CULTURA DE SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO

Expositor: Ing. Harol Romero

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¿CONOCE LA POLÍTICA DE SEGURIDAD DE
LA EMPRESA?
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 ¿RECIBIÓ USTED EL REGLAMENTO
INTERNO DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL
TRABAJO?
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 VIDEO 1
La cultura de seguridad en 2 minutos
 VIDEO 2
Desarrollar una cultura de seguridad- un
caso de éxito en una compañía
farmaceútica
NORMATIVA LEGAL PERUANA – LEY 29783
SST – DS 005-2020 Modificatorias
NORMATIVA LEGAL PERUANA – LEY 29783
SST – DS 005-2020 Modificatorias
Cultura de Seguridad:
Definición LEY 29783
 PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
Información y Consulta y
Prevención
Capacitación participación

Primacía de la
Responsabilidad Gestión Integral
realidad

Atención
Cooperación Protección
integral de salud
TALLER: PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Prevención
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Información y
Capacitación
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
Consulta y
participación
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Responsabilidad
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Gestión Integral
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Primacía de la
realidad
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Cooperación
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Atención
integral de salud
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783

Protección
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
PRINCIPIOS DE LA LEY 29783
 Cultura de La cultura de seguridad se
construye a través de las
interacciones de los
Seguridad – actores, dentro de
una organización que debe a

Recordando… un tiempo adaptarse a su

entorno y garantizar la
integración de sus miembros.
La cultura de seguridad es un conjunto de maneras de hacer
y de maneras de pensar ampliamente compartidas por los
actores de una organización en lo relativo al control de los
principales riesgos de sus actividades: La cultura de seguridad refleja el
• No es posible cambiar de manera duradera los lugar que la cultura
comportamientos en materia de seguridad sin hacer organizativa concede a la seguridad
evolucionar la manera de ver la seguridad y su importancia en todas las decisiones,
de todos los actores. departamentos, puestos y a todos los
• No es posible cambiar las maneras de pensar sin hacer niveles jerárquico
evolucionar los mensajes concretos emitidos por la línea
jerárquica.+
 Los 3 pilares de la
Cultura de Seguridad
1° Acciones
técnicas:
3° Factores
Humanos y
Organizacionales

2° Desarrollo
del SGSST:
 Los tipos de
cultura de
seguridad
según Marcel
SIMARD
En una cultura de seguridad fatalista, los actores están convencidos de que
no es posible influir en el nivel de seguridad, los accidentes se perciben como
«cuestión de mala suerte» o expresión de la voluntad divina.

Una cultura de seguridad directiva se desarrolla

cuando la empresa y sus directivos se responsabilizan
de la seguridad. Esta cultura instaura un sistema
formal de seguridad y se apoya en los cargos directivos
para transmitir las prescripciones, que pueden entrar
en contradicción con las prácticas de oficio.

Una cultura de seguridad de oficio se

observa cuando la dirección no concede
Una cultura de seguridad integrada también busca
gran importancia a la seguridad pero los
un nivel de seguridad alto, pero es producto de la
operadores desarrollan métodos propios y
convicción compartida de que ninguna persona posee
los transmiten de generación en
todos los conocimientos necesarios para garantizar
generación.
buenos resultados en materia de seguridad.
Ahora que ya revisaste los tipos de Cultura
de seguridad, te invitamos a reflexionar
acerca de la pregunta
planteada inicialmente:

¿A cuál de todos los tipos de Cultura de

seguridad se debiera aspirar, y por qué?
 Hacia una cultura
de seguridad
integrada
Compromiso de Movilización de
Implicación de
la Dirección de todos los cargos
los empleado
la empresa directivos

Una cultura de seguridad integrada exige asimismo que la organización

promueva la creación de espacios de intercambio sobre seguridad tanto entre el
personal como entre trabajadores y directivos, integrando en los debates a los
departamentos de apoyo, a las instancias representativas del personal pero
también a las empresas y partes implicadas externas.
 Evaluar nuestra
cultura de
seguridad, un
diagnóstico de la
situación
Hacer evolucionar una cultura de seguridad requiere,
antes que nada, un diagnóstico preciso de la
situación. ¿Qué evaluación debemos llevar a cabo, en
qué condiciones?
 • Visibilizar lo que se piensa: afecta a las creencias,
percepciones y convicciones.
• Saber qué se hace, explicitando las prácticas y
comportamientos de seguridad, las
dificultades encontradas, las desviaciones con
respecto a lo prescrito.
El diagnóstico • Indagar en la coherencia y la correspondencia entre lo
que se piensa y lo que se hace. Pero, atención, la
debe permitir: dirección de la empresa no debe emprender la
evaluación de su cultura de seguridad si no está
dispuesta a:
• Implicar en la misma a los demás actores implicados:
cargos de gestión, representantes del
personal, equipos de terreno, departamentos de
apoyo, empresas externas y, en ocasiones,
comunidades locales o colectividades territoriales…
• Escuchar, compartir y debatir noticias que pueden ser
malas, extraer del diagnóstico las conclusiones
necesarias en términos de acción.
 El resultado del diagnóstico no es una
medida objetiva que pueda imponerse
Difundir el a todos como verdad absoluta. Es un
Diagnóstico: objeto intermedio que debe
comunicarse a los actores implicados,
someterse a debate, precisarse y
corregirse.
 ¿En qué medida es la prevención de los riesgos más graves
una prioridad compartida por todos?

¿Qué coherencia se percibe entre los discursos y los actos?

Ejemplos de ¿Cuáles son las diferencias entre la concepción del
problemáticas estado actual de la seguridad en los distintos actores?
que surgen del ¿Tienen en cuenta el diseño técnico, el del sistema de gestión
diagnóstico de seguridad y de los protocolos las actividades reales y las
restricciones del funcionamiento cotidiano?

¿Cómo garantizan las prácticas profesionales un buen

nivel de seguridad? ¿A qué coste personal para los agentes?
 ¿Cómo articula la organización seguridad reglada y
seguridad gestionada?

¿Cuál es el liderazgo de la dirección en materia de

Ejemplos de seguridad?
¿Cuál es su presencia sobre el terreno?
problemáticas ¿Cuál es la calidad de los procesos de transmisión
que surgen del de información (REX), de tratamiento y seguimiento?
¿Se perciben signos de «silencio organizativo» debido,
diagnóstico por ejemplo, al uso indiscriminado de sanciones o a la
ausencia de reconocimiento?
¿Es flexible la organización para adaptarse a
acontecimientos imprevistos?¿En qué medida
favorece la política industrial la contribución de las
empresas prestatarias al REX, y, de forma
más general, a la prevención de riesgos?
Desarrollar una cultura de seguridad: Un proyecto a
largo plazo
 ¿Se puede crear una cultura de la
seguridad aplicando un referencial
externo?
Es la movilización de todos los actores, a
partir de una visión compartida de las
fortalezas y debilidades de la cultura
existente, la que permitirá hacer
evolucionar progresivamente la cultura de
seguridad.
Una cultura de seguridad no se modifica
como se modifica un organigrama o un
proceso de fabricación.

No se puede actuar sobre la cultura de

seguridad de una entidad sin actuar
sobre el caldo de cultivo en el que surge, Hay que perpetuar las nuevas prácticas y
pasar de valores declarados a valores
es decir, la cultura organizativa. Es arraigados en estas prácticas.
imposible, por ejemplo, mejorar la
indicación de situaciones peligrosas por
parte de los agentes del terreno si no se
modifica la política de sanciones que la
bloquea o si las aportaciones positivas
no gozan de ningún reconocimiento.
 El proyecto de cambio debe buscar una
cultura de seguridad más integral,
combinando una fuerte implicación de
la dirección y de los empleados.
Determinar la A partir del diagnóstico compartido de
la situación actual, la primera etapa es
ambición y construir una visión del nivel de
definir el cambio cultura de seguridad deseado para el
futuro, la «ambición».

Un punto crucial es garantizar, más allá de la posible

rotación de actores individuales, una constancia en la
práctica colectiva.
 ¿Adónde queremos ir y por qué? ¿Cuáles son las
personas claves para acompañar ese cambio? ¿Cuáles
son las estrategias de evolución necesarias y su marco
temporal?
Para alcanzar los objetivos a largo plazo que se han
definido, deben movilizarse distintos actores para
Determinar la construir un programa que combine:
• Victorias rápidas en puntos fácilmente tratables que
ambición y pongan de manifiesto que se ha iniciado un proceso de
definir el cambio cambio positivo,
• Acciones emblemáticas
• Acciones de corrección de percepciones
• Acciones de refuerzo de los puntos fuertes de la
entidad
• Acciones de fondo, en particular de integración de los
factores humanos y organizativos, que requieren
diferentes etapas y producirán efectos progresivamente.
 La puesta en práctica de las acciones
debe ser planificada, detallada al nivel
operativo, acompañada y ajustada,
seguida de cerca y evaluada.
Desarrollar el El programa debe ser objeto de una
Programa, comunicación adecuada, recordando los
objetivos, con testimonios de terreno, sin
perpetuar nuevas callar las dificultades ni olvidar las etapas
prácticas y siguientes. Los éxitos deben celebrarse y
las dificultades han de ser identificadas,
valores analizadas y tratadas. El comité de
dirección y de SST establecerán y
debatirán informes sobre el estado de
progreso del programa.
 La evolución de la cultura de seguridad no puede ser
producto de una acumulación de acciones dispares
implantadas de forma puramente descendente. Requiere
un auténtico proyecto de cambio, con un amplio consenso
sobre el estado inicial de la cultura de seguridad y una
visión compartida sobre el nivel de cultura de seguridad
que se desea para el futuro.
Punto Clave
La evolución de la cultura no atañe únicamente a la
seguridad: debe basarse en transformaciones profundas de
las distintas dimensiones de la organización y del estilo de
gestión.

Hacer evolucionar la cultura de seguridad lleva tiempo. La

mejora de los resultados en materia de seguridad es una
práctica continua, que requiere un enfoque iterativo sobre
un fondo de compromiso constante por parte de todos.
 VIDEO 3
Campaña de seguridad
 Evolución de la Cultura de Seguridad
Reacción Prevención

• Seguridad por Instinto • Compromiso de la • Conocimiento, • Ayudar a otros a cumplir

Natural Gerencia compromiso y estándares • Guardián de otros
• Cumplimiento es la meta personales
• Poder/ Autoridad • Contribuye en el equipo/ redes
• Seguridad Delegada al • Internalización
• Reglas / Procedimientos • Orgullo por la organización
Gerente/Supervisor de • Autoprotección
Seguridad • Control del Supervisor • Todos somos responsables de la
• Prácticas y Hábitos seguridad y actuamos de manera
• Falta de involucramiento • Valorar a todo el personal
• Reconocimiento Individual proactiva.
de la Gerencia • El supervisor es responsable de
la seguridad • Yo soy responsable de mi
seguridad

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 Niveles de Evaluación y la Curva de Bradley
Nivel 5 Clase Mundial
La organización lidera su industria en desempeño en seguridad como resultado directo de sus
esfuerzos en seguridad, liderazgo, diseño organizacional y el portafolio de actividades ayuda a
mantener seguro el lugar de trabajo.

Excelencia
Nivel 4 La organización tiene gran capacidad para identificar, aprender y corregir las conductas de riesgo
y peligros del lugar de trabajo. La seguridad es la prioridad máxima. Existe un libre flujo de
información sin limitaciones y la organización esta enfocada en el aprendizaje y la mejoría. El
reporte de peligros, auditorías e implementación de correcciones están bien designados y
ejecutados.

Nivel 3 Habilidad
La organización muestra muchos signos de mejoras y monitorea consistentemente las mejores en
el desempeño en seguridad. El personal tiene habilidades de aplicación básica en las
herramientas y técnicas de administración de la seguridad.

Conciencia
Nivel 2 La organización esta consciente de su desempeño y ha establecido políticas y procesos básicos
para medir y mejorar el desempeño de la seguridad. Existe un gran valor por los esfuerzos de
seguridad y existe un sistema de auditorías para eliminar los peligros en el lugar de trabajo.

Fundamental
Nivel 1 La organización tiene procesos para evitar riesgos en los lugares de trabajo y utiliza estadísticas de
lesiones para medir el desempeño. Lesiones y accidentes son el tema central que motiva la
administración de la seguridad. Existe una política de seguridad escrita que pudiera no ser
familiar para todos los empleados o ser percibida de gran valor. El desempeño en seguridad es
conocido para algunos en la organización pero no es ampliamente conocido o no piensan acerca
de él.
 Niveles de Evaluación y la Curva de Bradley

Nivel 5 – Clase Mundial

Nivel 4 – Excelencia
NIVELES DE EVALUACION

Nivel 3 – Habilidad
Nivel 2 – Conciencia

Nivel 1 – Fundamental
 Niveles de Evaluación y la Curva de Bradley
Nivel 1 – Fundamental

NIVELES DE EVALUACION » Se trabaja en los fundamentos para la

administración de la seguridad.

» Se alcanza el nivel mínimo de desempeño.

» Los Indicadores para medir el desempeño son

básicos.

» Las observaciones de seguridad se enfocan en

las condiciones inseguras.

» Hay capacitación básica para los operadores

enfocada en las prácticas del trabajo seguro.
 Niveles de Evaluación y la Curva de Bradley
Nivel 2 – Conciencia

» Los fundamentos están desarrollados, pero la

organización está trabajando en la implantación.
NIVELES DE EVALUACION

»Se necesita ayuda para identificar problemas y

brechas, y para mejorar los procesos fundamentales.

»Existe la conciencia de cumplimiento con los

estándares de seguridad pero no es consistente.

»La Gerencia entiende su papel para mejorar el

desempeño en seguridad.

»La Gerencia de Línea comprende su papel hacia la

seguridad, pero delega a los Profesionales en
Seguridad.
 Niveles de Evaluación y la Curva de Bradley
Nivel 3 – Habilidad

» Se desarrollan las habilidades para implementar el

sistema de administración de la seguridad.
NIVELES DE EVALUACION

»Se necesita la ayuda de Seguridad para desarrollar las

habilidades.

»La Gerencia de Línea está involucrada en los

programas de seguridad.

»La Gerencia encabeza las Investigaciones de

Incidentes.

»El sistema de seguridad funciona en la mayoría de las

áreas, pero aún falta uniformidad
 Niveles de Evaluación y la Curva de Bradley
Nivel 4 – Excelencia

»El sistema está implementado, funciona bien.

NIVELES DE EVALUACION
»Se necesita ayuda para implementar sistema
adicionales y mejorar y sustentar el buen desempeño.

»La Gerencia de Línea está involucrada en la

planeación y realización de reuniones de seguridad.

»La información de observación de la seguridad se

utiliza proactivamente para actualizar las políticas,
procedimientos y planes.

»La retroalimentación a los empleados siempre se da

en forma expedita.
 Niveles de Evaluación y la Curva de Bradley
Nivel 5 – Clase Mundial

NIVELES DE EVALUACION »Se alcanza una excelencia auto-sustentable en seguridad.

»Las metas y objetivos de seguridad son parte destacada del

plan de negocios.

»Todos los estándares están alineados con las metas,

objetivos y planes, y los sustentan.

»La mayoría de los empleados se sienten responsables por la

seguridad de sus compañeros y actúan en consecuencia.

»El personal operativo elabora y ejecuta planes y mejoras a

los documentos y protocolos del sistema de seguridad.