 2006).

Es de alcance correlacional porque tiene como “finalidad determinar el grado de relación

o asociación (no causal) existente entre dos o más variables. En estos estudios, primero
se miden las variables y luego, mediante pruebas de hipótesis correlacionales y la
aplicación de técnicas estadísticas, se estima la correlación” (Arias, 2012, p. 25).

3.5 Descripción detallada de métodos por objetivos específicos

Para lograr el objetivo: Determinar el nivel de modernización de la gestión pública en las

municipalidades provinciales de la región Puno, se procedió a la recolección de datos, de
las fuentes de información que estuvo conformado por 13 gerentes municipales de las
municipalidades provinciales del departamento de Puno.

La técnica usada fue la encuesta con su instrumento cuestionario, tomado del Manual para
mejorar la atención a la ciudadanía en las entidades de la administración pública. El
instrumento estuvo compuesto por 113 ítems, con 4 opciones de respuesta, se puede
asignar un puntaje en una escala de 0 a 3 puntos, donde 0 denota incipiente, 1 denota
básico, 2 denota intermedio y 3 indica avanzado, se valoró 9 dimensiones (estándares) de
la Modernización de la Gestión Pública, relacionados a la calidad de la atención prestada
a la ciudadanía. El puntaje global mínimo es de 0 puntos y el puntaje global máximo es
de 339 puntos. La consistencia interna se realizó a través del coeficiente Alfa de
Cronbach, mediante la varianza de los ítems, obteniendo alta fiabilidad (0,873).

Se aplicó el instrumento en forma individual, para lo cual se acudió a las municipalidades

provinciales, el encuestador dio las instrucciones a los gerentes municipales. El tiempo
de aplicación fue en promedio de 45 minutos y fue anónima.

Para el procesamiento y el análisis de datos, a cada ítem se otorgó una escala de

puntuación de 0 a 3. A continuación, describimos cada escala y el valor que se asigna a
la respuesta dada (Ver tabla 2).

31
Tabla 2
Baremo de cada ítem de modernización de la gestión pública
Escala de Valor Descripción
Likert
Incipiente 0 Si el gerente municipal marca esta opción, significa que no se
ha alcanzado el desarrollo mínimo del proceso con respecto al
indicador planteado.
Básico 1 Si el gerente municipal marca esta opción, significa que se ha
alcanzado el desarrollo mínimo del proceso con respecto al
indicador planteado.
Intermedio 2 Si el gerente municipal marca esta opción, significa que se ha
alcanzado un intermedio desarrollo del proceso con respecto al
indicador planteado.
Avanzado 3 Si el gerente municipal marca esta opción, significa que se ha
alcanzado un alto desarrollo del proceso con respecto al
indicador planteado.

Posteriormente, para identificar el estado actual en el que se ubica la entidad, se sumó las
puntuaciones obtenidas de cada dimensión, obteniendo así el nivel de modernización de
la gestión pública de la municipalidad. Sobre la base del puntaje total obtenido, y para
efectos de medición, se consideró que el grado de desarrollo de la entidad, con relación a
la Modernización de la Gestión Pública, vinculado a la calidad de la atención a la
ciudadanía, puede ubicarse en uno de los siguientes niveles (ver Tabla 3).

Tabla 3
Baremo de la variable modernización de la gestión pública
Escala de Valor Descripción
Likert
Incipiente 0 – 84 puntos La entidad pública no alcanza el nivel básico en todos los sub
elementos que componen los distintos estándares. Las acciones
relacionadas a mejorar la atención a la ciudadanía no responden a un
enfoque sistémico, sino a acciones aisladas.
Básico 85 – 169 puntos La entidad pública ha implementado acciones esporádicas para
mejorar la atención a la ciudadanía, encontrándose en un punto en el
que la mayoría de los elementos se logran a nivel básico.
Dependiendo de sus capacidades y características institucionales, la
entidad podrá migrar a un estado intermedio en el que consolide y
avance con relación a algunos sub elementos.
Intermedio 170 – 254 puntos La entidad pública ha implementado acciones periódicas para
incorporar la mejora a la atención a la ciudadanía dentro de las
estrategias institucionales. Gran parte de los elementos evaluados
que componen los estándares se logran a un nivel medio y algunos
se encuentran en un nivel avanzado, siendo excepcional la situación
de aquellos que se mantienen en el nivel básico.
Avanzado 255 – 339 puntos La entidad pública ha implementado acciones permanentes como
parte de un proyecto de mejora de la atención a la ciudadanía con un
máximo aprovechamiento de las Tecnologías de la Información y
con un enfoque de servicios orientado a la ciudadanía.

32
El análisis realizado es de tipo tendencia central y análisis no paramétrico, se usó el
paquete estadístico SPSS versión 25.0

Para lograr el objetivo: Determinar el nivel de calidad de atención al usuario de las

municipalidades provinciales de la región Puno.

Se procedió a la recolección de datos, a las fuentes de información que estuvo conformado

por 680 usuarios de las 13 municipales provinciales de la región Puno, que recibieron un
servicio de la entidad.

La técnica usada fue la encuesta con su instrumento el cuestionario, se usó el modelo

Servqual adaptado de los autores Zeithaml et al. (1993). El instrumento estuvo compuesto
de 21 ítems, con 5 opciones de respuesta, a cada ítem se le puede asignar un puntaje en
una escala de 1 a 5 puntos, donde 1 indica muy en desacuerdo, 2 denota en desacuerdo, 3
denota indiferente, 4 indica de acuerdo y 5 indica muy de acuerdo, se valoró 5
dimensiones de la calidad de servicio percibido por los usuarios (elementos tangibles,
fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía). El puntaje global mínimo es de
21 puntos y el puntaje global máximo es de 105 puntos. La consistencia interna se realizó
a través del coeficiente Alfa de Cronbach, mediante la varianza de los ítems, obteniendo
alta fiabilidad (0,931).

Se aplicó el instrumento de forma individual, para lo cual se acudió a las municipalidades

provinciales, el encuestador dio las instrucciones a los usuarios que recibieron un servicio
de la municipal. El tiempo de aplicación fue en promedio de 10 minutos.

Para el procesamiento y el análisis de datos, a cada ítem se otorgó una escala de

puntuación de 1 a 5. A continuación, describimos cada escala y el valor que se asigna a
la respuesta dada (ver Tabla 4).

33
Tabla 4
Baremo de cada ítem de calidad de atención
Escala de Valor Descripción
Likert
Muy en 1 Si el usuario marca esta opción, significa que la calidad es nula
desacuerdo con respecto al indicador planteado.
En 2 Si el usuario marca esta opción, significa que la calidad es
desacuerdo baja con respecto al indicador planteado.
Indiferente 3 Si el usuario marca esta opción, significa que calidad es regular
con respecto al indicador planteado.
De acuerdo 4 Si el usuario marca esta opción, significa que la calidad es alta
con respecto al indicador planteado.
Muy de 5 Si el usuario marca esta opción, significa que la calidad es muy
acuerdo alta con respecto al indicador planteado.

Posteriormente, para identificar el estado actual en el que se ubica la entidad se sumó las
puntuaciones obtenidas de cada dimensión, obteniendo el nivel de calidad de atención de
la municipalidad. Sobre la base del puntaje total obtenido, y para efectos de medición, se
consideró que el grado calidad de atención de la entidad, puede ubicarse en uno de los
siguientes niveles (ver Tabla 5).

Tabla 5
Baremo de la variable calidad de atención

Escala de Valor Descripción

Likert
Baja 21 – 35 puntos La entidad pública presta el servicio de
baja calidad a los usuarios.
Regular 36 – 70 puntos La entidad pública presta el servicio de
regular calidad a los usuarios.
Alta 71 – 105 puntos La entidad pública presta el servicio de
alta calidad a los usuarios.

El análisis se realizó con el paquete estadístico SPSS versión 25.0 y fue de tipo de
tendencia central y análisis no paramétrico.

Análisis estadístico

Para cada variable, se establecieron los diferentes rangos de puntaje. Las variables de
modernización y calidad de atención fueron analizadas individualmente.

Se buscó establecer la relación entre ambas variables a través de un análisis estadístico

realizado con el programa SPSS 25: primero, se evaluó la distribución de los datos a

34
través de la prueba de Kolmogorov – Smirnov, y después se aplicó el coeficiente de
correlación de Spearman para las hipótesis de investigación, usando para ello un nivel de
significación de 0.05.

35
 CAPÍTULO IV

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

4.1 Modernización de la gestión pública en las municipalidades provinciales de la

región Puno

En los resultados de este estudio, se obtuvo que tres municipalidades provinciales

alcanzaron el nivel básico del proceso de modernización, entre ellos esta Puno con un
48% de avance, así como San Román con 36% y San Antonio de Putina con 32%.

Tabla 6

Nivel de Modernización de la Gestión Pública en las municipalidades provinciales de

Puno – 2019

Municipalidad Puntaje Porcentaje Nivel

Provincial
M.P. Puno 163 48% Básico
M.P. San Antonio de 107 32% Básico
Putina
M.P. Lampa 51 15% Incipiente
M.P. Melgar 72 21% Incipiente
M.P. Carabaya 57 17% Incipiente
M.P. Sandia 49 14% Incipiente
M.P. San Román 121 36% Básico
M.P. Azángaro 63 19% Incipiente
M.P. Huancané 68 20% Incipiente
M.P. Moho 54 16% Incipiente
M.P. Chucuito 65 19% Incipiente
M.P. El Collao 71 21% Incipiente
M.P. Yunguyo 68 20% Incipiente
Promedio 77.61 23% Incipiente
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

36
Estas municipalidades alcanzaron un puntaje entre 85 y 169 puntos. Lo que significa que
el avance de la implementación de la modernización de la gestión pública fueron acciones
esporádicas en la mayoría de las municipalidades, y que la mejora de la atención a la
ciudadanía se ve afectado por el incumplimiento de las dimensiones (ver Tabla 6).

En Chile, la dinámica fue diferente, como señala Morales (2014) que desde los años
noventa, los gobiernos democráticos concibieron la reforma del Estado como un proyecto
que incluía además de la dimensión económica aspectos políticos y sociales, como la
consolidación democrática y la mejora en las condiciones de vida de la ciudadanía. Para
cumplir con tales objetivos, la modernización de la gestión pública y la mejora del aparato
gubernamental fueron consideradas como prerrequisitos necesarios.

Por otra parte, 10 municipalidades provinciales alcanzaron un el nivel incipiente de la

modernización de la gestión pública (0 – 84 puntos), como son Sandia, Lampa, Carabaya,
Moho y Azángaro (puntaje menor a 20), lo que significa que las acciones relacionadas a
mejorar la atención a la ciudadanía no responden a un enfoque sistémico, sino a acciones
aisladas. Poniendo en riego la administración pública, como “garante a la igualdad y
equidad en la prestación de los servicios públicos” (Caballero, 2014, p. 201).

Estos datos muestran problemas álgidos en la administración pública de las

municipalidades provinciales de la región Puno, como aquellos identificados por la
Secretaria de Gestión Pública (2013) la ausencia de un sistema eficiente de planificación
y articulación, infraestructura, equipamiento y gestión logística insuficiente, inadecuados
procesos de producción de bienes y servicios públicos, inadecuada política y gestión de
recursos humanos, limitada evaluación de resultados e impactos, así como ausencia de
seguimiento y monitoreo de los insumos, procesos, productos y resultados de proyectos
y actividades.

A pesar, que hace una década se inició un profundo proceso de reforma del Estado, que
significó la transferencia de funciones y recursos desde el nivel central a los gobiernos
regionales y locales para que, en ejercicio de su autonomía política, económica y
administrativa sirvan de manera más cercana y efectiva a la ciudadanía. Aun el avance
para estas municipalidades no es significativo. Reflejando bajos niveles de satisfacción
ciudadana (Fernández et al., 2008).

37
El bajo desempeño de la entidad y la poca confianza de la población en el Estado y bajos
niveles de satisfacción ciudadana. Hace una década se inició un profundo proceso de
reforma del Estado, que significó la transferencia de funciones y recursos desde el nivel
central a los gobiernos regionales y locales para que, en ejercicio de su autonomía política,
económica y administrativa sirvan de manera más cercana y efectiva a la ciudadanía.

Respecto a la dimensión (estándar) planificación y organización que acompaña la

modernización de la gestión pública, en las municipalidades provinciales de Puno.

Tabla 7

Planificación y organización en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje
M.P. Puno 36 50%
M.P. San Antonio de Putina 26 36%
M.P. Lampa 15 21%
M.P. Melgar 16 22%
M.P. Carabaya 15 21%
M.P. Sandia 14 19%
M.P. San Román 17 24%
M.P. Azángaro 14 19%
M.P. Huancané 15 21%
M.P. Moho 12 17%
M.P. Chucuito 19 26%
M.P. El Collao 16 22%
M.P. Yunguyo 20 28%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 7 se aprecia la modernización en planificación y organización en las

municipalidades provinciales, la mayoría (12 municipalidades) se encuentran por debajo
del 30% de avance. La única municipalidad provincial que alcanzó el 50% de avance fue
Puno, seguido de San Antonio de Putina (36%). Aquellos que se ubican debajo del 20%
fue la Municipalidad de Sandia y Moho (17%).

Con esta tendencia, podríamos afirmar que las municipalidades cuentan con planes
estratégicos institucional (PEI) y operativos institucional (POI). Sin embargo, falta
incorporar en estos documentos de gestión el enfoque de atención de calidad y agregar
procesos de mejora. Además, de adicionar el enfoque intercultural como un eje de acción

38
de la entidad, con el fin de mejorar la calidad de atención a los usuarios de los pueblos
originarios.

En ese sentido Hurtado y Gonzales (2015) plantean que la planificación local, es muy
importante para lograr mejores resultados en la calidad de vida de las personas, ya que en
él “se plasma la visión y aspiración, convertidos en proyectos y actividades, producto del
consenso social, y en base a este instrumento se diseñan las políticas públicas locales, al
orientar esfuerzos y recursos individuales y colectivos en beneficio del desarrollo local”.
(p. 113)

Por ello, es necesario que los planes estratégicos con las políticas nacionales, estén
articulados, ya que son las que permiten integrar y dar coherencia a toda la acción del
Estado al servicio del ciudadano. Los gobiernos regionales y locales conducen el proceso
participativo de planificación de desarrollo en su ámbito territorial y tienen gran
importancia al respecto.

Así mismo, en cada entidad se debe incorporar al menos, una persona responsable de
revisar y garantizar que los procesos internos y procedimientos brindados se encuentren
simplificados, priorizando las necesidades del ciudadano. Además, es necesario
implementar el órgano a cargo de la atención al ciudadano (que se ubica en Mesa de
Partes), el órgano a cargo del Trámite Documentario (ubicado en ventanilla) y el órgano
o unidad orgánica responsable de la mejora continua de la entidad, para llevar a cabo la
gestión del cambio enfocada a mejorar la atención a la ciudadanía, sin olvidar la
incorporación del enfoque intercultural en la estrategia de comunicación.

39
Tabla 8

Conocimiento que se tiene del usuario en las municipalidades provinciales de Puno -

2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 4 22%
M.P. San Antonio de
4 22%
Putina
M.P. Lampa 1 6%
M.P. Melgar 5 28%
M.P. Carabaya 2 11%
M.P. Sandia 1 6%
M.P. San Román 4 22%
M.P. Azángaro 4 22%
M.P. Huancané 4 22%
M.P. Moho 1 6%
M.P. Chucuito 2 11%
M.P. El Collao 3 17%
M.P. Yunguyo 4 22%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 8 se aprecia la modernización en el grado de conocimiento que se tiene del

usuario en las municipalidades provinciales, la mayoría se ubica debajo del 20% de
avance. La municipalidad provincial que logro el mayor avance fue Melgar (28%),
seguido de San Antonio de Putina, Yunguyo, San Román, Azángaro, Huancané y Puno,
todos ellos con 22%; mientras el municipio que menor porcentaje fue Lampa, Sandia y
Moho con 6% respectivamente.

Con esta tendencia, podríamos afirmar que la forma y el uso de distintas herramientas que
las entidades utilizan para el conocimiento de la ciudadanía a quien va dirigida la
atención, así como la promoción de mecanismos y espacios de participación que sirven
de retroalimentación para mejor atención en la mayoría de las municipalidades no se han
implementado.

Es necesario incorporar mecanismos para perfilar al público objetivo al cual van dirigidos
los servicios. Esta data es útil para planificar estratégicamente y determinar mejoras,
teniendo en cuenta las necesidades particulares de los usuarios. Y la atención itinerante,
al ciudadano vulnerable, caso adulto mayor, mujeres embarazadas, personas
discapacitadas, entre otros. Sin embargo, se debe tomar en cuenta que la descentralización

40
de la oficina principal mediante sedes en diferentes puntos de la localidad, “no ha
generado en todos los casos el objetivo de acercamiento debido a que no en todas las
sedes se pueden realizar todos los trámites que el ciudadano necesita” (Chung et al., 2017,
p. 81).

Además, es importante identificar grupos étnico-culturales a los que pertenecen los

usuarios, ya que sus contextos y su cultura moldearán las necesidades y las expectativas
que tengan sobre la atención recibida. En este sentido, la mayoría de municipios solo
implementaron estrategias para la interacción comunicativa entre el personal de la
institución y el público, en lenguas originarias como aymara (zona sur) y quechua (zona
norte).

Tabla 9

Accesibilidad y canales de atención en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 29 69%
M.P. San Antonio de Putina 12 29%
M.P. Lampa 5 12%
M.P. Melgar 9 21%
M.P. Carabaya 9 21%
M.P. Sandia 6 14%
M.P. San Román 24 57%
M.P. Azángaro 9 21%
M.P. Huancané 8 19%
M.P. Moho 10 24%
M.P. Chucuito 15 36%
M.P. El Collao 16 38%
M.P. Yunguyo 9 21%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 9 se aprecia la modernización de la accesibilidad y canales de atención en las

municipalidades provinciales, la mayoría (11 municipalidades) no alcanzo ni el 40% de
avance. La municipalidad provincial con mayor porcentaje alcanzado fue Puno (69%),
seguido de San Román (57%), mientras que la municipalidad con menor porcentaje
logrado fue Lampa (12%).

Con estos resultados, se puede afirmar que los canales de atención a través de los cuales
la ciudadanía hace uso de los distintos servicios provistos por las municipalidades

41
requieren ser implementados, con el fin de ampliar la cobertura de los servicios, agilizar
los trámites, atender a grupos vulnerables y mejorar el acceso de la ciudadanía a la
información.

Por otra parte, se ha evidenciado que las municipalidades de estudio usan el canal
presencial para brindar el servicio a la ciudadanía. Este medio cuenta con la ventaja de
brindar una atención personalizada que permite una mayor asistencia en la realización del
trámite o servicio. Es importante dejar en claro que, en entidades pequeñas con escasos
recursos y con baja demanda de servicios, no se cuenta con una plataforma de servicios
con varias ventanillas. Además, se carece de módulos de atención ubicadas en los locales
de las municipalidades.

Se ha identificado en la municipalidad provincial de Puno, el uso del canal telefónico

como práctica esporádica, que consiste en la recepción de llamadas de la ciudadanía
realizadas a una línea de atención específica, instalada por la entidad correspondiente,
con el fin de facilitar el acceso a la información. En relación al uso del canal virtual, falta
incorporar y poner en práctica el uso de este canal de atención en la mayoría de las
municipalidades provinciales, el cual facilitaría las solicitudes online, mediante una
plataforma virtual específica (página web) o correo electrónico, con el fin de requerir
información, realizar un trámite o cancelar los derechos del mismo. Finalmente, no se
hace uso del canal móvil o itinerante, que consiste en el traslado temporal de una oficina
de atención hacia una población que tiene acceso limitado a la misma.

Al respecto, podemos mencionar que existe un bajo uso de las Tecnologías de

Información y Comunicación (TIC), como herramienta para el acceso a los servicios que
ofrecen las municipalidades provinciales. Carranza (2013) señala que las TIC son eje
transversal en los órganos de la administración pública, y juegan un papel importante,
para mejorar la información y los servicios ofrecidos a los ciudadanos, orientan la eficacia
y eficiencia de la gestión pública e incrementan sustantivamente la transparencia del
sector público y la participación de los ciudadanos.

En un informe del 2013 sobre avances y limitaciones del gobierno electrónico a nivel
municipal, se puso en evidencia el déficits en el insuficiente uso de TIC (Claros, 2013),
siendo un reto para la ONGEI (Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática)
implementar el gobierno electrónico, para asegurar la comunicación entre el gobierno y

42
el ciudadano (Chucuya, 2017). Considerando que la modernización de la gestión pública
cuenta con el eje transversal del gobierno abierto, que es una herramienta fundamental
para la gestión por procesos, apoyo del seguimiento y la evaluación (Secretaria de Gestión
Pública, 2013b).

Tabla 10

Infraestructura, mobiliario y equipamiento para la atención en las municipalidades

provinciales de Puno - 2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 28 78%
M.P. San Antonio de Putina 23 64%
M.P. Lampa 8 22%
M.P. Melgar 13 36%
M.P. Carabaya 14 39%
M.P. Sandia 9 25%
M.P. San Román 21 58%
M.P. Azángaro 15 42%
M.P. Huancané 13 36%
M.P. Moho 9 25%
M.P. Chucuito 11 31%
M.P. El Collao 12 33%
M.P. Yunguyo 11 31%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 10 se aprecia la modernización en infraestructura, movilidad y equipamiento

en las municipalidades provinciales, la mayoría (10 municipalidades) no lograron ni el
50% de avance. Es la municipalidad provincial de Puno que alcanzó el porcentaje más
alto (78%), seguido de S.A Putina (64%) y San Román (58%); mientras el municipio que
menor porcentaje alcanzo fue Lampa (22%).

Esta tendencia, permite afirmar que la infraestructura (relacionada al espacio físico de

atención), mobiliario y equipamiento para la atención al usuario. Así como, la
señalización, el estado y mantenimiento de las instalaciones, mobiliario y equipamiento,
y las condiciones de seguridad de los ambientes físicos, en la mayoría de municipalidades
es precario. A excepción de la municipalidad provincial de Puno, Melgar y SA. Putina,
donde las condiciones físicas para la atención a la ciudadanía son adecuadas en
infraestructura, mobiliario, ventilación, limpieza e iluminación, así como en el

43
mantenimiento de las instalaciones. Sin embargo, sucede todo lo contrario en el
Municipio de San Román.

En relación a la infraestructura básica donde se facilita el uso y acceso a las mujeres

embarazadas, niños, adultos mayores y con discapacidad, la mayoría de las
municipalidades no cuenta con estas condiciones. A pesar, de las exigencias de la Ley
29973, donde se dispone, entre otros puntos, que las edificaciones públicas y privadas
que brinden u ofrezcan servicios al público deben contar con ambientes y rutas accesibles
para permitir el libre desplazamiento y atención de las personas con discapacidad en
igualdad de condiciones que las demás.

Donde no exista una situación desventajosa para un individuo determinado, consecuencia

de una deficiencia o de una discapacidad, que limita o impide el desempeño de un papel
que es normal en su caso. “Superar estas barreras requiere altos niveles de compromiso”
(Flujas Leal, 2013, p. 13), adecuación urbanística y arquitectónica necesarias para que las
personas cuenten con un entorno lo más accesible posible, a partir de la identificación de
los problemas que afrontan las personas con discapacidad física y sensorial (Huerta,
2007).

En la mayoría de los municipios se cuenta con señalización y mapa de riesgos, lo que

permite orientar y facilitar la ubicación y el acceso de la ciudadanía que acude a los
espacios de atención. En cuestión del equipamiento, la mayoría de las municipalidades
provinciales cuentan con equipos de oficina y también equipamiento específico básico
para la atención y provisión de bienes y servicios públicos (equipamiento para servicios
de agua y desagüe, limpieza). Sin embargo, San Román y El Collao, no se encuentran en
condiciones adecuadas para su uso.

La particularidad en la municipalidad provincial de Puno, fue que los servicios higiénicos,

no está a disposición del ciudadano que recibe un servicio, en cambio tiene un costo para
su acceso. Además, muchas entidades tienen varias sedes de trabajo y a su personal
disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae una serie de costos de gestión y
coordinación como resultado de pérdidas de tiempo en traslados para sostener reuniones
o tramitar documentos (AC Pública SAC, 2012). Por ello, es necesario disponer de
infraestructura y mobiliario para un buen desempeño de los trabajadores y una adecuada
calidad de atención a los usuarios.

44
Tabla 11

Proceso de simplificación administrativa en las municipalidades provinciales de Puno -

2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 15 31%
M.P. San Antonio de Putina 18 38%
M.P. Lampa 9 19%
M.P. Melgar 12 25%
M.P. Carabaya 5 10%
M.P. Sandia 7 15%
M.P. San Román 14 29%
M.P. Azángaro 9 19%
M.P. Huancané 12 25%
M.P. Moho 9 19%
M.P. Chucuito 7 15%
M.P. El Collao 9 19%
M.P. Yunguyo 10 21%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 11 se observa la modernización en el proceso de simplificación administrativa

en las municipalidades provinciales de Puno, la mayoría (12 municipalidades
provinciales) no alcanzaron ni el 30% de avance. San Antonio de Putina logro el mayor
porcentaje de avance (38%), seguido de Puno (31%) y San Román (29%); mientras la
municipalidad de Carabaya solo alcanzo el 10%.

Esta tendencia, permite afirmar que los trámites en muchas municipalidades no se

simplificaron, para cumplir el ciclo de atención a la ciudadanía para la gestión de entrega
de bienes y servicios públicos. Estos procedimientos engorrosos de algunos trámites,
como ocurrido en Carabaya y Sandia, donde queda pendiente eliminar los obstáculos o
costos innecesarios para la sociedad (López, 2007). A pesar de contar con la Guía
metodológica de Simplificación Administrativa, en la que se busca un proceso a través
del cual elimine exigencias y formalidades que se consideran innecesarias en los
procedimientos que realiza la ciudadanía (Secretaría de Gestión Pública, 2012).

Maraví (2017) enfatiza que el objetivo de la simplificación administrativa, es eliminar

obstáculos o costos innecesarios para el ciudadano, que genera el inadecuado
funcionamiento de la administración pública. Implica además el desarrollo de la gestión
por procesos, ya que esta contribuye a mejorar la calidad, la eficiencia y la oportunidad

45
de los procedimientos y servicios administrativos que la ciudadanía realiza ante la
administración pública (Secretaria de Gestión Pública, 2013b).

Por otra parte, se sugiere implementar sistemas de orientación o información que pueda
estar relacionada con los pasos a seguir, requisitos, costos, características, etc., de un
servicio. Disponer de material impreso o folletería en las oficinas de atención o por
personal encargado de esas funciones, además se debe usar información registrada en las
webs o portales de las municipalidades, orientar usando canales como correo electrónico
o teléfono.

Tabla 12

Personal de atención en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 10 56%
M.P. San Antonio de Putina 13 72%
M.P. Lampa 6 33%
M.P. Melgar 6 33%
M.P. Carabaya 3 17%
M.P. Sandia 4 22%
M.P. San Román 10 56%
M.P. Azángaro 4 22%
M.P. Huancané 6 33%
M.P. Moho 4 22%
M.P. Chucuito 3 17%
M.P. El Collao 4 22%
M.P. Yunguyo 5 28%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 12 se observa la modernización en relación al personal idóneo para la atención

en las municipalidades provinciales de Puno, la mayoría (10 municipalidades
provinciales) no alcanzaron ni el 50% de avance. San Antonio de Putina logro el mayor
porcentaje de avance (72%), seguido de Puno (56%) y San Román (56%); mientras el
municipio que menor avance fue Carabaya (17%) y El Callao, Moho, Azángaro y Sandia
con 22%.

El perfil del puesto está definido en la Directiva N° 001-2013-SERVIR/GDSRH, Normas

para la formulación del Manual de Perfiles de Puestos (MPP), como la información
estructurada respecto a la ubicación de un puesto dentro de la estructura orgánica, misión,

46
funciones, así como también los requisitos y exigencias que demanda para que una
persona pueda conducirse y desempeñarse, adecuadamente, en un puesto. Para el 2016 la
Autoridad Nacional del Servicio Civil (SERVIR) aprobó la Directiva N° 001-2016-
SERVIR/GDSRH Normas para la Gestión del Proceso de Diseño de Puestos y
Formulación del Manual de Perfiles de Puestos (MPP) que es de obligatorio
cumplimiento para todas las entidades públicas que se encuentren o no en el tránsito al
nuevo régimen del servicio civil (Servir, 2020).

En la mayoría de las municipalidades se viene implementando el MPP; sin embargo, no

se cumple este requerimiento, es el caso de la municipalidad provincial de Carabaya y
Moho, Azángaro, Sandia y Lampa. Esta tendencia, permite afirmar que existe una
inadecuada determinación de los perfiles de puestos y el número óptimo de profesionales
requeridos por cada perfil, bajo un enfoque de carga de trabajo y pertinencia para el logro
de resultados.

Además, se establecen el perfil de puestos, en base a normas anteriores a la Ley Servir;

no existiendo directivas que establezcan el procedimiento a seguir en dicha evaluación;
no existe formato de evaluación de puestos (Quicaño, 2018). En este sentido, toda
estrategia de mejora de la atención debe poner particular énfasis en los recursos humanos
que atienden a la ciudadanía, por cualquier otro canal de atención (Secretaría de Gestión
Pública, 2015).

Es una tarea pendiente, en la mayoría de las municipalidades contar con el personal

idóneo que ocupa el puesto en la ventanilla de atención o unidad de trámite documentario,
quien debe orientar y asesorar a la ciudadanía, en los servicios y procedimientos
requeridos en sus distintas etapas, cumpliendo con los estándares, reglamentos y
procedimientos para la calidad en la atención de los servicios. Lovelock, recomienda
contratar personal que cumplan con las cualidades específicas requeridas para el cargo;
además, potenciar esas cualidades con capacitaciones constantes es el camino para
obtener una ventaja competitiva (Chung et al., 2017).

En relación a la inducción y capacitaciones al personal, la mayoría de los municipios no

cuenta con políticas de inducción, que es de suma relevancia, en tanto permite al personal
que ingresa a la entidad conocer el modelo de servicio, las reglas de relacionamiento con

47
los ciudadanos y los métodos de trabajo, como la gestión de procedimientos, uso de
formularios y aplicativos informáticos, entre otros aspectos claves de la municipalidad.

Estos problemas se potencian por la ausencia de políticas de capacitación y de desarrollo

de capacidades y competencias, ya sea porque las autoridades no valoran la gestión del
personal o porque la entidad no cuenta con recursos para ello. Es en San Antonio de
Putina que se viene trabajando con la capacitación de todo el personal, lo mismo en Puno
y San Román (donde se privilegió a la alta dirección). En su mayoría los cursos dictados
de manera improvisada y la entrega de información y herramientas a los funcionarios
públicos, no hubo ningún tipo de seguimiento ni evaluación de desempeño.

El reclutamiento del personal presenta inadecuados procesos de planificación, selección,

contratación, en algunos casos esos procesos están direccionados para privilegiar al
personal “de confianza” haciendo que solo sea un mero formalismo. En la mayoría de
los municipios no hay procedimientos para la evaluación del desempeño, los incentivos,
y desarrollo de capacidades. La desincorporación de los trabajadores ocurre de manera
espontánea.

Tabla 13

Trasparencia y el acceso a la información en las municipalidades provinciales de Puno

- 2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 29 81%
M.P. San Antonio de Putina 7 19%
M.P. Lampa 5 14%
M.P. Melgar 10 28%
M.P. Carabaya 7 19%
M.P. Sandia 6 17%
M.P. San Román 24 67%
M.P. Azángaro 6 17%
M.P. Huancané 9 25%
M.P. Moho 8 22%
M.P. Chucuito 7 19%
M.P. El Collao 10 28%
M.P. Yunguyo 8 22%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

48
En la tabla 13 se observa la modernización en la transparencia y el acceso a la información
en las municipalidades provinciales de Puno, la mayoría (11 municipalidades
provinciales) no alcanzaron ni el 50% de avance. La municipalidad provincial de Puno
alcanzó un 81% de avance, siendo uno de los municipios con el mayor porcentaje, seguido
de San Román (67%); mientras el municipio que menor porcentaje logro fue Lampa
(14%).

Esta tendencia, significa que entre los tres ejes transversales que atraviesan y apoyan el
desarrollo de una gestión pública orientada a resultados está el Gobierno Abierto, como
aquel que se abre al escrutinio público, accesible a los ciudadanos, es capaz de responder
a sus demandas y necesidades, y rinde cuentas de sus acciones y resultados. Asimismo,
es un gobierno en el cual las organizaciones de la sociedad civil y los ciudadanos pueden:
(i) obtener fácilmente información relevante y comprensible; (ii) interactuar con las
instituciones públicas y fiscalizar la actuación de los servidores públicos; y (iii) participar
en los procesos de toma de decisiones (Secretaria de Gestión Pública, 2013b).

La municipalidad provincial de Puno es aquel que logró un avance significativo en

incorporar el gobierno abierto. Cuenta con mecanismos que permiten la transparencia y
acceso a información en su página web; así mismo, San Román, también, ha logrado
avances importantes. Sin embargo, se ha identificado a municipalidades que no cuentan
con una página web actualizada, no permitiendo contar con acceso a la información, que
es respaldado por Ley N° 27806, su modificatoria Ley N° 27927, que tiene por finalidad
regular el derecho fundamental del acceso a la información, consagrado en el numeral 5
del Artículo 2, de la Constitución Política del Perú. Por otra parte, la información de los
procedimientos administrativos y servicios prestados en exclusividad, o comúnmente
llamados trámites, precisados en el TUPA, la mayoría de los municipios cuenta con este
documento de gestión; sin embargo, no está disponible para los ciudadanos que no
cuentan acceso con sistemas informativos como aquellos que provienen de las zonas
rurales.

Respecto a la información sobre los servicios prestados no exclusivos, precisados en el

TUSNE (Texto Único de Servicios No Exclusivos). La mayoría de los municipios cuenta
con este documento de gestión; sin embargo, falta fortalecer el acceso a la información,
el cual debe ser clara y sencilla y utilizar terminología que haga posible que la ciudadanía
identifique los servicios que son entregados por la municipalidad. Así mismo, el lenguaje

49
y la forma cómo se va a transmitir la información debe ser acorde con la realidad de la
ciudadanía a la que se atiende. Además, la información debe ser traducida a la lengua no
castellana que sea predominante en la zona, para que pueda ser accesible a más
ciudadanos (Secretaría de Gestión Pública, 2015).

Tabla 14

Medición de la satisfacción de los ciudadanos en las municipalidades provinciales de

Puno - 2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 2 7%
M.P. San Antonio de Putina 1 3%
M.P. Lampa 2 7%
M.P. Melgar 0 0
M.P. Carabaya 0 0
M.P. Sandia 1 3%
M.P. San Román 4 13%
M.P. Azángaro 1 3%
M.P. Huancané 1 3%
M.P. Moho 1 3%
M.P. Chucuito 1 3%
M.P. El Collao 1 3%
M.P. Yunguyo 1 3%
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 14 se observa la modernización en relación a la medición de la satisfacción de

los ciudadanos en las municipalidades provinciales de Puno, la mayoría (12
municipalidades provinciales) no alcanzaron ni el 10% de avance. San Román tuvo un
avance de 13%, siendo una de las municipalidades con el mayor porcentaje, seguido de
Lampa y Puno con el 7% respectivamente; mientras los municipios que no registran
avance fueron Carabaya y Melgar.

Esta tendencia, permite afirmar que se carece de elementos de ajuste para implementar
estrategias en las municipalidades. Ayala y Gómez (2017) mencionan que la medición y
evaluación del desempeño puede ayudar a una organización a obtener información
importante de actividades pasadas y en curso que se pueden usar como base para ajustar
la programación, reorientarla y para la planificación futura. Sin embargo, las
municipalidades de estudio, no registran las opiniones de los ciudadanos respecto a la
atención brindada por la entidad. Tampoco se aplica encuestas, a través de formatos o

50
cuestionarios estándares, que permita tener registro sobre la satisfacción de los
ciudadanos con el servicio recibido.

Por ello, es fundamental en la administración pública, siguiendo a Montalvo (2009)

conocer si los ciudadanos están satisfechos con el desempeño de los funcionarios locales.
Sin embargo, si las instituciones locales son incapaces de satisfacer sus demandas, los
ciudadanos podrían expresar su descontento no solamente con los gobiernos locales, sino,
también, manifestar una creciente insatisfacción con la democracia a nivel nacional. Un
gobierno local que no mide su gestión, no puede mejorar, y un gobierno sin una gestión
enfocada a resultados no puede ser competitivo (Ayala y Gómez, 2017), de ahí la
importancia de contar con un sistema de monitoreo y evaluación constante.

Tabla 15

Mecanismos implementados para atención de reclamos y sugerencias en las

municipalidades provinciales de Puno - 2019

Municipalidad Provincial Puntaje Porcentaje

M.P. Puno 10 26%
M.P. San Antonio de Putina 3 8%
M.P. Lampa 0 0
M.P. Melgar 1 3%
M.P. Carabaya 2 5%
M.P. Sandia 1 3%
M.P. San Román 3 8%
M.P. Azángaro 1 3%
M.P. Huancané 0 0
M.P. Moho 0 0
M.P. Chucuito 0 0
M.P. El Collao 0 0
M.P. Yunguyo 0 0
Fuente: Encuesta aplicada a los gerentes municipales

En la tabla 15 se observa la modernización de los mecanismos implementados para la

atención de reclamos y sugerencias en las municipalidades provinciales de Puno, la
mayoría (12 municipalidades provinciales) no alcanzaron ni el 10% de avance. Solo Puno
logro 26%, siendo uno de los municipios con el mayor porcentaje, seguido de San Román
y SA Putina con el 8% cada uno; mientras las municipalidades que no registran avance
fueron Yunguyo, El Collao, Lampa y otros con el 0%.

51
Los resultados, permiten afirmar que existe un precario proceso de atención de reclamos
y sugerencias, que comprenda las actividades relacionadas con la recepción, análisis y
respuesta a los mismos. No obstante, con este fin se implementó el Libro de
Reclamaciones en cada entidad, cuya obligatoriedad se encuentra regulada en el Decreto
Supremo N° 042-2011-PCM. Así mismo, es indispensable contar con equipo orientado a
analizar, procesar, evaluar y dar respuesta a los ciudadanos, que tengan sugerencias,
quejas y reclamos, con un espíritu de mejora continua. Lo cual no se evidencia en las
municipalidades de estudio. Únicamente, colocaron un buzón de sugerencias y el Libro
de Reclamaciones, ubicado en un lugar inadecuado a la visibilidad al ciudadano. Huaita
(2018) enfatiza al respecto, sobre la importantica de contar con un sistema de gestión de
quejas y reclamos, para recuperar la confianza inmediata de un ciudadano que ha quedado
insatisfecho con el servicio recibido en la municipalidad. Ello busca implementar
acciones para prevenir el mismo problema en el futuro.

4.2 Calidad de atención al usuario en las municipalidades provinciales de la región

Puno

Tabla 16

Distribución del número de usuarios según género y municipalidad provincial de Puno

– 2019
Municipalidad Varones Mujeres Total
Provincial
Nº % Nº % Nº %
M.P. Puno 93 13,7 31 4,6 124 18,2
M.P. San Antonio de 24 3,5 20 2,9 44 6,5
Putina
M.P. Lampa 24 3,5 14 2,1 38 5,6
M.P. Melgar 34 5 11 1,6 45 6,6
M.P. Carabaya 19 2,8 11 1,6 30 4,4
M.P. Sandia 17 2,5 14 2,1 31 4,6
M.P. San Román 74 10,9 56 8,2 130 19,1
M.P. Azángaro 36 5,3 21 3,1 57 8,4
M.P. Huancané 20 2,9 12 1,8 32 4,7
M.P. Moho 18 2,6 14 2,1 32 4,7
M.P. Chucuito 20 2,9 19 2,8 39 5,7
M.P. El Collao 27 4 18 2,6 45 6,6
M.P. Yunguyo 18 2,6 15 2,2 33 4,9
Total 424 62,4 256 37,6 680 100

52
Los 680 usuarios que participaron en la investigación pertenecen a un municipio
provincial de la región Puno. La mayoría pertenece a la provincia de San Román (19,1%),
seguido de Puno (18,2%) y Azángaro (8,4%).

Según el sexo, la mayor parte de los encuestados es de sexo masculino (62,4%). Según
grupos etarios, la mayoría (37,2%) tenía entre 31 y 40 años, seguido por el grupo entre
los 41 y 50 años (25,6%).

Tabla 17
Nivel de calidad de atención al usuario según las municipalidades provinciales de Puno
- 2019

Municipalidad Baja Regular Alta

Provincial
Nº % Nº % Nº %
M.P. Puno 12 2,4 62 9,1 42 8,8
M.P. San Antonio de 7 1 20 2,9 6 2,5
Putina
M.P. Lampa 12 1,8 20 2,9 6 0,9
M.P. Melgar 6 0,9 22 3,2 17 2,5
M.P. Carabaya 0 0 30 4,4 0 0
M.P. Sandia 3 0,4 15 2,2 13 1,9
M.P. San Román 61 9 61 9 8 1,2
M.P. Azángaro 26 3,8 27 4 4 0,6
M.P. Huancané 4 0,6 19 2,8 9 1,3
M.P. Moho 8 1,2 10 1,5 14 2,1
M.P. Chucuito 9 1,3 17 2,5 13 1,9
M.P. El Collao 5 0,7 23 3,4 17 2,5
M.P. Yunguyo 10 1,5 18 2,6 5 0,7
Total 167 24,4 344 50,4 169 24,9
Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios de las municipales provinciales de la región Puno

Se obtuvo que 17 municipalidades provinciales de la región Puno son calificados como

regular la calidad de atención que brindan a los ciudadanos. Ello significa que hay muchos
vacíos por resolver en la mejora de la atención en la prestación de servicios públicos. Por
tanto, se debe trabajar con mayor ahínco para lograr la consolidación de la nueva gestión
pública en la perspectiva gubernamental, quedando pendiente una serie de reformas de
carácter macro que permiten concentrar el esfuerzo en la atención de demandas y asuntos
públicos que incidirán en el fortalecimiento de la legitimidad de lo público. Sin ese paso

53
previo la calidad se diluye y no transciende los esfuerzos institucionales aislados
(Moyado, 2002).

El 43,75% de los usuarios del Municipio Provincial de Moho mencionan que el servicio
brindado es de alta calidad; por otra parte, (ver Tabla 3), y del total de usuarios
encuestados la mayoría (50,6%) mencionan que la atención es regular. Es fundamental,
por lo tanto, adoptar la filosofía de la calidad total, como cultura de la entidad pública,
ello reflejaría en el cambio en la imagen de ineficiencia del sector público.

Por otra parte, el 46,92% de usuarios de la Municipalidad Provincial de San Román

señalan que la atención brindada es de baja calidad. A pesar, que la mayoría de las
municipalidades de estudio, están actuando en el marco de la Política de modernización
de la gestión pública, y su respectivo Plan, donde la preocupación está centrada en
ciudadanos, que demandan un Estado Moderno, al servicio de las personas. Es decir, un
Estado orientado al ciudadano, eficiente, que utilice sus recursos de manera racional,
asegurando que los ciudadanos accedan a bienes y servicios de calidad, en cantidades
óptimas y al menor costo posible (Secretaria de Gestión Pública, 2013a), con el objetivo
de lograr la satisfacción del ciudadano (Begazo, 2006). Sin embargo, algunas
municipalidades aún deben adecuar los servicios públicos a las necesidades del
ciudadano.

El instrumento midió cinco dimensiones relativas a los criterios de evaluación que utilizan
los usuarios para valorar la calidad en un servicio. Según Zeithaml et al. (1993)
comprenden: Los elementos tangibles, son la apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, personal y materiales de comunicación de la entidad. La fiabilidad identifica las
habilidades del trabajador para realizar el servicio de modo cuidadoso y fiable. La
capacidad de respuesta es la disposición y voluntad de los trabajadores para ayudar a los
usuarios y proporcionar un servicio rápido. La seguridad del servicio constituye los
conocimientos y atención mostrados por los trabajadores y sus habilidades para concitar
credibilidad y confianza. Finalmente, empatía corresponde a la atención personalizada
que dispensa la entidad para atender a los ciudadanos. A continuación, se presenta cada
dimensión.

54
a) Elementos tangibles

Con respecto a los elementos tangibles en las municipalidades provinciales de Puno,

la mitad de los encuestados consideran que son de regular calidad, el 23,4% afirma
que es de alta calidad, el 19,3% considera de baja calidad. La mayoría de los usuarios
de San Román fueron los que calificaron de manera desfavorable a los elementos
tangibles de la municipalidad provincial; mientras que los encuestados de la Sandia,
afirmaron que son de alta calidad. Los elementos tangibles se componen del
equipamiento, la infraestructura, apariencia del personal y equipos (Figura 1).

En cuanto al equipamiento que poseen las municipalidades provinciales para brindar

un servicio de calidad, se obtuvo que el 32,9% de los encuestados está de acuerdo y
un 31,3% no está de acuerdo Se evidenció que los usuarios del municipio de San
Román, perciben que los equipos de la entidad no son los adecuados.

38,2 36,9
40.0 34,3
31,3 30,9 32,9
35.0 28,5 29,1 26,9
30.0 26,3 27,4
22,4
Porcentaje

25.0
20.0
15.0 8,7
10.0 5,6 5,4 4,3
3,7 2,5 3,5
5.0 1,2
0.0
Equipamiento Infraestructura Apariencia del Equipos
trabajador
Elementos tangibles

Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo

Figura 1. Elementos tangibles en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios de las municipalidades provinciales

Sobre la infraestructura que posee la municipalidad provincial, un 38,2% de los

encuestados señalan estar de acuerdo. Se ha podido observar en el trabajo de campo,
que la mayoría de las municipalidades cuentan con una moderna infraestructura lo
que permite garantizar la prestación de los servicios públicos de una manera
adecuada. Por otra parte, un 26,3% está en desacuerdo, a este último pertenecen los
usuarios de la municipalidad de San Román y Azángaro, esta tendencia permite
afirmar las limitaciones en el servicio que brindan estas entidades.

55
Para el caso de la municipalidad de San Román, aún persisten problemas como
infraestructura precaria, equipamiento y mobiliario obsoleto. Además, al tener varias
sedes de trabajo y personal disperso y fraccionado entre ellas, trae una serie de costos
de gestión y coordinación entre el personal, como resultado pérdida de tiempo en
traslados para sostener reuniones o tramitar documentos, problemas que incrementan
las brechas de la gestión pública (AC Pública SAC, 2012).

Sobre la apariencia del personal del municipio que brinda un servicio a la ciudadanía,
un 36,9% de encuestados está de acuerdo. Se apreció que el personal usa el traje
formal (saco y corbata) en algunas entidades, solo el primer día se la semana o en
fechas conmemorativas. Se resalta que la mayoría de los usuarios de Puno, mencionan
que la apariencia del personal es adecuada. En cambio, los encuestados de San Román
y Azángaro, no perciben lo mismo. Ello refleja el escrutinio de los ciudadanos en el
cuidado y apariencias del personal de la institución. Con referencia a los equipos
instalados en las oficinas como computadoras, fotocopiadoras, impresoras entre otros,
un 34,3% de los encuestados se encuentra de acuerdo, mientras el 29,1% de los
usuarios no está de acuerdo.

Siguiendo a Pasco (2016) parte de los estos elementos tangibles permiten alcanzar la
cadena de valor en tanto contribuyen en asegurar que los bienes y servicios produzcan
resultados. Donde los recursos esenciales para optimizar la cadena de valor son el
personal, la infraestructura, los equipos, las técnicas y métodos, y las finanzas. A los
elementos tangibles deben acompañar las nuevas tecnología de información, que
Fernández et al. (2008) señalan no puede quedar al margen de esta nueva sociedad de
la información; por lo tanto, debe modernizarse continuamente a fin de mantener en
todo momento la competitividad, optimizar la calidad de los servicios y mejorar su
relación con los usuarios.

b) Seguridad

Con respecto a la seguridad que brinda el personal de las municipalidades provinciales

de Puno, el 49,3% de encuestados consideran que la calidad es regular, un 28,4%
califica como bajo, y un 22,4% de los usuarios consideran que es alto. Se resalta que
la mayoría de los usuarios de las municipalidades de Puno, Melgar y Huancané
indican que la calidad de la seguridad del servicio es regular. En cambio, la mitad de

56
usuario (10,9%) de la municipalidad de San Román mencionan que la calidad de la
seguridad en el servicio es baja.

La seguridad se compone de la confianza, la seguridad, la educación y amabilidad, y

la capacitación del personal que labora en la institución, ver la Figura 2. Sobre el
personal de la municipalidad que transmite confianza, se obtuvo un 35,6% de los
encuestados están de acuerdo; a este grupo pertenecen en su mayoría usuarios de
Puno, SA Putina, El Collao y otros; mientras un 34,6% de los encuestados no lo están,
y en su mayoría son usuarios de San Román, Azángaro y Carabaya,

40.0 36,8 36,2

34,6 35,6 33,4
35.0 31,9
27,6
30.0 25,6 24,4
23,4 22,4
Porcentaje

25.0 21
20.0
13,5
15.0 9,9
10.0 5,9 4,9 4,6
2,9 4
5.0 1,6
0.0
Confianza Seguridad Educación y Capacitación
amabilidad
Seguridad

Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo

Figura 2. Seguridad del servicio en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios de las municipalidades provinciales

Los ciudadanos exigen que la gestión llevada a cabo en el sector público responda a
sus necesidades y preferencias, y que las decisiones relativas a la distribución de los
recursos y a la provisión de los servicios se tomen lo más cerca posible de los
destinatarios (Fernández et al., 2008). Ello requiere que los trabajadores transmitan
confianza a sus usuarios; sin embargo, se observa que los trabajadores no imparten
confianza a los usuarios en la atención de los servicios. Aquí “el reto de la calidad es
también recuperar la credibilidad y la confianza de los ciudadanos en los diversos
servicios que ofertan las administraciones públicas” (Moyado, 2002, p. 5).

Con respecto a los usuarios si se sienten seguros en sus transacciones con el personal
de la municipalidad provincial, un 36,8% están en desacuerdo, a este grupo

57
pertenecen en su mayoría encuestados de San Román y Azángaro. En cambio, el
33,4% está de acuerdo y los encuestados pertenecen a Puno, El Collao y Yunguyo.
Estos resultados significan que se ubican al margen de la generación del valor público
y la maximización del bienestar social (Secretaria de Gestión Pública, 2016b).

Los encuestados consideran que el personal de las municipalidades provinciales

muestra educación y amabilidad al momento de atender el servicio (36,2%), los
usuarios en su mayoría pertenecen a Puno. Estos datos muestran que se está
trabajando por la visión de ser un Estado inclusivo, donde se busca que todos los
ciudadanos tengan igualdad de oportunidades en el acceso a sus servicios y en la
elección de sus opciones de vida, buscando cerrar las brechas existentes. Procura
brindar a todos los ciudadanos, servicios de calidad y en la cantidad necesaria para
satisfacer sus necesidades. A diferencia de San Román y Azángaro, son los menos
calificados en este indicador. Una vez más, aquí juega un papel importante la
incorporación de personas idóneas para alcanzar el bienestar público; es la primera de
las exigencias (Pasco, 2016).

El 31,9% de los encuestados se muestra indiferente con respecto a la capacitación del

personal para hacer un buen trabajo, en tanto el 24,4% de los encuestados está de
acuerdo y estos usuarios pertenecen en su mayoría a Puno y Melgar. Cabe indicar que
para un buen desempeño laboral, el personal debe estar capacitado; en este marco la
profesionalización de los recursos humanos, dentro de la reforma del Estado
comprende procesos que llevan a cambios sustanciales en la organización y
redistribución del poder político, de su estructura, funcionamiento y sobre las reglas
que rigen a los trabajadores del sector público para mejorar su desempeño y contribuir
positivamente a la transformación de la vida de la población (Caballero, 2014).

El servicio civil meritocrático, que se viene implementando en el proceso de reforma

del Estado, refleja el esfuerzo por visibilizar la importancia de los recursos humanos
para el cumplimiento de los objetivos y el logro de los resultados de cada entidad
(Pasco, 2016). Lo que permite seleccionar a profesionales de acuerdo a sus
competencias, con un perfil idóneo para el cumplimiento de las tareas asignadas
(Longo, 2001).

Sin embargo, aún se carece de mecanismo para transparentar los procesos de

selección, contratación, evaluación del desempeño, incentivos, desarrollo de

58
capacidades y desincorporación de las personas. Son problemas que se potencian por
la ausencia de políticas de capacitación y de desarrollo de capacidades y competencias
(Secretaria de Gestión Pública, 2016b) en las municipalidades provinciales. Lo que
no permite a los trabajadores manejar el conocimiento a la hora de atender al
ciudadano, considerando que vivimos en la sociedad del conocimiento, caracterizados
por la tecnificación creciente de las tareas, la reducción del peso del trabajo poco
cualificado o rutinario, y el incremento de las exigencias de cualificación de toda
índole (Longo, 2001).

c) Fiabilidad

Otra dimensión es la fiabilidad del servicio en las municipalidades provinciales de

Puno, donde el 45,6% de encuestados considera que la fiabilidad es de regular calidad;
por otra parte, solo el 28,4% señala que es de alta calidad, a este grupo pertenecen
usuarios de la Municipalidad de SA Putina. Un 26% de usuarios manifiesta que la
fiabilidad es de baja calidad, en su mayoría son usuarios de Lampa.

La dimensión fiabilidad comprende el cumplimiento de fecha del servicio, el interés

del personal por solucionar problemas del usuario, la fiabilidad, proveer el servicio a
tiempo y contar con información actualiza (Figura 3).

38,8
40.0 36,8 36,5
27,5 34,6
35.0 31,3 28,5 29,1
24,4 28,7 27,6
30.0 25,7
22,8
Porcentaje

25.0 21,6 20
20.0 14,4
15.0 9,7 10,7
7,4 6,3
10.0 3,7 5,3
2,8 2,9 2,8
5.0
0.0
Fecha del Interés para Fiabilidad Provee el Información
servicio solucionar servicio a actualizada
problemas tiempo
Fiabilidad

Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo

Figura 3. Fiabilidad del servicio en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios de las municipalidades provinciales

Con respecto a la promesa del personal de la municipalidad provincial en realizar el

servicio en una fecha determinada, un 36,8% de los encuestados está en desacuerdo y

59
el 24,4% de encuestados están de acuerdo. Al respecto, los ciudadanos demandan un
Estado moderno en el cual las entidades trabajen eficientemente, asegurando la
simplificación de trámites y la disminución del tiempo en el que se realizan las
gestiones. Para mejorar los servicios que brindan, las entidades públicas deben
minimizar el tiempo que supone para los ciudadanos hacer una gestión ante la entidad
(AC Pública SAC, 2012).

Sobre el interés que muestra el personal de las municipalidades provinciales para

solucionar problemas, un 31,3% de encuetados están en desacuerdo y el 28,5% de
acuerdo, en este sentido la modernización de la entidad debe definir sus prioridades e
intervenciones a partir de las necesidades ciudadanas y en función de ello, establecer
las funciones y los procesos de gestión que permitan responder más y mejor a esas
necesidades con los recursos y capacidades disponibles en cada momento (Secretaria
de Gestión Pública, 2013b).

En cuanto a la probabilidad que el personal realice el servicio, los encuestados

consideran estar de acuerdo con 34,6%, y el 28,7% están en desacuerdo. Ello implica
que el modelo de organización funcional se enfoque en los procesos en la cadena de
valor de la entidad, que aseguren que los bienes y servicios públicos de su
responsabilidad generen resultados e impactos positivos para el ciudadano. Sobre la
prestación del servicio en el tiempo establecido, se obtuvo un 38.8% de los
encuestados están en desacuerdo, evidenciando que el personal de algunas
municipalidades no se ciñe a los plazos establecidos en los documentos de gestión.

Sobre la información actualizada que se maneja en la municipalidad provincial, un

36,5% de los usuarios se muestra indiferente y el 29,1% está de acuerdo. Los
resultados mostrados implican que las entidades deben de poner énfasis en la gestión
del conocimiento, en principio y siguiendo a la Secretaria de Gestión Pública (2013),
la gestión del conocimiento tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el
conocimiento tácito (know-how) y explícito (formal) existente en la entidad sea útil
para dar respuestas a las necesidades de los ciudadanos.

d) Capacidad de respuesta

Con respecto a la capacidad de respuesta del personal de las municipalidades

provinciales para la buena atención al usuario, el 48,8% de los encuestados, considera

60
que la capacidad de respuesta es de alta calidad; por otra parte, el 30,1% de usuarios
considera que es de baja calidad. Se resalta que la mayoría de los usuarios de las
municipalidades señalan que la capacidad de respuesta es de alta calidad. Sin
embargo, en San Román y Azángaro los encuestados consideran que la capacidad de
respuesta es de baja calidad. La capacidad de respuesta se compone de la
comunicación del tiempo de servicio al usuario, la rapidez del servicio, disposición
del personal de la entidad a ayudar al usuario y la disponibilidad de responder
preguntas (Figura 4).

La dimensión capacidad de respuesta comprende la comunicación al usuario del

tiempo de servicio, rapidez del servicio, disposición de ayudar al usuario y disposición
de responder preguntas, consultas del usuario.

45.0 41,2 23,4

28,1
40.0 35,3
32,6 31,5
35.0 29,9 28,7 29
Porcentaje

30.0 24,1
25.0 13,7
20.0
15.0 8,8 9 8,2 7,1
10.0 2,5 2,1 2,8
2,5
5.0 0
0.0
Comunicación del Rápides del Disposición a Disposición a
tiempo de servicio servicio ayudar responder
preguntas
Capacidad de respuesta

Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo

Figura 4. Capacidad de respuesta en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios de las municipalidades provinciales

Ante la pregunta si el personal de la municipalidad provincial comunica el tiempo que

concluirá la realización del servicio, el 29,9% está de acuerdo, se resalta que los
usuarios en su mayoría de San Román, Azángaro y Lampa se encuentran de acuerdo.
En tanto un 24,1% de los encuestados mostración indiferencia. Sobre la rapidez del
servicio el 41,2% de los encuestados de San Román, Azángaro, El Callao y Yunguyo
están en desacuerdo.

61
En relación a la disponibilidad del personal para ayudar al usuario en los problemas
que se presente, un 32,6% de los encuestados están en desacuerdo y sobre la
disposición del personal para responder consultas de los usuarios, un 35,3% de los
usuarios se muestra en desacuerdo; los encuestados de San Román, Azángaro y
Carabaya no se encuentran satisfechos con el trato del personal.

Al respecto, Schröder (2014) precisa que la nueva gestión pública busca lograr el
acercamiento al ciudadano, con una mentalidad de servicio, flexible y con capacidad
de innovación en la disponibilidad de prestaciones de servicios. La entidad debe crear
transparencia y accesibilidad a las prestaciones de servicios, capacitar al personal para
dar un mejor servicio, así como crear un marco de condiciones orientado hacia la
prestación de dichos servicios.

Además, el autor remarca que la entidad debe: a) Informar amplia y activamente al

cliente sobre los servicios ofrecidos, de tal manera que el cliente pueda evaluarlos y
pueda decidir si los acepta o no. b) garantizar el servicio en el tiempo establecido y
realizar ofertas descentralizadas y horarios accesibles para los ciudadanos. c)
capacitar al personal para que tenga una cordial relación con los usuarios. d) mejorar
la calidad de contactos con los ciudadanos y las medidas de mercadotecnia, como
pueden ser las encuestas sobre la satisfacción de los clientes y la adaptación de las
ofertas a las necesidades de los ciudadanos.

e) Empatía

En cuanto a la empatía que muestra el personal de la municipalidad provincial, el

43,1% de los encuestados, considera que el personal muestra regular calidad; por otra
parte, el 33,4% señala que la empatía es la adecuada. Esta dimensión comprende la
atención generalizada, horarios de trabajo conveniente, el interés de conocer las
necesidades de los usuarios y su priorización (Figura 5).

62
 45.0 38,2 40,7
40.0 35,6 23,5 33,4 33,4
35.0 27,4 26,8

Porcentaje
30.0 23,7 25,7
21,9 21,8
25.0
20.0 11,2 10,9
15.0 10,1
6,5
10.0 2.4 3,1 2,2 1,6
5.0
0.0
Atención Horarios de Interés en Prioriza los
personalizada trabajo conocer las intereses de sus
convenientes necesidades del usuarios
usuario
Empatía

Muy en desacuerdo En desacuerdo Indiferente De acuerdo Muy de acuerdo

Figura 5. Empatía del personal en las municipalidades provinciales de Puno - 2019

Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios de las municipalidades provinciales

Sobre la atención personalizada al usuario, un 35,6% de los encuestados están en

desacuerdo, los encuestados recibieron el servicio en San Román, Azángaro y
Yunguyo, en cambio el 27,4% está de acuerdo, los que pertenecen en la mayoría a las
municipalidades provinciales de Puno y S.A Putina. A la consulta sobre la
conveniencia de los horarios de trabajo para poder atender a todos los usuarios, un
33,4% están en desacuerdo, la mayoría pertenecen a San Román, Azángaro, Azángaro
y Carabaya; mientras el 27,4% está de acuerdo, la mayoría pertenecen a Puno, SA.
Putina y Melgar. El horario de atención en las municipalidades es desde las ocho de
la mañana hasta las diecisiete horas.

A la interrogante sobre el interés que muestra el personal en conocer las necesidades

de sus usuarios, un 38,2% está en desacuerdo, la mayoría pertenecen a San Román,
Azángaro, Chucuito y Yunguyo; mientras el 26,8% de los encuestados están de
acuerdo, la mayoría pertenecen a Puno, Melgar y El Callao. Sobre si el personal
prioriza los intereses de los usuarios, un 40,7% de los encuestados están en
desacuerdo, la mayoría pertenecen a San Román, Azángaro, Huancané y Yunguyo.
Mientras un 25,7% está de acuerdo, la mayoría pertenecen a los municipios de
Melgar, Sandia y Chucuito.

Los resultados muestran que los esfuerzos realizados hasta la actualidad aún no son
suficientes para conseguir una buena relación entre trabajador y ciudadano. Las
municipalidades provinciales tienen un gran reto en sus manos. Según Chung et al.

63
 (2017) debe ser “establecer estrategias que mejoren su relación con el ciudadano” (p.
30). Para ello es menester lograr la profesionalización de la función pública, de modo
que se atraiga a personas calificadas para los puestos clave en la entidad (Secretaria
de Gestión Pública, 2013a).

4.3 Relación entre modernización de la gestión pública y calidad de atención

La prueba de Kolmogorov – Smirnov mostró que los datos presentaban distribución no

normal por lo cual, para determinar la relación estadística entre las dos variables, se
usaron los coeficientes de correlación de Spearman.

Dado que p=0.659 es mayor que 0.05, se acepta la hipótesis nula “H0: No existe
correlación positiva muy alta entre el nivel de la modernización de la gestión pública y la
calidad de atención a los usuarios en las municipalidades provinciales de la región”. (Ver
Tabla 18). Por tanto, se determina que existe correlación positiva muy baja (0,157) entre
ambas variables, lo cual nos permite aseverar que, A mayor nivel de modernización de la
gestión pública, mayor nivel de calidad de atención en las municipalidades provinciales
de la región Puno.

Tabla 18
Estadístico de prueba RHO de Spearman entre modernización de la gestión pública y
calidad de atención al usuario en las municipalidades provinciales de la región Puno

Calidad de atención
Rho de Spearman Modernización de la Coeficiente de correlación 0,157
gestión pública Sig. (bilateral) 0,609
N 13
Fuente: Análisis estadístico de los datos recolectados con paquete estadístico SPSS

Considerando el avance de la modernización en las municipalidades provinciales, que

buscan mejorar la gestión pública y construir un Estado democrático, descentralizado y
al servicio del ciudadano. Aun no tienen un avance significativo en la calidad de servicio
en la mayoría de municipalidades. El proceso de modernización tiene como finalidad la
obtención de mayores niveles de eficiencia en la administración pública, de manera que
se logre una mejor atención a la ciudadanía, priorizando y optimizando el uso de los
recursos públicos (Documet, 2015).

64
 CONCLUSIONES

PRIMERA: La mayoría de las municipalidades provinciales de la región Puno se ubican

en un nivel incipiente en el proceso de modernización de la Gestión Pública. Lo que
significa que la transformación de los insumos en productos, en la cadena de valor, arrojen
como resultado menor satisfacción en los usuarios, ya que las acciones relacionadas a
mejorar la atención a la ciudadanía no responden a un enfoque sistémico, sino a intentos
aislados del proceso de reforma.

SEGUNDA: En la mayoría de municipalidades provinciales de la región Puno la calidad

de atención es regular, ello refleja la poca satisfacción en la previsión de servicios del
sector público como gestor del bienestar ciudadano. Por lo tanto, se requiere que las
municipalidades apliquen principios de economía, eficiencia y eficacia. Además, que
logren que los ciudadanos accedan a bienes y servicios públicos con el menor costo
posible y de calidad, siendo la columna vertebral una administración pública orientada al
ciudadano, receptiva, ágil, económica, moderna, e innovadora.

TERCERA: La modernización de la gestión pública no se ve reflejado en la mejora de la

calidad de atención a los usuarios de las municipalidades provinciales, por la falta de
simplificación administrativa, la inadecuada selección del personal y baja capacitación,
la carencia de equipamiento y la renuencia del uso de la tecnología de información y
comunicación.

65
 RECOMENDACIONES

 Gestionar los procesos de planificación, selección, contratación, evaluación del

desempeño, incentivos, desarrollo de capacidades y desincorporación del personal de
las municipalidades provinciales, bajo el marco de la Ley 30057 del Servicio Civil,
donde se especifique los mecanismos para la adecuada determinación de los perfiles
de puestos y el número óptimo de profesionales requeridos por cada perfil, bajo un
enfoque de carga de trabajo y pertinencia para el logro de resultados.

 Crear indicadores cuantitativos y cualitativos para monitorear la gestión en los

diferentes niveles de objetivos y responsabilidad en las gerencias y subgerencias
municipales, contar con base de datos consolidados, ordenados y confiables, para la
toma de decisiones y crear un sistema de recojo y transferencia de buenas prácticas y
fomentar la cultura del registro de lecciones aprendidas de la propia experiencia, con
el fin de no repetir los mismos errores.

 Gestionar las tecnologías de información, por el área de informática para el

planeamiento y gestión de la institución, de las funciones sustantivas con el fin lograr
las metas y resultados de la gestión y fomentar la articulación intergubernamental para
consolidar el trabajo en equipo con el fin de superar las brechas sociales.

66
 BIBLIOGRAFÍA

AC Pública SAC. (2012). Informe de Misión: Documento de identificación de la

problemática y mapeo de actores. Retrieved from http://www.cunamas.gob.pe/wp-
content/uploads/2015/02/Diagnostico_30-07-2012.pdf
Altaba, E. (2010). La nueva gestión pública y la gestión por competencias (tesis
doctoral). Universitat Rovira I Virgili. Reus. Retrieved from
https://www.tesisenred.net/bitstream/handle/10803/8818/tesis.pdf?sequence=1
Araya, E., & Cerpa, A. (2009). Despues de la nueva gestión pública, ¿Qué? Agenda
Pública, VII(12), 1–8. Retrieved from http://www.agendapublica.uchile.cl/n12/1
Araya Cerpa.pdf
Arias, F. (2012). El proyecto de investigación. Introducción a la metodología científica
(6ta ed.; C. A. EDITORIAL EPISTEME, Ed.).
https://doi.org/10.1192/bjp.112.483.211-a
Arrué, J. (2014). Análisis de la calidad del servicio de atención en la oficina
desconcentrada de OSITEL loreto desde la perscepción del usuario periodo junio a
setiembre de 2014 (tesis de maestria). Universidad Nacional de la Amazonia
Peruana, Amazonas, Perú. Retrieved from
http://repositorio.unapiquitos.edu.pe/handle/UNAP/3744
Ayala, S., & Gómez, R. (2017). Las encuestas de satisfacción y su relación con la
evaluación del desempeño municipal. XXII Congreso Internacional Del CLAD
Sobre La Reforma Del Estado y de La Administración Pública, 14–17. Retrieved
from
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con5_uibd.nsf/172334641CC142AB
0525822B007A44C6/$FILE/ayalaser.pdf
Balestrini, M. (2006). Como se elabora el proyecto de investigación. Para los Estudios
Formulativos o Exploratorios, Descriptivos, Diagnósticos, Evaluativos,
Formulación de Hipótesis Causales, Experimentales y los Proyectos Factibles (7ma
ed.; BL Consultores Asociados. Servicio Editorial, Ed.). Retrieved from
https://bibliotecavirtualupel.blogspot.com/2016/09/como-se-elabora-el-proyecto-
de.html
Barberá, I. (2010). Modernización y nueva gestión pública en los ayuntamientos del
Camp de Tarragona (tesis doctoral). Universitat Rovira i Virgili. Retrieved from
https://dialnet.unirioja.es/servlet/tesis?codigo=85233

67
Begazo, J. (2006). ¿Cómo medimos el servicio? Gestión En El Tercer Milenio, 9(18), 73–
81. https://doi.org/doi.org/10.15381/gtm.v9i18.9227
Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación administración, economía,
humanidades y ciencias sociales (3ra ed.; Pearson Educación, Ed.).
https://doi.org/10.1192/bjp.112.483.211-a
Caballero, C. (2014). Modernización de la gestión pública en la Provincia de Mendoza,
Argentina (2001-2011). Logros y desafíos. Revista Digital de Ciencias Sociales,
I(1), 209–226. Retrieved from http://revistas.uncu.edu.ar/ojs/index.php/millca-
digital/article/view/226
Cárdenas, N. (2018). Modernización de la gestión pública y cumplimiento de
obligaciones ambientales fiscalizables aplicables a la minería - OEFA, 2017 (tesis
de maestria). Universidad César Vallejo, Lima, Perú. Retrieved from
ositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/14726/Cárdenas_FN.pdf?seque
nce=1
Carranza, L. (2013). Nuevas tecnologías, gobierno local y participación ciudadana: el
caso de la Municipalidad de San Borja. Canalé, 0(5), 83–90. Retrieved from
http://revistas.pucp.edu.pe/index.php/canale/article/view/14711
Carrasco, S. (2006). Metodología de la investigación científica (1ra ed.; San Marcos,
Ed.). Lima, Perú.
Cejudo, G. (2013). Nueva gestión pública. Una introducción al concepto y a la práctica.
In Biblioteca Básica de Administración Pública. Siglo veintiuno editores (Ed.),
Nueva gestión pública (1ra ed., p. 254). Retrieved from
https://www.researchgate.net/publication/272814906_La_nueva_gestion_publica
Chucuya, H. (2017). Modelo de gobierno electronico para la gestión municipal de la
Provincia de Chucuito Juli- 2016 (tesis de pregrado). Universidad Nacional del
Altiplano, Puno, Perú. Retrieved from
http://repositorio.unap.edu.pe/bitstream/handle/UNAP/6030/Chucuya_Gomez_Hu
go.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Chung, E., García, V., Rupailla, C., Restegui, R., & Seminario, M. (2017). Factores
claves para mejorar la calidad del servicio al cliente en las municipalidades de Lima
Metropolitana (tesis de pregrado). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas,
Lima, Perú. Retrieved from
https://repositorioacademico.upc.edu.pe/bitstream/handle/10757/621965/Chung_ge
.pdf?sequence=5&isAllowed=y

68
Chung, E., García, V., Rupailla, C., & Seminario, E. (2017). Factores claves para mejorar
la calidad del servicio al cliente en las municipalidades de Lima Metropolitana.
Retrieved from http://repositorioacademico.upc.edu.pe/upc/handle/10757/621965
Claros, R. (2013). Avances y limitaciones del gobierno electrónico en las
municipalidades y logros de la Ongei. Retrieved from
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/BB1C40AC76721CF3
05257C23006D52E5/$FILE/24_15490_11612.pdf
Departamento de Formación Académica. (2011). La gestión de la calidad. la calidad en
la administración pública.
Documet, J. (2015). Experiencia peruana: compromisos y modelo de calidad para mejorar
la atención de los servicios prestados a la ciudadanía. XX Congreso Internacional
Del CLAD Sobre La Reforma Del Estado y de La Administración Pública, 10–13.
Retrieved from
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/9A6C7DE982150C1E
05258041000F6BF9/$FILE/docupine.pdf
El Peruano. (2003). Ley Orgánica de Municipalidades Ley n.° 27972. Retrieved from
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/BCD316201CA9CDC
A05258100005DBE7A/$FILE/1_2.Compendio-normativo-OT.pdf
Fernández, Y., Fernández, J., & Rodríguez, A. (2008). Modernización de la Gestión
Pública. Necesidad, incidencias, límites y críticas. Pecvnia: Revista de La Facultad
de Ciencias Económicas y Empresariales. Universidad de León, 6, 75–105.
https://doi.org/doi.org/10.18002/pec.v0i6.700
Flujas Leal, M. J. (2013). Protocolo accesible para personas con discapacidad (1ra ed.,
Vol. 53; FundaciónONCE, Ed.). Retrieved from
http://riberdis.cedd.net/bitstream/handle/11181/3242/Protocolo_accesible_para_per
sonas_con_discapacidad.pdf?sequence=1&rd=0031512079521926
Funck, E. K., & Karlsson, T. S. (2020). Twenty-five years of studying new public
management in public administration: Accomplishments and limitations. Financial
Accountability and Management, 36(4), 347–375.
https://doi.org/10.1111/faam.12214
García, M. (2007). La nueva gestión pública: evolución y tendencias. Instituto de Estudios
Fiscales, 47(28), 37–64. Retrieved from
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/B1168625381F1AE70
5257BCA00165978/$FILE/47_GarciaSanchez.pdf

69
Gonzales, O. (2017). Calidad de servicio y satisfacción de los estudiantes usuarios con
la atención administrativa en la facultad de Ciencias Contables y Administrativas
UNA - PUNO 2017 (tesis de pregrado). Universidad Nacional del Altiplano, Puno,
Perú. Puno, Perú.
Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, M. del P. (2014). Metodología de la
investigación (6ta ed.; Mc Graw Hill Educación, Ed.).
https://doi.org/10.1192/bjp.111.479.1009-a
Hood, C. (1991). A Public Management for All Seasons? Public Administration, 69(1),
3–19. https://doi.org/10.1111/j.1467-9299.1991.tb00779.x
Huaita, C. (2018). Relación de la gestión de quejas o reclamos y mejora de la satisfacción
del usuario en la Dirección del trabajo y promoción del empleo, Tarapoto 2018
(tesis de maestria). Universidad César Vallejo, Lima, Perú. Retrieved from
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/26043/Huaita_RCPA.
pdf?sequence=1&isAllowed=y
Huerta, J. (2007). Discapacidad y diseño accesible para personas con discapacidad (1ra
ed.). Retrieved from
http://repositoriocdpd.net:8080/bitstream/handle/123456789/249/L_HuertaPeraltaJ
_DiscapacidadDisenoAccesible_2007.pdf?sequence=1
Hurtado, A., & Gonzales, R. (2015). La gestión y planificación municipal en el Perú.
Revista Tecnológica ESPOL – RTE, 28(4), 110–118. Retrieved from
http://www.rte.espol.edu.ec/index.php/tecnologica/article/viewFile/407/286
Knafo, S. (2020). Neoliberalism and the origins of public management. Review of
International Political Economy, 27(4), 780–801.
https://doi.org/10.1080/09692290.2019.1625425
Longo, F. (2001). Modernizar la gestión pública de las personas: los desafíos de la
flexibilidad. Reforma y Democracia, 19(19), 1–14. Retrieved from
http://old.clad.org/portal/publicaciones-del-clad/revista-clad-reforma-
democracia/articulos/019-febrero-2001-1/modernizar-la-gestion-publica-de-las-
personas-los-desafios-de-la-flexibilidad-1
López, A. (2001). La Nueva Gestión Pública: Algunas precisiones para su abordaje
conceptual. In Serie I: Desarrollo Institucional y Reforma del Estado (No. 68).
Retrieved from
http://biblioteca.municipios.unq.edu.ar/modules/mislibros/archivos/INAPngpfinal.
pdf

70
López, A. (2007). Desarrollo Institucional y Reforma del Estado. Indicadores de gestión
para el monitoreo de las politicas de modenización en el serctor público: Revisión
teórica y propuesta para su elaboración (1ra ed.; Instituto Nacional de la
Administración Pública, Ed.). Retrieved from
http://biblioteca.clacso.edu.ar/Argentina/inap/20171117034605/pdf_395.pdf
Maraví, M. (2017). Mecanismos de simplificación administrativa a la luz de las recientes
modificaciones a la Ley del Procedimiento Administrativo General, Ley 27444, y la
reciente Ley de Prevención y Eliminación de Barreras Burocráticas, Decreto
Legislativo 1256. Ius Et Veritas, 54(2), 66–99.
https://doi.org/10.18800/iusetveritas.201702.003
Montalvo, P. D. (2009). Satisfacción ciudadana con servicios municipales. Lapop, 1–6.
Retrieved from https://www.vanderbilt.edu/lapop/insights/I0814es.pdf
Montero, C., & Vignolo, C. (1996). Modernización de la gestión en un hospital público:
El caso de la asistencia pública de Santiago. Facultad de Ciencias Físicas y
Matemáticas Departamento de Ingeniería Industrial, pp. 1–22. Retrieved from
http://www.mgpp.cl/wp-content/uploads/2017/04/CASO10.pdf
Morales, M. (2014). Nueva Gestión Pública en Chile. Revista de Ciencia Política
(Santiago), 34(2), 417–438. https://doi.org/10.4067/S0718-090X2014000200004
Moreno, A. (1994). La reforma administrativa en los Estados Unidos: El Plan del
Presidente Clinton. Revista de Administración Pública, (134), 521–540. Retrieved
from
http://www.cepc.gob.es/publicaciones/revistas/revistaselectronicas?IDR=1&IDN=
132&IDA=23951
Moyado, F. (2002). Gestión pública y calidad: hacia la mejora continua y el rediseño de
las instituciones del sector público. VII Congreso Internacional Del CLAD Sobre La
Reforma Del Estado y de La Administración Pública, 8–11.
Municipalidad Provincial de Puno. (2018). Reglamento de Oragnización y Funciones.
Retrieved from https://www.munipuno.gob.pe/archivos/rof_mayo2018.pdf
Municipalidad Provincial de San Román. (2012). Reglamento de Organización y
Funciones (ROF) (pp. 1–82). pp. 1–82. Retrieved from
https://www.peru.gob.pe/docs/PLANES/12192/PLAN_12192_ROF_(Reglamento_
de_Organización_y_Funciones)_2012.pdf
Muñoz, P. (2020). La gestión pública de los modelos al territorio. In Universidad Sergio
Arboleda (Ed.), Manual de ciencia política y relaciones internacionales (1ra ed.).

71
 Bogotá.
Pasco, J. C. (2016). La modernización del estado en el Perú. Revista Estudios de Políticas
Públicas, 2(0), 246–252. https://doi.org/10.5354/0719-6296.2015.38487
Pollitt, C., & Bouckaert, G. (2004). Public Management reform (7ma ed.; Oxford
University Press, Ed.). Retrieved from
https://books.google.com.pe/books?hl=es&lr=&id=rei8DGQQoooC&oi=fnd&pg=
PP13&dq=pollitt+bouckaert+public+management+reform&ots=AQlWwR06Bk&s
ig=uTSpDRZRLsEB5x7dGuobSqKn_88#v=onepage&q=pollitt bouckaert public
management reform&f=false
Quicaño, L. (2018). Evaluación de puestos y perfil profesional en la Municipalidad
Provincial de Huamanga (tesis de maestria). Universidad César Vallejo, LIma,
Perú. Retrieved from
http://repositorio.ucv.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12692/28719/quilcaño_el.pdf
?sequence=1&isAllowed=y
Ramírez, Á. (2011). Gobierno abiero y modernización de la gestión pública: Tendencias
actuales y el (inevitable) camino que viene. Reflexiones seminales. Revista
Enfoques: Ciencia Política y Administración Pública, IX(15), 99–125. Retrieved
from https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=960/96021303006
Redhead, R. (2015). Calidad de servicio y satisfacción del usuario en el Centro de Salud
Miguel Grau Distrito de Chaclacayo 2013 (tesis de maestria). Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Lima, Perú. Retrieved from
https://hdl.handle.net/20.500.12672/4806
Schröder, P. (2014). Nueva Gestión Pública: Aportes para el buen gobierno (1st ed.;
Fundación Friedrich Naumann Oficina Regional América Latina, Ed.). Retrieved
from http://relial.org/uploads/biblioteca/ca1a3ef17d120a4d6a2a9a468833dbcb.pdf
Secretaria de Gestión Pública. (2013a). Modernización de la Gestión Pública al 2021.
Retrieved from
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/8C26ACE86B1726BB
05257C310057B6F9/$FILE/1_pdfsam_Cartilla_Modernizacion.pdf
Secretaria de Gestión Pública. (2013b). Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública al 2021. Retrieved from http://www.pcm.gob.pe/wp-
content/uploads/2013/05/PNMGP.pdf
Secretaria de Gestión Pública. (2016a). Informe de seguimiento. Plan nacional de
simplificación administrativa 2013 - 2016. Retrieved from

72
 https://sgp.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2015/12/Informe_003_PNSA.pdf
Secretaria de Gestión Pública. (2016b). Plan de implementación de la política nacional
de modernización de la gestión pública 2013 - 2016. Retrieved from
http://files.servir.gob.pe/WWW/files/Comunicaciones/Comunicados/Plan-
Implementacion.pdf
Secretaria de Gestión Pública. (2019). Norma técnica para la gestión de la calidad de
servicios en el sector público. Retrieved from https://sgp.pcm.gob.pe/wp-
content/uploads/2019/02/Norma-Técnica-para-Calidad-de-Servicios.pdf
Secretaría de Gestión Pública. (2012). Guía de simplificación administrativa y
determinación de costos de procedimientos administrativos y servicios prestados en
exclusividad. Retrieved from https://sgp.pcm.gob.pe/wp-
content/uploads/2015/12/Guia_SAyCostos_GL.pdf
Secretaría de Gestión Pública. (2015). Manual para Mejorar la Atención a la Ciudadanía
en las Entidades de la Administración Pública. Retrieved from
https://sgp.pcm.gob.pe/wp-content/uploads/2016/10/manual-atencion-
ciudadana.pdf
Servir. (2020). SERVIR aprueba directiva para concursos públicos de personal en
entidades del Estado. Retrieved from https://www.servir.gob.pe/servir-aprueba-
directiva-para-concursos-publicos-de-personal-en-entidades-del-estado/
Suárez, R. (2015). Nivel de calidad del servicio aplicando el modelo SERVQVAL en el
Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Callao. Industrial Data, 19(1), 7–
16. Retrieved from https://www.redalyc.org/articulo.oa?id=816/81650062002
Tello, P. (2009). Gestión pública (IDEA, PNUD). Retrieved from
http://www2.congreso.gob.pe/sicr/cendocbib/con4_uibd.nsf/8453BD9D9F5748940
5257C0C0014A7FC/$FILE/Gestión_Pública.pdf
Vara, A. (2010). Desde la idea hasta la sustentación: 7 pasos para una tesis exitosa Un
método efectivo para las ciencias empresariales (1st ed.; Universidad San Martín de
Porras, Ed.). https://doi.org/10.1192/bjp.112.483.211-a
Zeithaml, V., Parasuraman, A., & Berry, L. L. (1993). Calidad total en la gestión de
servicios. Cómo lograr el equilibrio entre las percepciones y las expectativas de los
consumidores (1ra ed.; S. A. Ediciones Díaz de Santos, Ed.). Retrieved from
https://www.academia.edu/29423776/CALIDAD_TOTAL_EN_LA_GESTIÓN_D
E_SERVICIOS

73
 ANEXOS

Anexo 1. Cuestionario aplicado a los gerentes municipales de las municipalidades

provinciales de la región Puno

Código_____

CUESTIONARIO A GERENTES MUNICIPALES

Estimado y estimada gerente municipal:

Mi persona está llevando a cabo una investigación referida a la Modernización de la Gestión
Pública. Para lo cual se considera muy importante su participación por el rol fundamental que
cumple en la municipalidad, quedo agradecida de antemano su colaboración por ser de mucha
utilidad para el estudio. La información que nos proporcione es completamente anónima y
confidencial, por lo que le solicitamos responda apropiadamente todos los ÍTEMS con sinceridad,
y de acuerdo a sus propias experiencias.
INDICACIONES:
En el presente cuestionario, usted encontrará afirmaciones que deberá valorar con respecto al
avance de la modernización para la buena atención al ciudadano, por medio de la siguiente escala:
Avanzado (3); Intermedio (2); Básico (1); e Incipiente (0). Por favor, elija SOLAMENTE UNA
RESPUESTA de las cuatro posibilidades que le ofrecemos y marque con un aspa:

Incipiente (0) Básico (1) Intermedio (2) Avanzado (3)

A continuación, le presentamos la encuesta que le tomará unos 45 minutos en

responderla. Muchas gracias por su valioso tiempo.
Municipalidad Provincial

ESTANDAR/SUB CALIFICACIÓN
ELEMENTO 0 1 2 3 Puntaje MEDIO DE VERIFICACIÓN
Inci- Básico Inter- Avan- final
piente medio zado
I. ESTANDAR PARA LA ESTRATEGIA Y ORGANIZACION
1.1 Planeamiento estratégico Plan Estratégico Institucional
y operativo Plan Operativo Institucional
Presupuesto Institucional aprobado
Incorporación del enfoque intercultural y de género en
los planes de la entidad.
1.2 Rresponsable de la Norma de designación
mejora de la atención a la Documento de gestión que asigna función a un
ciudadanía órgano/funcionario (ROF/MPP)
1.3 Estrategia de Plan de Comunicación aprobado
comunicación con la Plan Operativo Institucional
ciudadanía Productos comunicacionales elaborados
Incorporación del enfoque intercultural y en la
estrategia, planes y productos de comunicación
1.4Incentivos y Documento de reconocimiento individual o colectivo
reconocimiento al logro de Documento de reconocimiento nacional y/o
resultados internacional
Directiva institucional de reconocimiento
1.5 Gestión de la Calidad Plan operativo institucional
Documento descriptivo de la iniciativa orientada a la
mejora de la calidad de la atención a la ciudadanía
política, Directiva, resolución, ordenanza, etc.)

74
 Documento de diseño del Sistema de Gestión de la
Calidad
Norma institucional que aprueba el proceso del
Sistema de Gestión de la Calidad
Certificación de calidad del proceso de atención a la
ciudadanía
1.6 Gestión de la Seguridad Documentación del Sistema de Gestión de la
y Salud Seguridad y Salud en el Trabajo aprobada
Registro del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud
en el Trabajo
Plan Operativo Institucional
Norma institucional que aprueba el Sistema de Gestión
de la Seguridad y Salud
1.7Articulación Documento descriptivo de la iniciativa de articulación
intrainstitucional e intrainstitucional o interinstitucional
interinstitucional Norma institucional que aprueba la iniciativa de
articulación interinstitucional o interinstitucional
2. ESTANDAR PARA EL CONOCIMIENTO DE LA CIUDADANIA –USUARIO DE LA ENTIDAD PÚBLICA
2.1 Identificación de las Instrumentos utilizados para recoger necesidades y
necesidades y expectativas, expectativas de la ciudadanía-usuario
para segmentar a la Parámetros/criterios para la segmentación de la
ciudadanía-usuario ciudadanía aprobados
Documento de los tipos de público objetivo
identificado
Identificar grupos étnico-culturales de la localidad o
jurisdicción y sus necesidades.
2.2 Mecanismos y espacios Documento descriptivo y norma institucional de los
de participación ciudadana mecanismos y espacios de participación ciudadana
para la mejora de los para la mejora de los servicios públicos
servicios públicos Documento descriptivo de las mejoras concretas
implementadas en los servicios públicos
3. ESTANDAR PARA LA ACCESIBILIDAD Y CANALES DE ATENCION A LA CIUDADANIA
3.1 Canal presencial Material fotográfico o de video del canal presencial
Documento(s) o norma(s) institucional(es) que
precisa(n) las sedes de atención al ciudadano, horario
de atención, ventanillas para realización de diferentes
tramites, acceso a información, recepción de quejas y
reclamos atención bilingüe (si corresponde).
Plan Operativo Institucional
3.2 Canal telefónico Material fotográfico o de video del canal telefónico
Documento(s) o norma(s) institucional(es) que
precisa(n) el número telefónico o central telefónica,
línea dedicada o call center, así como el horario de
atención al público atención bilingüe (si corresponde).
Plan operativo institucional
3.3 Canal virtual Portal institucional actualizado
Portal habilitado para solicitar información, presentar
quejas, reclamos, sugerencias, denuncias, entre otros
Correo(s) electrónico(s) institucionales para recepción
de consultas y entrega de información relacionada a
trámite y/o bienes y servicios públicos
Plataforma virtual de tramites en línea habilitada para
realizar trámites y pagar los derechos del mismo
Plan Operativo Institucional
3.4 Canal móvil o Material fotográfico o de video de atención de tramites
itinerante o entrega de bienes y servicios públicos fuera de la
entidad.
Documento o material descriptivo de campanas de
promoción o ferias itinerantes con atención bilingüe (si
corresponde).
Plan Operativo Institucional
4.ESTANDAR DE INFRAESTRUCTURA, MOBILIARIO Y EQUIPAMIENTO PARA LA ATENCION
4.1 Condiciones del espacio Material fotográfico o de video y/o documento
físico para la atención a la descriptivo del espacio físico para la atención a la
Ciudadanía ciudadanía y las condiciones en las que se encuentra
(mesa de partes, infraestructura que permite el acceso

75
 a personas discapacitadas, plataforma de atención con
ventanillas para publico segmentado, etc.)
Certificado de inspección de Defensa Civil

Instrumento de diagnóstico sobre adaptaciones que

requiere la infraestructura de los espacios de atención
ciudadana y servicios públicos
Plan de mantenimiento de instalaciones

Procedimiento para mantenimiento de instalaciones

aprobado
Informe de auditoría interna

4.2 Señalización y mapa de Material fotográfico o de video y/o documento

riesgos descriptivo de señalización (rótulos/gráficos/ paneles),
mapas de ubicación, mapas de riesgos, planos o
carteles
Evidencia de la aplicación de medidas de control de los
principales riesgos identificados y acciones correctivas
4.3 Equipamiento para la Material fotográfico o de video y/o documento
atención de la ciudadanía descriptivo de equipamiento disponible para la
atención, y provisión de bienes y servicios.
Inventario de equipamiento (PCs, fotocopiadoras,
escáner, equipos de telefonía y comunicación, equipos
para atención de los servicios, equipos de asignación
de turnos en el área de atención o sistema de colas,
televisores, equipos multimedia)
Plan de mantenimiento de equipamiento

Procedimiento para mantenimiento de equipamiento

5. ESTANDAR PARA EL PROCESO DE ATENCION A LA CIUDADANIA Y SIMPLIFICACION ADMINISTRATIVA

5.1 Orientación a la Norma asignando personal a orientación a la
ciudadanía ciudadanía
Documento de gestión que asigna función a un
funcionario o servidor y precisa requisitos (MPP)
Material fotográfico o de video y/o documento
descriptivo de implementación de orientación a la
ciudadanía
5.2 Pagos vinculados Material fotográfico o de video y/o documento
a los trámites y servicios descriptivo de “caja”
Evidencia de posibilidad de pago en entidades
bancarias
Portal institucional permite hacer pagos en línea
Evidencia de mecanismo de servicio de pago mediante
telefonía fija o celular
TUPA indicando medios y lugares de pago
5.3 Protocolos de atención Norma institucional que aprueba Protocolos y métodos
de para atención de la ciudadanía
trámites, bienes y servicios Documento de Gestión que asigna función a un
públicos funcionario o servidor y precisa requisitos (MPP)
Evidencia de que personal de atención maneja
lengua(s) que se hablan en la localidad
5.4 Trato preferente, Documento de gestión que asigna función a un
equitativo y con pertinencia funcionario o servidor y precisa requisitos (MPP)
cultural Evidencia de que personal de atención maneja
lengua(s) que se hablan en la localidad
Directiva institucional de trato preferente y equitativo
5.5 Simplificación TUPA actualizado y aprobado conforme a
administrativa metodologías aprobadas por SGP
Normas que aprueban procedimientos simplificados
6. ESTANDAR PARA EL PERSONAL DE ATENCION A LA CIUDADANIA
6.1 Perfil del puesto Norma institucional que aprueba MPP aprobado
Procesos de convocatoria de la entidad
Personal seleccionado se ajusta al perfil aprobado

76
6.2 Inducción y capacitación Plan Operativo Institucional
del personal Plan de Desarrollo de las Personas al Servicio del
Estado – PDP (quinquenal y anual) incorporando
temáticas sobre el enfoque intercultural.
Material fotográfico o de video y/o documento
descriptivo de actividades de inducción y capacitación
7. ESTANDAR PARA LA TRANSPARENCIA Y EL ACCESO A LA INFORMACION
7.1 Transparencia de la Dirección electrónica del portal de Internet de la
información pública entidad donde esta publicada la información o copia de
la publicación en el(los) diario(s) de mayor circulación
de la localidad, u otros medios de publicación de
acuerdo a la infraestructura de la localidad
Dirección electrónica (link) del Portal de
Transparencia Estándar donde esta publicada la
información
Dirección electrónica (link) del portal de Internet de la
entidad donde esta publicada la información bajo el
enfoque de datos abiertos
7.2 Acceso a la Información Dirección electrónica (link) del portal de Internet de la
entidad donde se ubica el formato
Dirección electrónica (link) del portal de Internet de la
entidad donde se ejecuta el mecanismo virtual de
presentación de la solicitud
Directiva vigente que aprueba el procedimiento de
atención
7.3 Información sobre los Material fotográfico o de video y/o documento
procedimientos descriptivo de TUPA, formularios y/o información
administrativos y servicios sobre sustento legal y técnico disponible en lugares
prestados en exclusividad visibles, así como su traducción a lenguas de la
localidad
Portal institucional con información actualizada y
formularios sobre procedimientos administrativos y
servicios prestados en exclusividad
7.4 Información Material fotográfico o de video y/o documento
sobre los servicios descriptivo de TUSNE en lugares visibles, así como su
no exclusivos traducción a lenguas de la localidad
Portal institucional con información actualizada sobre
servicios no exclusivos
7.5 Designación de Normas de designación de responsables y equipo de
Funcionarios responsables mejora continua
Documento de gestión que asigna función a un
funcionario o servidor y precisa requisitos (MPP)
8. ESTANDAR PARA LA MEDICION DE LA GESTION
8.1 Seguimiento, monitoreo Plan Estratégico Institucional que precisa indicadores
y Plan Operativo Institucional que
evaluación de la atención a precisa indicadores
la Libros o archivos con registros
ciudadanía Documento descriptivo del aplicativo informático
Informes de evaluación de resultados e impacto
8.2 Medición de la Plan Estratégico Institucional que precisa indicador de
satisfacción de la satisfacción de la ciudadanía
ciudadanía Encuestas y estudios de satisfacción ciudadana
Incorporación de la variable de auto identificación
étnica en encuestas y estudios.
8.3 Uso de los reportes de Reportes de medición de la gestión
medición de la gestión Documentos o evidencia de presentaciones ante
relacionados a la atención a máxima autoridad administrativa y ante la ciudadanía
la
ciudadanía
9. ESTANDAR PARA LOS RECLAMOS Y SUGERENCIAS
9.1 Mecanismos de Material fotográfico o de video y/o documento
recepción, descriptivo de mecanismos de recepción, registro y
registro y tratamiento de tratamiento de reclamos y sugerencias (buzón, libro de
reclamos y sugerencias reclamaciones físico y virtual)
Portal institucional habilitado para recepción de
reclamos y sugerencias

77
 Registro de reclamos y sugerencias
Reporte de seguimiento de atención de reclamos y
sugerencias
Norma institucional que aprueba mecanismo de
recepción, registro y tratamiento de reclamos y
sugerencias
9.2 Uso de reclamos y Documento de sistematización de reclamos y
sugerencias para la mejora sugerencias
continua Indicador(es) establecido(s) sobre reclamos y
sugerencias
Registro o reporte de los reclamos y sugerencias
recibidos
Proyecto institucional para mejorar la atención a la
ciudadanía
Plan operativo institucional con actividades de mejora
continua
9.3 Responsable de la Norma de designación
gestión de la información Documento de gestión que asigna función a un
sobre reclamos y órgano/funcionario (ROF/ MPP)
sugerencias Norma institucional que aprueba mecanismo de
recepción, registro y tratamiento de reclamos y
sugerencias
PUNTAJE TOTAL

¡¡¡ GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!!!

78
 Anexo 2. Cuestionario aplicado a los usuarios de las municipalidades provinciales de la
región Puno.

Código_____

CUESTIONARIO A LOS USUARIOS

Estimado y estimada usuaria:

Mi persona está llevando a cabo una investigación referida a la calidad de atención de la
municipalidad provincial. Para lo cual se considera muy importante su participación por
el rol fundamental que cumple en la municipalidad, quedo agradecida de antemano su
colaboración por ser de mucha utilidad para el estudio. La información que nos
proporcione es completamente anónima y confidencial, por lo que le solicitamos responda
apropiadamente todos los ÍTEMS con sinceridad, y de acuerdo a sus propias experiencias.

Género: Masculino ( ) Femenino ( ) ¿Qué tipo de servicio ha recibido en la Municipalidad?

………………………………………………………….

Edad: ¿Cuánto tiempo duro la atención del servicio recibido en la

18 a 30 años ( ) Municipalidad?
31 a 40 años ( )
41 a 50 años ( ) Menos de 15 minutos ( )
51 a 60 años ( ) Entre 16 y 30 minutos ( )
61 a más años ( ) Más de 30 minutos ( )

INDICACIONES:
En el presente cuestionario, usted encontrará afirmaciones que deberá valorar con
respecto de la calidad de atención, por medio de la siguiente escala: Muy de acuerdo (5);
De acuerdo (4); Indiferente (3); En desacuerdo (2); Muy en desacuerdo (1). Por favor,
elija SOLAMENTE UNA RESPUESTA de las cuatro posibilidades que le ofrecemos y
marque con un aspa:

Muy en En Indiferente De acuerdo Muy de

desacuerdo (1) desacuerdo (3) (4) acuerdo (5)
(2)

A continuación, le presentamos la encuesta que le tomará unos 10 minutos en responderla.

Muchas gracias por su valioso tiempo.

¿Qué tan de acuerdo está con las siguientes afirmaciones? Totalmente En Indifere De Totalme
en desacuerdo nte acuerd nte de
desacuerdo (2) (3) o acuerdo
(1) (4) (5)
1 La municipalidad cuenta con equipamiento
actualizado y de apariencia moderna.
2 Lo infraestructura física de la municipalidad es
adecuado.
3 El personal que brinda el servicio en las oficinas tiene
una apariencia bien cuidada.

79
4 La apariencia del equipamiento de la municipalidad
está en consonancia con los servicios ofrecidos.
5 El personal que brinda el servicio transmite confianza.
6 Me siento seguro en las transacciones que realizo con
el personal de la municipalidad.
7 El personal que brinda el servicio muestra educación y
amabilidad.
8 El personal que brinda el servicio cuenta con la
capacitación necesaria para hacer bien su trabajo.
9 Cuando el personal de la municipalidad promete hacer
algo para una determinada fecha, lo realiza.
1 Cuando se presenta problemas en el trámite que estoy
0 realizando, el personal de la municipalidad muestra
interés sincero en solucionarlo.
1 El personal ofrece seguridad y fiabilidad en el servicio
1 que brinda.
1 El personal que provee los servicios a tiempo que
2 promete hacerlo.
1 La municipalidad cuenta con información siempre
3 actualizada
1 El personal comunica el tiempo que concluirá la
4 realización de un servicio.
1 El personal ofrece el servicio en el tiempo establecido.
5
1 El personal de la municipalidad siempre está dispuesto
6 a ayudar
1 El personal de la municipalidad siempre está dispuesto
7 a responder a las preguntas.
1 El personal de la municipalidad realiza una atención
8 personalizada.
1 La municipalidad cuenta con horarios de trabajo
9 convenientes para la atención.
2 El personal de la municipalidad se interesa en conocer
0 mis necesidades.
2 El personal de la municipalidad prioriza los intereses
1 de los usuarios.

¡Muchas gracias por su colaboración!!!

80