UNIDAD 6 Curso EVI

Estrategias para el cambio.
Plan de igualdad
Indice
Estrategias para el cambio. Plan de igualdad 3
Planes de igualdad en las empresas: definición, requisitos, fases y contenidos 3
Aproximación al marco jurídico de los planes de igualdad 3
Definición de un plan de igualdad 10
Obligación de aplicación de un plan de igualdad 12
Requisitos de un plan de igualdad 12
Contenidos básicos de un plan de igualdad 14
¿Quiénes intervienen en un plan de igualdad? 15
Plan de igualdad en las empresas: fases y desarrollo de contenidos 16
Fases del proceso del plan de igualdad 17
Compromiso: acuerdo expreso y público 20
Comunicación a la organización 22
Establecimiento de mecanismos de participación. Comisión de igualdad 22
Diagnóstico 24
Equipos responsables: funciones 25
Fases y contenidos del diagnóstico 26
Elementos de análisis en un diagnóstico 29
Informe de diagnóstico 40
Presentación y cierre del diagnóstico 42
Plan de igualdad. Diseño, objetivos, programación, acciones y medidas a implementar 43
Estructura y contenidos del plan de igualdad 44
Ejemplos de medidas para promover la igualdad en los distintos ámbitos de las organizaciones 53
Otras medidas dirigidas a fomentar una cultura corporativa basada en la igualdad 58
Aprobación del plan de igualdad 59
Implantación de un plan de igualdad 59
Seguimiento y evaluación de un plan de igualdad 62
Seguimiento del plan de igualdad 62
Evaluación del plan de igualdad 66
Ejemplo de buenas prácticas: plan de igualdad en la administración general del Estado 70
Cierre con perspectiva 74
Recursos 75
Enlaces de Interés 75
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Estrategias para el cambio. Plan de igualdad

Una primera aproximación al tema...
“Ciertamente, no podemos creer que un cambio en la situación económica de las mujeres es la única
condición para su transformación, si bien este factor es el básico para su evolución”.
Simone de Beauvoir. Novelista francesa existencialista y feminista (1908-1986)
Planes de igualdad en las empresas: definición, requisitos,

fases y contenidos
Para reflexionar
¿Crees que los Planes de Igualdad son unos instrumentos útiles en la gestión de la
empresa?
En caso afirmativo, ¿consideras que debía ser obligatoria su implementación en todas
las empresas?
Aproximación al marco jurídico de los planes de igualdad

1
La Constitución Española establece en su artículo 14 la igualdad entre mujeres y hombres sin que pueda
establecerse discriminación alguna por razón de sexo. De igual manera, en su artículo 9.2 obliga a los
poderes públicos a velar por el cumplimiento real y efectivo de ese principio de igualdad.
Artículo 14.
Los españoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminación
alguna por razón de nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra
condición o circunstancia personal o social.
Artículo 9.2.
Corresponde a los poderes públicos promover las condiciones para que la libertad
y la igualdad del individuo y de los grupos en que se integra sean reales y
efectivas; remover los obstáculos que impidan o dificulten su plenitud y facilitar la
participación de todos los ciudadanos en la vida política, económica, cultural y
social.
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Con la finalidad de dar cumplimiento a estos mandatos, se han puesto en marcha por las distintas
Administraciones diferentes estrategias y planes que contemplaban en las que se incluían acciones positivas
dirigidos a la promoción real de la igualdad de oportunidades en diferentes ámbitos, incluido el ámbito
empresarial. Estas medidas han sido, durante años, los instrumentos más usados para eliminar situaciones
de discriminación indirecta y optimizar el desarrollo personal y profesional de los hombres y mujeres que
integran las empresas y las organizaciones. Ahora bien, se ha constatado que las medidas de igualdad
aisladas no generan cambios en profundidad, por lo que estas acciones deben enmarcarse en un plan a
medio plazo, estructurado en función de un estilo de gestión empresarial, basado en una cultura
organizacional que implique la integración de la igualdad de oportunidades en toda la empresa.
El Instituto de la Mujer desarrolló entre 1995 y 2008 el programaOPTIMA, cofinanciado

por el Fondo Social Europeo, dirigido a fomentar la Igualdad de Oportunidades entre
mujeres y hombres en las empresas. Este programa se encontraba encuadrado dentro de
las Estrategias Europeas para el empleo.
En 1996 se creó la figura de Entidad Colaboradora en Igualdad de Oportunidades entre

Mujeres y Hombres y llegó a contar con un total de 45 empresas reconocidas como
“Entidades Colaboradoras en la Igualdad de Oportunidades entre Mujeres y
Hombres”.
Este programa trataba de conseguir unas condiciones equilibradas para las mujeres y los
hombres dentro de las organizaciones a través de nuevas estrategias de gestión y la
implantación de acciones positivas.
Como se ha comentado en apartados anteriores, en el preámbulo de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de

marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, se recoge lo siguiente en relación a la igualdad y no
discriminación de mujeres y hombres en el ámbito laboral:
"El Título IV se ocupa del derecho al trabajo en igualdad de oportunidades, incorporando medidas para
garantizar la igualdad entre mujeres y hombres en el acceso al empleo, en la formación y en la
promoción profesionales, y en las condiciones de trabajo. Se incluye además, entre los derechos
laborales de los trabajadores y las trabajadoras, la protección frente al acoso sexual y al acoso por
razón de sexo.
Además del deber general de las empresas de respetar el principio de igualdad en el ámbito laboral,
se contempla, específicamente, el deber de negociar Planes de Igualdad en las empresas de más
de doscientos cincuenta trabajadores o trabajadoras. La relevancia del instrumento de los Planes de
Igualdad explica también la previsión del fomento de su implantación voluntaria en las pequeñas y
medianas empresas."
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Legislación: Artículo 45
En el artículo 45 de la citada Ley, se indica:
1. Las empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de

oportunidades en el ámbito laboral y, con esta finalidad, deberán adoptar
medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral
entre mujeres y hombres, medidas que deberán negociar, y en su caso
acordar, con los representantes legales de los trabajadores en la forma que
se determine en la legislación laboral.
2. En el caso de las empresas de más de doscientos cincuenta trabajadores,
las medidas de igualdad a que se refiere el apartado anterior deberán
dirigirse a la elaboración y aplicación de un Plan de Igualdad, con el alcance
y contenido establecidos en este capítulo, que deberá ser asimismo objeto
de negociación en la forma que se determine en la legislación laboral.
3. Sin perjuicio de lo dispuesto en el apartado anterior, las empresas deberán
elaborar y aplicar un Plan de Igualdad cuando así se establezca en el
convenio colectivo que sea aplicable, en los términos previstos en el mismo.
4. Las empresas también elaborarán y aplicarán un Plan de Igualdad, previa
negociación o consulta, en su caso, con la representación legal de los
trabajadores y trabajadoras, cuando la autoridad laboral hubiera acordado
en un procedimiento sancionador la sustitución de las sanciones accesorias
por la elaboración y aplicación de dicho plan, en los términos que se fijen en
el indicado acuerdo.
Es decir, la citada Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, recoge la obligación de negociar medidas y, en el
caso de más de 250, la obligación de negociar el Plan de Igualdad, pero no la obligación de aplicar dichas
medidas o planes si no existe un acuerdo con la representación legal de la plantilla. Así como, también
impulsa la posibilidad de llevar a cabo acciones en materia de igualdad de forma voluntaria dentro de la
responsabilidad social, consistentes en medidas económicas, laborales o de otra naturaleza, destinadas a
promover condiciones de igualdad entre las mujeres y los hombres en el seno de la empresa o en su entorno
social, cuya realización podrá ser concertada con la representación de la plantilla y a la que, en todo caso, se
informará (art. 73.1 LOIMH).
En el caso de los Planes de Igualdad, del artículo 45, anteriormente expuesto se extrae que la obligatoriedad
de negociar Planes de Igualdad se circunscribe sólo a tres supuestos:
1. empresas cuya plantilla supere el umbral legal de 250 trabajadoras y trabajadores, ya se rijan por
convenio propio, ya se rijan por un convenio sectorial;
2. empresas que se rijan por un convenio en el que se haya establecido esta obligación negocial;
3. las empresas estarán, en todo caso, obligadas a elaborar y aplicar un Plan de Igualdad, previa
negociación o consulta con la representación legal de la plantilla, cuando la autoridad laboral hubiera
acordado en un procedimiento sancionador la sustitución de las sanciones accesorias por la
elaboración y aplicación de dicho plan.
Y, como ha señalado, la Jurisprudencia los Planes de Igualdad al ser una materia incluida dentro del art. 85
del Estatuto de los Trabajadores, para su aprobación deben cumplir con el procedimiento de negociación
colectiva de los arts. 88 y 89 del Estatuto de los Trabajadores y nunca de manera unilateral por parte de la
empresa.
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Alamán, Marta y Rodríguez Piñero, Miguel (5 de enero de 2016): “Negociar y/o acordar
Planes de Igualdad”. Fuente: Cinco Días
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 14 de febrero de 2017. Recurso nº

104/2016. Ponente Excmo. Sr. D. Jordi Agusti Julia.
Trata sobre la constitución de la Comisión Negociadora del Plan de Igualdad y se señala

que debe constituirse por acuerdo entra la empresa y los representantes legales de los
trabajadores, sin que pueda ser sustituida por una comisión "ad hoc". Se desestiman los
recursos interpuestos por la empresa y, también por el Sindicato CGT., referido éste, a la
excepción de falta de legitimación activa para el ejercicio de la acción tendente al
reconocimiento de su derecho a constituir la mesa negociadora del Plan de Igualdad en la
empresa. Fuente: Consejo General del Poder Judicial
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 9 de mayo de 2017. Recurso nº

85/2016. Ponente Excmo. Sr. D. José Manuel López García de la Serrana
Recurso de casación contra la Sentencia de la Audiencia Nacional, de 16 de septiembre

de 2015, confirmando la anulación del Plan de Igualdad de la Empresa, que fue aprobado
unilateralmente y no respetando el procedimiento de negociación colectiva del estatuto de
los trabajadores. Fuente: Consejo General del Poder Judicial
Recordemos tal y como se ha recogido en la unidad anterior, en el artículo 46 de la Ley Orgánica 3/2007, de
22 de marzo, se define los Planes de Igualdad:
“Los Planes de Igualdad de las empresas son un conjunto ordenado de medidas, adoptadas
después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad
de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón
de sexo”.
Estos Planes podrán contemplar, entre otras materias, el acceso al empleo, la clasificación profesional, la
promoción y la formación, la retribución, la ordenación del tiempo de trabajo con el fin de favorecer la
conciliación de la vida laboral, personal y familiar, la prevención del acoso sexual y la prevención del acoso
por razón de sexo.
Los Planes de Igualdad serán de aplicación a la totalidad de la empresa sin perjuicio de la posibilidad de
establecer acciones especiales que se adecuen a las necesidades de determinados centros de trabajo.
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Concepto y contenido de los Planes de Igualdad de las empresas
1. Los Planes de Igualdad de las empresas son un conjunto ordenado de medidas,

adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar
en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a
eliminar la discriminación por razón de sexo.
Los Planes de Igualdad fijarán los concretos objetivos de igualdad a alcanzar, las
estrategias y prácticas a adoptar para su consecución, así como el establecimiento
de sistemas eficaces de seguimiento y evaluación de los objetivos fijados.
2. Para la consecución de los objetivos fijados, los Planes de Igualdad podrán
contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificación
profesional, promoción y formación, retribuciones, ordenación del tiempo de
trabajo para favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y hombres, la
conciliación laboral, personal y familiar, y prevención del acoso sexual y del acoso
por razón de sexo.
3. Los Planes de Igualdad incluirán la totalidad de una empresa, sin perjuicio del
establecimiento de acciones especiales adecuadas respecto a determinados
centros de trabajo.
Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.

(BOE, nº 70, de 23 de marzo de 2007). Fuente: Boletín Oficial del Estado
Así mismo, en su artículo 47, se garantiza el derecho a la información tanto a la representación legal de la
plantilla como a estas mismas personas.
Transparencia en la implantación del Plan de Igualdad
Se garantiza el acceso de la representación legal de los trabajadores y trabajadoras o, en

su defecto, de los propios trabajadores y trabajadoras, a la información sobre el contenido
de los Planes de Igualdad y la consecución de sus objetivos.
Lo previsto en el párrafo anterior se entenderá sin perjuicio del seguimiento de la

evolución de los acuerdos sobre Planes de Igualdad por parte de las comisiones paritarias
de los convenios colectivos a las que éstos atribuyan estas competencias.

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Y, en el artículo 48, se establece el deber de las empresas de promover las condiciones de trabajo
necesarias para evitar las conductas de acoso sexual y de acoso por razón de sexo, así como la
obligatoriedad de establecer procedimientos para prevenirlas y para dar cauce a las denuncias o
reclamaciones que puedan presentar quienes hayan sido objeto de estas.
Medidas específicas para prevenir el acoso sexual y el acoso por razón de sexo en
el trabajo
1. Las empresas deberán promover condiciones de trabajo que eviten el acoso

sexual y el acoso por razón de sexo y arbitrar procedimientos específicos para su
prevención y para dar cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan formular
quienes hayan sido objeto del mismo. Con esta finalidad se podrán establecer
medidas que deberán negociarse con los representantes de los trabajadores, tales
como la elaboración y difusión de códigos de buenas prácticas, la realización de
campañas informativas o acciones de formación.
2. Los representantes de los trabajadores deberán contribuir a prevenir el acoso
sexual y el acoso por razón de sexo en el trabajo mediante la sensibilización de los
trabajadores y trabajadoras frente al mismo y la información a la dirección de la
empresa de las conductas o comportamientos de que tuvieran conocimiento y que
pudieran propiciarlo.

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Por su parte, el artículo 49 prevé la posibilidad de establecer medidas que fomenten la adopción voluntaria
de Planes de Igualdad por aquellas empresas que no están obligadas a ello.
Apoyo para la implantación voluntaria de Planes de Igualdad
Para impulsar la adopción voluntaria de Planes de Igualdad, el Gobierno establecerá

medidas de fomento, especialmente dirigidas a las pequeñas y las medianas empresas,
que incluirán el apoyo técnico necesario.

Por ello, la Disposición Adicional Décimo Primera en su punto 17 modifica el artículo 85 en su apartado 1
incluyendo un nuevo párrafo donde se recoge el deber de las partes negociadoras de los convenios
colectivos de negociar medidas dirigidas a promover la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y
hombres. Y en su punto 18 establece el modo en el que se articulará el deber de negociar los Planes de
Igualdad en las empresas de más de 250 de plantilla.
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Legislación: Disposición adicional décimo primera
Diecisiete.
«Sin perjuicio de la libertad de las partes para determinar el contenido de los

convenios colectivos, en la negociación de los mismos existirá, en todo caso, el
deber de negociar medidas dirigidas a promover la igualdad de trato y de
oportunidades entre mujeres y hombres en el ámbito laboral o, en su caso, Planes
de Igualdad con el alcance y contenido previsto en el capítulo III del Título IV de la
Ley Orgánica para la igualdad efectiva de mujeres y hombres.»
Dieciocho. Se añade un nuevo párrafo en el apartado 2 del artículo 85, con la redacción
siguiente:
«Asimismo, sin perjuicio de la libertad de contratación que se reconoce a las

partes, a través de la negociación colectiva se articulará el deber de negociar
Planes de Igualdad en las empresas de más de doscientos cincuenta trabajadores
de la siguiente forma:
a. En los convenios colectivos de ámbito empresarial, el deber de negociar se

formalizará en el marco de la negociación de dichos convenios.
b. En los convenios colectivos de ámbito superior a la empresa, el deber de
negociar se formalizará a través de la negociación colectiva que se
desarrolle en la empresa en los términos y condiciones que se hubieran
establecido en los indicados convenios para cumplimentar dicho deber de
negociar a través de las oportunas reglas de complementariedad».

Definición de un plan de igualdad
Chillida, Malé; Guerra, Mª José y Equipo Igualdad en Empresas Delegación de Extremadura

(2008) “Guía Buenas prácticas para integrar la igualdad de género en las empresas”. Fuente:
Fundación Mujeres
El Instituto de la Mujer, en el año 2008, elaboró tres guías para la negociación, implantación y
evaluación de los Planes de Igualdad.
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Con ellas se pretende, por un lado, ayudar a las empresas a adaptarse a los cambios del
mercado laboral que les exigen nuevas formas de gestión que garanticen la competitividad,
calidad y supervivencia; y por otro, adaptarse a la legislación de la Unión Europea y a la
española, concretamente a la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva
de mujeres y hombres, que apoyan el desarrollo de los Planes de Igualdad en las Empresas.
Estas guías están diseñadas para facilitar la implicación y cooperación entre el empresariado
y la representación sindical para integrar el principio de la igualdad en las empresas, a través
de los Planes de Igualdad; además, las guías servirán de herramientas para entender y
saber cómo abordar su proceso de diseño e implantación.
La primera guía aborda cómo negociar medidas y Planes de Igualdad de oportunidades en

las empresas; la segunda, su implantación; y la tercera, el seguimiento y evaluación de los
mismos.
Fuente: Instituto de la Mujer (2008): “Orientaciones para negociar medidas y Planes de

Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en las empresas”. Ministerio de Sanidad,
Consumo y Bienestar Social
De acuerdo con la definición de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, el Plan de Igualdad es un documento
que recoge un conjunto de acciones que guardan entre sí una coherencia interna que, además, responden a la
realidad concreta de una organización respecto de la igualdad entre mujeres y hombres y cuyos objetivos son
corregir los desequilibrios detectados a través del estudio de su situación (diagnóstico), y lograr la participación
equilibrada de mujeres y hombres en toda la estructura y las prácticas de gestión de la organización.
Su finalidad, por lo tanto, es hacer efectiva la aplicación del principio de igualdad en la organización, para
lo que tiene que dirigirse a:
Eliminar los desequilibrios y las desigualdades que puedan existir en la organización, respecto de la
presencia, clasificación profesional y participación de mujeres y hombres.
Asegurar que en la selección y contratación, formación, promoción, política salarial, y otras prácticas de
gestión, como la clasificación profesional o la evaluación del desempeño, se da el mismo trato y se ofrecen
las mismas oportunidades a mujeres y hombres.
Realizar una adecuada gestión del talento de las personas trabajadoras, dejando al margen los prejuicios y
estereotipos.
Un Plan de Igualdad es
una herramienta estratégica
Que permite a la empresa mejorar su competitividad, así como convertirse en un referente en cuanto a su
compromiso con la igualdad de género a partir de una mejora de la gestión y un aprovechamiento del
potencial y el talento de las mujeres y de los hombres.
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Además supone un
documento operativo de trabajo
Integrado por un conjunto de medidas que conforman una unidad y que responden a la realidad y
necesidades de la empresa en materia de igualdad.
Obligación de aplicación de un plan de igualdad
Tal y como se ha indicado anteriormente y dada la importancia de esta cuestión, se recoge con más detallado lo
especificado en el artículo 45.2 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo.
Así, la normativa establece que las empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades
en el ámbito laboral y para ello deben adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral
entre mujeres y hombres, sólo algunas tienen la obligación de elaborar y negociar un Plan de Igualdad.
Las organizaciones que tienen que elaborar y negociar un Plan de Igualdad, según el artículo 45.2 de la Ley
Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, son:
Empresas de más de 250 de plantilla con independencia del convenio por el cual se rijan.
Empresas obligadas por convenios colectivos de ámbito superior que regulan su implantación.
Empresas sancionadas por discriminación como sustituto de la sanción, siempre que se acuerde en el
procedimiento sancionador dicha sustitución.
Al margen de las empresas que están obligadas por ley, todas las organizaciones laborales pueden, de manera
voluntaria, adoptar un Plan de Igualdad, previa consulta con la representación legal de los trabajadores y las
trabajadoras. Es decir, la Ley Orgánica 3/2007 no impone el deber de negociarlos con quienes llevan a cabo la
representación legal de la plantilla.
Ahora bien, la Jurisprudencia ha señalado que los Planes de Igualdad, al ser una materia incluida dentro del art.
85 del Estatuto de los Trabajadores, para su aprobación deben cumplir con el procedimiento de negociación
colectiva de los arts. 88 y 89 del Estatuto de los Trabajadores y nunca de manera unilateral por parte de la
empresa.
Nieto Rojas, Patricia (2015) “Los planes de igualdad entre la ley y la negociación colectiva:
un diálogo insuficiente” Revista de información Laboral nº10
Nieto Rojas, Patricia (2017): “Los planes de igualdad: balance y perspectivas de reforma” en
Blázquez Agudo, Eva María (coord.): “La negociación colectiva como vehículo para la
implantación efectiva de medidas de igualdad”. Universidad Carlos III de Madrid. Páginas.
35-47.
Fuente: Universidad Complutense de Madrid
Patricia Nieto Rojas es profesora del departamento de Derecho Privado de la Universidad

Carlos III de Madrid.
Requisitos de un plan de igualdad
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El proceso de elaboración y definición del Plan de Igualdad debe ajustarse a determinados requisitos
establecidos por la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres
(LOIEMH). En concreto, se recogen tres:
Aplicación a la totalidad de la plantilla
En relación a la aplicación a la totalidad de la plantilla, el artículo 46.3 de la citada Ley señala que
“Los planes de igualdad incluirán la totalidad de una empresa, sin perjuicio del establecimiento de
acciones especiales adecuadas respecto a determinados centros de trabajo.”
Con esta disposición se trata de garantizar que la igualdad se aplica sobre todo el personal, evitando que se
excluyan departamentos, o actividades de la aplicación del principio de igualdad.
Así pues, el Plan debe contemplar acciones que lleven a la integración de la igualdad entre mujeres y
hombres en todos los departamentos, actividades y niveles de la organización. Ello no impide que, si un
centro concreto de una empresa tiene características especiales en cuanto actividad, organización del
trabajo, etc., que lo diferencian claramente del resto (por ejemplo, el centro de logística de una cadena de
supermercados), el Plan incluya acciones específicas que respondan a necesidades derivadas de tales
características y que se apliquen en ese centro únicamente (dado que su aplicación en otros centros no
tendría sentido).
Participación de la representación de la plantilla
En cuanto a la participación de la representación de la plantilla, el artículo 45.1. indica:
“Las empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral
y, con esta finalidad, deberán adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación
laboral entre mujeres y hombres, medidas que deberán negociar, y en su caso acordar, con los
representantes legales de los trabajadores en la forma que se determine en la legislación laboral.”
Este artículo y las modificaciones que la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de
mujeres y hombres ha introducido también en el articulado del Estatuto de los Trabajadores, indican la
relevancia que tiene la implicación de la plantilla, a través de sus representantes en el proceso. De esta
manera le otorga al Plan de Igualdad la característica de ser un elemento regulado en el marco de las
relaciones laborales.
Incluso en aquellos supuestos en los que las empresas u organizaciones laborales no están obligadas a
negociar con la representación legal de la plantilla, la definición de las acciones del Plan de Igualdad, se abre
una vía a la participación de esta (directamente o a través de sus representantes legales) por medio de la
consulta y la información.
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Transparencia del proceso
Por último, en cuanto a la transparencia del proceso, el artículo 47 recoge lo siguiente:
“Se garantiza el acceso de la representación legal de los trabajadores y trabajadoras o, en su defecto,

de los propios trabajadores y trabajadoras, a la información sobre el contenido de los planes de
igualdad y la consecución de sus objetivos.
Lo previsto en el párrafo anterior se entenderá sin perjuicio del seguimiento de la evolución de los
acuerdos sobre planes de igualdad por parte de las comisiones paritarias de los convenios colectivos a
las que éstos atribuyan estas competencias.”
En la misma línea del punto anterior, esta característica de los planes establece una garantía sobre el
derecho a la información de las trabajadoras y trabajadores, a través de su representación legal.
También aquí, incluso en aquellos supuestos en los que la norma no establece la obligatoriedad de la
negociación, y en aquellos en los que ha habido negociación sin que se haya alcanzado un acuerdo final sobre
el plan, se hace necesario transmitir la información a trabajadoras y trabajadores, poniendo de manifiesto la
importancia de la presencia de este rasgo en los planes de igualdad.
Un Plan de Igualdad en la empresa se caracteriza por:
Es colectivo. Se realiza ente todas las personas implicadas en la empresa.

Es flexible. Ha de estar adaptado a las características propias de cada empresa y las acciones que
finalmente se implementen han de estar diseñadas a medida de la realidad y de su contexto concreto
en función de sus necesidades y posibilidades.
Es integral. Incide en toda la plantilla, no sólo en las mujeres.
Es transversal. Implica a todas las áreas de gestión de la organización.
Es dinámico y sistemático. Va adecuándose a cada momento.
Tiene un fin. Cuando se haya conseguido la igualdad efectiva entre mujeres y hombres.
Contenidos básicos de un plan de igualdad
Los contenidos del Plan de Igualdad han de centrarse en la consecución de la eliminación de los desequilibrios y
desigualdades de presencia y participación de mujeres y hombres en todos los ámbitos y niveles de la
organización y a integrar la igualdad entre mujeres y hombres en su funcionamiento.
A modo de orientación, la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres, define una serie de ámbitos o sectores en las que los estudios sociales y las estadísticas señalan la
existencia de tales desigualdades entre mujeres y hombres:
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Artículo 46.2. Contenido:
“Para la consecución de los objetivos fijados, los planes de igualdad podrán

contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificación
profesional, promoción y formación, retribuciones, ordenación del tiempo de
trabajo para favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y hombres,la
conciliación laboral, personal y familiar, y prevención del acoso sexual y del
acoso por razón de sexo.”
El peso que cada una de estas materias tenga en el Plan de Igualdad (o la inclusión de otras materias) variará
en función de los resultados y conclusiones que presente el diagnóstico de igualdad en cada organización y de
las prioridades que se otorguen a las distintas necesidades.
Así, por ejemplo, en una empresa donde tan solo un 5% de la plantilla sean mujeres y ninguna de ellas esté en
puestos de dirección. La organización tendrá dos aspectos a mejorar en la gestión de su organización desde la
perspectiva de la igualdad: la presencia de mujeres en la empresa y la presencia de mujeres en los puestos de
dirección. En esta situación, la incorporación de mujeres al conjunto de la empresa debería establecerse como
ámbito prioritario respecto al acceso de mujeres a los puestos de dirección, dado que difícilmente podrán
promocionar mujeres si no están presentes en ningún nivel de la organización. Es decir, para facilitar el acceso
de las mujeres a los puestos de responsabilidad, es necesario que exista una base suficientemente amplia sobre
la que identificar aquellas trabajadoras con mayor potencial de desarrollo.
¿Quiénes intervienen en un plan de igualdad?
Como se ha comentado anteriormente, el Plan de Igualdad debe ser negociado y, en su caso, acordado entre la
empresa y la representación legal de la plantilla. Ambas partes tienen que participar en cada una de las
fases: elaboración y diseño, implementación y desarrollo y seguimiento y evaluación. Además, es conveniente la
participación de la plantilla en todo el proceso que define el Plan de Igualdad.
Por otro lado, es recomendable la constitución de un grupo de trabajo -Comisión de Igualdad- compuesta de
forma paritaria por representantes de la dirección de la empresa con capacidad de decisión y representantes
sindicales de la misma, para facilitar e impulsar la elaboración y negociación del Plan, así como su desarrollo,
seguimiento y evaluación.
La Comisión de Igualdad es
el órgano idóneo para...
Informar a la plantilla, apoyar la realización del diagnóstico, negociar el Plan y las medidas a incorporar,
garantizar la realización del seguimiento y la evaluación y proponer mejoras para cumplir con los objetivos en
materia de igualdad.
Por último, puede ser necesario contar con elasesoramiento técnico de personas expertas en materia de
igualdad entre mujeres y hombres a lo largo de todo el proceso o en alguna de sus fases y actuaciones como,
por ejemplo: la de sensibilización, formación interna, identificación de necesidades e indicadores de mejora
(diagnóstico), desarrollo de procedimientos desde el principio de igualdad, entre otras.
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Las cifras hablan….
El 26% de las empresas españolas cuenta con, al menos, un 40 % de representación femenina en sus
consejos de administración, según el estudio realizado por INFORMA sobre “Presencia de las mujeres en la
empresa española”. Este porcentaje de sociedades que cumplen lo establecido por la Ley de Igualdad no
varía en los últimos seis años.
Fuente: Informa
La Inspección de Trabajo sancionó a 135 empresas por situaciones de discriminación laboral por razón de
sexo (lo que supone el 0,1% de todas las sanciones laborales) y recaudó 772.000 euros en 2017; en el año
anterior solo se sancionó a 81.
Fuente: El País
Según los resultados del estudio “Maternidad y Trayectoria Profesional” realizado por IESE Business School
en colaboración con Laboratorios Ordesa y elaborado a raíz de una encuesta que contabiliza la opinión de
8.500 familias, en los procesos de selección, al 45% de las mujeres le han preguntado si tienen o tendrán
hijas y/o hijos, un 57% de las mujeres ha tenido que renunciar a algunos trabajos por no facilitarles que
fueran compatibles con su maternidad, el 53% afirma que el hecho de ser madre les ha impedido una mayor
proyección laboral y el 46% sostiene haber tenido que trabajar más duro para demostrar su valía.
Fuente: El Mundo
De acuerdo con las conclusiones de un estudio reciente de la Universidad Autónoma de Madrid muestra que
solo el 7% de los padres asume alguna de las semanas transferibles del permiso de paternidad. El 20% de
las madres se acoge a la reducción de jornada frente al 2% de los padres.
Fuente: El Diario
Plan de igualdad en las empresas: fases y desarrollo de

contenidos
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Para reflexionar...
A la hora de diseñar un Plan de Igualdad, ¿consideras que hay algún ámbito de la

organización que no ha de incluirse? ¿Por qué?
A la hora de plantear medidas relacionadas con los procesos de selección
¿consideras que la falta de formación en igualdad del personal encargado de dichos
procesos puede evitar situaciones de discriminación de género?
Antes de pasar a explicar las diferentes fases de un Plan de Igualdad, es conveniente señalar que la puesta en
marcha de un Plan de Igualdad en una organización conlleva una serie de cambios y/o adaptaciones en sus
formas de concebirse o de gestionarse como organización. Estas adaptaciones requieren seguir un proceso,
una secuencia de pasos, hasta alcanzar que la igualdad se integre de manera efectiva y estratégica en la
organización.
Previamente al inicio de las gestiones del Plan de Igualdad, no solo hay que decidir el inicio del proceso, sino
que hay que plantearse y responder a una serie de cuestiones, entre las que destacan las siguientes:
¿Qué requisitos legales tiene la organización respecto a la igualdad entre mujeres y hombres?
¿Qué fin tiene el proceso que van a iniciar?
¿Quiénes han de tomar parte?
¿Cuál ha de ser el papel de cada parte?
¿Qué recursos van a dedicarle?
¿Cómo va a desarrollarse?
¿Cuánto tiempo les llevará el proceso?
Fases del proceso del plan de igualdad

La elaboración del Plan de Igualdad conlleva una serie fases y etapas que son consecutivas entre sí.
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Las fases y las acciones para la

realización de un Plan de Igualdad son:
En relación con estas fases hay dos etapas de suma importancia: Diseño y aprobación del Plan de Igualdad.
a) Diseño del Plan de Igualdad
El Plan se elabora en función de los resultados obtenidos en el diagnóstico de situación. El diagnóstico

determina los indicadores de mejora para integrar la igualdad entre mujeres y hombres en la organización.
Éstos deberán traducirse en los objetivos del Plan de Igualdad, para cuyo cumplimiento deberán
determinarse las medidas o acciones necesarias.
De acuerdo con los resultados, la organización (como responsable de la elaboración e implantación del Plan
de Igualdad) elabora un primer documento básico de propuestas de acciones, con las áreas o ámbitos
prioritarios (promoción, conciliación, retribuciones, etc.) que darían respuesta a las necesidades halladas.
Durante esta fase del proceso se puede incorporar también la participación de la representación legal de la
plantilla:
Elaborando sus propias propuestas, que podrá contrastar (durante el proceso de negociación o de
consulta) con las desarrolladas por la organización.
A través de su presencia y participación en la Comisión de Igualdad, si se hubiera constituido en fases
previas del proceso. En este caso, el documento de propuestas se trabajaría de forma conjunta en el
seno de la Comisión.
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A partir de aquí, se debe establecer un documento definitivo: el Plan de Igualdad que incluya la situación
de partida a la que responde e, los objetivos en materia de igualdad, las acciones para alcanzar tales
objetivos, el sistema de seguimiento y evaluación del plan, el calendario de trabajo y la determinación de
responsabilidades en la ejecución.
b) Aprobación del Plan de Igualdad
Una vez definido el Plan de Igualdad se presenta a la alta dirección para proceder a su aprobación y, la
negociación de este se llevará a cabo de acuerdo con lo recogido en los términos del artículo 45 de la Ley
Orgánica 3/ 2007, de 22 de marzo.
Tal y como ha señalado anteriormente, la Jurisprudencia ha indicado que los Planes de Igualdad, al ser una
materia incluida dentro del art. 85 del Estatuto de los Trabajadores, para su aprobación deben cumplir con el
procedimiento de negociación colectiva de los arts. 88 y 89 del Estatuto de los Trabajadores y nunca de
manera unilateral por parte de la empresa.
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 14 de febrero de 2017.

Recurso nº 104/2016. Ponente Ecmo. Sr. D. Jordi Agusti Julia.
Trata sobre la constitución de la Comisión Negociadora del Plan de Igualdad y se señala

que debe constituirse por acuerdo entra la empresa y los representantes legales de los
trabajadores, sin que pueda ser sustituida por una comisión "ad hoc". Se desestiman los
recursos interpuestos por la empresa y, también por el Sindicato CGT., referido éste, a la
excepción de falta de legitimación activa para el ejercicio de la acción tendente al
reconocimiento de su derecho a constituir la mesa negociadora del Plan de Igualdad en la
empresa. Fuente: Consejo General del Poder Judicial
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 9 de mayo de 2017. Recurso nº

85/2016. Ponente Excmo. Sr. D. José Manuel López García de la Serrana
Recurso de casación contra la Sentencia de la Audiencia Nacional, de 16 de septiembre

de 2015, confirmando la anulación del Plan de Igualdad de la Empresa, que fue aprobado
unilateralmente y no respetando el procedimiento de negociación colectiva del estatuto de
los trabajadores. Fuente: Consejo General del Poder Judicial
El Plan de Igualdad consensuado se constituye como un instrumento jurídico colectivo, como un acuerdo de
empresa.
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En definitiva, se trata de dotar al proceso de una estructura sobre la que articular las fases en las que se
asientan los Planes de Igualdad. Con ello, además, la organización está incorporando este proceso al núcleo
de las decisiones estratégicas ya que, como se irá viendo, la integración de la igualdad entre mujeres y
hombres requiere la participación e implicación de todas las partes integrantes de la organización
desde el primer momento y en todas las fases.
Compromiso: acuerdo expreso y público

La participación de cada componente de la organización es importante desde que se inicia el proceso, incluida
esta fase en que se está configurando cómo se va a abordar el proceso de integración de la igualdad entre
mujeres y hombres. No obstante, la responsabilidad y las funciones que debe asumir cada componente son
diferentes:
Como se señalaba al comenzar este apartado, en este momento inicial es necesario dar respuesta a las
cuestiones que allí se planteaban: qué obligaciones legales existen, cómo se va a abordar la integración de la
igualdad entre mujeres y hombres en la organización, con qué recursos se cuenta, qué espacio temporal es el
más adecuado, cómo van a participar las partes implicadas…
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El primer ámbito de decisión es determinar si la organización va a desarrollar de manera interna los aspectos
técnicos del proceso, o bien si va a encomendar estas tareas a una organización externa especializada en
materia de igualdad entre mujeres y hombres. También pueden adoptarse soluciones intermedias en las que
haya un desarrollo interno apoyado por asistencia técnica externa en momentos puntuales, ya sea en la
elaboración del diagnóstico, el diseño del Plan de Igualdad, el apoyo al proceso negociador o la propia puesta
en marcha del Plan de Igualdad.
Esta primera decisión afectará al resto de decisiones que se han de tomar. En función de la resolución tomada,
se establecerán los recursos que se van a poner a disposición para llevar a cabo todo el proceso:
Recursos Humanos
El número de personas implicadas y su perfil variará también en función de la estructura de la propia

organización: si cuenta con un departamento específico para la gestión de los recursos humanos, su tamaño,
los perfiles profesionales de quienes lo componen, etc.
En el caso de que la organización haya decidido asumir la elaboración del diagnóstico, será conveniente que
este grupo de trabajo cuente con personal técnico en recursos humanos, ya que sobre los recursos humanos
y su gestión recae gran parte del contenido del diagnóstico.
Otro factor para tomar en consideración es la necesaria capacitación en materia de igualdad entre mujeres y
hombres del personal asignado, para garantizar la aplicación del principio de igualdad en el proceso.
Recursos Técnicos
Aplicaciones informáticas, instrumentos de recogida de información, canales de comunicación y de

coordinación necesarios para el proceso. Se trata de establecer los medios de los que se dispone y cuáles se
van a poner a disposición del proceso.
Aunque en ocasiones puede ser necesario adaptar algunos de los recursos de la organización para su
utilización en este proceso, es conveniente que se empleen mecanismos que ya forman parte del sistema de
trabajo en la organización. De esta manera se facilita que la igualdad se integre a la gestión organizacional
como un elemento más, transversal a la actividad y se evita su “compartimentación”.
Recursos Económicos
Es necesario prever los costes que puede suponer la contratación de personal especializado y/o capacitar al
propio personal si se desarrolla internamente, así como las ayudas y subvenciones que puedan obtenerse de
organismos y administraciones públicas para este propósito.
Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades: Ayudas a la pequeña y mediana

empresa y otras entidades para la elaboración e implantación de Planes de Igualdad.
Fuente: Ministerio de Sanidad, Consumo y Bienestar Social
Avanzando en este proceso de toma de decisiones, finalmente, es preciso establecer un plan de trabajo para el
desarrollo de las diferentes fases. Este plan de trabajo debe contemplar, al menos:
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Un calendario de trabajo: plazos para cada fase del proceso, frecuencia de las reuniones de coordinación
o seguimiento.
Asignación de funciones: dentro de los recursos humanos asignados, se podrán distribuir diferentes
tareas o responsabilidades a cada persona, o grupo de personas, para agilizar y optimizar el trabajo.
Comunicación a la organización
Los objetivos que se persiguen con la puesta en marcha del Plan de Igualdad en la empresa y las fases a través
de las cuales se está desarrollando el proceso, son aspectos esenciales que han de ser conocidos por las
personas que forman parte de la empresa.
Así, en primer lugar, las decisiones adoptadas por la alta dirección han de ser transmitidas al resto del equipo
directivo, instando a su cooperación y su impulso, de modo que las estrategias y los objetivos se compartan y
se transmitan a todas las áreas y actividades de la organización.
Por otra parte, la introducción de medidas y Planes de Igualdad en las empresas y organizaciones laborales
es un proceso negociado con la representación legal de la plantilla (art. 46 Ley Orgánica 3/2007, de 22 de
marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres). En consecuencia, tan pronto como la dirección
decide el inicio del proceso que va a llevar a la implantación de medidas o, en su caso, de un Plan de
Igualdad, debe ponerlo en su conocimiento.
De la misma forma, es preciso que se haga llegar la necesidad de la implicación y participación activa de
todo el personal. La transmisión de información relativa a los objetivos y metodología con que se va a
proceder desde los niveles superiores de la organización es elemental. En esta tarea, el papel de la
representación legal de la plantilla es fundamental, por su proximidad a ésta.
En cuanto a los canales de comunicación, éstos pueden variar y ser más o menos efectivos en función de las
características organizativas: número de centros de trabajo, dispersión, tamaño de la plantilla, jornadas
laborales, etc. En cualquier caso, hay que asegurar que la información llega a todas las personas de la
organización y, en base a ello, decidir cuáles son los canales de comunicación interna más idóneos
(circulares, intranet, reuniones, asambleas, publicaciones internas, etc.).
Asimismo, se han de establecer cauces de comunicación a través de los cuales, el personal pueda realizar
consultas, informarse de los progresos, hacer sugerencias o transmitir opiniones.
Establecimiento de mecanismos de participación. Comisión de igualdad
La participación de la representación legal de la plantilla es un elemento indispensable en este proceso,

fundamentalmente en la definición y negociación del plan o las medidas de igualdad a integrar en la
organización. En esta fase inicial es necesario establecer los mecanismos de comunicación y de participación
con quienes forman parte de dicha representación en cada fase del proceso.
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En este sentido, una de las formas en que se puede articular estos mecanismos de participación y comunicación
es a través de la propia comisión paritaria que va a negociar las medidas y/o el Plan de Igualdad (Comisión de
Igualdad). Aunque la constitución de la Comisión de Igualdad puede llevarse a cabo en cualquier momento del
proceso previo a la negociación del Plan de Igualdad, su formalización desde el momento de la puesta en
marcha proporciona al proceso características de vital importancia, como son la implicación de todas las partes,
la transparencia del proceso y la agilidad en su desarrollo.
Para la constitución de la Comisión de Igualdad conviene tener algunos factores en cuenta:
Composición
El número de personas que compongan la Comisión debe ser suficiente para permitir un trabajo dinámico y
participativo, pero a la vez, el grupo debe de ser reducido con la finalidad de ser operativo, por lo que se
recomienda que no supere las diez personas.
En la representación de la empresa en la Comisión de Igualdad deberían estar presentes aquellas áreas o

departamentos que tienen carácter estratégico y se designarán personas habilitadas para tomar decisiones
en nombre de la dirección, y especialmente del área o departamento responsable de la gestión de los
Recursos Humanos ya que, si bien la igualdad debe tener carácter transversal en la organización, las
personas que trabajan en ella son las primeras y principales destinatarias de las medidas que se tomen, y un
buen número de las acciones que se emprendan con motivo del Plan de Igualdad afectarán a la gestión de
los recursos humanos.
E n representación de la plantilla actuarán quienes sean representantes legales de la plantilla. De este

modo, la integración de la igualdad asume el carácter de elemento de relaciones laborales y, en
consecuencia, se facilita su integración en una práctica ya establecida en la organización.
Asimismo, es recomendable dar cabida a todas lasorganizaciones sindicales con presencia en la

empresa, aportando al proceso mayor diversidad y representatividad.
Puesto que se trata de una Comisión creada para promover la igualdad entre mujeres y hombres, también es
recomendable que su composición tenga una presencia equilibrada de mujeres y hombres, así como que sus
miembros tengan formación en materia de igualdad.
Funciones
En relación con las funciones de esta Comisión se puede señalar las siguientes, a modo de orientación:
Velar porque en el ámbito laboral de la empresa no se apliquen normativas discriminatorias.

Garantizar la igualdad de oportunidades en la negociación y en la aplicación del convenio.
Negociar acciones positivas que compensen las desventajas que han sufrido las trabajadoras en la
empresa y hacer un seguimiento de la implantación, desarrollo y grado de ejecución de las mismas.
Estar presente e intervenir en los procesos de selección de personal y provisión de vacantes,
promoción y acceso a la formación para garantizar la participación de las mujeres.
Recoger e investigar los casos de acoso sexual.
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Reglamento funcionamiento
Constituida la Comisión es necesario definir el modo en que van a regirse sus actividades. Todo ello se ha de
formalizar en un documento, un reglamento de funcionamiento, que sus componentes validarán y firmarán.
El reglamento debería incluir:
Los nombres de las personas que lo constituyen y a quién representan.

Una definición clara de las competencias de la Comisión
Los procedimientos de funcionamiento: la periodicidad de las reuniones, la adopción de acuerdos y
toma de decisiones
La firma de cada componente
Información y Difusión
Dado que la Comisión de Igualdad va a ser el referente para el proceso de integración de la igualdad en la
organización, es preciso que trabajadoras y trabajadores conozcan no solo su existencia, sino también su
composición para visibilizar a las personas que pueden canalizar las necesidades y sugerencias que se
presenten entre el personal a lo largo del proceso.
Diagnóstico
El artículo 46 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la Igualdad Efectiva de Mujeres y Hombres
señala que las medidas que se contemplen en el Plan de Igualdad deberán adoptarse una vez realizado un
diagnóstico de situación.
El Diagnóstico tiene como objetivo proporcionar información de la realidad de la igualdad de

mujeres y hombres en una empresa con objeto de detectar oportunidades de mejora y
diseñar una intervención global a favor de la igualdad en la organización.
Para ello, es necesario recopilar información de manera sistematizada, para lo cual se establecen tres ámbitos:
Información Básica de la empresa
(Actividad, dimensión, historia, estructura organizativa). Es un paso imprescindible y proporciona el marco de

trabajo.
Información Interna de la empresa
Relacionada con el acceso al empleo y las condiciones laborales de calidad y en igualdad para mujeres y
hombres. Para ello, es preciso tener en cuenta que el universo a analizar es la empresa en sí misma, y en
concreto su plantilla actual, y conocer las prácticas de la empresa que puedan influir en el trato y la evolución
profesional de las personas que allí trabajan.
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Información Externa de la empresa
Relacionada con su actividad económica y social. Con esta premisa, podemos distinguir la interacción de la
empresa con:
Las entidades o personas proveedoras,

Clientela y personas usuarias y/o destinatarias de productos y servicios, y
La sociedad en su conjunto.
Por tanto, se trata de una herramienta que proporciona una fotografía de cuál es la situación de la organización
respecto a la integración del principio de igualdad de trato y oportunidades y va más allá de la gestión,
especialmente en sus recursos humanos, ya que aborda aspectos relativos a la cultura organizacional. A través
de esta imagen se identifican los ámbitos en los que la organización debe mejorar para dar cumplimiento al
dicho principio de igualdad.
En este sentido, el fin último del diagnóstico de igualdad es servir de base para la realización del Plan de
Igualdad de la organización: la determinación de las acciones y medidas que se han de adoptar para garantizar
y promover la igualdad entre mujeres y hombres en la organización se hará de acuerdo con la información y los
resultados que se obtengan del diagnóstico.
Con este fin, el diagnóstico persigue los siguientes objetivos:
Proporcionar información detallada de la composición de la plantilla, así como de las

características de la organización y de la gestión de recursos humanos que influyen
en la composición de aquella,
Identificar los aspectos organizativos en los cuales la igualdad entre mujeres y
hombres no se está aplicando, y
Señalar los ámbitos de la gestión y la organización que habría que modificar para que
se garantice y se aplique la igualdad entre mujeres y hombres en todos los espacios
de la organización.
Equipos responsables: funciones
Como ya se ha comentado, en todas las fases es necesaria la participación de todas las personas que forman
parte de la empresa y, en función de la fase en la que se encuentre la elaboración y negociación del Plan de
Igualdad intervendrán de una u otra forma.
A continuación, se recoge las posibles funciones a realizar por quienesintervienen en el Plan de Igualdad en
la fase de diagnóstico en función de su posición en el organigrama de la empresa:
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Fases y contenidos del diagnóstico
El diagnóstico de la realidad empresarial implica el cumplimiento de una serie de fases que de manera sucesiva
hay que ir observando para poder llevar a cabo un buen trabajo.
Planificación del proceso
Planificación del proceso y comunicación del compromiso de formulación del Plan a la plantilla. Se puede
realizar un dossier con la planificación.
Recogida de información
y análisis de datos
Tanto cuantitativa como cualitativa, sobre la plantilla y sobre la igualdad de oportunidades en la empresa. En
este proceso no solamente se recoge información, sino que también se proporciona.
Detección de necesidades
y presentación de propuestas
Para tener en cuenta en el futuro Plan de Igualdad.
Planificación del proceso y comunicación del compromiso de formulación del Plan a la plantilla
El primer paso a la hora de poner en marcha un proceso de diagnóstico es suplanificación: la delimitación

de los objetivos que se pretenden conseguir, la información que se va a analizar, la metodología e
instrumentos a utilizar, el cronograma para su ejecución y la definición de las funciones de las partes.
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Previsión
Se deben prever los recursos necesarios,
tanto humanos (qué personas van a participar en los distintos momentos del diagnóstico, de qué
departamentos, si se va a contar con apoyo externo especializado, ...)
como materiales (los instrumentos o herramientas necesarios para la recogida y análisis de la
información -cuestionarios, guiones de entrevistas, programas estadísticos, urnas para la recogida
de cuestionarios-; los espacios a utilizar para entrevistas, reuniones o grupos de discusión;
partidas presupuestarias para la contratación externa de entidades expertas en género; ...)
Cronograma
Es importante definir un cronograma que establezca plazos para la realización de cada una de las tareas
necesarias en la elaboración del diagnóstico ajustados de manera realista al tiempo y a los recursos
disponibles.
Programación
Una vez delimitadas todas estas cuestiones, es recomendable plasmarlas en un documento de

programación en el que al menos se refleje un listado de las tareas a desarrollar con las personas
responsables, los recursos a utilizar y las fechas de ejecución.
Comunicación
Realizada la planificación de cómo se va a desarrollar el diagnóstico, el siguiente paso es comunicar al

personal de la organización que se va a iniciar dicho proceso, explicando a todas las personas implicadas
cuál va a ser su papel.
Los métodos o canales a utilizar para comunicar a la plantilla el inicio del diagnóstico, son de amplia
tipología (reuniones informativas, circulares, carta-nómina, avisos en la intranet, revista corporativa,...) y
cada organización deberá valorar cual es el que mejor se ajusta a sus características (tamaño, número de
centros, uso o no de nuevas tecnologías por parte de toda la plantilla, etc.).
Recogida de información, análisis de datos y elaboración del Informe
La recogida de datos para el diagnóstico se realiza según la planificación y está relacionada con:
Documentación
secundaria
Recopilación de documentación secundaria que contenga información sobre la empresa como, por
ejemplo:
bases de datos de personal, registros de participación, nóminas, procedimientos de gestión, memorias de
actividad, publicaciones, convenios colectivos, etc. así como fuentes primarias, a través de informantes
clave de la organización.
Bases de datos
Explotación de bases de datos sobre la composición de la plantilla desagregada por sexo y su

participación en los distintos procesos de gestión de recursos humanos.
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Información RR.HH.
Recogida de información sobre el desarrollo de las prácticas de gestión de recursos humanos (selección,
promoción, formación, conciliación de la vida laboral, familiar y personal, retribución): procedimientos,
herramientas y criterios definidos de manera formal o informal para el desarrollo de las prácticas de
gestión de recursos humanos a través de documentos formales, entrevistas a las personas responsables
de esta gestión y representantes legales de la plantilla.
Opiniones
Recogida de opiniones de la plantilla sobre la igualdad de oportunidades en general y en la empresa a

partir de una encuesta o grupos de discusión.
La información que se recoja será aquella que permita conocer:
Es importante que la información recogida muestre una fotografía real y ajustada de la situación de la
organización en materia de igualdad entre mujeres y hombres. La fidelidad y coherencia de los datos es
esencial para identificar los elementos de la organización en los que es necesario trabajar a través del plan o
las medidas de igualdad. Para ello, los datos recogidos deben ser diferenciados por sexo y ser uniformes; es
decir:
Reflejar siempre la misma fecha de referencia; por ejemplo, el 31 de diciembre del último año
completo previo a la realización del diagnóstico, o los últimos 5 años en el caso de datos evolutivos.
Ser homogéneos; comprobando siempre que hablamos del mismo grupo profesional, del mismo
colectivo o del mismo sexo (los totales y subtotales han de coincidir en los diferentes apartados).
Análisis de datos
Una vez recopilados y organizados todos los datos, se procede a analizarlos extrayendo la información que
contienen. Para la elaboración del diagnóstico de igualdad, el análisis debe cumplir dos requisitos:
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Enfoque de género
La aplicación de este enfoque o perspectiva supone que han de ponerse en relación los datos de los
hombres y los de las mujeres, a fin de identificar posibles desigualdades entre la posición de ambos
respecto a una misma situación como consecuencia de los roles tradicionalmente asignados y
desempeñados (por ejemplo, la presencia de mujeres y hombres en puestos de responsabilidad, la
participación de mujeres y hombres en un sistema de incentivos) y analizar cuáles pueden ser las causas
por las que una misma situación afecta de forma desigual a mujeres y hombres.
Evaluación del impacto de género
Se trata de analizar la repercusión que tiene para mujeres y hombres cualquier acción planificada, en
todos los niveles de la organización donde se aplique. Supone valorar si determinadas prácticas de
gestión y de cultura empresarial tienen consecuencias diferenciales sobre mujeres y hombres, dando lugar
a desigualdades en la presencia o participación de unas y otros en cualquier ámbito, o generar un trato
discriminatorio indirecto.
A partir del análisis de la información, se elabora uninforme de resultados del diagnóstico que será la
referencia de cara a formular las futuras propuestas de actuación a incluir en el Plan de Igualdad.
En esta fase es recomendable:
Realizar una reflexión interna por parte de la Comisión de Igualdad, a partir de los resultados del
diagnóstico sobre los principales obstáculos detectados, los indicadores en materia de igualdad que
se tienen que mejorar y las posibles estrategias a emprender.
Difundir los principales resultados del diagnóstico entre el equipo directivo y la plantilla.
Elementos de análisis en un diagnóstico
Los contenidos a abordar a la hora de realizar el diagnóstico sobre la igualdad de oportunidades entre mujeres y
hombres en una organización tienen que aportar información sobre la situación de la empresa y de la plantilla, el
desarrollo de las prácticas de gestión de recursos humanos y la participación de las trabajadoras y los
trabajadores en la empresa para:
Conocer
la situación de la igualdad entre mujeres y hombres en la empresa.
Detectar
las fortalezas y debilidades en materia de igualdad, es decir, indicadores de mejora y de oportunidad.
Identificar
las directrices del Plan de Igualdad para corregir las desigualdades detectadas.
En cuanto a los contenidos a tener en cuenta en el diagnóstico, se proponen los siguientes:
1. Características de la organización.
2. Características de la plantilla.
3. Prácticas de gestión de recursos humanos.
4. Opiniones y actitudes de la plantilla sobre la igualdad.
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Contenidos a tener en cuenta en el diagnóstico
Fuente: Junta de Andalucía (2009): “El diagnóstico en materia de igualdad, una herramienta básica para la
intervención”. Junta de Andalucía
A continuación, se van a analizar con mayor profundidad, aquellos elementos más significativos dentro de cada
una de las áreas de contenido propuestas.
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1. Características de la organización
Cultura empresarial
Un primer ámbito de análisis es el que se refiere al grado en que se encuentra integrada la igualdad entre
mujeres y hombres en la cultura organizacional (misión, visión, valores y filosofía) y, no solo en cuanto a un
reconocimiento público de la posición de la organización respecto a la igualdad entre mujeres y hombres. En
definitiva, se trata de analizar las actuaciones dentro y fuera de la organización a favor de la igualdad,
vinculación de la igualdad con otros aspectos (sistemas de calidad y responsabilidad social corporativa).
Así, por ejemplo, el hecho de contar con un compromiso explícito y público con la
igualdad entre mujeres y hombres, de participar y desarrollar actividades que la
promueven, apuntan a una organización que culturalmente tiene muy presente este
principio y que lo transmite (con palabras y hechos) al conjunto de la organización. Si
estos elementos no están presentes en la cultura de la organización, identificar este vacío
orienta a la organización hacia el tipo de acciones que puede desarrollar dentro del Plan
de Igualdad y que refuerzan la centralidad de la igualdad en la cultura organizacional.
Estructura organizativa
Otro campo de análisis se refiere a cómo se incorpora la igualdad en la propia Estructura Organizativa y para
ello, es fundamental conocer el organigrama de la entidad, de manera que se puede identificar la existencia
de personal y/o departamentos con competencias en materia de igualdad entre mujeres y hombres, la
gestión de la información con enfoque de género, la integración de la igualdad en los órganos decisorios de
la organización, etc.
Además, la existencia de puestos o departamentos cuya función sea la aplicación de la igualdad, facilita la
transmisión de ese valor transversal de la organización a todos los ámbitos de gestión.
2. Características de la plantilla
Perfil de la plantilla
Las características de la plantilla, su perfil atendiendo a la edad, nivel de estudios, antigüedad en la

organización y responsabilidades familiares de las mujeres y de los hombres; su distribución en el
organigrama, en los distintos departamentos o áreas y categorías profesionales y las condiciones laborales,
en relación al tipo de contrato y jornada, entre otras, permite conocer la situación y las condiciones del
personal femenino relacionándolas con el perfil, la situación y las condiciones del personal masculino.
Además, permite identificar el punto de partida respecto a las diferencias, para cuestionarse las
causas y valorar posteriormente la introducción de estrategias de acuerdo con esta realidad.
Los elementos esenciales de este análisis son: la desagregación de la información por sexo y el
análisis de la información desde un enfoque de género.
El análisis del perfil de la plantilla y su distribución, según las distintas variables que muestran su
situación laboral, permite obtener una foto fija de las características del personal que compone la
empresa.
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Situación en el organigrama
El análisis de la distribución de las mujeres y los hombres en los grupos profesionales permite identificar su
situación en los diferentes niveles jerárquicos y la posible incidencia de la segregación vertical en la empresa.
Además, permite conocer la feminización y masculinización de sectores y áreas de trabajo y, por tanto, la
incidencia de la segregación horizontal como consecuencia de la división tradicional de roles entre mujeres y
hombres.
Independientemente de cuál sea la situación de equilibrio en el conjunto de la plantilla, se

trata de reconocer si las mujeres y los hombres ocupan posiciones equivalentes (bien en
departamentos o actividades, o bien en niveles de responsabilidad) en la distribución
organizativa o si, por el contrario, hay una mayor concentración de trabajadoras en
determinados puestos y de trabajadores en otros puestos. Esto es, determinar si en la
organización se produce segregación horizontal o vertical (en qué puestos y en qué
niveles) para definir acciones en el Plan de Igualdad que reduzcan o eliminen
desequilibrios en este aspecto.
Condiciones laborales
Una cuestión clave a analizar en las condiciones laborales de mujeres y hombres en la empresa es: la
modalidad contractual, el tiempo de trabajo y la distribución de la jornada.
Las estadísticas señalan que las mujeres padecen una mayor inestabilidad en el mercado de trabajo que se
traduce en un mayor índice de contratos temporales, mayor incidencia de jornadas de trabajo inferiores a las
35-40 horas semanales. Estos factores tienen como consecuencia una ralentización e incluso el
estancamiento de las posibilidades de desarrollo profesional de muchas mujeres y, por tanto, un menor poder
adquisitivo.
A través de este análisis se trata de averiguar si en la propia organización se refleja esta situación para poder
abordarla por medio de acciones en el Plan de Igualdad.
3. Prácticas de gestión de recursos humanos
La gestión del personal de la empresa puede realizarse de muy distintas formas en función de su tamaño, de la
existencia de un departamento específico de recursos humanos, de su trayectoria en procesos de mejora
continua, por citar algunos elementos.
Identificar
A través del análisis de la gestión de los recursos humanos en el diagnóstico se pueden identificar aquellos
aspectos que pueden condicionar que mujeres y hombres no se beneficien en la misma medida de las
oportunidades que ofrece la organización: la influencia de estereotipos de género, la inadecuada aplicación
de los procedimientos o la falta de criterios para dichos procedimientos que desemboquen en la existencia de
discriminaciones directas y/o indirectas.
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Analizar
En todas las prácticas de gestión es necesario analizar cómo se realiza (el procedimiento o gestión) y qué
resultados deseados y no deseados se obtienen de esa práctica. Aunque el procedimiento en apariencia
pueda parecer neutro, si da como resultado que no hay un beneficio equivalente en mujeres y hombres,
habrá que identificar qué elementos del procedimiento es necesario cambiar (incorporando la perspectiva de
género en la gestión) o reforzar (con acciones positivas) para conseguir un resultado de participación
equilibrada de ambos sexos.
Procesos de gestión
Independientemente del grado de complejidad en la gestión, necesitan ser analizados desde una perspectiva
de género, las siguientes prácticas o procesos de gestión de recursos humanos: reclutamiento y selección,
formación continua, promoción y desarrollo de carrera, política retributiva, conciliación de la vida laboral,
familiar y personal, comunicación y salud laboral.
Prácticas de
reclutamiento y selección
Supone el primer eslabón en el mercado al trabajo y donde aparecen las primeras desigualdades.
A través del análisis de las prácticas de reclutamiento y selección se pueden identificar qué elementos
podrían influir en que las mujeres o los hombres accedan en diferente medida a la organización.
Reclutamiento
Por lo que respecta al reclutamiento, es necesario revisar de qué manera se definen los puestos, cómo se
difunden las vacantes, qué contenidos tienen las ofertas, qué lenguaje se emplea en las mismas. Todos
estos factores pueden incidir en que la organización reciba mayor o menor número de candidaturas de
mujeres (u hombres) entre las que poder seleccionar.
Por ejemplo, el uso sexista del lenguaje (utilización exclusiva del masculino en cualquier oferta de trabajo)
dificulta que las mujeres vean a sí mismas como posibles candidatas para el puesto, al percibir que la
organización está buscando (preferentemente) un hombre o que considera que un hombre sea más
adecuado (su primera opción) para cubrir el puesto.
Selección
En cuanto al proceso de selección propiamente dicho será preciso examinar que no se están viendo
afectados por la presencia de estereotipos de género y el uso de criterios que no garanticen la igualdad
entre mujeres y hombres, ya sean referidos a aspectos profesionales como a aspectos personales.
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Procesos de acceso
Por último, y como se señalaba al inicio de este apartado, la revisión de los procedimientos se ha de
completar con el análisis de la participación de mujeres y hombres en los procesos de acceso. Es decir,
una adecuada gestión de reclutamiento y selección debería conducir a un acceso similar de hombres y
mujeres a la organización en términos cuantitativos (nº total de mujeres y hombres) y cualitativo (a todos
los niveles profesionales y áreas) y con una estabilidad equivalente (Permanencia).
A este nivel, interesa también conocer si se han producido cambios en cuanto al porcentaje de mujeres y
hombres que se incorporan a la organización, por ejemplo el incremento paulatino de la contratación de
mujeres en una empresa masculinizada, lo que supondría que en un corto-medio plazo el desequilibrio
decrecería.
Permanencia
Y tan importante como el acceso al empleo es la permanencia en el mismo, lo que proporciona la

posibilidad de desarrollo profesional en igualdad entre mujeres y hombres. Para ello, es necesario analizar
el número de mujeres y hombres que cesan en la organización y los motivos para ello.
En este sentido, por ejemplo, no tiene la misma incidencia sobre la igualdad, ni se puede hacer la misma
valoración de los ceses debidos a jubilación que de los ceses debidos a finalización de contrato. Si la
mayoría de los ceses de uno de los dos sexos se debieran a este último motivo, se verían afectadas sus
posibilidades de cualificarse, de adquirir experiencia y de desarrollarse profesionalmente, lo cual
restringiría sus oportunidades para seguir en el mercado de trabajo.
Conclusiones
Una vez recogida la información relativa a los procesos de reclutamiento y selección y los datos referentes
al acceso y permanencia de mujeres y hombres en la organización se requiere, una vez más, establecer
conclusiones en esta materia. Para ello, hay que reconocer las estrechas interrelaciones entre la forma en
que se desarrollan los procesos y los resultados: Un desequilibrio o desigualdad en los resultados de
acceso y permanencia suele indicar algún déficit de aplicación del principio de igualdad en la gestión de
las prácticas de reclutamiento y selección.
Prácticas de
formación
La formación continua es una estrategia que permite que las organizaciones y las personas trabajadoras
sigan siendo competitivas en el mercado. Una participación desigual de mujeres y hombres en la formación
continua supondría una merma en su empleabilidad y en su desarrollo profesional.
El análisis de estas prácticas sirve, por tanto, para identificar si la manera en que se gestiona la formación
continua tiene como resultado una participación equivalente de mujeres y hombres en la misma y si
contribuye a un desarrollo profesional análogo. Ambos elementos son objeto de análisis en el diagnóstico.
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Gestión de la formación continua
En relación con la gestión de la formación continua es necesario analizar cuáles son los criterios para la
definición del plan de formación, los objetivos de la formación, cómo se realiza la difusión de la oferta
formativa, qué criterios se emplean para participar, qué medidas organizativas existen para potenciar la
participación.
Si en la organización se produce algún tipo de segregación ocupacional y no se tiene en cuenta en

el diseño del plan de formación, puede dar lugar a un impacto de género negativo, reduciendo las
posibilidades de actualización de conocimiento de uno de los dos sexos.
Asimismo, se han de tener en cuenta otros factores externos a la propia relación laboral, como la
disponibilidad de tiempo. Las mujeres son quienes, hoy por hoy, dedican un mayor número de
horas al cuidado y atención de familiares dependientes (menores y mayores), por lo que si la
organización no cuenta con medidas para contrarrestar estas posibles barreras, las posibilidades
de participar en la formación serán menores para éstas.
Participación en la gestión continua
En lo que se refiere a la participación en formación continua es preciso detenerse en el número de

mujeres y hombres que han participado, el nº horas de formación realizadas, el tipo de formación, el nivel
profesional de las personas participantes, según momento y lugar en que se imparte.
Una vez más se trata de realizar una valoración de la participación tanto en términos cuantitativos como
cualitativos de la participación de las mujeres y los hombres en la formación. Como se ha señalado
anteriormente, un desequilibrio en la participación tendrá incidencia sobre la empleabilidad y el desarrollo
profesional, afectando a las posibilidades de acceder a nuevos y mejores empleos y sobre la optimización
de los recursos humanos de la organización (y por lo tanto, sobre su competitividad).
Por ejemplo, si las trabajadoras apenas han participado en acciones formativas cuando éstas se han
desarrollado fuera del horario laboral, puede estar indicando que otro tipo de responsabilidades dificultan
el acceso a la formación, lo cual requerirá que en el Plan de Igualdad se adopten medidas para solventar
dicha situación.
Finalmente, al analizar la información para extraer conclusiones respecto a la aplicación del principio de
igualdad entre mujeres y hombres en las prácticas de formación continua, será necesario considerar la
incidencia de la gestión de estos procesos en la participación de mujeres y hombres en la misma:
También en este análisis pueden incluirse otros datos para su análisis desde la perspectiva de género, como
por ejemplo, la inversión realizada en la formación continua de trabajadoras y trabajadores puede aportar
respuestas al porqué éstos se desarrollan profesionalmente con mayor facilidad que aquéllas.
Prácticas de promoción
y desarrollo de carrera
La escasa presencia de mujeres en los niveles superiores de las organizaciones es otra característica que
presenta el mercado laboral. Los roles y estereotipos de género están en la base de las dificultades de las
mujeres para acceder a los niveles de mayor responsabilidad y de toma de decisiones.
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Prácticas de promoción
y desarrollo profesional
El análisis de género de las prácticas de promoción y desarrollo profesional conlleva indagar sobre cómo
se están gestionando y desarrollando los procesos de promoción, analizando:
si están afectados por roles y estereotipos;

los resultados que se obtienen de esa forma de gestionar: la participación de mujeres y hombres
en los procesos, y
la incidencia de la promoción en unas y otros.
Gestión de la promoción
El análisis de la gestión de la promoción supone profundizar sobre aspectos como el compromiso explícito
con la igualdad entre mujeres y hombres, los mecanismos para alentar la participación de las mujeres en
los procesos y para equilibrar la presencia de mujeres y hombres en los puestos de mayor relevancia, así
como las medidas que se adoptan para garantizar la objetividad del proceso en todas sus fases
(identificación del potencial, requisitos de acceso y valoración). De igual forma, se analiza la tendencia
hacia el equilibrio en la presencia de mujeres y hombres en los niveles superiores como consecuencia de
la política y prácticas de desarrollo profesional de la organización.
La influencia de los roles y estereotipos de género que atribuyen a las mujeres un menor interés en el
desarrollo profesional frente al desarrollo de un proyecto de familia, o una menor capacidad para dirigir da
lugar a que se produzcan menores oportunidades para el desarrollo profesional de las mujeres, además
de un dar lugar al desaprovechamiento del potencial existente en la organización.
Participación en promoción
El análisis de la participación en promoción implica atender a la evolución del desarrollo profesional de las
mujeres y los hombres, en términos cuantitativos y cualitativos (a qué niveles acceden mayoritariamente
unas y otros, por qué vías, con qué efecto, cómo se relaciona con la antigüedad, con la participación en
planes de carrera).Así, por ejemplo, un desequilibrio marcado entre el porcentaje de mujeres y de
hombres que promocionan por designación de la empresa, podría estar indicando que los estereotipos
están actuando en la toma de dichas decisiones.
De igual modo, si las mujeres promocionadas cuentan con mayor antigüedad que los hombres
promocionados podría ser indicio de que, nuevamente como influencia de estereotipos de género, haya
una mayor exigencia o una valoración más pobre del trabajo de las trabajadoras.
La política retributiva
La brecha salarial sigue siendo una realidad palpable en nuestra sociedad. La valoración que,
tradicionalmente, se ha venido haciendo de los trabajos y tareas “femeninos” (desempeñadas
fundamentalmente por mujeres) y de los trabajos y tareas “masculinos” (desempeñadas fundamentalmente
por hombres) en base a estereotipos de género, ha desembocado en la necesidad de acuñar el concepto del
principio de igualdad retributiva, que establece que trabajos de igual valor han de tener la misma retribución.
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Es por este motivo que el análisis de las prácticas retributivas desde la perspectiva de género y las propias
retribuciones son elementos imprescindibles del diagnóstico, ya que cualquier desigualdad identificada en
este sentido deberá trasladarse al Plan de Igualdad para su corrección.
Política retributiva
En el ámbito de la política retributiva el análisis incluirá la incorporación formal de la igualdad entre

mujeres y hombres y del principio de igualdad retributiva, el ámbito personal de las regulaciones colectivas
de las retribuciones, la vinculación con el desempeño, criterios para el establecimiento de pluses,
incentivos, aumentos salariales y retribuciones no salariales.
En la práctica totalidad de las organizaciones las retribuciones están establecidas por un convenio
colectivo o acuerdo de empresa. Sin embargo, también es frecuente que se produzcan negociaciones
individuales, o que los criterios para definir incentivos se determinen de manera diferente con cada
persona afectada, también mediante acuerdos individuales. Cuando se producen estas situaciones
incrementan las posibilidades de que aparezcan diferencias y desigualdades entre las retribuciones de las
mujeres y de los hombres.
Análisis de las retribuciones
E l análisis de las retribuciones se realiza en función de los niveles profesionales y tomando en

consideración los diferentes conceptos salariales (salario base, complementos obligatorios, complementos
voluntarios), para concluir con la reflexión de los motivos que dan lugar a las diferencias (allí donde se
produzcan).
Por ejemplo, en una determinada organización se han identificado diferencias entre las retribuciones de
las trabajadoras y los trabajadores y se examinan las causas que pueden estar detrás de dichas
diferencias.
En este caso, dos factores inciden en las diferencias.
Posiciones y puestos
Posiciones y puestos que ocupan las mujeres en relación a los de los hombres: niveles profesionales
inferiores, que no acceden a incentivos o pagas de beneficios y, dentro del mismo nivel profesional,
categorías inferiores. Este último elemento puede estar afectado por el tiempo que han permanecido
en la organización, una antigüedad menor. Y este elemento nos lleva al segundo factor
Antigüedad
En aquellas regulaciones donde la antigüedad tiene un peso importante en la remuneración, es muy

probable que aparezcan diferencias significativas entre mujeres y hombres en las retribuciones por
complementos obligatorios, ya que estadísticamente, las mujeres han entrado en el mercado laboral
más tarde y porque la inestabilidad les afecta en mayor medida.
Prácticas de conciliación de la vida

personal, familiar y laboral
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La conciliación de la vida personal, familiar y laboral es una estrategia elemental para integrar la igualdad
entre mujeres y hombres, ya que permite mejorar la participación de mujeres y hombres en los diferentes
procesos de la organización y por tanto optimizar el rendimiento de los recursos humanos.
Es una herramienta de gestión que considera a los recursos humanos como elementos claves y estratégicos
de la organización, pero los considera no sólo como productores de trabajo sino como personas con
diferentes necesidades e intereses que sobrepasan el ámbito de lo laboral.
Gestión de la conciliación
La revisión desde el enfoque de género de la gestión de la conciliación pasa por determinar si la

conciliación se concibe o no como herramienta para la igualdad, qué responsabilidades y necesidades de
conciliación tiene su plantilla y la adopción de medidas organizativas que les permitan desarrollarse en
todas sus facetas e intereses.
Un primer factor para considerar sobre una adecuada política de conciliación debe dar respuesta a las
características de su plantilla y, con ello, a sus necesidades específicas.
No obstante, las características de la plantilla no son las únicas diferencias entre las organizaciones
laborales a la hora de valorar las medidas de conciliación más idóneas: otros rasgos a tener en cuenta
incluyen el sector de actividad, tecnificación o atención directa al público. Dentro de la misma organización
no todos los puestos pueden hacer uso de todas las medidas posibles.
La adecuada gestión de la conciliación requiere que se garantice la existencia de disposiciones para cubrir
todas las necesidades y que se adopten medidas que alcancen a todos los puestos, incluidos los de
mayor responsabilidad, así como que trabajadores y trabajadoras conozcan esas medidas.
Medidas de conciliación
El uso de las medidas de conciliación que hace la plantilla permite ver qué medidas y derechos son los
que efectivamente se disfrutan, si hay una utilización indistinta por parte de las trabajadoras y de los
trabajadores (o si, por el contrario, son fundamentalmente las mujeres quienes las emplean), y qué
acciones se desarrollan para fomentar la conciliación y la corresponsabilidad.
Establecer una larga serie de permisos y posibilidades de flexibilidad en los lugares y tiempos de trabajo
no es suficiente para transmitir al conjunto de las trabajadoras y los trabajadores el compromiso con la
conciliación y la igualdad entre mujeres y hombres.
Cuando en la organización quienes ocupan los puestos de mayor responsabilidad declinan el ejercicio de
sus derechos de conciliación o prolongan su jornada laboral, el mensaje que se transmite es contrario a la
conciliación, ya que se da a entender que llegar a lo más alto supone renunciar a la conciliación (por lo
que quienes tienen que dedicar más tiempo a atender a responsabilidades familiares se desmotivarán
para promocionar profesionalmente).
Prácticas de
comunicación
En el ámbito de la Comunicación se analiza cómo es la transmisión interna y externa del posicionamiento de

la organización ante la igualdad entre mujeres y hombres, la visualización de las mujeres y los hombres en el
lenguaje y las imágenes que representan o hablan de la organización (imagen corporativa).
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En este análisis, hay que identificar en primer lugar si mujeres y hombres acceden por igual a la
información interna de la organización. En algunos casos, los canales de comunicación pueden no estar
claramente identificados o no tener la misma accesibilidad las mujeres que los hombres, muchas veces en
función de los puestos de trabajo que ocupan, pudiéndose realizar comunicaciones informales y/o
solamente a determinadas personas.
En segundo término, la denominación de los puestos de trabajo con los dos géneros gramaticales
reconoce éstos como lugares propios de las mujeres y de los hombres. De igual modo, la visualización de
las mujeres y hombres desarrollando actividades que rompen con los moldes tradicionales de “los trabajos
de mujeres” y “los trabajos de hombres” favorecen la eliminación de barreras de unas y otros (y también
de sus superiores) para reconocerse como posibles profesionales en ámbitos que previamente habrían
descartado.
En tercer lugar, hay que tener en cuenta que la imagen corporativa de una organización se basa en la
opinión que de ella se forman las personas a través de la información que la empresa transmite. El
compromiso con la igualdad de oportunidades debe entrar a formar parte de la imagen corporativa de la
empresa, y de este modo influirá en la utilización de un lenguaje o unas imágenes no sexistas.
Para diagnosticar si la organización utiliza un lenguaje y unas imágenes que incluyan a mujeres y a hombres,
es preciso revisar las comunicaciones generadas por la empresa, tanto a nivel interno (circulares, notas
informativas, anuncios de vacantes,...) como a nivel externo (página web de la organización, ofertas de
empleo, folletos, memorias,...) comprobando la utilización de:
los géneros gramaticales, prestando atención a que no se use el género masculino como universal, ya
que invisibiliza a las mujeres como receptoras de la información.
las imágenes, de modo que no respondan a estereotipos sexistas como el uso publicitario del cuerpo
de la mujer o el uso de imágenes que transmitan estereotipos de género, como imágenes de mujeres
y hombres desarrollando roles profesionales estereotipados: secretaria/directivo, médico/enfermera,
administrativa/mecánico,...).
Salud Laboral
La OMS define la salud como “un estado de bienestar físico, psíquico y social, y no sólo como la ausencia de
enfermedad”. Tomando esta definición como referencia, las políticas de salud laboral han de tener en cuenta
las interacciones que se producen entre las condiciones de trabajo y las condiciones sociales que afectan a
las trabajadoras y trabajadores. También con esta perspectiva, incorporar el enfoque de género a las políticas
de salud laboral supone que se han de tener en cuenta tanto las posibles desigualdades sociales como las
diferencias biológicas en la planificación y diseños de las medidas preventivas y protectoras de la salud en el
lugar de trabajo.
Este enfoque de género ha de introducirse de forma general en todas las prácticas de promoción de la salud
y prevención de riesgos laborales: la identificación y evaluación de los riesgos (cuidando que los estereotipos
de género no incidan en una infravaloración de los riesgos en las profesiones feminizadas); la adopción de
medidas preventivas (adecuación de las instalaciones para el uso de mujeres y hombres, diseño de los
puestos de trabajo); y las adecuadas medidas de protección (equipos de protección que tengan en cuenta las
diferencias físicas y biológicas entre mujeres y hombres).
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La Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, hace una mención
especial a la Protección de la Maternidad, instando a las organizaciones laborales a identificar los riesgos
que el desarrollo de su trabajo puede ocasionar sobre la salud de la trabajadora embarazada o del feto,
ampliando esta protección al periodo de lactancia allí donde pueda suponer también un riesgo para la salud
de la trabajadora o del/de la lactante.
Otros aspectos significativos a los que ha de prestarse atención desde la salud laboral lo constituyen la
prevención y sanción del acoso sexual y el acoso por razón de sexo, que la Ley Orgánica mencionada
anteriormente define y recoge en el sentido de que las organizaciones, no sólo promover las condiciones de
trabajo que eviten aquéllos, sino también incorporar procedimientos específicos para su prevención y para
dar cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido objeto del mismo, al
mismo tiempo que se garantiza la absoluta privacidad para las personas denunciantes.
En este ámbito hay que tener en cuenta lo recogido en la Ley Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de
Medidas de Protección Integral contra la Violencia de Género en relación con la obligación de las empresas
de adoptar las medidas necesarias para la protección de las víctimas.
Estos derechos, y las medidas organizativas que pueden establecerse, son conocidos por las
organizaciones, pero no siempre por la plantilla, lo que puede inhibir a posibles víctimas a exponer su
situación y ejercer sus derechos. Por otra parte, la existencia de un protocolo que recoja las medidas que
mejor se adecuen a la estructura de la organización agilizará la adopción de éstas cuando se haga necesario.
Una vez analizados estos contenidos de manera independiente, el diagnóstico requiere una valoración
integral que arroje luz sobre los ámbitos en los que el Plan de Igualdad deberá profundizar.
4. Opiniones y actitudes de la plantilla
El personal que conforma una empresa es el principal destinatario de los beneficios de la puesta en marcha de
un Plan de Igualdad. Es necesario, por tanto, conocer su grado de aceptación, así como recoger sus
sugerencias y propuestas. Por ello, la plantilla debe tener un papel activo en el diagnóstico de igualdad
haciéndose necesario recoger sus valoraciones y opiniones
Para ello, la organización puede elaborar y distribuir entre las trabajadoras y trabajadores una encuesta de
opinión anónima que recoja información relativa a:
Su percepción de la igualdad entre mujeres y hombres en la propia organización, identificando posibles

barreras a la aplicación del principio de igualdad. Ello permitiría reforzar las conclusiones sobre los
aspectos de mejora identificados mediante otras fuentes.
Su posición ante la igualdad entre mujeres y hombres en general y ante el Plan de Igualdad de la
organización en particular.
A partir de esta información la organización puede identificar posibles barreras actitudinales en las trabajadoras
y los trabajadores cuya corrección sea preciso incorporar en el Plan de Igualdad a través de acciones de
sensibilización y formación.
Informe de diagnóstico
Toda la información recogida, el análisis realizado y las conclusiones obtenidas deberán recogerse en un
documento final o informe de diagnóstico. Este informe será una herramienta básica para el desarrollo de las
siguientes fases del proceso: la definición del Plan de Igualdad, su ejecución y su evaluacióny, por tanto,
es importante que se recojan al menos las siguientes cuestiones:
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los resultados de los análisis realizados en todas las áreas (características de la organización, de la
plantilla, prácticas de gestión de recursos humanos, opiniones del personal,...).
los indicadores más significativos en materia de igualdad que se tienen que abordar para corregir las
posibles desigualdades en la organización.
las oportunidades que pueden facilitar el diseño y posterior desarrollo del Plan de Igualdad.
En definitiva, el informe de diagnóstico es el documento de referencia en la definición de las acciones del Plan
de Igualdad. La información que se plasma en el mismo ofrece a las partes negociadoras, o encargadas de
diseñar el Plan de Igualdad, una visión integrada de los elementos de la organización y de la gestión que
precisan intervención desde el enfoque de la igualdad entre mujeres y hombres.
En cuanto a la estructura, este informe ha de tener una estructura ágil y clara que permita una fácil utilización
por las partes intervinientes en el proceso de definición y negociación de las medidas y/o el Plan de Igualdad. En
este sentido, se proponen los siguientes apartados:
Introducción
Es conveniente iniciar este informe con una indicación sobre cuál es el motivo por el que se elabora el
diagnóstico, así como su finalidad y objetivos. Asimismo, este apartado recogerá las fuentes de información
consultadas y las personas, equipos o departamentos que han intervenido en el estudio de diagnóstico.
Características de la Organización
Incluye una serie de datos que perfilan el tipo de organización respecto a su tamaño, actividad, ámbito de
trabajo, antigüedad y a la cultura organizacional.
Análisis de la situación de la empresa en materia de igualdad
En este bloque se examinan los datos y conclusiones alcanzadas tras la reflexión sobre:
Composición y características de la plantilla:
Distribución de la plantilla por edad según sexo.

Distribución de la plantilla por condiciones laborales según sexo.
Distribución de la plantilla por niveles jerárquicos, áreas funcionales según sexo.
Distribución de la plantilla por nivel de estudios según sexo.
Responsabilidades familiares de la plantilla según sexo.
Características de la gestión de recursos humanos:
Reclutamiento y Selección.
Movimiento del personal. Evolución de las altas y bajas según sexo.
Formación Continua.
Promoción y Desarrollo Profesional.
Política Retributiva.
Política de Conciliación.
Salud Laboral.
Comunicación.
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Opinión de la plantilla en materia de igualdad entre mujeres y hombres.
El conjunto de esta información refleja aquellos aspectos en los que la organización no presenta igualdad
entre mujeres y hombres, ya sea porque los procedimientos contengan deficiencias para garantizar la
igualdad entre mujeres y hombres, o bien sea porque los resultados de participación y/o presencia de
mujeres y hombres en todos los ámbitos y niveles de la organización no son equilibrados.
Conclusiones
Se trata de visualizar de un modo sintético la situación de partida de la organización y los aspectos a mejorar
en materia de igualdad entre mujeres y hombres, identificando, los ámbitos de actuación en los que es
necesario intervenir a través de las medidas y el Plan de Igualdad.
A continuación se recoge un ejemplo en relación a la política retributiva:
Finalmente, el informe puede cerrarse con la presentación de propuestas de mejora que podrían incluirse en la
negociación del Plan de Igualdad. Estas propuestas estarán en correspondencia con las conclusiones extraídas
del análisis y expuestas previamente.
Presentación y cierre del diagnóstico
Independientemente de que el diagnóstico se realice de manera interna o se confíe a una entidad especializada,
la organización en su conjunto debe conocer este informe y sus contenidos para su validación como documento
base para el establecimiento de medidas de igualdad en la organización. Esta validación estará a cargo de:
Alta dirección y equipo directivo y Representación legal de la plantilla.

Comisión de Igualdad, si estuviera constituida.
Asimismo, es recomendable hacer llegar al conjunto de la plantilla los resultados más relevantes del
diagnóstico, para promover, también, en este punto del proceso, su transparencia.
Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades (2015) “Recomendaciones para

actuar frente a la brecha salarial de género en una organización”. Fuente: Instituto de la Muje
r y para la Igualdad de Oportunidades
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Isotes Mujer y Talento (2014) “Casos de éxito en diversidad de género en la empresa”.

Fuente: PWC
Parlamento Europeo (2011): Informe del Parlamento Europeo con recomendaciones

destinadas a la Comisión sobre la aplicación del principio de igualdad de retribución entre
trabajadores y trabajadoras para un mismo trabajo o para un trabajo de igual valor.
(2011/2285(INI)). Fuente: Parlamento Europeo
Emakunde (2011) “Metodología para la elaboración de diagnóstico y plan para la igualdad en

empresas y entidades privadas”. Fuente: Emakunde
Escapa Garrachón, Rosa y Martínez Ten, Luz (2010) “Estrategias de liderazgo para mujeres
directivas” Departamento de Trabajo de la Generalitat de Cataluña. Fuente: Generalitat de C
ataluña
Departamento de Trabajo de la Generalitat de Cataluña (2010) “Indicadores de igualdad para

las empresas”. Fuente: Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades
Junta de Andalucía (2009): “El diagnóstico en materia de igualdad, una herramienta básica
para la intervención”. Fuente: Junta de Andalucía
Plan de igualdad. Diseño, objetivos, programación, acciones y

medidas a implementar
De acuerdo con la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, el
Plan de Igualdad es
“…un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación

tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a
eliminar la discriminación por razón de sexo” (Art. 46).
Por tanto, el Plan de Igualdad es una herramienta fundamental para la incorporación de la igualdad entre
mujeres y hombres en una organización laboral. Se trata, como ya se ha comentado, de un documento
estratégico, cuyo objetivo primero es precisamente el de integrar la igualdad entre mujeres y hombres en la
gestión y cultura de la organización.
En este sentido, la necesidad y contenidos del Plan de Igualdad se fundamentan en los resultados ofrecidos por
el diagnóstico de igualdad y se legitima en un proceso negociado entre la empresa y la representación legal de
la plantilla. Es decir, un Plan de Igualdad se diseña:
a partir del diagnóstico.

y mediante un proceso negociado
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Recordemos que el diagnóstico proporciona información de la situación de las mujeres y de los hombres en
la empresa, de su participación en todos los procesos y sus necesidades, identifica posibles desequilibrios,
desigualdades o discriminaciones por razón de sexo que necesitan abordarse en el Plan y establece
indicadores de oportunidad y de mejora para integrar la igualdad en la empresa. Los indicadores de mejora
se convertirán en objetivos del Plan, cuyo cumplimiento necesitará de la determinación de acciones o
medidas.
Y, por otro lado, como se ha visto en apartados anteriores, en todos los casos, los Planes de Igualdad
deberán ser negociados con la representación legal de las trabajadoras y los trabajadores. La Ley Orgánica
3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva entre mujeres y hombres, en su Artículo 47 garantiza el
derecho a la información, tanto de la plantilla como de la representación legal, sobre el contenido de los
Planes de Igualdad y la consecución de sus objetivos. Además, la representación sindical debe incluir entre
sus objetivos prioritarios la negociación de medidas dirigidas a promover el Plan de Igualdad.
Es recomendable que en el diseño de los contenidos participe la Comisión de Igualdad, o en su defecto, la

representación legal de la plantilla, para facilitar su negociación.
En cualquier caso, la negociación colectiva, se configura como mecanismo de consolidación del compromiso de
la empresa en materia de igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres.
Estructura y contenidos del plan de igualdad
El contenido del Plan de Igualdad se refleja en un documento que recoge las acciones y la información
necesaria para su puesta en marcha constituyendo el documento base de referencia para la organización y las
partes implicadas en su ejecución. Por ello, el plan tiene que estar redactado de manera clara y concisa y debe
articularse en torno a diferentes apartados.
A continuación, se recoge una propuesta de los posibles apartados que puede contener un Plan de Igualdad:
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Introducción
El Plan de Igualdad debe comenzar con la descripción de la finalidad y objeto de su elaboración. En este
punto se indica también la fecha de su aprobación y se indican las personas participantes en el proceso de
negociación.
Asimismo, hay que señalar cuál es el mecanismo establecido de participación y seguimiento del plan; esto
es, el equipo o sistema previsto para informar de la realización del plan, especificándose su composición y
funciones básicas. En algunos casos, este mecanismo (que podría denominarse Comisión de seguimiento)
podría coincidir con el equipo que ha participado en la elaboración del plan, o la comisión de igualdad, en su
caso.
Finalmente, en este apartado se recogen las principales conclusiones del diagnóstico (en términos de
indicadores o aspectos de mejora), que darán lugar a los objetivos que se especificarán a continuación.
Objetivos generales y específicos
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Los resultados del diagnóstico determinarán las necesidades de mejora de la organización en materia de
igualdad en relación con los desequilibrios y/o desigualdades a corregir y las necesidades de integración de
la igualdad en su funcionamiento. En función de tales necesidades, se fijan una serie de metas a alcanzar
para garantizar la igualdad entre mujeres y hombres en todos los ámbitos de la organización.
Así pues, deben concretarse objetivos de carácter general, que hacen referencia a la totalidad del plan, y son
de carácter estratégicos, y objetivos específicos que prestan más detalle a los aspectos y prácticas de la
organización a corregir.
A modo de ejemplo:
Por tanto, a la hora de diseñar los objetivos se ha de responder a las siguientes cuestiones:
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¿QUÉ objetivos se van a plantear?
Hay que proponer objetivos que permitan responder a las necesidades detectadas durante la fase
de diagnóstico.
Se deben plantear objetivos que se adecuen a la situación, estructura y características de la
empresa.
Hay que prever objetivos concretos, sistemáticos, contrastables y reales que se puedan lograr a
corto plazo, aunque éstos pueden ser compatibles con otros más ambiciosos a largo plazo.
Además, en función del diagnóstico efectuado de la organización empresarial, habrá propuesta de
acciones que han de ser operativizadas y priorizadas para que puedan ser ejecutadas y
posteriormente evaluadas.
¿CÓMO se va a realizar?
Es decir, qué estrategias se van a ejecutar. Hay que determinar qué acciones concretas pueden producir
cambios y modificaciones tanto en la organización de la empresa, como en las personas.
¿A QUIÉN, se dirige el Plan de Igualdad?
Hay que tener en cuenta que el Plan va dirigido a todas las personas que integran la empresa. Con un
Plan de Igualdad se utilizará el potencial, las capacidades, habilidades, el talento y la creatividad de todas
las personas que trabajan en la empresa, teniendo en cuenta que sólo si se superan y vencen prejuicios y
resistencias discriminatorias el Plan podrá desplegar todos sus efectos.
¿CON QUÉ recursos cuenta la empresa para poder llevarlo a cabo?
Es preciso cuantificar los recursos económicos, asegurar que los recursos son suficientes para conseguir
los objetivos propuestos y poder realizar las acciones planificadas. Además, es necesario que cada una
de las actuaciones previstas cuente con una previsión determinada.
¿CUÁNDO se va a realizar el Plan?
Hay que establecer un calendario donde se recojan las fases a seguir, las personas implicadas en su
desarrollo y las personas responsables de cada una.
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¿CÓMO se va a evaluar?
Hay que establecer unos indicadores de evaluación con el fin de poder analizar los efectos de la
implementación del Plan. Para ello hay que determinar los procedimientos de valoración previos al inicio
del Plan y evaluar en función de los objetivos previstos con indicadores concretos para cada actuación y
fijados previamente a la realización de estas o medidas implementadas.
Es recomendable realizar un seguimiento continuo de las actuaciones que se lleven a cabo y, asimismo,
determinar, a priori, las personas responsables del seguimiento y de la evaluación de este, el tiempo y los
recursos que se dedicarán, el tipo de evaluación que se va a realizar, los instrumentos y los métodos a
utilizar y el procedimiento de devolución de los resultados y funcionamiento del Plan tanto a la dirección
como al personal.
Medidas y acciones
Se trata de exponer las medidas y acciones que, dando cumplimiento a los objetivos planteados, corrijan las
desigualdades señaladas en el diagnóstico y que permitan garantizar la igualdad efectiva entre mujeres y
hombres en la organización.
En cuanto a las medidas hay que tener en cuenta que unas serán de carácter temporal para corregir las
desigualdades y desequilibrios detectados y otras de carácter permanente para asegurar la integración de la
igualdad de oportunidades en el conjunto de la organización.
Además, es conveniente que las medidas se definan en función de diferentes áreas o ejes de actuación o
materias (según el Art. 46 de la Ley de igualdad): selección, promoción, formación, conciliación, retribución,
comunicación y lenguaje no sexista, salud laboral, entre otras.
Por otra parte, las medidas deben ir dirigidas a:
1. equilibrar la participación de las mujeres y de los hombres en la empresa y reducir desigualdades;

2. asegurar la igualdad de oportunidades en las prácticas de gestión de recursos humanos;
3. fomentar una cultura basada en la igualdad y corregir ciertas creencias culturales y estereotipos de
género.
En cuanto a la descripción de cada acción, ésta debe permitir que, quienes tienen que desarrollarla y realizar
su seguimiento y quienes han de evaluar los resultados, el proceso y el impacto del Plan de Igualdad, tengan
un claro conocimiento de lo que se espera de dicha acción. Para ello, la descripción de la acción debe
contener, al menos, la siguiente información:
Enunciado
La definición de la acción a desarrollar.
Objetivos
La descripción de los objetivos específicos de cada una de las acciones a implementar, en función de la
finalidad que se pretende conseguir.
Descripción de las actividades
La enumeración pormenorizada del contenido y desarrollo de las tareas incluidas en la acción.
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Personas responsables de su desarrollo
La determinación de las personas que han de implementar la acción así como realizar su seguimiento.
Personas destinatarias
El establecimiento de las categorías o grupos de la plantilla a las que va dirigida.
Recursos humanos y materiales para su desarrollo
Las personas necesarias para su desarrollo, en número y perfil, junto con los recursos técnicos que
precisen para su ejecución.
Calendario de implementación
La fijación del momento, fases o periodos en los que se va a desarrollar la acción.
Mecanismos de seguimiento y evaluación
El detalle de los indicadores básicos de medición de cada acción y las fuentes de información necesarias
para el seguimiento, las herramientas de recogida de esa información (registros, cuestionarios,
observación directa, entrevistas, etc.) que permita conocer el alcance e impacto obtenido tras el desarrollo
de las mismas.
Estos indicadores pueden ser de tipo cuantitativo (número de medidas de conciliación implantadas según
las necesidades de la organización, por ejemplo) y cualitativo (perfil de las personas beneficiarias de las
acciones, por ejemplo) y toda la información que se recoja tiene que estar desagregada por sexo.
Aproximación presupuestaria
Determinar la previsión económica que implica la ejecución de la acción para la organización (en su caso),
teniendo en cuenta, factores como la contratación externa de alguno de los servicios que se mencionen
en el plan o la puesta en marcha de otros nuevos.
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A titulo orientativo se recoge la descripción de una acción concreta:
Sistema de seguimiento y evaluación
En este apartado se definen los objetivos del sistema de seguimiento y evaluación del Plan de Igualdad,
identificando las personas responsables del mismo, sus funciones y mecanismos para llevarlas a cabo:
Objetivos: relativos a la finalidad del sistema de seguimiento y evaluación.
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Personas responsables: de cada una de las actividades que conlleva el seguimiento y evaluación
del plan (recogida de información, elaboración de informes, toma de decisiones, participación en
reuniones, etc.).
Periodicidad de la elaboración de informes: tanto de los de seguimiento como de los de
evaluación.
Procedimiento de realización de cada fase: descripción de cada fase, quiénes intervienen en la
misma, qué herramientas deben emplearse para ello, el sistema de indicadores de seguimiento y
evaluación que midan si se han realizado las acciones propuestas, los resultados y el impacto de cada
medida y acción, en qué momentos se han de llevar a cabo la recogida y análisis de datos y la
identificación de las dificultades encontradas y las soluciones aportadas.
El sistema de seguimiento y evaluación va a permitir conocer, además, los efectos producidos en los
diversos ámbitos de actuación tanto el impacto de cada acción como los resultados obtenidos, valorando si
se han corregido los desequilibrios detectados. A partir de esta información que aporta el sistema, las
personas responsables del plan podrán tomar decisiones sobre las líneas de trabajo a desarrollar a lo largo
de la vigencia del Plan de Igualdad o en el siguiente Plan de Igualdad, ya que el seguimiento y la evaluación
son procesos complementarios.
Así mientras que el seguimiento es un proceso que permite:
Ir adecuando el desarrollo del Plan a las dificultades y necesidades que van surgiendo para lograr el
cumplimiento de los objetivos, dotándolo de una flexibilidad necesaria para ajustar la ejecución de sus
acciones a la realidad.
Obtener una información actualizada y periódica por parte de las personas responsables.
Dotar de información detallada de cara a la realización de la evaluación anual y final del proceso de
implantación del Plan de Igualdad.
La evaluación permite:
Conocer y valorar la incidencia del Plan en una mejora continua de los objetivos de igualdad en la
empresa.
Una toma de decisiones para garantizar que la igualdad de oportunidades se integra en la empresa de
manera permanente, tanto en la cultura, como en sus procedimientos de gestión.
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Algunos ejemplos de indicadores:
Calendarización
Es importante establecer un cronograma de trabajo que permita tener una visión general de todos los
trabajos a desarrollar en relación con las diferentes medidas y acciones contenidas en el Plan, de modo que
puedan identificarse:
las acciones que son puntuales, y necesitan ser desarrolladas en momentos concretos durante la
vigencia del plan
las acciones que son sucesivas, y se implementan de forma consecutiva, y
las acciones que se desarrollan paralela o simultáneamente por cada ámbito de actuación incluido en
el plan.
La calendarización se estructurará en función de los intereses de la organización y de forma que aporte

mayor claridad al desarrollo y seguimiento del plan (quincenal, mensual, trimestralmente). Asimismo, podrán
elaborarse calendarios anuales de trabajo de forma complementaria, que completen todo el periodo de
ejecución del Plan de Igualdad. Este periodo lo determinará la organización o, en su caso, la comisión
negociadora del plan, siendo aconsejable que su vigencia oscile entre los dos y los cuatro años.
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Presupuesto
En este apartado se recogerá la asignación de los recursos económicos y materiales necesarios para el
desarrollo del Plan de Igualdad en su conjunto y para cada medida y acción diseñada.
Para ello, es necesario considerar el presupuesto de la empresa y las diferentes líneas de financiación para
el desarrollo de Planes de Igualdad en empresas que pueden partir, por ejemplo, de la administración
pública.
Equipo Responsable del Plan de Igualdad
Por un lado, es preciso identificar la persona que asume la responsabilidad de coordinar el desarrollo de las
acciones del plan, detallando el nombre, cargo y departamento de esta. Así, dependiendo de múltiples
factores, como, por ejemplo, la estructura de la organización, la existencia de órganos de igualdad, el
conocimiento en la materia, etc., se determinará a la persona con la responsabilidad suficiente para asumir
las tareas de coordinación del Plan. Puede ser una persona de la Dirección de Recursos Humanos; de la
Dirección General de la organización; de la Presidencia de la Compañía; integrante de la Comisión de
Igualdad; Agente de Igualdad (si es el caso), etc.
Además, se identificarán las personas responsables de su implementación de las medidas y acciones en

función de la naturaleza y contenido de las mismas. Estas personas, también, serán responsables de
alcanzar los resultados esperados y participarán, la mayor parte de las ocasiones, en el seguimiento y
evaluación del Plan.
Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad: Convocatorias de Subvenciones Planes

de Igualdad. Fuente: Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades
CEOE-CEPYME: Proyecto Promociona. Fuente: CEOE-CEPYME
Ejemplos de medidas para promover la igualdad en los distintos ámbitos de las

organizaciones
Las medidas dirigidas a equilibrar la participación de mujeres y hombres en las organizaciones tienen como
objetivos integrar la igualdad de oportunidades en las diferentes áreas de gestión empresarial y de recursos
humanos, optimizar el potencial de las mujeres y los hombres, gestionar adecuadamente el talento de las
trabajadoras y de los trabajadores de la organización, mejorar los procedimientos de gestión y cumplir con la
normativa en materia de igualdad.
Concretamente, las áreas que se van a abordar a continuación son las que la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de
marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres señala como más importantes sobre las que se debe
trabajar; estas son las siguientes:
Reclutamiento, selección y contratación
Medidas para incrementar el acceso de mujeres en la empresa a través de una mayor recepción de
CV.
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Difusión de las vacantes en medios accesibles, tanto para mujeres como para hombres (centros de
formación, Centros de Orientación e Información de Empleo –COIES- , servicios públicos de empleo,
etc.)
Establecimiento de acuerdos de colaboración con universidades y otros centros de formación
profesional, con centros de orientación laboral y con organizaciones que promueven la igualdad de
oportunidades.
Participación en ferias empresariales para contactar con organizaciones donde acuden mujeres con
diferente cualificación.
Si se contrata a una empresa externa para la selección de personal, asegurar que garantice el
proceso de reclutamiento en igualdad de condiciones para mujeres y hombres.
Medidas para definir una oferta de empleo que incluya tanto a mujeres como a hombres.
Denominación de los puestos de trabajo con ambos géneros gramaticales.

Redacción de la oferta con un lenguaje no sexista.
Diseño de las solicitudes de empleo desde la óptica de la igualdad de oportunidades, eliminando
requisitos que puedan excluir a personas de uno u otro sexo y especificando las condiciones laborales
y los requisitos básicos del puesto ofertado.
Referencia al compromiso de la empresa con la igualdad de oportunidades.
Medidas para mejorar los procedimientos en las pruebas de acceso eliminando sesgos que puedan
discriminar a las mujeres.
Facilitar formación en materia de igualdad de oportunidades al equipo responsable de los procesos de

selección.
Desarrollo de criterios homogéneos para ambos sexos en las pruebas de selección.
Adecuación del tipo de pruebas de selección a los requerimientos del puesto a desempeñar.
Eliminación de preguntas de índole personal en las entrevistas de trabajo asegurando que éstas se
relacionan exclusivamente con los requerimientos del puesto de trabajo.
Valoración de cuestiones meramente técnicas, sin distinción de sexo en las candidaturas.
Realización del seguimiento de los resultados de los procesos de selección, desde una perspectiva de
género.
Promoción profesional y desarrollo de carrera
Medidas para mejorar la participación de mujeres en los procesos de promoción y desarrollo de

carrera
Identificación de las dificultades que tienen las mujeres para incorporarse a los procesos de promoción
y definir estrategias para solventarlas.
Definición de un plan de desarrollo profesional que tenga en cuenta la promoción vertical y la
horizontal, tanto de las mujeres como de los hombres.
Elaboración de un banco de datos de trabajadoras con potencial para la promoción.
Facilitar a todas las categorías profesionales el acceso a la formación para aumentar las posibilidades
de promocionar, tanto a hombres como a mujeres.
Asegurar la participación de mujeres en las acciones formativas vinculadas a la promoción
profesional.
Difusión de las ofertas de promoción entre toda la plantilla especificando las condiciones y
requerimientos del puesto.
Garantizar las mismas posibilidades de ascender laboralmente a toda la plantilla independientemente
del tipo de contrato y de jornada que posean.
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Garantizar la promoción profesional a personas que están en situación de excedencia por cuidado de
personas dependientes.
Utilización de un lenguaje no sexista en los canales de información a la plantilla y en la descripción de
los puestos de trabajo.
Priorizar la promoción de mujeres en los puestos en los que están infrarrepresentadas.
Medidas para evitar estereotipos de género en los procesos de promoción
Formación al equipo responsable de los procesos de promoción en materia de igualdad de

oportunidades entre mujeres y hombres.
Descripción de los requisitos básicos de los puestos de trabajo.
Evaluación de las candidaturas con criterios objetivos y homogéneos para su valoración.
Valoración del desempeño de trabajadoras y trabajadores con criterios objetivos.
Realización del seguimiento de los resultados de los procesos de promoción desde una perspectiva
de género.
Medidas para incentivar que se presenten más mujeres a puestos de responsabilidad
Identificación de las barreras que tienen las mujeres para acceder a puestos de alta dirección y
establecer mecanismos para su incorporación.
Programación de cursos en habilidades directivas, técnicas de comunicación, liderazgo, etc., dirigidos
a mujeres con posibilidades de promoción.
Establecimiento de porcentajes de promoción de mujeres hasta lograr una presencia equilibrada de
mujeres y hombres en los puestos de toma de decisiones, en los Consejos de Dirección de las
empresas, etc.
Formación continua
Medidas para garantizar una participación equilibrada de mujeres y hombres en la formación interna
Comunicación de las acciones formativas en todas las vías existentes para que la información llegue a
la totalidad de la plantilla.
Realización de un estudio de las necesidades formativas de toda la plantilla desagregada por sexo.
Incorporación de las necesidades profesionales y personales en la planificación y organización de la
formación continua.
Integración de todas las categorías profesionales de la organización en la programación de la
formación.
Impartición de la formación dentro de la jornada laboral y en caso de que no fuera posible, facilitar
medidas para la atención de personas dependientes.
Compensación de las horas empleadas en cursos fuera de la jornada laboral como trabajo efectivo.
Planteamiento de formación semipresencial y on-line a través, por ejemplo, de la intranet.
Posibilitar la asistencia a la formación a aquellas personas trabajadoras que están disfrutando de un
permiso de excedencia.
Medidas para motivar a las mujeres a participar en las acciones formativas
Identificación de los obstáculos de participación de las mujeres en los procesos formativos y definición
de mecanismos para su resolución
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Política Retributiva
Medidas para asegurar un sistema de retribuciones que atribuya igual remuneración a trabajos de
igual valor
Realización de un análisis de los puestos de trabajo desde la perspectiva de género.

Revisión de los complementos salariales.
Establecimiento de criterios objetivos para la valoración de los puestos de trabajo.
Definición de manera transparente y concisa de los complementos salariales en el convenio colectivo
o acuerdo de empresa.
Revisión y eliminación de los sesgos de género en la retribución de categorías profesionales
feminizadas y masculinizadas.
Impartición de formación en materia de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres a las
personas que integran el departamento responsable de definir la política retributiva de la empresa.
Reestructuración de las tablas salariales adecuándolas a la realidad de la empresa.
Medidas para disminuir las diferencias retributivas entre mujeres y hombres
Implantar medidas de acción positiva tendentes a la reducción de las brechas salariales.

Limitar la negociación individual de salarios
Conciliación de la vida laboral, familiar y personal
Medidas para mejorar la normativa: permisos retribuidos y no retribuidos
Ampliación de los permisos de maternidad / paternidad.

Acumulación del permiso de lactancia en jornadas completas.
Ampliación de los 3 años que señala la normativa para el cuidado de hijos o hijas.
Aumento del tiempo de reserva del puesto de trabajo para la incorporación tras un período de
excedencia voluntaria.
Ampliación del grado de consanguinidad o afinidad de la persona dependiente.
Ofrecer permisos retribuidos para asistir a consultas médicas y para el acompañamiento de menores
y/o personas dependientes.
Bolsa de horas.
Medidas para mejorar la flexibilidad en el uso del tiempo y en el espacio de trabajo
Flexibilidad de horarios laborales de entrada y salida y de los descansos.

Semana laboral comprimida.
Adecuación de los horarios a los ritmos cotidianos de las personas: transportes, escuelas, comercios,
etc.
Trabajo compartido.
Trabajo a distancia, teletrabajo.
Medidas para acercar los servicios de cuidado de personas dependientes
Información sobre centros del territorio especializados en el cuidado de personas dependientes.

Apoyo económico para sufragar gastos de escuelas infantiles y de otros centros de atención a
personas dependientes.
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Reserva de plazas en escuelas infantiles cercanas a la empresa.
Medidas para asentar la conciliación en la cultura de la empresa
Difundir entre la plantilla el compromiso de la empresa en materia de conciliación, así como las
medidas que tiene adoptadas.
Garantizar las medidas de conciliación para todo el personal que trabaja en la empresa,
independientemente de su relación contractual.
Política de sustitución: sustituir de manera sistemática a las personas que se ausenten temporalmente
de la empresa por motivos familiares (y otros) para evitar sobrecarga de trabajo en el personal que
permanece.
Política de acercamiento de distintas personas de la unidad familiar.
Realización de la formación interna de la empresa en horario laboral o bien, en parte de éste.
Información, sobre las novedades de la empresa, a la persona que temporalmente está ausente del
trabajo.
No fijar reuniones en tiempos límites de descanso o en horas cercanas a la finalización de la jornada.
Medidas para fomentar la corresponsabilidad de mujeres y hombres
Impartición de módulos de sensibilización en materia de corresponsabilidad para lograr la implicación

de todas las personas que integran las unidades familiares de la plantilla.
Información mediante campañas de sensibilización específicas a los trabajadores para promover el
uso de este tipo de permisos y recursos en el ámbito de los cuidados.
Salud laboral: prevención del acoso sexual y del acoso por razón de sexo
Medidas para incorporar la perspectiva de género en la salud laboral y de prevención de riesgos

laborales
Impartición de formación en prevención de riesgos laborales con perspectiva de género dirigida al

equipo directivo y al conjunto de la plantilla.
Identificación de los riesgos de los puestos de trabajo que desarrollan las mujeres y los hombres en la
empresa.
Realización de un análisis de los puestos de trabajo para prevenir posibles riesgos para la salud en
los casos de embarazo, maternidad, lactancia y previsión de puestos de trabajo alternativos.
Elaboración de estadísticas periódicas, desagregadas por sexo, valorando aspectos de salud laboral.
Medidas para actuar ante los posibles casos de violencia de género contra las mujeres trabajadoras
Elaboración de manuales o protocolos para combatir los casos de mujeres trabajadoras víctimas de
violencia de género.
Promoción de campañas de sensibilización (cartelería, dípticos, pegatinas, etc.) animando a las
mujeres trabajadoras víctimas de violencia de género a denunciar.
Inclusión, entre la documentación que se facilite a la plantilla en el momento de su incorporación a la
empresa (en el plan de acogida, por ejemplo), el protocolo de actuación de la empresa ante en
situaciones de violencia de género.
Facilitar a las trabajadoras que estén en esta situación un cambio de puesto de trabajo, de horario,
flexibilidad, etc.
Información a toda la plantilla sobre las medidas de actuación en la empresa ante casos de violencia
de género.
Medidas para prevenir y eliminar las situaciones de acoso sexual en el trabajo
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Elaboración y aplicación de protocolos de actuación para la prevención y sanción del acoso sexual y
por razón de sexo en la empresa especificando estas conductas como faltas sancionables, en
diferentes grados.
Realización de campañas de sensibilización a toda la plantilla para la identificación, prevención y
denuncia.
Análisis de las situaciones de acoso en la empresa.
Asignación de competencias a la Comisión de Igualdad para actuar en casos de acoso sexual, acoso
por razón de sexo o violencia de género en la organización.
Capacitación a los equipos con responsabilidad en el seguimiento y actuación de los casos de acoso.
Otras medidas dirigidas a fomentar una cultura corporativa basada en la igualdad
Comunicación e imagen corporativa
Medidas para corregir las manifestaciones sexistas en la imagen y trato en la organización
Elaboración de un manual para la utilización de un lenguaje no sexista.

Difusión entre el personal de la empresa del manual para evitar el empleo de un lenguaje sexista.
Revisión y normalización del uso de un lenguaje no sexista en las disposiciones, normativas,
comunicaciones, convenio colectivo y demás documentación de la empresa. De manera más concreta
en: las tarjetas de visita, letreros de las puertas de los despachos, organigramas, en la denominación
de los puestos, etc.
Elaboración de impresos, formularios y comunicaciones que se dirigen a las personas usuarias
utilizando un lenguaje neutro o términos femeninos y masculinos.
Evitar imágenes estereotipadas en los carteles expuestos para publicitar los productos o servicios de
la empresa.
Medidas para establecer canales de comunicación interna que fomenten la igualdad de oportunidades
en la empresa
Poner en marcha un “portal profesional” para agilizar trámites, transmitir inquietudes, descargar
archivos o documentación, facilitando el acceso de la plantilla en la organización.
Crear un departamento de “atención al personal” para dar respuesta a las necesidades que pueda
tener la plantilla
Sensibilazión y formación en materia de igualdad
Medidas para integrar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en los objetivos de la
empresa
Incorporación explícita de la igualdad de oportunidades como uno de los valores centrales y eje
directriz de la organización en los documentos que detallan su misión y visión, estatutos, (manual de
acogida, código ético, etc.).
Comunicación a todas las personas de todos los niveles de la empresa sobre la importancia de
contribuir al logro de la igualdad efectiva entre mujeres y hombres.
Formación en igualdad a los equipos directivos y de mando intermedio para que difundan la cultura de
igualdad.
Revisión de los manuales de calidad para incorporar entre los procedimientos la igualdad entre
mujeres y hombres.
Revisión del documento de responsabilidad social de la empresa e incorporar el compromiso con la
igualdad entre mujeres y hombres.
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Medidas para capacitar a los recursos humanos de la empresa en la gestión desde la igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres
Impartición de formación específica en materia de igualdad de oportunidades a la dirección de la

empresa, al personal responsable de recursos humanos y a mandos intermedios.
Formación en materia de género al personal docente.
Integración de manera transversal o mediante cursos específicos la igualdad de oportunidades al
conjunto de la plantilla de la empresa.
Medidas para transmitir a la plantilla el compromiso con la igualdad de oportunidades
Inclusión en el tablón de anuncios, en la revista corporativa, etc. una sección con noticias, novedades,
artículos, etc., relativos a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.
Difusión del desarrollo y las acciones que se lleven a cabo en el marco del Plan de Igualdad para que
la totalidad de la plantilla pueda hacer las aportaciones y sugerencias que considere necesario.
Difusión de las medidas de conciliación existentes y de las novedades normativas producidas al
respecto entre todo el personal empleando los canales de comunicación existentes: web, tablón de
anuncios, dípticos, etc.
Aprobación del plan de igualdad
Una vez elaborado el Plan de Igualdad, se procede a su presentación para su aprobación.
Si bien la normativa (Art. 45-47 de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres
y hombres) exige la negociación del Plan de Igualdad no exige un acuerdo final entre la organización y la
representación legal de la plantilla sobre el articulado del Plan de Igualdad, dicho acuerdo constituye un aval en
cuanto al compromiso existente y, por tanto, favorece su implantación.
En este momento, en el que el plan ha tomado forma definitiva se presenta a la plantilla ya que es su
destinataria directa y su implicación a lo largo del desarrollo del plan es un elemento clave para el éxito. Un
factor determinante de su participación es la comprensión de los objetivos y principales contenidos del Plan de
Igualdad.
Implantación de un plan de igualdad

Hacer efectiva la integración de la igualdad entre mujeres y hombres en una organización requiere que las
acciones diseñadas y definidas en el Plan de Igualdad se lleven a cabo, en función de las necesidades
detectadas previamente.
La ejecución o desarrollo de un Plan de Igualdad requiere de una serie de elementos que son básicos para la
obtención de resultados óptimos:
Información y difusión
Al definir las acciones del plan se estableció su calendario de ejecución, así como las personas y equipos
responsables del desarrollo de cada una de las mismas y el presupuesto. No obstante, conviene tener en
mente que, para que la integración de la igualdad entre mujeres y hombres tenga éxito, ha de involucrar a
toda la organización.
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Como ya se ha indicado, la primera actividad del Plan de Igualdad ha de estar relacionada con una difusión
amplia y generalizada del propio plan entre la plantilla. La dirección de la organización pondrá en marcha los
canales de comunicación habituales para informar a la plantilla de la existencia del Plan de Igualdad, de los
objetivos que persigue y de las actuaciones que se van a emprender con dicho motivo.
En consecuencia, en estos momentos iniciales se hace necesario llevar a cabo actuaciones de información y
difusión, a distintos niveles y con diferente alcance:
Dirigida al equipo directivo y la representación legal de la plantilla
Ambos grupos son claves para el impulso del Plan de Igualdad y deben conocer cuáles son los
compromisos adquiridos, los objetivos del plan y el proceso a seguir. Al hacer partícipe de los objetivos y
actuaciones del Plan de Igualdad al equipo directivo, se está contribuyendo, además, a la integración
transversal de la igualdad entre mujeres y hombres en la organización, ya que se transmite la importancia
de implicar a todas las áreas y actividades de la empresa en la consecución de los objetivos de igualdad.
La información a la representación legal de la plantilla, además de ser necesaria desde el cumplimiento

normativo, contribuye también a la creación de un ambiente de transparencia y participación.
Dirigida al conjunto de la plantilla
Como principal destinataria del Plan de Igualdad, su participación es esencial y para ello resulta
imprescindible que conozca el objetivo y alcance del plan, qué actividades se van a poner en marcha y
qué resultados se esperan obtener con las mismas.
La información a la plantilla responde, asimismo, al requisito de transparencia en la implantación del Plan

de Igualdad recogido en la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y
hombres, que se hace especialmente relevante en el caso de las organizaciones y empresas que no
cuentan con una representación legal de la plantilla.
También es importante trasladar a trabajadoras y trabajadores el valor de su participación y habilitar

canales de comunicación que permitan el flujo de información, entre la plantilla y la dirección, del
desarrollo del plan en ambas direcciones. Si se han habilitado espacios o canales de comunicación
específicos para informar y recibir opiniones durante el proceso de elaboración del plan, la continuidad de
los mismos facilita su consolidación como vías de comunicación durante el desarrollo del plan: por
ejemplo, la creación de un espacio reservado a noticias y eventos relacionados con la igualdad en la
propia intranet que acoja también un blog, una dirección de correo electrónico para consultas, introducir
una sección sobre la igualdad y el Plan de Igualdad en las publicaciones internas de la organización,
habilitar un buzón de sugerencias, etc.
Dirigida a los equipos y personas directamente responsables de la ejecución de las acciones del
Plan de Igualdad
Junto con la información general relativa a objetivos y acciones es necesario establecer con cada
responsable la programación de las respectivas acciones dentro de su propio plan de trabajo. Al
incorporar el desarrollo de las acciones a sus respectivos programas de trabajo se fortalece la integración
de la igualdad en la gestión (incidiendo, de nuevo, sobre la transversalidad).
También es fundamental informar a las personas directamente implicadas en el desarrollo de las acciones
respecto a los mecanismos de coordinación y de seguimiento del plan fijados, para el correcto desempeño
de sus funciones.
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En el caso de que no se haya formalizado o establecido en la fase de diseño del Plan de Igualdad, este es un
momento adecuado para constituir una Comisión de Seguimiento y Evaluación del Plan como órgano de
referencia en la coordinación y el seguimiento junto con la persona responsable de la coordinación del
desarrollo del plan. Para la formación de esta Comisión es recomendable tener en cuenta los siguientes
factores:
La participación de la representación legal de los trabajadores y las trabajadoras en la Comisión de

Seguimiento aporta la transparencia demandada por la normativa y una mayor implicación de todas
las partes en el desarrollo del plan y la consecución de los objetivos.
La existencia y participación de la persona responsable de la coordinación del plan evita duplicidades
y confusiones respecto a la asunción de las funciones de representatividad.
Estas funciones también pueden ser asumidas por parte de la Comisión de Igualdad, añadiendo el valor de la
continuidad en la participación y de conocimientos/experiencias no formalizados que de otro modo se
perderían.
Departamento de Trabajo de la Generalitat de Catalunya (2009) “Las 6 “i” de la igualdad.

Método de gestión de la igualdad de oportunidades en las empresas”. Fuente: Instituto de
la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades
Formación en materia de igualdad
Para que el proceso se desarrolle adecuadamente es necesario que se incorpore formación específica sobre
igualdad de oportunidades dirigida a todas las personas que componen el equipo responsable de ejecutar las
actuaciones y la Comisión de Igualdad, en caso de que se haya constituido.
Así mismo, resulta necesario que el conjunto del equipo directivo y mandos intermedios reciban formación en
materia de igualdad, pues tienen la responsabilidad de trasmitir la cultura y valores de la empresa a quienes
forman los equipos de trabajo.
Por último, la plantilla al completo también debe recibir formación, o al menos, tiene que participar en
acciones específicas de sensibilización para garantizar la incorporación de la igualdad entre mujeres y
hombres en todo el organigrama de la empresa y favorecer la superación de desigualdades.
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Programación ajustada de la puesta en marcha de las medidas y acciones
Una vez que todo el personal de la organización conoce la existencia y aspectos más relevantes del Plan de
Igualdad entre mujeres y hombres, el paso natural que sigue es la puesta en marcha de las acciones, de
acuerdo con el calendario de trabajo establecido en el propio Plan de Igualdad.
Por tanto, es necesario integrar y programar las acciones y medidas del Plan entre las actividades que tienen
lugar de forma habitual en cada departamento o área funcional. Se trata de que, a través de una planificación
ajustada ,queden integradas las medidas del Plan en el desarrollo de la actividad, de manera que adquiera
un carácter prioritario como el resto de las actuaciones de la empresa y no queden en un segundo plano de
interés o prioridad.
Para ello, se recomienda que la persona responsable desarrolle una planificación con cronograma de trabajo
lo más adaptado posible a la actividad del área o departamento de trabajo al que se adscribe cada medida e
incorpore los posibles ajustes en el calendario de trabajo e incluso, en la asignación de recursos materiales
y/o humanos.
De esta manera, desde el inicio se están sentando las bases para un adecuado desarrollo del Plan, dejando
escaso margen a imprevistos y retrasos en su desarrollo y, lo que, es más, se está contribuyendo a la
integración de la igualdad efectiva de mujeres y hombres en la empresa al introducirse de forma sistemática
como una prioridad, en las fases de planificación y ejecución.
Revisión de indicadores de seguimiento y evaluación
Aunque la definición del sistema de seguimiento y evaluación se realiza en la fase del diseño del Plan, debe
revisarse durante su puesta en marcha para disponer de un mecanismo articulado y actualizado que facilite la
recogida y análisis de información que se derive del desarrollo del Plan.
Los indicadores tienen que tener coherencia con las acciones y medir el desarrollo, los resultados y la
eficacia de cada acción, de manera que se identifiquen elementos de mejora que permitan adaptar el Plan a
las necesidades que vayan surgiendo. Por ello, los indicadores previstos para cada acción son susceptibles
de cambio o ampliación para responder de forma adecuada a estas necesidades.
La Comisión de Igualdad o en su caso, el equipo de trabajo responsable del seguimiento y la evaluación del
Plan, debe hacer un seguimiento periódico (por ejemplo trimestralmente) de los indicadores identificados para
cada acción con el fin de que se ajusten al desarrollo de las acciones y al plan de trabajo definido por cada
persona responsable.
Seguimiento y evaluación de un plan de igualdad

El seguimiento y la evaluación de un Plan de Igualdad forman parte de la implementación de este pero dada su
importancia, se ha considerado apropiado tratarlo en los apartados siguientes.
Seguimiento del plan de igualdad
La puesta en marcha del plan, con el desarrollo de las acciones, lleva aparejada la puesta en funcionamiento de
mecanismos que permitan obtener y compartir información relativa a la ejecución del Plan de Igualdad. El
seguimiento facilita el buen desarrollo del Plan de Igualdad a la vez que constituye un elemento mismo del
desarrollo.
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Una vez iniciado el desarrollo de las acciones definidas en el Plan de Igualdad, es necesario contar con un
sistema de seguimiento que registre e informe de dicho desarrollo.
A través del seguimiento, la organización en su conjunto, y las personas responsables del Plan de Igualdad en
particular, pueden conocer:
si las acciones previstas se están llevando a cabo en tiempo y forma,

qué dificultades surgen en ese proceso,
cómo se resuelven tales dificultades, y
qué ha supuesto ello sobre la propia ejecución del Plan de Igualdad.
Es decir, el seguimiento informa sobre el desarrollo del Plan de Igualdad y los resultados de implementación.
Esta información permite a las personas responsables de poner en marcha las acciones, introducir cambios en
su ejecución que respondan a las dificultades y a las nuevas necesidades identificadas. En definitiva, aporta al
Plan de Igualdad la flexibilidad precisa para alcanzar los objetivos de igualdad previstos.
Por tanto, lejos de ser un elemento accesorio en el desarrollo del Plan de Igualdad, el seguimiento es un
instrumento de gran relevancia para el mismo. Para que proporcione la flexibilidad mencionada anteriormente es
indispensable definir un sistema de seguimiento: un protocolo que sistematice la recogida de información y su
utilización.
La primera función que ha de tener el sistema es que permita disponer de información actualizada en todo
momento, para lo cual debe realizarse de forma continua y permanente, y como se ha venido señalando en
varias ocasiones, acompañando el desarrollo de todas y cada una de las acciones. La definición de los
indicadores, así como las herramientas y fuentes de información para el seguimiento se fijan en el mismo
momento de la elaboración del Plan de Igualdad; de este modo, la persona responsable de ejecutar una acción
concreta del plan dispone desde el primer momento de la información precisa para la correcta implementación
de la acción.
Otro aspecto propio del seguimiento es su carácter informativo, respecto del plan y de cara a la evaluación, por
lo que es preciso detallar:
qué información se ha de recoger (indicadores);

cómo se ha de recoger y transmitirse (herramientas);
en qué momentos o con qué frecuencia (periodicidad);
qué mecanismos de coordinación se van a poner en marcha, etc.
Finalmente, en el diseño del sistema de seguimiento deben incluirse los mecanismos de comunicación entre
todas las partes implicadas, de modo que se facilite la transparencia y la transmisión de información entre todas
las partes, así como al conjunto de la plantilla.
En cuanto al procedimiento para llevar a cabo el seguimiento, se hace preciso distinguir entre el seguimiento de
las acciones y el seguimiento del Plan de Igualdad.
Detalle del seguimiento de las acciones
El seguimiento de las acciones es una parte integrante de la propia definición de las acciones, en el que se
detallan:
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Los indicadores de seguimiento para cada acción
Los indicadores son “señaladores” que aportan información sobre el estado y la evolución de una
situación. En el caso de las acciones del Plan de Igualdad, el indicador permite conocer el funcionamiento
de la acción, qué características ha tenido dicho desarrollo (su magnitud, las dificultades de ejecución), y
comparar los resultados efectivamente obtenidos con los resultados previstos en el diseño del plan. Los
indicadores podrán ser:
cuantitativos: que, como indica su nombre, cuantifican la magnitud de la acción.

cualitativos: que, informan de características no cuantificables de la acción.
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Las herramientas para emplear
Diferirán según el tipo de indicadores. Las herramientas más habituales incluyen:
los registros (de participación en una acción formativa o en un proceso de promoción; de recepción
de candidaturas en un proceso de reclutamiento; de ejemplares publicados; de consultas recibida;
etc.),
los cuestionarios (de opinión o satisfacción con una novedad introducida por el Plan de Igualdad;
sobre una acción formativa; etc.),
la observación (directa, mediante códigos o comprobación de check-lists de modificaciones
incorporadas al procedimiento de selección; del uso de lenguaje no sexista en las comunicaciones
habladas; etc.)
El momento de recogida
Estará determinado por las características de la acción. Lo más frecuente (y mejor facilitador del
procedimiento) será recoger (registrar) la información en el momento en que se desarrolla y/o recién se
concluye la acción sobre la que se está realizando el seguimiento. De esta manera, se evitan distorsiones
ocasionadas por la distancia en el tiempo, pérdidas de informantes clave y otros elementos que
supondrían una dificultad añadida al seguimiento.
Este método es especialmente recomendable cuando la acción tiene una ocurrencia concreta, como, por
ejemplo, la puesta en marcha de un proceso de contratación o la publicación de un folleto divulgativo. En
el caso de que la acción consistiera en un proceso que se extiende en el tiempo (revisión de los criterios
de adjudicación de pluses y complementos salariales; o adaptación de toda la documentación interna de la
organización a un lenguaje no sexista) la recogida de información puede hacerse periódicamente
(semanal o quincenalmente), de modo que permita ir conociendo el desarrollo del proceso y las
dificultades que van surgiendo antes de su finalización o de que se paralice la acción por falta de
información.
Como norma general, las personas más idóneas para realizar el seguimiento son aquellas que tienen la
responsabilidad de implementar las acciones, dado que son quienes están en relación directa con las
mismas, y porque la recogida de información está ligada a la propia implementación.
La información recogida por esta vía (seguimiento de las acciones) pasa a formar parte del seguimiento del
plan. Este seguimiento se realiza de forma periódica y registra el desarrollo que ha tenido cada acción en el
periodo de seguimiento correspondiente. Cada responsable de ejecución ha de mantener un registro por
cada acción de las que sea responsable, que trasladará al informe.
Información que recogerá este registro o informe
Realización del seguimiento: Se trata de identificar la fecha de realización del informe de

seguimiento y el periodo de ejecución del Plan de Igualdad al que corresponde dicho informe. Es
preciso consignar igualmente quién o quiénes son las personas que se han responsabilizado del
seguimiento de la acción, así como la persona responsable de la elaboración del informe. Son, en
definitiva, datos de contextualización.
La acción: En primer lugar, se debe identificar la acción sobre la que se realiza el informe de
seguimiento y la persona o equipo responsable de su desarrollo. En aquellas acciones que se deben
desarrollar en diferentes fases, o que conllevan varias actividades, será también conveniente indicar
la previsión de desarrollo de estas establecida en el Plan de Igualdad para su desarrollo en el periodo
de seguimiento.
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El desarrollo de la acción: La información relativa a la implementación de la acción debe recoger las

actividades efectivamente llevadas a cabo, así como el nivel de ejecución de la acción. En esta
sección del informe se incorpora la información relativa a la ejecución de la acción (o actividades
dentro de la acción) entre la que se encuentran el nivel de consecución de los objetivos de la acción,
el número y perfil de las personas participantes y/o beneficiarias de la acción. Esta información deberá
recogerse y analizarse siempre desagregada por sexo y se podrán incluir otras clasificaciones y
variables (grupo profesional, departamento, tipo de contrato, antigüedad en la organización, etc.
cuando sea oportuno para valorar los resultados de la acción).
Otra información relevante en los informes de seguimiento es la referente a las actividades que no se
han desarrollado o que se han modificado. La identificación de las causas que han impedido su
ejecución (falta de recursos, de participación, descoordinación o desconocimiento, por ejemplo)
aporta las claves necesarias para la adaptación del plan, ya que facilitan la corrección de las barreras
o dificultades y ello, a su vez, posibilita que el desarrollo posterior del plan no se vea bloqueado por
las mismas causas.
Los resultados: Se trata aquí de conocer y reflejar la variación que han experimentado los
indicadores de igualdad en el periodo objeto de análisis; esto es, conocer cuál es el estado actual de
la situación sobre la que se pretendía intervenir y ponerla en relación con la situación en el periodo
anterior de ejecución (o el diagnóstico, que sería el punto de partida para el primer periodo de
ejecución-seguimiento).
Las incidencias en el desarrollo: Suponen un tipo de información de suma importancia en la
ejecución de las acciones y del Plan de Igualdad. Deben recogerse qué dificultades se han
encontrado en el desarrollo de la acción (o actividades), junto con las soluciones que se han adoptado
para superarlas. De igual modo, deben incluirse qué modificaciones se han incorporado en el
desarrollo sobre las indicaciones pautadas originalmente en el Plan de Igualdad y ofrecer indicaciones
sobre elementos que pueden ser de interés o deben considerarse en el futuro desarrollo de la acción
o de las actividades pendientes de desarrollo.
Este tipo de información es la que convierte al plan en una estrategia flexible y dinámica, que facilita la
consecución de los objetivos de igualdad establecidos por la organización en el Plan de Igualdad.
Estos informes han de trasladarse a la Comisión de Seguimiento y Evaluación del Plan de Igualdad y a la
persona responsable de la coordinación del desarrollo del Plan para que, de forma conjunta y consensuada
puedan adoptar decisiones respecto a la manera más adecuada de continuar con la implementación del Plan
de Igualdad. Además, dado que esta información alimenta la evaluación, debe guardarse y estar disponible
para cuando sea precisa.
Evaluación del plan de igualdad
La evaluación es otro elemento indisociable del seguimiento y de la propia implementación del Plan de
Igualdad. Los resultados del seguimiento representan la principal fuente de información para la evaluación
del Plan de Igualdad. A su vez, los resultados de la evaluación aportan información precisa para la
continuidad del Plan de Igualdad.
En efecto, la evaluación es un instrumento que proporciona información relativa al grado de consecución de

los objetivos de igualdad planteados por la organización en el Plan de Igualdad. A través de la evaluación se
da a conocer:
El grado de cumplimiento de los objetivos del Plan de Igualdad

El desarrollo del proceso
El impacto que ha tenido sobre la plantilla y el funcionamiento de la organización
La necesidad de continuar con el desarrollo de las acciones emprendidas
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La necesidad de abordar nuevas acciones en respuesta a nuevas necesidades
Como consecuencia, ello lleva a la consideración de la evaluación en tres dimensiones:
Evaluación de resultados: relacionada con el grado de cumplimiento de los objetivos del plan y de
consecución de los resultados esperados.
Evaluación de proceso: orientada a valorar la adecuación de los recursos humanos y materiales y las
incidencias que han tenido lugar durante el desarrollo.
Evaluación de impacto: vinculada con la reducción de las desigualdades en la presencia y
participación de mujeres y hombres en todos los ámbitos de la organización y la introducción de
cambios culturales y de actitudes favorables a la igualdad entre mujeres y hombres.
En cuanto a las características de la evaluación del Plan de Igualdad, dada su finalidad, ésta debe tener lugar
a la finalización del periodo de vigencia del plan. Sin embargo, considerando que, al igual que el seguimiento
es un instrumento que refuerza el desarrollo del Plan de Igualdad, también es altamente recomendable que
se realicen evaluaciones intermedias. La periodicidad de estas evaluaciones dependerá de la duración del
plan, de la complejidad de las acciones, de la experiencia y necesidades de la organización, etc.
Como se ha indicado en otras ocasiones, es un proceso complementario al seguimiento y se basa en la

información que aporta el seguimiento. Asimismo, la evaluación requiere que se determinen una serie de
indicadores que permitan medir los avances experimentados por la organización en materia de igualdad
entre mujeres y hombres. Los indicadores deben aportar información relativa a los tres ejes en los que se
desarrolla la evaluación: indicadores de resultado, indicadores de proceso e indicadores de impacto.
Al igual que sucedía con el seguimiento se trata de una herramienta que se abre a la participación de todas
las personas de la organización, tanto aquellas que tienen una relación estrecha y directa con el desarrollo
del plan, como el equipo directivo y las trabajadoras y trabajadores, en general y a la representación legal de
la plantilla en particular. Para ello, se hace necesario informar sobre los resultados y los avances realizados a
todas las partes interesadas, siendo un elemento crucial para afianzar la transparencia en la implantación y
seguimiento del plan que establece la Ley Orgánica 3/2007.
En cuanto al procedimiento, la realización de la evaluación conlleva la participación de diferentes agentes,

que ya han ido apareciendo en el seguimiento. En primer lugar, están aquellas personas responsables del
seguimiento de las acciones, a quienes se une la Comisión de Seguimiento y Evaluación y la persona
responsable de la coordinación del desarrollo del Plan de Igualdad.
Su labor se apoya en los informes de seguimiento, pero también es conveniente enriquecer la información
que aportan estos registros a través de reuniones de trabajo de la Comisión de Seguimiento y Evaluación con
el departamento de recursos humanos o las personas responsables de la ejecución y seguimiento de las
acciones en las cuales se puede completar la información y/o debatir sobre las modificaciones a incorporar
en el desarrollo del plan.
Esta operación ha de llevarse a cabo periódicamente, por ejemplo, semestral o anualmente, para que sus
resultados puedan revertir en la mejora y adaptación más eficaz del Plan de Igualdad.
El resultado de cada evaluación intermedia debe quedar recogido en un informe de evaluación, o acta que
posibilite el análisis de la evolución de los indicadores de igualdad a lo largo de la vigencia del plan y con
posterioridad.
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Dicho informe o acta debe contener, al menos, información relativa a las tres dimensiones de la evaluación
mencionadas anteriormente junto con otros datos que faciliten la revisión del proceso de seguimiento y
evaluación:
Identificación: Debe señalarse el contexto temporal de la evaluación, indicando la fecha de realización

del informe, así como el periodo a que se refiere. De igual manera, será necesario señalar quién elabora
el informe, para el contraste de informaciones.
Evaluación de resultados: Estos resultados se refieren, por un lado, al grado de cumplimiento de los
objetivos establecidos en el Plan de Igualdad (generales y específicos) y, por otro lado, al grado de
ejecución del plan en su conjunto y de las acciones en particular, así como la relación entre el grado de
consecución de los objetivos y el de ejecución del plan.
Esta información resulta primordial para la toma de decisiones respecto al futuro desarrollo del Plan de
Igualdad; una relación directa entre el grado de consecución de los objetivos y el grado de ejecución del
plan indicaría que se está caminando en la buena dirección y que es factible y viable seguir trabajando en
el desarrollo de las acciones y del plan para alcanzar los objetivos. Si esa relación no se produjese,
estaría indicando un desajuste entre objetivos y acciones y sería conveniente reevaluar la idoneidad de
las acciones para conseguir los objetivos determinados.
Asimismo, y en la misma línea del punto anterior, es preciso registrar y conocer los resultados obtenidos
que no estaban previstos, tanto si son positivos como si son negativos, ya que también aportan una
información valiosa para la toma de decisiones relativas a la manera más idónea de continuar con el Plan
de Igualdad.
Evaluación de proceso: En este bloque se evalúa el desarrollo del plan en sí mismo, atendiendo a:
los recursos empleados (humanos, económicos y técnicos), indicando, en primer lugar, si se han
empleado de acuerdo con lo previsto en el diseño del Plan de Igualdad, o si se ha hecho uso de
menos recursos de los fijados, o por el contrario se han invertido más recursos de los previstos. En
segundo lugar, es necesario indicar la adecuación de los recursos empleados, señalando si han
sido suficientes para el desarrollo de las acciones.
el plan o cronograma de trabajo; también aquí se trata de valorar, por una parte, el ajuste entre el
tiempo estimado para la ejecución de las acciones en el Plan de Igualdad y el tiempo
efectivamente empleado en la implementación de las acciones. Esta información se complementa
con la valoración de la adecuación del tiempo empleado a la ejecución de las acciones.
las herramientas de seguimiento, tanto el grado de uso que se ha hecho de las mismas respecto a
lo establecido en el diseño del Plan de Igualdad y su adecuación al desarrollo de las acciones.
las dificultades que se han encontrado a lo largo del periodo de desarrollo evaluado, indicando si el
motivo de las dificultades (por falta de recursos, de tiempo, de participación, por descoordinación
en el desarrollo, por falta de conocimiento para el desarrollo o por falta de implicación de la
dirección, por ejemplo). Conviene detallar en qué han consistido las dificultades para su correcta
valoración y su abordaje en el futuro.
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el tratamiento que se les ha dado a las dificultades: soluciones adoptadas y modificaciones

incorporadas al desarrollo del plan; esta información aporta indicaciones sobre cómo deben
plantearse las acciones en el futuro para su óptima implantación.
Evaluación de impacto: este apartado recoge información relacionada con el grado de corrección o de
mejora de los indicadores de igualdad. Dichos indicadores pueden referirse a:
la reducción de las desigualdades en la presencia y participación de las mujeres y los hombres en

todos los ámbitos de la gestión y de la organización (en la contratación, el desarrollo profesional,
las retribuciones, de presencia en puestos de dirección, la incidencia de la conciliación).
cambios en la cultura de la propia organización (actitudes de la plantilla, de sensibilización hacia la
igualdad entre mujeres y hombres, en la imagen de la organización, la promoción de actividades
relacionadas con la igualdad, cambios en las relaciones con otras organizaciones, etc.).
Cada organización deberá elaborar los indicadores que se ajusten a sus necesidades de mejora. Por
ejemplo, la disminución de la segregación vertical puede desdoblarse en varios niveles (jefaturas de
sección, direcciones de departamento, dirección de área, etc.), ya que, si existen varios grupos
profesionales afectados por la segregación, se pueden ir evaluando los avances en cada uno de estos
grupos profesionales.
La evaluación del impacto del Plan de Igualdad puede medirse en otros ámbitos de la gestión como en el
incremento de la motivación de la plantilla, la reducción del absentismo o la mejora de la productividad,
aspectos éstos que se relacionan con una mejor gestión de las personas (como consecuencia de la
integración de la igualdad entre mujeres y hombres en la gestión de la organización).
Indicaciones para la continuidad: En este apartado se sintetiza la conveniencia de continuar con cada
una de las acciones definidas en el Plan de Igualdad. La identificación de los motivos que dan origen a su
continuidad o a su abandono aporta nueva información sobre las líneas de trabajo en el futuro.
Por ejemplo, se puede valorar qué acciones deben continuar, entre otros motivos, porque:
han sido efectivas, mejorando la situación de partida, pero sin llegar a alcanzar los objetivos de
igualdad de la organización,
se trata de una acción estratégica cuyo desarrollo debe ser permanente en el tiempo,
no se ha concluido el desarrollo de la acción
o no se ha iniciado su desarrollo
Del mismo modo, se debe establecer qué acciones no deben incluirse en el futuro y el motivo de esta
decisión, entre los que pueden encontrarse:
ser una acción puntual cuyo desarrollo se ha concluido totalmente,

se han alcanzado los objetivos de igualdad para los que se había diseñado
no ha sido efectiva, y no ha servido a los objetivos de igualdad de la organización
su ejecución presenta dificultades que la organización no puede solventar
durante el desarrollo se ha modificado el diseño de la acción para poder implantarla.
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Identificación de nuevas necesidades, que pudieran no haber sido abordadas en el diagnóstico previo,
o surgir como consecuencia de los cambios que ha producido en la plantilla con el desarrollo del plan.
Propuestas de mejora para el desarrollo futuro del Plan de Igualdad basadas en la experiencia adquirida
durante el periodo objeto de análisis y en las variaciones que hayan experimentado la organización y la
plantilla.
La información aportada por los informes de evaluación intermedia mejora la adecuación del plan a lo largo
de su vigencia.
En el caso del informe de evaluación final, la información que proporciona representa unnuevo punto de
partida, un nuevo diagnóstico de situación de la organización en materia de igualdad entre mujeres y
hombres para el que será necesario definir un nuevo Plan de Igualdad acorde a la nueva situación.
De esta manera se retroalimenta el sistema de información sobre la situación de la organización en materia

de igualdad entre mujeres y hombres. Desde esta concepción, la evaluación se convierte en una herramienta
para la mejora continua de la igualdad entre mujeres y hombres en la organización
Ejemplo de buenas prácticas: plan de igualdad en la

administración general del Estado
A continuación, se recoge el Plan de Igualdad en la Administración General del Estado que, aunque su ámbito
difiere del ámbito de la empresa, puede ofrecer información para tener en cuenta la elaborar en la elaboración
de un Plan de Igualdad en el ámbito privado.
La aprobación de la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres,
supuso un antes y un después en la elaboración de políticas activas sobre el principio de igualdad. Con esta Ley
Orgánica se han puesto en marcha diferentes acciones dirigidas a potenciar la igualdad real entre mujeres y
hombres y a combatir las manifestaciones aún subsistentes de discriminación, directa o indirecta, por razón de
sexo.
En su artículo 64 contempla la aprobación por el Gobierno, al inicio de cada legislatura, de un Plan para la
Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en los organismos públicos
vinculados o dependientes de ella, que incluya los objetivos a alcanzar en materia de promoción de la igualdad
de trato y oportunidades en el empleo público, así como las estrategias o medidas a adoptar para su
consecución.
I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en sus
Organismos Públicos
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En cumplimiento de este mandato legal, por Acuerdo de Consejo de Ministros de 28 de enero de 2011, se
aprobó el “I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en sus
Organismos Públicos”
El “I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en sus Organismos
Públicos” partía de un diagnóstico previo y centraba las diferentes actuaciones en siete ejes, en los que
destacaban las siguientes medidas:
1. Acceso al empleo público. En esta área no se han detectado desequilibrios, aunque el Plan propone
la inclusión de las materias de políticas de igualdad y contra la violencia de género en los programas
de los distintos procesos selectivos.
2. Igualdad en el desarrollo de la carrera profesional. En términos generales, no existe discriminación, si
bien hay desequilibrios estructurales. La Dirección General de la Función Pública realizará un estudio
interno anual sobre el impacto de género en las formas de provisión de puestos de trabajo.
3. Formación en la igualdad entre mujeres y hombres. Se realizarán de forma anual jornadas
interdepartamentales en materia de igualdad.
4. Ordenación del tiempo de trabajo, corresponsabilidad y medidas de conciliación de la vida personal,
familiar y laboral. El Plan impulsará la aplicación de las medidas incluidas en el Plan Concilia,
acordado entre la Administración y los sindicatos para la mejora de las condiciones de trabajo.
También se analizará un posible cambio en las condiciones de trabajo en relación con la ordenación
de la jornada laboral, posibilidades de teletrabajo o cumplimiento de objetivos.
5. Situaciones de especial protección. Se elaborará un protocolo de actuación para los supuestos de
acoso sexual y acoso por razón de sexo.
6. Retribuciones. Está prevista la realización de un estudio sobre el impacto de género de las cuantías
retributivas de los complementos variables que perciben las empleadas y empleados públicos.
7. Medidas relativas a la Igualdad en las estructuras funcionales y organizativas de la Administración
General del Estado. Se fomentarán las redes internas departamentales (intranet) e
interdepartamentales.
Este Plan tuvo una duración de dos años y, una vez terminado, se procedió a su evaluación y seguimiento
por parte de la Dirección General de la Función Pública, en colaboración con el Instituto de la Mujer y para la
Igualdad de Oportunidades y con la participación de las organizaciones sindicales presentes en la Comisión
Técnica de Igualdad de la AGE.
Entre las conclusiones del informe, se destacaban los logros alcanzados respecto a mejor conocimiento de la
situación actual de mujeres y hombres en la AGE en materias como el acceso, la formación, el disfrute de
permisos de conciliación de la vida personal, familiar y laboral o la utilización del lenguaje no sexista en el
ámbito administrativo.
En cuanto a los puntos débiles, se destacaba una desigual ejecución de las acciones del Plan debido entre
otros factores, al escaso tiempo transcurrido.
En cuanto a las propuestas de mejora en el diseño del Plan, se señalaban las siguientes:
Mejorar su coherencia, procurando formular objetivos claros, acciones que den respuesta a esos
objetivos y resultados esperados.
Definir indicadores y herramientas de recogida de información para el seguimiento y evaluación del
Plan
Asignar más claramente las responsabilidades de los departamentos ministeriales, instituciones y
organismos públicos implicados en el desarrollo del Plan.
Impulsar la implantación del Plan en el conjunto de los Departamentos y Organismos, procurando una
ejecución más generalizada de sus medidas en cada uno de ellos.
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Mejorar la incardinación de las acciones con los procedimientos e instrumentos propios de la

Administración General del Estado, con el fin de garantizar su desarrollo e implicación de las
estructuras administrativas.
Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas (2014): “Informe ejecutivo sobre el

seguimiento realizado al “I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración
General del Estado y en sus organismos públicos”. Fuente: Instituto de la Mujer y para la I
gualdad de Oportunidades
Resolución de 20 de mayo de 2011, de la Secretaría de Estado para la Función Pública,

por la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 28 de enero de 2011, por el
que se aprueba el I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración
General del Estado y en sus Organismos Públicos. (BOE, nº 130, de 1 de junio de 2011).
Fuente: Boletín Oficial del Estado
II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en sus
organismos públicos
Estas propuestas fueron tenidas en cuenta en la elaboración del “II Plan para la Igualdad entre mujeres y
hombres en la Administración General del Estado y en sus organismos públicos”.
Este “II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en sus
organismos públicos”, fue objeto de negociación en el seno de la Comisión Técnica para la Igualdad de Trato
entre Mujeres y Hombres, y aprobado por la Mesa General de Negociación de la Administración General del
Estado y, a propuesta del Ministro de Hacienda y Administraciones Públicas, por el l Consejo de Ministros.
De hecho, la Resolución de 26 de noviembre de 2015, de la Secretaría de Estado de Administraciones
Públicas, recogía el Acuerdo del Consejo de Ministros de 20 de noviembre de 2015, por el que se aprobaba
el II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en sus
organismos públicos (BOE 10 diciembre 2015).
Este II Plan abarca el período comprendido entre 2015-2016, sin perjuicio de que permanezca vigente hasta
la aprobación de un nuevo plan durante la próxima Legislatura.
En cuanto a los objetivos, el Plan tiene tres:
Reducir las desigualdades que puedan persistir en el ámbito de la carrera profesional del personal al
servicio de la AGE.
Apoyar la conciliación de la vida personal, familiar y laboral así como la corresponsabilidad.
Prestar una especial atención a aquellas situaciones que requieran especial protección, como a las
víctimas de violencia de género o a la prevención de situaciones de acoso.
Y, en la relación a las medidas que incluye, se pueden destacar las siguientes:
1. Elaboración y difusión de una "Guía de conciliación de la vida personal, familiar y laboral en la

Administración General del Estado" para mejorar la información del personal y la gestión de recursos
humanos sobre los derechos, permisos y medidas de flexibilización de jornada existentes en la
Administración en materia de conciliación.
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2. Análisis de los factores asociados a la promoción o trayectoria profesional o a las características de

los puestos que ocupan mujeres y hombres, que pudieran determinar la ocupación de puestos de
menor responsabilidad, especialización o retribución.
3. Elaboración de un procedimiento en materia de movilidad de las empleadas públicas por violencia de
género.
4. Facilidad para aspirantes embarazadas o en maternidad para la realización de los cursos selectivos
en procesos de acceso al empleo público, a fin de asegurar la igualdad de trato y de oportunidades de
las aspirantes en las que concurran dichas situaciones.
5. Inclusión en las convocatorias, como mérito a valorar, de la acreditación de los cursos de formación
en igualdad entre mujeres y hombres en materias relacionadas con las funciones propias de los
puestos de trabajo.
6. Preferencia para la elección de vacaciones de las personas con hijos menores de doce años.
7. Promoción en las páginas webs de todos los departamentos ministeriales y organismos públicos de un
acceso directo a la "Web de recursos de apoyo y prevención en casos de violencia de género", de la
Delegación del Gobierno para la Violencia de Género.
Para finalizar este epígrafe, hay que señalar que dicho Plan lleva aparejado un programa de seguimiento y
evaluación para determinar todos aquellos procedimientos, instrucciones o recomendaciones que sean
necesarias para el correcto desarrollo del presente plan y también en el informe de seguimiento sobre la
aplicación de este Plan.
Resolución de 26 de noviembre de 2015, de la Secretaría de Estado de Administraciones

Públicas, por la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 20 de noviembre
de 2015, por el que se aprueba el II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la
Administración General del Estado y en sus organismos públicos. (BOE, nº 295 de 10 de
diciembre de 2015). Fuente: Boletín Oficial del Estado
Las cifras hablan...
Con datos proporcionados por la Subdirección General de Estadística del extinto Ministerio
de Empleo y Asuntos Sociales (en la actualidad dependiente del Ministerio de Trabajo,
Migraciones y Seguridad Social), entre los años 2012 y 2015 se firmaron un total de 5.936
convenios de empresa y 1.616 convenios de sector. Estos convenios afectaron a un total de
14.217.453 trabajadores, de los cuales el 39,2% son mujeres.
En este periodo, en los convenios de empresa se han introducido, de media, un 28,68% de

medidas de promoción de la igualdad de trato y oportunidades; un 9,66% de medidas de
acción positiva; un 32,44% de medidas contra el acoso sexual y por razón de sexo; un
22,43% de medidas para la protección de las trabajadoras víctimas de violencia de género; y
un 42,67% de medidas de conciliación de la vida laboral y familiar.
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En los convenios de sector la situación no es mejor. En el mismo periodo se han negociado,

de media, un 25,67% de medidas de promoción de la igualdad de trato y oportunidades; un
7,05% de medidas de acción positiva; un 34,82% de medidas contra el acoso sexual y por
razón de sexo; un 26,84% de medidas para la protección de las trabajadoras víctimas de
violencia de género; y un 37,58% de medidas de conciliación de la vida laboral y familiar.
Respecto al deber de negociar Planes de Igualdad, los convenios de empresa que lo recogen
ascienden de media a un 38,39% y los convenios sectoriales a un 23,67%.
Solo se han registrado 189 acuerdos sobre Planes de Igualdad.
Según los datos del MEYSS (septiembre 2017), en nuestro país hay registradas 4.484
empresas de más de 250 de plantilla que emplean a 5.125.605 trabajadores, de los cuales el
53,028% son mujeres.
Fuente: Nueva Tribuna
Cierre con perspectiva
"Soy optimista y pienso que si las mujeres seguimos luchando e

incorporándonos al mundo laboral, en unos 15 o 20 años, ocuparemos el puesto
que nos corresponde de acuerdo con nuestra capacidad y nuestro trabajo".
Margarita Salas. Científica bioquímica e investigadora española
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Recursos
Enlaces de Interés
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2016/01/05/economia/1452016493_839110.html
https://cincodias.elpais.com/cincodias/2016/01/05/economia/1452016493_839110.html
Alamán, Marta y Rodríguez Piñero, Miguel (5 de enero de 2016): "Negociar y/o acordar Planes de
Igualdad". Cinco Días.
http://www.poderjudicial.es/search_old/doAction?action=contentpdf&databasematch=TS&refer
ence=7958125&links=&optimize=20170313&publicinterface=true
http://www.poderjudicial.es/search_old/doAction?action=contentpdf&databasematch=TS&reference=7958125&links=
&optimize=20170313&publicinterface=true
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 14 de febrero de 2017. Recurso nº 104/2016.
Ponente Excmo. Sr. D. Jordi Agusti Julia.
http://www.poderjudicial.es/search/contenidos.action?action=contentpdf&databasematch=TS&r
eference=8046554&links=%22%20403%252F2017%22&optimize=20170606&publicinterface=true
http://www.poderjudicial.es/search/contenidos.action?action=contentpdf&databasematch=TS&reference=8046554&lin
ks=%22%20403%252F2017%22&optimize=20170606&publicinterface=true
Recurso de casación contra la Sentencia de la Audiencia Nacional, de 16 de septiembre de 2015,
confirmando la anulación del Plan de Igualdad de la Empresa, que fue aprobado unilateralmente y no
respetando el procedimiento de negociación colectiva del estatuto de los trabajadores.
http://www.boe.es/boe/dias/2007/03/23/pdfs/A12611-12645.pdf
Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres. (BOE, nº 70,
de 23 de marzo de 2007).
http://www.fundacionmujeres.es/documents/view/1_buenas_practicas_para_integrar_la_igualda
d_de_genero_en_las_empresas.html
http://www.fundacionmujeres.es/documents/view/1_buenas_practicas_para_integrar_la_igualdad_de_genero_en_las
_empresas.html
Chillida, Malé; Guerra, Mª José y Equipo Igualdad en Empresas Delegación de Extremadura (2008)
"Guía Buenas prácticas para integrar la igualdad de género en las empresas".
http://www.mscbs.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/docs/Orientaciones_para_negociar_medid
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http://www.mscbs.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/docs/Orientaciones_para_negociar_medidas_y_planes_de_igua
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Instituto de la Mujer (2008): "Orientaciones para negociar medidas y Planes de Igualdad de
oportunidades entre mujeres y hombres en las empresas".
75/77
https://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/24238/03nieto.pdf?sequence=1
https://e-archivo.uc3m.es/bitstream/handle/10016/24238/03nieto.pdf?sequence=1
Nieto Rojas, Patricia (2017): "Los planes de igualdad: balance y perspectivas de reforma" en Blázquez
Agudo, Eva María (coord.): "La negociación colectiva como vehículo para la implantación efectiva de
medidas de igualdad". Universidad Carlos III de Madrid. Páginas. 35-47.
http://www.poderjudicial.es/search_old/doAction?action=contentpdf&databasematch=TS&refer
ence=7958125&links=&optimize=20170313&publicinterface=true
http://www.poderjudicial.es/search_old/doAction?action=contentpdf&databasematch=TS&reference=7958125&links=
&optimize=20170313&publicinterface=true
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 14 de febrero de 2017. Recurso nº 104/2016.
Ponente Ecmo. Sr. D. Jordi Agusti Julia.
http://www.poderjudicial.es/search/contenidos.action?action=contentpdf&databasematch=TS&r
eference=8046554&links=%22%20403%252F2017%22&optimize=20170606&publicinterface=true
http://www.poderjudicial.es/search/contenidos.action?action=contentpdf&databasematch=TS&reference=8046554&lin
ks=%22%20403%252F2017%22&optimize=20170606&publicinterface=true
Sentencia del Tribunal Supremo. Sala de lo Social de 9 de mayo de 2017. Recurso nº 85/2016.
Ponente Excmo. Sr. D. José Manuel López García de la Serrana
https://www.mscbs.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/iEmpleo/Planes_de_Igualdad/conv_pdi.ht
m
https://www.mscbs.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/iEmpleo/Planes_de_Igualdad/conv_pdi.htm
Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades: Ayudas a la pequeña y mediana empresa y
otras entidades para la elaboración e implantación de Planes de Igualdad
http://www.juntadeandalucia.es/institutodelamujer/images/FONDO_DOCUMENTAL/EMPLEO/Pla
n%20de%20Igualdad%20para%20las%20empresas/29611_3%20MONOGRAFICO%203%20IGUAL
EM.pdf
http://www.juntadeandalucia.es/institutodelamujer/images/FONDO_DOCUMENTAL/EMPLEO/Plan%20de%20Igualda
d%20para%20las%20empresas/29611_3%20MONOGRAFICO%203%20IGUALEM.pdf
Junta de Andalucía (2009): "El diagnóstico en materia de igualdad, una herramienta básica para la
intervención".
http://www.igualdadenlaempresa.es/HerramientaBrecha/Recomendaciones_frente_a_Brecha_S
alarial_Genero.pdf
http://www.igualdadenlaempresa.es/HerramientaBrecha/Recomendaciones_frente_a_Brecha_Salarial_Genero.pdf
Instituto de la Mujer y para la Igualdad de Oportunidades (2015) "Recomendaciones para actuar frente
a la brecha salarial de género en una organización".
http://www.pwc.es/es/publicaciones/gestion-empresarial/assets/mujer-directiva-inspirando.pdf
http://www.pwc.es/es/publicaciones/gestion-empresarial/assets/mujer-directiva-inspirando.pdf
Isotes Mujer y Talento (2014) "Casos de éxito en diversidad de género en la empresa"
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT+REPORT+A7-2012-0160+0
+DOC+XML+V0//ES
http://www.europarl.europa.eu/sides/getDoc.do?pubRef=-//EP//TEXT%20REPORT%20A7-2012-0160%200%20DOC
%20XML%20V0//ES
Parlamento Europeo (2011): Informe del Parlamento Europeo con recomendaciones destinadas a la
Comisión sobre la aplicación del principio de igualdad de retribución entre trabajadores y trabajadoras
para un mismo trabajo o para un trabajo de igual valor. (2011/2285(INI))
http://www.emakunde.euskadi.eus/u72-igualorg/es/contenidos/informacion/ig_org_enlaces/es_
material/adjuntos/metodologia-definitiva-web.pdf
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dologia-definitiva-web.pdf
Emakunde (2011) "Metodología para la elaboración de diagnóstico y plan para la igualdad en
empresas y entidades privadas"
76/77
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zgo.pdf
Escapa Garrachón, Rosa y Martínez Ten, Luz (2010) "Estrategias de liderazgo para mujeres
directivas" Departamento de Trabajo de la Generalitat de Cataluña.
http://www.igualdadenlaempresa.es/enlaces/webgrafia/docs/indicadores-de-igualdad-para-las-e
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Departamento de Trabajo de la Generalitat de Cataluña (2010) "Indicadores de igualdad para las
empresas"
http://www.juntadeandalucia.es/institutodelamujer/images/FONDO_DOCUMENTAL/EMPLEO/Pla
n%20de%20Igualdad%20para%20las%20empresas/29611_3%20MONOGRAFICO%203%20IGUAL
EM.pdf
http://www.juntadeandalucia.es/institutodelamujer/images/FONDO_DOCUMENTAL/EMPLEO/Plan%20de%20Igualda
d%20para%20las%20empresas/29611_3%20MONOGRAFICO%203%20IGUALEM.pdf
Junta de Andalucía (2009): "El diagnóstico en materia de igualdad, una herramienta básica para la
intervención".
https://www.msssi.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/iEmpleo/Planes_de_Igualdad/conv_pdi.ht
m
https://www.msssi.gob.es/ssi/igualdadOportunidades/iEmpleo/Planes_de_Igualdad/conv_pdi.htm
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Igualdad
http://www.proyectopromociona.com/informacion-general/
http://www.proyectopromociona.com/informacion-general/
CEOE-CEPYME: Proyecto Promociona.
http://www.igualdadenlaempresa.es/enlaces/webgrafia/docs/las-6-i-de-la-igualdad.pdf
http://www.igualdadenlaempresa.es/enlaces/webgrafia/docs/las-6-i-de-la-igualdad.pdf
Departamento de Trabajo de la Generalitat de Catalunya (2009) "Las 6 "i" de la igualdad. Método de
gestión de la igualdad de oportunidades en las empresas"
http://www.igualdadenlaempresa.es/novedades/noticias/docs/b6f86ccc9f1ca767ca782e62fef7a9
41.pdf
http://www.igualdadenlaempresa.es/novedades/noticias/docs/b6f86ccc9f1ca767ca782e62fef7a941.pdf
Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas (2014): Informe ejecutivo sobre el seguimiento
realizado al "I Plan de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en
sus organismos públicos".
https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2011-9530
https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2011-9530
Resolución de 20 de mayo de 2011, de la Secretaría de Estado para la Función Pública, por la que se
publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 28 de enero de 2011, por el que se aprueba el I Plan
de Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y en sus Organismos
Públicos. (BOE, nº 130, de 1 de junio de 2011)
https://www.boe.es/boe/dias/2015/12/10/pdfs/BOE-A-2015-13387.pdf
https://www.boe.es/boe/dias/2015/12/10/pdfs/BOE-A-2015-13387.pdf
Resolución de 26 de noviembre de 2015, de la Secretaría de Estado de Administraciones Públicas, por
la que se publica el Acuerdo del Consejo de Ministros de 20 de noviembre de 2015, por el que se
aprueba el II Plan para la Igualdad entre mujeres y hombres en la Administración General del Estado y
en sus organismos públicos. (BOE, nº 295 de 10 de diciembre de 2015).
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