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Deje de malgastar
su tiempo valioso
por Michael C. Mankins

Septiembre 2004
Reimpresión r0409c-e

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Las empresas derrochan a diario su recurso más preciado:
el tiempo de sus altos ejecutivos. He aquí siete técnicas
que ayudarán a su equipo ejecutivo a tomar mejores y más
rápidas decisiones.

Deje de malgastar
su tiempo valioso
por Michael C. Mankins

U
nos días antes de la reunión bisemanal del
equipo de alta dirección de AnyCo, la asistente
del CEO manda un e-mail a los participantes
en que les pide que presenten temas para la agenda.
Llega una mezcolanza de sugerencias. El jefe de re-
cursos humanos quiere informar al equipo sobre una
desagradable demanda por discriminación de edad.
La vicepresidenta ejecutiva de la división de negocios
europeos quiere discutir las perturbadoras tendencias
competitivas en su región. El director de tecnologías
de la información solicita unos minutos para revisar
los planes de conformidad con la ley Sarbanes-Oxley.
El director de la mayor unidad de negocios de Nortea-
mérica necesita presentar una importante propuesta
de inversión de capital para un programa de automa-
tización de las fábricas. El vicepresidente de marke-
ting quiere mostrar algunas alternativas para una gran
campaña publicitaria impresa. Y el propio CEO quiere
lanzar una iniciativa para renovar el proceso anual de

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planificación y presupuesto de la empresa. riencias de clientes de mi firma, unos pocos cambios

La asistente elabora un borrador de la agenda, lis- aparentemente simples en la manera en que los equi-
tando los temas en el orden en que fueron presenta- pos de alta dirección fijan sus agendas y estructuran
dos, distribuye los tiempos en función del que estima sus reuniones pueden hacer una enorme diferencia en
que cada tema requerirá, y se lo muestra al CEO. Éste su eficiencia y eficacia. Y una vez que los miembros del
reorganiza la agenda un poco, colocando los asuntos equipo directivo aprendan lo básico, podrán realizar
rutinarios y operacionales al principio para asegurarse cambios más fundamentales en su modo de trabajar
de que el grueso de la reunión se enfoque en temas juntos. La formulación de la estrategia puede ser trans-
estratégicos. formada de una serie de acontecimientos fragmenta-
Pero cuando la reunión se realiza, su plan fracasa. dos e improductivos en un diálogo ejecutivo fluido,
El grupo se enfrasca en un interminable debate sobre eficaz y constante. Para las empresas que han hecho
la estética de la campaña publicitaria, y la discusión esto, las reuniones ejecutivas no son un mal necesario
sobre Sarbanes-Oxley se convierte en una sesión de sino una fuente de real ventaja competitiva, permi-
quejas acerca del departamento de TI. Los ejecutivos tiendo a sus altos ejecutivos tomar mejores decisiones
dejan poco tiempo para dedicar a los asuntos más pro- y tomarlas más rápido.
fundos. Dan luz verde al plan de automatización de
las fábricas después de una evaluación superficial. Pos-
tergan el análisis de la competencia europea para una
Cómo se derrocha el tiempo
futura reunión. Y tienen una discusión desenfocada e valioso
inconclusa acerca del nuevo proceso de planificación Una limitación en el desempeño financiero de muchas
del CEO. Cuando la reunión termina, con una hora de empresas es la falta de capacidad de la alta gerencia
retraso, la gente se retira con una sensación amarga, para alcanzar buenas decisiones con rapidez. Tanto la
quejándose de una nueva pérdida de tiempo valioso. calidad como el ritmo son importantes. Obviamente,
El escenario que acabo de describir suele producirse malas decisiones tomadas apresuradamente conduci-
en casi todas las empresas, incluyendo probablemente rán a acciones que destruyen valor para los accionis-
la suya. Aunque el tiempo es el recurso más escaso en tas. Pero las buenas decisiones tomadas con demasiada
cualquier empresa –después de todo, el dinerono puede lentitud también pueden deteriorar el desempeño. Por
comprar un día de 25 horas–, la triste realidad es que desgracias, la investigación muestra que pocas empresas
muy pocos equipos de alta dirección administran bien gestionan el tiempo ejecutivo de manera disciplinada o
su tiempo. Los ejecutivos de una empresa típica pasan sistemática.
menos de tres días al mes trabajando juntos como un En la segunda mitad de 2003, mi empresa, Marakon
equipo y, de ese tiempo, dedican menos de tres horas a Associates, colaboró con la Economist Intelligence Unit
asuntos estratégicos. Además, en mi experiencia, esas en la realización de una encuesta entre miembros de
tres horas rara vez son bien utilizadas: las discusiones equipos de alta dirección (CEO, directores de finanzas
estratégicas tienden a ser difusas y desestructuradas, y operaciones, presidentes de unidades de negocios,
sólo en contadas ocasiones diseñadas para alcanzar directores generales, y otros) de 187 empresas de todo
buenas decisiones rápidamente. el mundo con valores de mercado de al menos US$
El precio del tiempo ejecutivo mal empleado es alto. 1.000 millones. Queríamos entender cómo estos equi-
Aparte de la frustración individual de los ejecutivos, pos invertían su tiempo colectivo. En concreto, quería-
las decisiones estratégicas retrasadas o distorsionadas mos saber cuánto tiempo pasaban los ejecutivos juntos
conducen al desperdicio y a elevados costos, a reduccio- como equipo y, cuando se reunían, cómo fijaban sus
nes de costos dañinas y concebidas apresuradamente, a prioridades, cómo administraban el tiempo y cuán exi-
oportunidades perdidas y a malas inversiones de largo tosos creían ser en alcanzar decisiones importantes.
plazo. Aun cuando las empresas encuestadas compiten en
Pero, como también mostraré a partir de las expe- mercados geográficos diferentes y en sectores dispares,
los altos ejecutivos fueron notablemente consistentes
Michael C. Mankins ([email protected]) es socio en sus visiones de cuán eficaces eran las reuniones de
director en la oficina de San Francisco de Marakon Associa- su equipo ejecutivo. Nuestros hallazgos avalan lo que
tes, una consultora de gestión internacional. Es coautor de muchos ejecutivos han sospechado desde hace tiempo:
The Value Imperative: Managing for Superior Sharehol- que gastan demasiado tiempo discutiendo asuntos que
der Returns (Free Press, 1994). tienen poco o ningún impacto directo en el valor de la

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 Dej e d e mal g as tar s u t iemp o val io so

En qué se va el tiempo
Aquí vemos cómo, en promedio, los equipos de alta
empresa. Peor aún, sus reuniones muchas veces son in- dirección gastan su tiempo conjunto en un año
capaces de producir la calidad y cantidad de decisiones cualquiera; sólo 15% se dedica a temas estratégicos.
necesarias para impulsar un desempeño superior. En
concreto, esto fue lo que descubrimos. 250 HORAS
Los equipos ejecutivos pasan relativamente poco Tiempo total de la alta dirección AL AÑO
tiempo juntos. Los ejecutivos de las empresas encues- menos:
tadas pasaban un promedio de 21 horas al mes juntos
en reuniones del equipo directivo. Además, el tiempo
que pasaban en cualquier reunión era relativamente
corto, rara vez más de cuatro horas seguidas, y menos
en empresas más grandes cuyos equipos ejecutivos es-
taban dispersos geográficamente. Dada la importancia
de las decisiones del equipo superior para el valor de la
empresa, claramente es imperioso que ese tiempo tan
limitado sea usado con sabiduría. Por desgracia, casi
Evaluación del desempeño
nunca es el caso. operacional 62 HORAS
La fijación de la agenda es desenfocada e indisci-
plinada. En la mitad de las empresas encuestadas, la
agenda de la alta dirección era exactamente la misma
entre una reunión y otra. De hecho, cuando se les pre-
guntó cómo fijaban las prioridades de cada reunión, Crisis momentáneas 27 HORAS
la mayoría de los ejecutivos dijo que éstas eran de-
terminadas por la crisis del momento (“Tenemos un
problema de producción en la unidad A; por lo tanto, Asuntos administrativos
este mes la dirección se enfocará en la unidad A”), y políticas 22 HORAS
por un precedente histórico (“En noviembre revisamos
nuestras políticas de recursos humanos”), o por iguali-
tarismo (“Todos en la sala tendrán su oportunidad de
hablar”). Asuntos de personal 22 HORAS
En muchas empresas el problema se agrava por el
hecho de que nadie es explícitamente responsable de
manejar la agenda del equipo. Esto hace que el proceso Gobierno corporativo 18 HORAS
de llevar materias importantes ante la alta dirección
sea ineficiente, incluso descuidado. Una empresa en
Políticas financieras 14 HORAS
nuestra muestra, por ejemplo, fijaba la agenda me-
diante un proceso de “orden de llegada”, donde la se-
cretaria del CEO añadía tópicos a la agenda a medida Comunicaciones y guía a inversionistas 12 HORAS
que eran telefoneados por los miembros del equipo
ejecutivo. No es de extrañar que demasiados temas Construcción de equipos 11 HORAS
terminaran en la agenda y, por consiguiente, que el
Planificación de la sucesión 10 HORAS
equipo se quedara sin tiempo para abordar los temas
Litigios 6 HORAS
clave.
Menos de 5% respondieron que su empresa tenía un Servicio comunitario y responsabilidad social 6 HORAS
Otros 3 HORAS
proceso riguroso y disciplinado para enfocar el tiempo 213 HORAS
Total de tiempo no dedicado
en los asuntos más importantes. Lo urgente desplaza a la estrategia
a lo importante y las reuniones terminan tarde, frus-
trando a los miembros del equipo o, lo que es peor, ter-
37 HORAS
minan a tiempo sin alcanzar decisiones importantes. AL AÑO
En la práctica, la alta dirección delega muchos de los Tiempo restante para:
3 HORAS
asuntos más importantes de la empresa en niveles más Desarrollo y aprobación AL
bajos de la organización, individuos poco capacitados de la estrategia MES

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para lidiar con la complejidad subyacente de los pro- lejos en su decisión. Otros pueden considerar la deci-
blemas y mal ubicados para ver las ramificaciones más sión del equipo incompleta o tentativa y comunican
amplias de sus decisiones. Tales decisiones van rumbo sólo lineamientos generales a sus subordinados, retra-
a una colisión a medida que la estrategia escogida por sando en la práctica la ejecución hasta que la dirección
una unidad se opone a la estrategia elegida por otra. no entregue una orientación más clara. Y otros pueden
Se presta poca atención a la estrategia. No sor- pensar que la decisión es inapropiada o simplemente
prende, dado el modo ad hoc en que se fijan las priori- equivocada. Pueden emitir lo que equivale a un veto
dades de las reuniones en muchas empresas, que la alta silencioso sin transmitir nada a las tropas, entorpe-
dirección destine menos de tres horas al mes a discutir ciendo (o incluso impidiendo) la ejecución.
temas de estrategia (incluyendo fusiones y adquisicio-
nes) o a tomar decisiones estratégicas. Nuestra inves-
tigación revela que hasta 80% del tiempo de la alta
Siete técnicas para aprovechar
dirección se ocupa en asuntos que representan menos el tiempo valioso
de 20% del valor de la empresa en el largo plazo. Por Los problemas que he descrito pueden ser soluciona-
ejemplo, en una empresa global de servicios financie- dos. En varias empresas –ABN-AMRO, Alcan, Barclays,
ros, un alto ejecutivo de línea informó que los directi- Boeing, Cadbury Schweppes, Cardinal Health, Gillette,
vos dedicaban más tiempo cada año a elegir la tarjeta Lloyds TSB y Roche– los ejecutivos encontraron formas
de navidad de la empresa que a debatir la estrategia de mejorar el trabajo de equipo. Los líderes destinan
del banco para todo el continente africano (donde ha- su tiempo conjunto a abordar los temas que tienen el
bían hecho inversiones de capital significativas). Esto mayor impacto sobre el valor corporativo de largo plazo.
no es para nada excepcional. La tabla “En qué se va El equipo de alta dirección emplea procesos rigurosos
el tiempo” entrega un desglose detallado de cómo un para generar un ritmo de decisiones de alta calidad.
típico equipo de alta dirección ocupa su tiempo. Así, estas empresas han logrado un mejor desempeño
Las reuniones no están estructuradas para generar financiero y mayores tasas de crecimiento que sus com-
decisiones reales. La mayoría de las reuniones de los petidores.

Una empresa global dedicaba más tiempo

cada año a elegir su tarjeta de navidad que a
debatir su vital estrategia en el continente africano.
equipos directivos (más de 65%, según nuestro estu- Si bien cada equipo ejecutivo que estudiamos es dis-
dio) ni siquiera son convocadas con el propósito de tinto y enfrenta diferentes desafíos, identificamos siete
tomar una decisión. Se realizan para “compartir infor- técnicas comunes que todos ellos usan de una manera
mación”, son “aportes grupales” o “discusión en grupo”. u otra para gestionar sus agendas y alcanzar un creci-
Las reuniones que sí se enfocan en la estrategia son por miento superior del valor:
lo general sesiones de brainstorming fuera de la oficina, Separan las operaciones de la estrategia. Revisar el
eventos normalmente amorfos que producen pocos desempeño operacional y tomar decisiones de estrate-
resultados tangibles. En consecuencia, sólo 12% de los gia son actividades distintas que requieren diferentes
ejecutivos encuestados creían que las reuniones de modos de discusión y mentalidades diferentes. Nuestro
su equipo directivo generaban decisiones sobre temas estudio sugiere que las empresas más exitosas sostienen
estratégicos importantes. reuniones separadas para cada propósito. Esto impide
Cuando las reuniones del equipo directivo sí gene- que las operaciones del día a día dominen la agenda
ran decisiones, muchas empresas tienen problemas del equipo directivo y libera tiempo para debates sus-
para lograr que se mantengan. Una vez que la reunión tantivos sobre estrategia. El gigante bancario holandés
finaliza y el equipo se disuelve, los participantes mu- ABN-AMRO recientemente adoptó este enfoque como
chas veces se quedan con interpretaciones muy dife- parte de su nuevo marco de gestión.
rentes de la decisión del grupo. Algunos pueden estar A inicios de los años 90, el consejo ejecutivo del
molestos porque el equipo no llegó lo suficientemente banco –compuesto por el presidente y los cinco ejecu-

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tivos más altos– dedicaba la mayor parte de su tiempo sistemas de información y de reporte del desempeño
a evaluar préstamos y discutir las operaciones diarias. que permiten al equipo monitorear los resultados y
Esto no era un problema mayor en esos años cuando el debatir asuntos operacionales sólo en casos excepcio-
banco tenía lo que Rijkman Groenink, el actual presi- nales. Esto ha dado al consejo la libertad para adoptar
dente del consejo ejecutivo, describe como “el lujo de muchas de las otras mejoras a sus sesiones de estrategia
capital y talento”. Recuerda que en esa época “el banco que describiré a continuación.
no enfrentaba ninguna restricción real de capital y Se enfocan en las decisiones y no en las discusio-
pocos compromisos importantes de recursos”. Así que nes. Los cambios necesarios para enfocar las reuniones
el consejo pasaba poco o nada de tiempo debatiendo en la toma de decisiones parecen sorprendentemente
la estrategia. Pero cuando Groenink se convirtió en inocuos. En el gigante británico de confites y bebidas
presidente en mayo de 2000, ABN-AMRO enfrentaba Cadbury Schweppes, por ejemplo, el comité ejecutivo
fuertes restricciones de recursos. Los mercados finan- aprueba la estrategia y las inversiones de la empresa.
cieros globales se habían consolidado, y había surgido Se reúne durante dos días completos seis veces al año
una férrea competencia de firmas como Citigroup, para debatir importantes temas estratégicos y organi-
J.P. Morgan Chase e ING. Confrontado a esta nueva zacionales. Dos pequeños cambios han tenido un gran
realidad, Groenink creía que el banco necesitaba “un impacto en la calidad y ritmo de la toma de decisiones
nuevo y más disciplinado enfoque para la asignación del grupo.
de recursos”. Primero, desde 1997 todos los materiales de lectura
Un elemento importante del enfoque de Groenink han sido distribuidos a los participantes a lo menos
fue transformar el consejo ejecutivo en un cuerpo cinco días antes de cada sesión. Siempre que sea po-
tomador de decisiones que realmente tuviera una sible, se usa un formato estándar para presentar la
autoridad clara y pudiera responsabilizarse razona- información financiera, de mercado y de la compe-
blemente por el desempeño del banco. Esta transfor- tencia relevante. Esto le permite a cada miembro del
mación requirió cambios fundamentales tanto en los comité ponerse al día sobre los asuntos importantes.
tiempos como en la estructura de las Segundo, se incluye una página de
reuniones. Mientras que histórica- presentación estándar con todos
mente el consejo se reunía dos veces Cómo recuperar los materiales, que especifica por
por semana durante tres horas para qué se pide a la gente que los lea:
discutir las operaciones del banco, el tiempo sólo con fines de información, para
bajo el nuevo marco, se reúne sólo Siete técnicas pueden ayudar a discusión y debate, o para tomar
una vez por semana para discutir las tomar el control de su agenda una decisión y definir un curso de
de alta dirección y asegurarse de
operaciones y luego una vez al mes acción.
que el tiempo de las reuniones se
–por un día completo– para debatir Como el propósito de cada tema
destine a construir valor.
la estrategia y tomar decisiones im- en la agenda está claramente in-
portantes de asignación de recursos. 1. Trate las operaciones dicado y todos los materiales son
El nuevo calendario de reuniones separadamente de la revisados con anterioridad, los
reduce el tiempo que los miembros estrategia. miembros del comité pueden dedi-
pasan juntos cada mes de 24 a 22 2. Enfóquese en las decisiones, car el tiempo de la reunión a tomar
horas. Pero aumenta significativa- no en las discusiones. decisiones sobre los asuntos impor-
mente el tiempo dedicado a la estra- tantes en lugar de que estos asun-
3. Mida el valor real de cada
tegia, de tan sólo una hora al mes a tema en la agenda.
tos les sean explicados en largas
un máximo de diez. presentaciones de PowerPoint. No
4. Quite los temas de la agenda
ABN-AMRO ha mejorado drásti- sólo eso, la estructura impuesta por
lo más rápidamente posible.
camente la eficacia de sus reuniones la página de presentación están-
de consejo. La clara delineación 5. Ponga opciones reales sobre dar ha impulsado a los ejecutivos
entre el tiempo de operaciones y la mesa. de Cadbury Schweppes a resolver
el tiempo de estrategia permite al 6. Adopte procesos y estándares muchas materias fuera de las reu-
consejo enfocar cada sesión y des- comunes de toma de decisiones. niones, encontrando otras formas
empeñar mejor ambos roles. Para 7. Haga que las decisiones se de revisar los materiales marcados
mejorar las revisiones operaciona- mantengan. “sólo con fines de información” y
les, el banco ha instalado avanzados recoger opiniones de otros miem-

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bros del comité antes de las reuniones sobre los temas cada tema tendrá en el valor intrínseco de la empresa
marcados “para discusión y debate”. Esto reserva aún en el largo plazo (el valor presente neto de los flujos
más tiempo de reunión para los asuntos clasificados de caja futuros de la empresa, descontados al costo
como “acción y decisión”. del capital ajustado por riesgo apropiado). Esto puede
Algunas empresas encuentran que cambiar el foco hacerse a través de un análisis rápido de sensibilidad
de las reuniones de la alta dirección desde la discusión usando el modelo de valoración de la empresa; la pre-
hacia la toma de decisiones tiene un efecto transforma- cisión numérica no es el objeto de este análisis, sólo
dor. Eso ocurrió en el banco británico Barclays, donde una comprensión general. Normalmente, los niveles
Matt Barrett impulsó una revolución cultural poco más bajos de la organización deberían ocuparse de los
después de convertirse en CEO del grupo en 1999. El temas de bajo valor en juego. A la inversa, los temas
comité ejecutivo del banco (EXCO), un grupo de ejecu- de alto valor deberían estar siempre en la agenda de la
tivos representantes de los silos de negocios y funcio- alta dirección, sin importar las fronteras organizacio-
nales, mantenía reuniones semanales que equivalían nales. Identificar los temas según su valor estratégico
a lo que Barrett llama “discusiones bilaterales con el convierte a la agenda de la alta dirección en la herra-
CEO en público”. Pero Barrett dejó en claro que quería mienta crítica para traducir la estrategia en acción.
que EXCO fuera una parte integral del gobierno y con- Roche, el fabricante suizo de medicamentos y pro-
trol; que fuera “el eje entre los ejecutivos y el consejo ductos de diagnóstico médico, es una empresa que usa
de administración”. Para hacer esto, debía enfocar su este enfoque con particular eficacia. Su CEO Franz
tiempo en la toma de decisiones. Humer ha creado una “agenda de decisión” que con-
Uno de los primeros pasos de Barrett fue establecer tiene los diez problemas y oportunidades más impor-
una ambición común para el equipo; esto es, crear tantes que la empresa enfrenta. Para crear y actualizar
“una verdadera pasión por el desempeño en Barclays”, la agenda se utiliza un proceso en el cual el valor en
impulsando a EXCO a fijar el objetivo de duplicar el juego es cuantificado para cada tema. En conjunto, el
valor de mercado del banco en cinco años. Luego, los trabajo en esos diez temas ocupa más de la mitad del
miembros del comité procuraron que ese objetivo tiempo del comité ejecutivo cada año. Al enfocar de
fuese transmitido a cada línea de negocios. De esta esta forma el tiempo de los altos ejecutivos, Humer
forma, se hizo claro que cada miembro de EXCO tenía ha transformado la calidad y el ritmo de la toma de
un papel en impulsar el crecimiento del banco. Final- decisiones estratégicas en su empresa.
mente, se desarrolló información detallada para cada Sacan los temas de la agenda lo más rápidamente
línea de negocios, que especificaba dónde y cómo es- posible. Una vez que los temas correctos están en la
taba creando y destruyendo valor. El establecimiento agenda de la dirección, es imperativo que el equipo
de metas comunes, sumado a la generación de infor- tenga una manera clara de resolverlos. Este proceso
mación estratégica y financiera detallada, permitió a debe incluir un cronograma inequívoco, que detalle
Barrett enfocar a EXCO en debates sobre lo que debía cuándo y cómo el equipo alcanzará una decisión sobre
hacerse para duplicar el valor. El resultado ha sido un cada tema y quién debe participar en la aprobación de
marcado cambio en la naturaleza de las reuniones. la estrategia final.
Mientras que antes el banco “se ahogaba en asuntos El fundador y CEO de Cardinal Health, Bob Walter,
tácticos”, sostiene Barrett, “ahora 80% del tiempo se sostiene que “un líder necesita mantener a su gente
enfoca en la toma de decisiones estratégicas”. trabajando de cabeza pero con la vista puesta en el
Miden el valor real de cada tema en la agenda. Si a horizonte”. Esta visión ha dado origen a un modelo
los altos ejecutivos se les presentaran cinco temas, y su- de liderazgo que considera “el retraso como la peor
pieran que resolver uno crearía 20 veces más valor que forma de negación”. Así, todos los altos ejecutivos de
lidiar con los otros cuatro, naturalmente ocuparían su esta distribuidora de insumos médicos y farmacéuti-
tiempo en abordar ese tema. Claro que la importancia cos trabajan bajo un estricto cronograma de toma de
de los temas en la agenda rara vez es tan explícita. decisiones impulsado desde arriba. Walter explica: “Si
Como resultado, los altos ejecutivos corren el riesgo llegas al final de una reunión y la gente pregunta, ‘¿To-
de perder tiempo valioso en asuntos triviales y pospo- mamos una decisión sobre eso? Oh, supongo que deci-
ner decisiones importantes, a veces indefinidamente. dimos postergarla’, entonces estás en una situación de
Las empresas exitosas priorizan los problemas y opor- negación... Yo tengo un reloj mental que corre todo el
tunidades en la agenda de la alta dirección según el tiempo y que me empuja hacia adelante”.
“valor en juego”; esto es, según el impacto que resolver Walter presiona a sus ejecutivos para que continua-

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mente se pregunten, “¿Cuándo debe tomarse esta de- Al considerar estrategias alternativas, muchos equi-
cisión?” y luego se aseguren de que su cronograma les pos de alta dirección encuentran útil separar la discu-
permitirá alcanzar esa decisión a tiempo. Todas las sión de alternativas de su selección final de la mejor
comunicaciones son abreviadas para enfocar al equipo estrategia. Esta práctica pone todas las opciones sobre
en los aspectos más importantes de la decisión. Ade- la mesa antes de comenzar el proceso de evaluación.
más, Walter mantiene un cuidadoso control sobre el ¿Cuántas veces los ejecutivos escucharon una presen-
cronograma de decisión para que los temas sean saca- tación de un plan estratégico o propuesta de inver-
dos de la agenda ejecutiva lo más rápidamente posible. sión sabiendo que existía otro camino posible, pero
Esta práctica impide el exceso de análisis. sin saber si había sido considerado y rechazado? Ésta
Ponen opciones reales sobre la mesa. Una vez que es la razón por la cual empresas como ABN-AMRO,
los temas correctos están sobre la mesa y el reloj corre, Cadbury Schweppes y Boeing, muchas veces convocan
el requisito más importante para la toma de decisiones a una reunión para discutir alternativas antes de reu-
estratégica es presentar opciones viables. Después de nirse para aprobar un curso de acción. Aquí, “aprobar”
todo, los ejecutivos no pueden hacer elecciones si no significa que no hay otras alternativas apropiadas que
cuentan con alternativas. A nuestro juicio, la dirección el equipo directivo no haya evaluado.
debería tener al menos tres alternativas antes de que Separar la generación de alternativas estratégicas de

A menudo, el mayor desafío de un equipo

de alta dirección es ponerse de acuerdo en
lo que se acordó en la reunión.
cualquier estrategia sea discutida o aprobada. Éstas su evaluación y aprobación mejora el proceso final de
deben ser reales, y no sólo variaciones menores sobre selección. Cuando los ejecutivos están seguros de que
un tema. Pero nuestro sondeo sugiere que esta práctica todas las alternativas han sido concienzudamente eva-
es la excepción y no la regla en la mayoría de las em- luadas, están mucho más dispuestos a elegir un curso
presas. A sólo 14% de los ejecutivos se les planteaban de acción y asignar los recursos necesarios. Hay menos
sistemáticamente estrategias alternativas. posibilidades de retrabajarlas –esa pugna tan común
Tal vez ningún ejecutivo ha usado las alternativas con en niveles inferiores por generar análisis adicionales
mayor eficacia que Brian Pitman, ex presidente y CEO para “complacer al jefe”– y la elección final tiene más
del banco británico Lloyds TSB (y actual miembro del sentido.
consejo de asesores externos de Marakon). Bajo su lide- Adoptan estándares y procesos comunes de toma
razgo, el valor de mercado del banco aumentó 40 veces de decisiones. Algunos equipos hallan difícil acelerar
entre 1983 y 2001. Pitman le decía a su equipo ejecutivo: el ritmo de toma de decisiones sin sacrificar la cali-
“Siempre hay una mejor estrategia, sólo que aún no se dad, pero hay maneras de evitar eso. Aun si no pueden
nos ha ocurrido”. Por eso insistía en ver por lo menos tomar cada decisión con mayor rapidez, pueden alcan-
tres alternativas para cada negocio antes de aprobar zar más decisiones en la misma cantidad de tiempo al
la estrategia. “Para tener confianza en lo que se está considerar más temas en tándem. Para hacerlo, las em-
aceptando”, decía, “hay que comprender lo que se está presas con capacidades superiores de toma de decisio-
rechazando”. Al forzar un debate constructivo sobre nes emplean un lenguaje, una metodología y un con-
alternativas, Pitman condujo una serie de cambios fun- junto de estándares comunes para tomar decisiones.
damentales en la estrategia del banco, impulsando a la Esto les permite abordar muchos asuntos al mismo
empresa a salir de mercados internacionales, establecer tiempo, muchas veces fuera de las reuniones.
una posición de bajos costos e iniciar una campaña para Barclays es un buen ejemplo. Barrett cree que mu-
entregar atención al cliente verdaderamente superior. chas de las mejoras en el desempeño del banco durante
Bajo su liderazgo, la búsqueda de alternativas fue ince- su liderazgo provinieron de aumentos tanto en la cali-
sante. “En el instante que crees poseer una ‘estrategia dad como en la cantidad de las decisiones del comité
ganadora’ serás imitado”, insiste. “Debes estar constan- ejecutivo, las que fueron posibles debido a un lenguaje
temente enfocado en reinventar tu negocio”. común y una metodología para la toma de decisiones.

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“Tenemos un par de estándares importantes”, explica espacio para dudas o reinterpretaciones por parte de
Barrett. “No al autoengaño, y crear y sostener una ven- las unidades de negocios y la alta dirección.
taja competitiva o no hacer nada”. Todas las decisiones Además de soluciones como los contratos de desem-
estratégicas están sujetas a tres pruebas que son bien peño, algunas empresas establecen normas de com-
comprendidas en toda la organización: deben estar ba- portamiento para los miembros del equipo directivo,
sadas en hechos, ser impulsadas por alternativas y ser a objeto de fomentar una mayor colaboración y hacer
consecuentes. Por “basadas en hechos”, Barclays quiere que las decisiones se mantengan. Cuando Jim Kilts se
decir que las oportunidades deben ser identificadas a convirtió en CEO de Gillette en 2001, por ejemplo,
través de una comprensión clara de cómo cada negocio estableció esa clase de reglas claras. Una fue: “Las de-
de Barclays crea (o podría crear) valor para los accionis- cisiones en Gillette son finales. El equipo es libre de
tas. Información estratégica y financiera (los “hechos”) debatir cualquier decisión en las reuniones, pero una
debe ser entregada para mostrar que existe suficiente vez alcanzada, se acaba el debate; no hay conversacio-
valor en juego para justificar la consideración del nes de pasillo del tipo ‘no estoy de acuerdo con esto,
EXCO. Con “impulsadas por alternativas”, simplemente pero lo haré de todas formas’”.
quiere decir que antes de hacer cualquier recomenda- Para que las normas del equipo sean más efectivas,
ción, deben presentarse al menos tres alternativas a Kilts hace que los miembros evalúen mutuamente sus
EXCO. “Consecuente” significa que, tras alcanzar una desempeños, una evaluación que tiene un impacto sig-
decisión, ésta debe ser insertada en el plan operativo y nificativo en su compensación. “La compensación de la
su desempeño posterior monitoreado cuidadosamente. alta dirección solía estar basada en esfuerzo más que
Establecer estos estándares comunes ha expandido la en resultados”, dice Kilts. Ahora, al final de cada año, el
capacidad del comité ejecutivo para tomar decisiones equipo ejecutivo evalúa la calidad de su toma de deci-
sin sacrificar su calidad. siones y su desempeño general (en una escala de uno a
Hacen que las decisiones se mantengan. A me- cinco), de la siguiente manera:
nudo, el mayor desafío de un equipo de alta dirección • Todos los miembros del equipo se evalúan a sí mismos.
es ponerse de acuerdo en lo que se acordó en la reu- • El CEO evalúa a cada miembro del equipo.
nión. De hecho, a menos que las decisiones estratégicas • Cada miembro del equipo evalúa al equipo en general.
se traduzcan en algo tangible, pueden ser susceptibles • Cada miembro del equipo evalúa a cada uno de los
a reinterpretaciones o, peor aún, caer víctimas de un otros miembros.
veto silencioso. De esta forma, Kilts y los miembros del equipo eje-
Varias empresas exitosas que estudiamos hacen con- cutivo mantienen el foco en la toma de decisiones y
secuente el proceso de toma de decisiones estratégicas alientan a los miembros individuales a mantener sus
ligando la asignación de recursos a la aprobación de compromisos.
la estrategia. En ABN-AMRO, Alcan y Cadbury Schwe- •••
ppes, por ejemplo, el resultado de la planificación es- Si más empresas reconocieran que el tiempo de los
tratégica es un contrato de desempeño formal, que altos ejecutivos es su recurso más valioso, veríamos
especifica los recursos (tiempo, talento y dinero) re- cómo muchas adoptarían las prácticas que acabo de
queridos para ejecutar la estrategia, así como los resul- describir. La planificación estratégica no debería ser
tados financieros que los ejecutivos se comprometen una cuestión de retiros fuera de la oficina o de li-
a cumplir. bros de texto. Debería ser cuestión de asegurar que
Este proceso hace que las decisiones se mantengan, la alta dirección se enfoque en los asuntos más im-
de dos maneras. Primero, obliga a las empresas a ser portantes, considere todas las alternativas viables y
claras sobre cuál es la decisión final. Si existe ambigüe- haga la mejor elección posible en el menor período
dad respecto de los recursos necesarios para ejecutar de tiempo. Las agendas de reuniones deberían ser
la estrategia o sobre qué resultados deberían espe- gestionadas sistemáticamente y continuamente ac-
rarse en el tiempo, el equipo directivo puede aplazar tualizadas para que los temas correctos entren –y
su aprobación hasta que esos aspectos se resuelvan. salgan– de la agenda tan pronto como sea posible. En
Segundo, los contratos de desempeño hacen que el resumen, la planificación estratégica estaría diseñada
cumplimiento de la estrategia sea más fácil de rastrear. para aprovechar el tiempo valioso e impulsar más y
Si una unidad de negocios no logra el nivel de desem- mejores decisiones.
peño del contrato, la estrategia vuelve a la agenda
de la alta dirección para ser reevaluada. Queda poco Reimpresión r0409c–e

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