Caso: Cultura Organizacional ILP

Javier Fuentes trabaja en el departamento de diseño en las oficinas en Sevilla de la empresa ILP
(INTERNATIONAL LIGHITING PRODUCTS), una de las líderes mundiales en el sector de la iluminación
industrial ILP; que diseña, produce e instala todo tipo de sistemas de iluminación para hoteles, museos,
palacios de congresos, aeropuertos, estadios deportivos, etc.

Después del éxito que Javier tuvo con el proyecto para el nuevo museo en Valencia hace cuatro meses,
su jefe, Juan Puerto, le pidió que formara parte del equipo internacional de proyectos, liderado desde
Frankfurt por Deiter Schmidt. Schmidt se había interesado por el trabajo de Javier después de ver fotos
de varios proyectos en los que había trabajado en los últimos años. Para Juan Puerto la incorporación de
Javier en el equipo internacional significaría el reconocimiento de la calidad de trabajo que la gente en la
oficina de Sevilla es capaz de realizar, y además sería una manera de promocionar el trabajo de la oficina
sevillana fuera de España, así que animó a Javier a aceptar la nueva responsabilidad.

Ahora, mientras el avión ganaba altitud y la hermosa campiña sevillana se quedaba por debajo de las
nubes, Javier se quitó el cinturón de seguridad y empezó a reflexionar casi inconscientemente acerca de
la ironía de la situación en que se encontraba en aquel momento. Él sabía que tendría que sentirse
orgulloso y contento de formar parte del equipo y trabajar con personas de la categoría Schmidt, Roshi
Seku de Japón, Gary Banks de Philadelphia, Giovana Rossi de Milán, y Eric Logren de Dinamarca, y era
una gran oportunidad de aprender y tener una proyección internacional.

Pero la realidad era otra, y en lugar de sentir entusiasmo volando a su tercera reunión del equipo, se
sentía inseguro y dudaba de su capacidad de contribuir y trabajar con efectividad en su nuevo equipo. Lo
cierto era que trabajar con estas personas era muy distinto de trabajar con la gente de Sevilla, y no era
sólo que se comunicaban en otro idioma, o que las reuniones se hacían intensamente después de horas
de vuelo y seguidas por toda clase de correspondencia electrónica. Javier intuía que el problema era más
profundo.

Javier tomó el café que la azafata le ofreció, echó hacia atrás su asiento y recordó su primera reunión con
el equipo hace tres meses. Algunas cosas se quedaron muy grabadas en su memoria: el estilo casi militar
que Deiter tenía para conducir la reunión, la agenda cronometrada, la absoluta puntualidad con que la
reunión se inició y terminó, y sobre todo la exhaustiva y detallada preparación de Deiter y Gary. Todavía
le dolía el trato frío e impersonal que usó Deiter para presentarle a los otros miembros del equipo.
Recordó cómo se perdió en el camino desde el aeropuerto a las oficinas en su coche alquilado. Javier
miró por la ventana del avión y sonrió al recordar las primeras conversaciones que tuvo con los otros
miembros del equipo durante los veinte minutos que duró el tiempo para comer. Él estaba ansioso para
que llegara la hora de comer, pensando que una hora o una hora y media en la que estarían todos juntos
sería el momento perfecto de romper el hielo con esta gente y empezar a conocerles de verdad. Pero
precisamente a las 12:30 Deiter anunció que pararían para comer y dos minutos después aparecieron dos
bandejas con bocadillos, ensaladas, refrescos y cervezas alemanas. Veinte minutos más tarde y después
de unos comentarios de cortesía, volvieron a la reunión durante tres horas más.

Javier no habló mucho durante esta reunión y reservó sus comentarios para informar a los otros
miembros de los proyectos en que estaban trabajando sus colegas en Sevilla. Y tal como estaba
contemplado en la agenda, a las 4:00 de la tarde la reunión terminó y a las 9:45 pm de la noche Javier
estaba de nuevo en Sevilla, cansado y un poco desilusionado.

La segunda reunión, el mes siguiente, no ayudó a sacarle de su desilusión. Deiter le había mandado un
e-mail pidiendo que informara al equipo acerca de algunos puntos técnicos de sistemas de iluminación
para museos. Javier era experto en el tema y dedicó todo un día a la preparación de su presentación. Y
ahora, volando una vez más hacía Frankfurt, recordaba cómo se quedó de piedra cuando Deiter le
interrumpió después de l0 minutos para pedirle que resumiera su presentación rápidamente.

El punto siguiente fue la presentación de Roshi Seku del proyecto para el complejo deportivo en Zurich. Al
terminar la presentación, Gary Banks, que había trabajado en un proyecto similar en Baltimore, hizo unos
comentarios muy críticos de algunos planteamientos de Roshi. Según Gary, Roshi trabajaba a un ritmo
demasiado lento para asegurar la aceptación del proyecto y no tenía por qué conocer a todos los
proveedores antes de presentar el proyecto. También le criticó la falta de competitividad que Roshi
mostraba. Gary no entendía su poca iniciativa en ganar nuevos clientes para la empresa con ventas
rápidas y pensadas en el corto plazo. Para Gary, ILP era la mejor empresa en el mundo y era importante
que todo el equipo lo reconociera y trabajara con más agresividad con los clientes. Gary tampoco pudo
entender por qué Roshi necesitaba tantas reuniones con el cliente antes de decidir los aspectos
puramente técnicos del proyecto. Gary le recordaba al equipo las experiencias que él había tenido en las
numerosas empresas estadounidenses donde había trabajado a lo largo de los años, en las que lo único
importante era la venta.

A Javier le sorprendió la reacción de Roshi, que aceptó los comentarios de Gary modestamente y casi se
disculpó sin ni siquiera intentar defender su posición. A Javier le parecía correcta la posición de Roshi
sobre todo en la necesidad de construir y luego mantener una sólida relación en el tiempo con el cliente.
A Javier también le gustaron las reuniones con los proveedores y clientes para buscar maneras
innovadoras de trabajar.

Y luego vino el momento más violento de la reunión. Eric Logren presentó la oferta que había preparado
para el edificio del aeropuerto de Ginebra. Estaba muy claro que Eric había trabajado mucho en la oferta
y se puso muy impaciente con las sugerencias de Giovana y Dieter. Lejos de aceptar la opinión de Deiter
de replantear algunos apartados de la oferta, Eric defendió su trabajo con energía y debatió los
argumentos de Deiter punto por punto. Javier se quedó muy impresionado con la fuerza del debate y
después de algunos minutos de tensión Deiter y Eric acordaron hablar más tema una vez acabada la
reunión. A Javier le resultó curiosa la rapidez con que la reunión volvió a sus cauces, como si la fuerte
discusión no hubiera tenido lugar. Sólo Roshi pareció afectado. Se notó que se sentía muy incómodo y
que no estaba acostumbrado a estas expresiones de emociones tan fuertes en público.

Para Javier fue un alivio ver que poco después volvieron a aparecer las bandejas con los bocadillos y los
refrescos. Mientras comían, las conversaciones se orientaban más a la cortesía que a profundizar en las
relaciones, y Javier se sentía frustrado socialmente.

Veinte minutos más tarde la reunión del equipo volvió al siguiente punto de la agenda: la renovación de la
estación de trenes de Amsterdam. Como todos los miembros del equipo, Javier había estudiado la
documentación que Dieter le había mandado y vio varios puntos mejorables en el proyecto.

En primer lugar, Javier estaba muy en contra del proceso de trabajo que Deiter había impuesto. Deiter
había organizado el trabajo como una cadena, con fechas de inicio y fechas tope para cada parte del
proyecto. Javier se sentía muy incómodo con la rigidez del proceso. Él tenía experiencia en proyectos
complejos similares y sabía muy bien que siempre surgen numerosos imprevistos que requieren cambios
rápidos en el proyecto y que la mejor manera de enfrentar estos imprevistos es mediante sistemas más
flexibles.

Con unas maneras muy respetuosas y formales, Javier intentó explicar esto a Deiter y obtuvo el apoyo de
Giovana, que entendía su punto de vista. Pero la respuesta de Deiter fue que la clave del éxito en
proyectos complicados como éste era precisamente el máximo control de todos los factores y la
preparación de todos los detalles.

Gary respaldó a Deiter y añadió que la mejor manera de llevar a cabo este proyecto sería asignar
responsabilidades individuales a todos los implicados en el proyecto y dejarles trabajar. Para Gary la
solución consistía en poner presión sobre los responsables y exigir máximos resultados, y que el resto no
importaba. Deiter entonces volvió al tema del control y la importancia máxima de cumplir con todas las
fechas del programa.

Cuando Javier intentó persuadir a Deiter de permitir más flexibilidad en el proyecto, su respuesta consistió
en repetir de nuevo sus argumentos sobre la necesidad de control y planificación.

Cuando la reunión acabó Javier sentía impotencia por no haber conseguido influir en el equipo. Algo que
contrastaba mucho con su capacidad de liderar su equipo en Sevilla. Aunque el equipo de Nuevos
Diseños y Proyectos bajo la dirección de Deiter controlaba muchos proyectos que terminaron con buenos
resultados, Javier estaba seguro de que el equipo no llegaba a aprovechar todo su potencial.

Javier miraba por la ventana del avión a las bellas formas geométricas de las granjas y bosques que
formaban el paisaje abajo, y se preguntó cómo se desarrollaría la reunión de hoy.
Preguntas:

1) ¿Qué problemas se identifican en el caso?

2) ¿Qué le propondría a de Deiter para gestionar la diversidad cultural en sus reuniones?

3) ¿Cree usted, que la cultura de una empresa puede ayudarla o entorpecerla? Justifique
su respuesta.