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CONTROL DE GESTIÓN

Apunte docente semana 1

I. COMPONENTES, OBJETIVOS Y ETAPAS DEL CONTROL DE GESTIÓN.1

La gestión debe permitir una información más rápida y mejor. Su forma de actuar y decidir debe tener
mejor conocimiento y mayor capacidad para medir los riesgos posibles y aceptables.

El control de gestión de situaciones en la empresa moderna se ha quedado atrás y genera problemas

organizacionales.

Las empresas deben aumentar su capacidad organizacional para poder responder a su entorno,
o tratar de desarrollar una capacidad de control de gestión gerencial que disminuya la
complejidad de ese medio ambiente. Se exige que los gerentes y administradores estén cada día
mejor entrenados y visualicen métodos que balanceen el grado de complejidad ambiental y
organizacional.

En la presenta guia de trabajo, revisaremos los componentes, objetivos y etapas del control de
Gestión.

1. Etapas del control de gestión.

Entre las etapas principales que pueden llevarse a cabo para realizar un control de gestión eficiente
dentro de la organización podemos establecer:

 Fijar normas de rendimiento y estándares:

Es la primera etapa de control. Establece y documenta normas, procesos, actividades, tareas,

programas, presupuestos, procedimientos, plan de gestión y estándares o criterios de evaluación o
comparación. Pudiendo definir un estándar como aquella norma o criterio que sirve de base para
evaluar o comparar alguna cosa.

 Evaluación o medición del desempeño:

Es la segunda etapa del control. Tiene como fin evaluar lo que se está haciendo. Se puede establecer
con la implementación de indicadores financieros y de gestión. Se les alinea, en la medida de lo
posible, en un tablero integrado de mando, balanced scorecard.

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Fuente: E-Book Ventajas de Implementar un sistema de Control de Gestión.

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 Implementación de un sistema de administración de riesgos:

La organización es responsable de la implementación y el seguimiento de esquemas de autocontrol

que se anticipen a los hechos y tomen medidas preventivas para garantizar que los objetivos se
cumplan. En su defecto, se deben implementar las acciones del caso para minimizar el impacto de los
riesgos que pueden afectar el cumplimiento del objeto social de una organización.

 Comparación del desempeño con el estándar establecido:

En esta etapa del control se compara el desempeño con lo que estableció como estándar para verificar
si hay desvío o variación. Se busca algún error o falla en relación con el desempeño esperado.

 Acción correctiva:

Es la última etapa del control. Busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La
acción correctiva siempre es una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación en
relación con el estándar esperado.

2. Objetivos del Control de Gestión.

Entre los principales objetivos que busca el control de gestión podemos encontrar:

 Proteger los recursos y bienes de los posibles riesgos.

 Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en todas las operaciones y facilitar que los
funcionarios cumplan la misión institucional.
 Velar que actividad y recursos cumplan los objetivos de la organización.
 Garantizar la evaluación de la gestión en la organización.
 Asegurar la oportunidad y la confiabilidad de la información.
 Definir y aplicar medidas para prevenir riesgos.
 Garantizar que el sistema disponga de mecanismos de verificación y evaluación.
 Velar porque se disponga de procesos de planeación.

3. Componentes del Control de Gestión.

Los componentes que debe incorporar un buen sistema de control de gestión pueden agruparse de la
siguiente manera:

 Un plan de organización: Prevé de antemano cómo se realizarán las cosas para llevar a
cabo con éxito la gestión organizacional. También, cuando se efectuarán, quién las efectuará
y los controles necesarios. Todo se estructura de forma articulada en un plan estratégico o de
gestión, o en un plan de desarrollo.

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 Un sistema de información: Otro de los componentes fundamentales de un sistema de

control de gestión son los sistemas de información. Comprenden el software que utiliza cada
empresa o los manuales de procedimientos, funcionales, reglamentos, etc.
 Unos recursos físicos: Los recursos físicos comprenden el hardware, la maquinaria, el
equipo de oficina, las instalaciones y en general todo lo necesario para poder operar en
condiciones óptimas.
 Talento humano: Es el componente esencial e indispensable para que un sistema de control
de gestión opere. Es el más importante de todos los componentes, pues nada lograría una
organización en tener a disposición los otros, si el motor que los mueve no opera. Hacen parte
de este componente la motivación, la capacitación, los incentivos, el bienestar social que la
organización brinda a su personal, vocación de control e identificación con la organización,
entre otras.
 Un sistema de evaluación: Es un instrumento que ayuda de forma efectiva a los directivos a
utilizar técnicas de administración, planeación, ejecución y control de gestión de cada una de
las áreas de la institución. Este componente puede implementarse a partir de un sistema de
evaluación de desempeño. Se le articula con un tablero integrado de mando que mida los
indicadores de gestión estratégica, táctica u operativa. También, paralelamente, se pueden
implementar sistemas de evaluación de riesgos y condensarlos en mapas de riesgos.

II. CONTROL DE GESTIÓN EN LOS NIVELES JERARQUICOS DE LA ORGANIZACIÓN.

La eficiencia en el desarrollo de los procesos y el cumplimiento de las metas de una compañía

dependen de los niveles de gestión y planeación de su sistema logístico y de funcionamiento
interno. Un sistema de planeación y gestión integrado y balanceado se puede gestionar en tres
niveles principales: el estratégico, el táctico y el operacional.

1. Nivel estratégico: Corresponde a la planeación que se orienta a lograr los objetivos de la

organización y su fin es establecer los planes de acción para el funcionamiento de la
compañía. Se basa en decidir los objetivos de la empresa, definir los recursos que se
usarán y las políticas para obtener y administrar dichos recursos. Este nivel es conducido
por la gerencia y los directores de la organización, es el encargado de establecer el marco
de referencia general, pero no detallado, para el funcionamiento de la compañía, suele
cumplir periodos de tiempo largos y su principal fin es la efectividad.

El control en el nivel estratégico:

 El grado de realización de las misiones, estrategias y objetivos estratégicos.
 La adecuación de las misiones, objetivos y estrategias a las amenazas y oportunidades
del ambiente.
 La competencia y otros factores externos.
 La eficiencia y otros factores internos.

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2. Nivel táctico: Desarrolla detalladamente la planeación del funcionamiento de cada una de

las áreas de la empresa a partir del marco de referencia elaborado en el nivel estratégico.
Elabora la directiva para emplear los recursos asignados a cada área de la forma más
efectiva posible para alcanzar los objetivos esperados. Este nivel es dirigido y
ejecutado por los ejecutivos y jefes de mediano nivel en la compañía y comprende las áreas
específicas de trabajo por las cuales está conformada la empresa, coordina la utilización de
los recursos y su fin principal es la eficiencia. En una organización los controles
administrativos se practican en las áreas funcionales: producción, marketing, finanzas,
recursos humanos. Son controles que producen información especializada y posibilitan la
toma de decisiones en cada una de esas áreas. Hay criterios y patrones de control
tradicionales para todas ellas.

Ejemplo:
 Cantidad y calidad de los productos y servicios y productividad (área de producción).
 Índices de rotación, absentismo y atrasos (área de recursos humanos).
 Participación en el mercado y desempeño del esfuerzo promocional (área de marketing).

3. Nivel Operativo: Corresponde a la asignación de las tareas puntuales que debe

realizar cada colaborador de la organización en cada una de las áreas de trabajo que
componen la compañía. Se desarrolla a partir de los lineamientos proporcionados por
los niveles de planeación estratégico y táctico. Cumple con tareas muy específicas, tales
como producción y operación de productos y servicios. Los encargados
siguen procedimientos y acatan reglas definidas con precisión por parte de los otros dos
niveles y sus actividades cubren periodos de tiempo específicos de acuerdo a cada
proceso. Los cronogramas, diagramas de precedencia y presupuestos son las principales
herramientas de planeación y, al mismo tiempo, de control operativo.

III. RELACION CONTROL DE GESTION CON LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE LA

EMPRESA.

La estrategia empresarial es la manera más conveniente que tiene la organización de aprovechar las
oportunidades que le brinda el entorno de acuerdo a sus capacidades y recursos, para adecuar el
funcionamiento interno, existe una estrecha relación entre la estrategia y la estructura, producida por
una interdependencia. Para poner en práctica una estrategia con éxito se supone que la estructura
deberá́ adaptarse a ella. La estructura existente influirá́, en gran medida en la estrategia que se
diseñará, o sea, la estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que genera a
su vez una nueva estructura.

El diseño de un sistema de Control de Gestión, ha de ser coherente con la estrategia y la estructura

de esta, con los aspectos formales así́ como con los aspectos no formales que forman parte del
proceso de gestión. Esto podrá́ asegurar con una mayor probabilidad, que el funcionamiento y los

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resultados que se obtienen de las decisiones adoptadas, están relacionados y son consistentes con
los objetivos de la organización. De allí́ que los SCG que se diseñen, deben estar ligados a la
formulación de la estrategia, al diseño de la estructura y a los aspectos no formales vinculados a los
estilos y métodos de dirección (que posibilitan adecuados procesos de toma de decisiones) y a la
identidad que se logre en la organización. La formulación de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control.

1. Vinculación del Sistema de Control con la Estrategia.

Antes de introducirnos a la relación “Sistema de Control – Estrategia”, analizamos las definiciones de

Porter de las estrategias genéricas.

Porter, en su análisis de Estrategia Competitiva en el sector industrial, describe a la misma como: el

emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible y enfrentarse con éxito
a las cinco fuerzas competitivas, obteniendo así́ un rendimiento superior sobre la inversión para la
empresa. Es decir, esta Estrategia Competitiva debe surgir de una comprensión sofisticada de las
reglas de la competencia, que determinan lo atractivo de un sector industrial.

La finalidad de la estrategia competitiva es tratar de cambiar las reglas de la competencia a favor de

la empresa. Dichas reglas para cualquier sector están englobadas en cinco fuerzas competitivas:

 La entrada de nuevos competidores.

 La amenaza de productos o servicios sustitutos.
 El poder de negociación de los compradores.
 El poder de negociación de los proveedores.
 La rivalidad entre los compradores existentes.

A un nivel amplio, identifica tres estrategias genéricas (las cuales pueden ser usadas una a una o en
combinación), internamente consistentes para crear una posición defendible a largo plazo y sobresalir
por encima de los competidores.

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, las estrategias de éxito potencial para desempeñarse
mejor son:

2. Liderazgo en costos:

Consiste en lograr el liderazgo total en costos, mediante un conjunto de políticas orientadas a este
objetivo básico. Requiere de la construcción agresiva de instalaciones, capaces de producir grandes
volúmenes en forma eficiente, de un vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la
experiencia, de rígidos controles de costo y gastos indirectos. Además, requiere evitar las cuentas
marginales y la minimización de costos en áreas de Investigación y Desarrollo, entre otras políticas.

Alcanzar estos fines demanda una fuerte atención administrativa al control de costos. El bajo costo en
relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia.

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3. Diferenciación:

Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea
percibido en el mercado como único. Los métodos para lograrlo pueden tomar muchas formas, como
ser:

 Diseño o imagen de marca.

 Tecnología.
Servicio al cliente.
 Cadena de distribuidores en otras dimensiones.

La diferenciación es una estrategia viable para generar rendimientos mayores al promedio, ya que
crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. Requiere
de una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación alta en el mercado.

4. Enfoque o alta segmentación

Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del

producto, o en un mercado geográfico.

Igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo
costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda
la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particular. Se basa en
la premisa de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo con más efectividad o eficacia que
los competidores que lo hacen en forma más general.

La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos
mayores al promedio de su sector industrial. El enfoque significa que tiene, o bien, una posición de
costo bajo con su objetivo estratégico o la alta diferenciación o ambas.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación total del
mercado por alcanzar. Así́ necesariamente involucra un trueque entre lo rentable y el volumen de
ventas. Igual que la diferenciación, puede o no implicar un trueque con la posición general de costo.

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Estrategias genéricas de Porter

Porter analiza diferentes “Condiciones para la implementación exitosa de las estrategias genéricas”.
Las estrategias genéricas implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de control y
sistemas de incentivos.

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Requisitos de la Estrategia Genérica

En síntesis, según el análisis realizado por Porter, podemos vincular los distintos tipos de estrategia
con los sistemas de control planteados en este trabajo. Logramos reunir esta relación en el siguiente
cuadro:

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Liderazgo de Control por

costos resultados

Control
Diferenciación
cultural

Control
Enfoque cultural o por
resultados

Una estrategia de Liderazgo en costos requiere un sistema de control por resultados por el tipo de
información que se puede obtener del mismo. Así́ logrará identificar las actividades de mayor costo,
para poder reducirlos o eliminarlos según las necesidades de la organización, o sea, permitirá́ realizar
correcciones en las desviaciones.

Una estrategia de Diferenciación se adaptará mejor a un sistema de control cultural. La estrategia

necesita que su personal tenga valores, normas y creencias que regulen su comportamiento para
lograr el objetivo de exclusividad que persigue.

Para la estrategia de enfoque el sistema de control más adecuado dependerá́ del objetivo perseguido
por la organización. Por lo cual el sistema a aplicar podrá́ ser tanto por resultados como cultural o
burocrático, dependiendo de la combinación de estrategias que realice.

El sistema de Control debe estar estrechamente relacionado con el proceso estratégico. Este debe
diseñarse sobre la base del tipo de estrategia al que se orienta la organización.

La adaptación de sistemas contables a las necesidades de información estratégica, puede facilitar la

toma de decisiones al permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.

Por otra parte, la planificación financiera debe estar integrada con la estrategia a largo plazo, por lo
cual los presupuestos anuales serán un reflejo de ella y permitirán orientar tanto la actuación de los
centros de responsabilidad como la evaluación del desempeño de los diferentes responsables.

La información contable tradicional es deficiente en algunos aspectos si se quiere utilizar en el proceso

estratégico como ser:

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 Está orientado a corto plazo y al análisis del pasado.

 Se limita a suministrar información financiera y cuantitativa.
 Se centra en la situación interna de la empresa.
 Tiene procedimientos burocráticos y rutinarios.

Para que la información contable contribuya al proceso estratégico se necesita diseñar sistemas de
control que:

 Orienten a largo plazo, facilitando las decisiones estratégicas y su control a posteriori.

 Que presenten información financiera y no financiera, tanto cuantitativa como cualitativa.
 Que presenten información interna y externa.
 Que reduzcan la burocracia y formalización, además de que estimule la flexibilidad y la
creatividad para hacer frente a la ambigüedad de las decisiones estratégicas (adecue la
información a cada tipo de necesidad de decisión).

5. La vinculación del Sistema de Control con la Estructura.

La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de control.
En particular, condicionan las características del sistema de control, el grado de formalización y
centralización así́ como el tipo de estructura.

Así́, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los
sistemas de gestión serán poco o muy formalizados, valorándose en mayor o menor medida la
información contable y su papel en el proceso de control.

En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan, mayor

dificultad existe en la formalización mediante procedimientos.

En segundo lugar, cuanto mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será́ ejercer el control
y más necesario será́ tener un sistema de control formalizado, adecuado para controlar las variables
concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada de los responsables.

En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá́ igualmente en el sistema de control, según si
la organización adopta una estructura funcional, divisional o matricial.

El sistema de control está integrado con la estructura organizativa de forma que los indicadores se
definen en función de ella y los presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro, se
realizan en función de sus responsabilidades. Por lo tanto, es muy importante definir claramente el
poder de decisión que se transfiere a cada responsable en cada centro.

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