Texto: Giddens. “Las organizaciones modernas”, En ​Sociología​. pág. 369-392.

Fragmentos
de texto.

Teorías sobre la organización

Max Weber desarrolló la primera interpretación sistemática sobre la aparición de las

organizaciones modernas. Para él, las organizaciones son forma de coordinar las actividades de
los grupos humanos o la gestión los bienes que producen, de una forma regular a través del
tiempo y el espacio. Weber recalcó que el desarrollo de las organizaciones depende del control de
la información y también subrayó la importancia capital que tiene la escritura en este proceso: una
organización precisa de reglas escritas para funcionar y de archivos en los que se almacene su
"memoria". Para Weber, las organizaciones tienen un marcado componente jerárquico, en el
que el poder suele concentrarse en la cima. En este capítulo veremos si Weber tenía razón. Si la
tenía, es de suma importancia para todos nosotros porque detectó un choque, así como un
vínculo, entre las organizaciones modernas y la democracia, y él creía que ambas cosas tenían
consecuencias de gran alcance para la vida social.

La idea de burocracia en Weber

Según Weber, todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas. La palabra
"burocracia" fue acuñada por un tal señor de Gournay en 1745, el cual añadió al término bureau,
que significa tanto oficina como mesa para escribir un sufijo procedente del verbo griego
"gobernar". En consecuencia, BUROCRACIA significa el gobierno de los funcionarios y, al
principio, el término sólo se aplicó a este colectivo de trabajadores del gobierno, aunque poco a
poco su significado se fue ampliando para referirse a las grandes organizaciones en general.

Desde el principio, el término fue utilizado de forma despectiva. De Gournay se refería al creciente
poder de los funcionarios como "una enfermedad llamada buromanía". Para el novelista francés
Honoré de Balzac la burocracia era como un "poder gigantesco ejercido por pigmeos". Este tipo
de idea se ha mantenido hasta hoy día y la burocracia suele relacionarse con el papeleo, la
ineficacia y el despilfarro. Sin embargo, otros autores han tratado esta realidad desde otro punto
de vista, como un modelo de cuidado, precisión y gestión eficiente. Para ellos la burocracia es, en
realidad, la forma de organización más eficiente que ha ideado el ser humano, porque todas las
tareas están reguladas por estrictas normas de procedimiento. El análisis weberiano
navega entre estos dos extremos.
Weber indica que en las sociedades tradicionales existía un número limitado de organizaciones
burocráticas. Por ejemplo, había un funcionariado de este tipo en la China imperial, que era
responsable de los asuntos generales de gobierno. Sin embargo, las burocracias sólo se han
desarrollado plenamente en los tiempos modernos.

Para Weber, la expansión de la burocracia es inevitable en las sociedades modernas, ya que la

autoridad burocrática es la única forma de enfrentarse a las necesidades administrativas de los
grandes sistemas sociales. Sin embargo, como veremos, también pensaba que la burocracia
adolece de notables defectos, que tienen consecuencias importantes para la naturaleza de la vida
social moderna.
Con el fin de examinar el origen y el carácter de la expansión de las organizaciones burocráticas,
Weber construye un tipo ideal de burocracia. (Aquí "ideal" no quiere decir lo que es más deseable
sino la forma pura de organización burocrática. Un tipo ideal es una descripción abstracta,
construida mediante la acentuación de ciertas características de los casos reales con el fin de
destacar con precisión sus peculiaridades más esenciales.) Weber enumera varias características
del tipo ideal de burocracia (1978):

- Hay una clara jerarquía (la autoridad, de tal manera que las tareas en la organización están
distribuidas como "obligaciones oficiales".Una burocracia semeja una pirámide, con las posiciones
de máxima autoridad en la cima. Hay una cadena de mando que va de la cumbre a la base,
haciendo posible la adopción coordinada de decisiones. Cada órgano superior controla y
supervisa al inferior en la jerarquía.
- Las reglas escritas gobiernan la conducta de los funcionarios en todos los niveles de la
organización. Esto no significa que los deberes burocráticos sean sólo una cuestión de rutina.
Cuanto más elevado sea el órgano, mayor es el número de reglas que tienden a abarcar una
amplia variedad de casos y a exigir flexibilidad en su interpretación.
- Los funcionarios son asalariados a tiempo completo. Cada empleo en la jerarquía tiene asignado
un sueldo definido y fijo. Se espera que el individuo haga carrera en la organización. La promoción
es posible sobre la base de la capacidad, la antigüedad o una combinación de ambas.
- Hay una separación entre las tareas del funcionario en el interior de la organización y la vida
exterior. Su vida privada es distinta de sus actividades en el lugar de trabajo, y también está
separada físicamente de él.
- Ningún miembro de la organización posee los recursos materiales con los que opera. El
desarrollo de la burocracia, según Weber, separa a los trabajadores del control de los medios de
producción. En las comunidades tradicionales los campesinos y los artesanos solían tener un
control estrecho sobre sus procesos de producción y poseían las herramientas que utilizaban. En
las burocracias los funcionarios no poseen las oficinas en que trabajan, las mesas en las que se
sientan o los útiles de oficina que emplean.

Weber creía que cuanto más se aproxime una organización al tipo del de burocracia, más efectiva
será en la consecución de los objetivos para los cuales fue establecida. Comparaba con
frecuencia las burocracias con máquinas complejas.

Relaciones formales e informales en las burocracias

El análisis de la burocracia de Weber concede un lugar primordial a las RELACIONES
FORMALES dentro de las organizaciones, que son las que se establecen entre las personas
siguiendo las normas de la organización.
Weber no tenía mucho que decir sobre las conexiones informales y las relaciones de loa grupos
pequeños que existen en todas las organizaciones. Sin embargo, en las burocracias, las maneras
informales de hacer las cosas permiten con frecuencia un margen de flexibilidad que no podría
lograrse de otro modo.
En un estudio clásico, Blau estudió las RELACIONES INFORMALES en un organismo público,
que se ocupaba de investigar posibles evasiones de impuestos (Blau, 1963). Se suponía que los
agentes que se enfrentaban a problemas que no estaban seguros de cómo resolver los discutirían
con sus supervisores inmediatos. Las reglas de procedimiento consignaban que no debían
consultar a colegas que trabajasen en el mismo nivel que ello. La mayoría de los funcionarios, sin
embargo, se cuidaban mucho de consultar a sus supervisores, porque tenían la sensación de que
esta podría indicar una falta de competencia por su parte y reducir sus oportunidades de ascenso.
De ahí que se consultasen unos a otros, quebrantando las reglas oficiales, Esto no sólo les
proporcionaba consejos concretos sino que también reducía la ansiedad que supone
trabajar solo. Entre los que tenían el mismo rango se desarrollaba, en un nivel primario del
GRUPO SOCIAL, un conjunto de lealtades que daba cohesión. Para Blau, el resultado de este
proceso era que, probablemente, los problemas a los que estos trabajadores se enfrentaban eran
tratados con mucha eficacia. El grupo podía desarrollar procedimientos informales, dando más
margen para la iniciativa y la responsabilidad que las reglas formales de la organización.
En todos los niveles organizativos tienen a desarrollarse redes informales. En la misma cima, los
lazos y conexiones personales pueden ser más importantes en la estructura real de poder que la
situación formal en la cual se supone que se adoptan decisiones. Por ejemplo, las reuniones de
consejos de dirección y accionistas determinan presuntamente las políticas de las grandes
empresas. En la práctica, unos pocos miembros del consejo rigen con frecuencia realmente la
corporación, adoptando sus decisiones informalmente, a la espera de que el consejo las apruebe.
Las redes informales de esta clase pueden también extenderse entre diferentes corporaciones.
Los líderes empresariales de distintas firmas se consultan con frecuencia.

No resulta sencillo determinar hasta qué punto los procedimientos informales ayudan u obstruyen,
en general, la eficacia de las organizaciones.Los sistemas que se asemejan al tipo ideal de Weber
están plagados de formas no oficiales de hacer las cosas. Esto ocurre, en parte, porque la
flexibilidad de la que se carece puede lograrse mediante un tratamiento no oficial de las reglas
formales. Para quienes se hallan en trabajos aburridos, las maneras informales de hacer las cosas
también ayudan a crear, con frecuencia un ambiente de trabajo más satisfactorio. Las conexiones
informales en funcionarios con posiciones elevadas pueden realmente beneficiar al conjunto de la
organización. Por otra parte, los implicados quizá estén preocupados de impulsar o proteger sus
propios interese que los de la propia organización.

El entorno físico de las organizaciones

La mayoría de las organizaciones modernas funcionan en entornos físicos especialmente
diseñados. Los edificios que albergan las organizaciones tienen características específicas
pertinentes a sus actividades, pero también comparten importantes peculiaridades arquitectónicas
de otras organizaciones. La arquitectura de un hospital, por ejemplo, difiere en algunos aspectos
de la de una empresa comercial o una escuela. En el hospital hay pabellones separados, salas de
consulta, quirófanos y oficinas que dan al conjunto de] edificio un formato preciso, mientras que
una escuela tiene clases, laboratorios y un gimnasio. Sin embargo, ambos se parecen
porque los dos tienen, probablemente, un gran número de pasillos con puertas, así como una
decoración y un mobiliario muy habituales. Aparte de las indumentarias distintas de las personas
que se mueven por los pasillos, los inmuebles en los que se aposentan corrientemente las
organizaciones modernas tienen mucho en común y suelen tener un aspecto bastante similar
desde el exterior y en su interior. No sería extraño preguntar, al pasar delante de un edificio: "¿Es
eso una escuela?" y obtener la respuesta: "NO, es un hospital".
Aunque se requieran grandes modificaciones internas, puede ocurrir que un colegio adquiera
edificios que antes albergaban un hospital.

La teoría de las organizaciones de Michel Foucault: el control del tiempo y del espacio

Michel Foucault puso de manifiesto que la arquitectura de una organización está relacionada muy
directamente con su estructura social y sistema de autoridad (Foucault, 1970, 1979). Mediante el
estudio de las peculiaridades físicas de las organizaciones se puede arrojar nueva luz sobre los
problemas investigados por Weber. Las oficinas que este autor analizó de forma abstracta
también son entornos arquitectónicos -habitaciones separadas por pasillos- dentro de
organizaciones. De hecho, con frecuencia los edificios de las grandes empresas se construyen
como si fueran una jerarquía de autoridad y, por tanto, cuanto más elevada es la posición en ella,
más cerca de la cúspide del edificio se está: la expresión "último piso" se emplea, en ocasiones,
para referirse a quienes poseen el poder esencial en la organización.
La geografía de una organización influye en su funcionamiento de muchas otras maneras,
especialmente en los casos en los que los sistemas descansan en gran medida sobre relaciones
Informales. La proximidad física permite la formación de grupos primarios, mientras que la
distancia puede realzar una polarización de los grupos, que produzca una actitud entre
departamentos que diferencie entre "ellos" y "nosotros".

La vigilancia en las organizaciones

La disposición de las habitaciones, pasillos y espacios abiertos en los edificios de una
organización puede proporcionar pistas fundamentales sobre cómo opera su sistema de
autoridad. En algunas organizaciones los grupos de personas trabajan colectivamente en
espacios abiertos. A causa de la naturaleza aburrida y repetitiva de ciertas clases de trabajo
industrial, como las cadenas de montaje, se necesita una vigilancia regular para asegurarse de
que los trabajadores mantienen el ritmo adecuado. Con frecuencia, lo mismo puede
decirse del trabajo rutinario realizado por mecanógrafos, que se sientan juntos en la sala común
donde sus superiores pueden verlos trabajar. Foucault hizo un especial hincapié en cómo la
visibilidad, o la falta de ella, en los emplazamientos arquitectónicos de las organizaciones
modernas expresa las pautas de autoridad e influye en ellas. La visibilidad determina en qué
medida resulta fácil que los subordinados estén sujetos a lo que Foucault denomina vigilancia, es
decir, a la supervisión. En las organizaciones modernas, todo el mundo, incluso los que ocupan
posiciones de mucha autoridad, está sujeto a vigilancia, pero cuanto más baja es la categoría más
estrecho suele ser el control.

La vigilancia adopta dos formas. Una es la supervisión directa del trabajo de los subordinados por
parte de los superiores. Consideremos el caso de una clase en una escuela. Los alumnos se
sientan en mesas o pupitres, generalmente en fila, todos a la vista del profesor. Se supone que
tienen que estar atentos o absortos en su trabajo. Evidentemente, hasta qué punto esto sucede en
la práctica depende de la habilidad del profesor y de la propensión de los niños a amoldarse a lo
que se espera de ellos.

El segundo tipo de vigilancia es más sutil, pero igualmente importante. Consiste en mantener
archivos, registros e historiales de la vida de las personas. Weber percibió la importancia de los
registros escritos (que hoy en día suelen estar informatizados), en las organizaciones modernas,
pero no analizó completamente cómo podían utilizarse para reglamentar las conductas. Los
registros de los empleados proporcionan generalmente historiales de trabajo completos, anotando
detalles personales y, con frecuencia juicios sobre la personalidad. Tales registros se emplean
para control de la conducta de los empleados y para evaluar las recomendaciones de ascenso En
muchas empresas, los individuos de cada escalón de la organización preparan informes anuales
sobre el rendimiento de los situados en los e escalones inmediatamente inferiores. También los
expedientes académicos de escuelas y universidades se utilizan para seguir la trayectoria de los
individuos a medida que su posición va cambiando en la organización.
Las organizaciones no pueden funcionar con eficacia si el trabajo de los empleados no tiene un
carácter regular. Como señaló Weber, en las empresas la gente tiene que trabajar un número de
horas constante. Las actividades deben coordinarse de forma coherente en función del tiempo y
del espacio, algo que se encuentra determinado por el entorno físico y por una determinada
programación de los horarios. Al regularizar las actividades en el tiempo y el espacio, éstos, en
palabras de Foucault, "distribuyen a los cuerpos eficazmente" en la organización. Los horarios son
un requisito de la disciplina de la organización porque hacen encajar las actividades de un grupo
grande de personas. Si una universidad no respetara escrupulosamente los horarios de clase, por
ejemplo, pronto llegaría al caos más absoluto. Un horario hace posible la utilización intensiva del
tiempo y del espacio: a cada uno de sus elementos se le pueden adjudicar muchas personas y
actividades.

Bajo vigilancia: la prisión

Foucault prestó mucha atención al estudio de las organizaciones en las que los individuos están
físicamente separados del mundo exterior. En ellas las personas se encuentran en reclusión; es
decir, son hurtadas al medio social externo. Una prisión es un claro ejemplo de la naturaleza de la
vigilancia porque pretende maximizar el control sobre la conducta de sus internos. Foucault se
pregunta si "¿es acaso sorprendente que las prisiones se parezcan a fábricas, escuelas,
cuarteles, hospitales, y que todas éstas se parezcan a cárceles?" (1979).

Según Foucault, la prisión moderna procede del ​Panóptico​, una organización concebida por el
filósofo y pensador Jeremy Bentham en el siglo XIX, que expresaba en su forma más pura las
diferencias entre los antiguos hospitales y las nuevas prisiones. "Panóptico" fue el nombre que
Bentham dio a una prisión ideal que intentó vender en varias ocasiones al Gobierno británico. El
diseño nunca fue implantado completamente, pero algunos de sus principios fundamentales sí se
incorporaron a prisiones construidas en Gran Bretaña, el resto de Europa y los Estados Unidos en
el siglo XIX. El Panóptico era de forma circular, con las celdas construidas en el contorno exterior
y una torre de vigilancia en el centro. Se colocaban dos ventanas en cada celda, una encarando la
torre de vigilancia y otra hacia el exterior. La intención del diseño era que los prisioneros fueran
visibles para los guardias en todo momento. Las ventanas de la torre tenían persianas de listones,
para que el personal de la prisión pudiera observar constantemente a los prisioneros sin ser visto.

Burocracia y democracia
Foucault tenía razón respecto a las prisiones. Es curioso que, incluso hoy en día, la mayoría de
ellas se parezcan tanto al PanóptIco. También tenía razón en cuanto al papel crucial de la
vigilancia en las sociedades modernas, una cuestión que ahora es aún más importante dado el
impacto creciente de las tecnologías de la información y la comunicación. Vivimos en lo que
algunos han denominado la sociedad de la vigilancia (Lyon, 1994): aquélla en la que todo tipo de
organizaciones recoge información sobre nuestras vidas.
Como hemos dicho anteriormente, los organismos del Estado tienen una enorme cantidad de
información sobre nosotros; desde los registros de nuestra fecha de nacimiento, escuelas y
empleos hasta datos de ingresos utilizados para la recaudación de impuestos, así como la
información que se utiliza para emitir carnets de conducir y adjudicar números de la seguridad
social. Con el desarrollo de la informática y de otros medios de gestión de datos, la vigilancia
amenaza con llegar a todos los rincones de nuestra vida. Imagínese que ha oído hablar de un país
con veintiséis millones habitantes, donde el gobierno gestiona 2.220 bases de datos que
contienen un promedio de veinte archivos sobre cada ciudadano. El 10% de los habitantes tiene
su nombre registrado en el ordenador central de la policía, podría pensar que este país tiene una
dictadura. De hecho, es Canadá (Lyon,1994).
La merma de la democracia con el desarrollo de las modernas formas de organización y de control
de la información era algo que preocupaba mucho a Weber. Lo que le inquietaba especialmente
era la perspectiva de que gobernaran unos burócratas sin rostro.¿Cómo puede sobrevivir la
democracia frente al aumento del poder que las organizaciones burocráticas ejercen sobre
nosotros? El razonamiento de Weber era que, después de todo, las burocracias siempre tienen un
carácter especializado y jerárquico. Los que están más cerca de la base se limitan inevitablemente
a realizar tareas prosaicas y no pueden controlar lo que hacen: el poder pasa a los que están en la
cima. Un estudiante de Weber, Roberto Michels (1967), acuñó una expresión que se ha
hecho habitual para referirse a esta pérdida de poder. Este autor señalaba que en las
organizaciones de gran tamaño y, en un sentido más general, en una sociedad dominada por todo
tipo de organización existe una ley de hierro de la oligarquía (oligarquía significa dominio unos
pocos). Según Michels, el flujo de poder hacia la cima es simplemente una característica
inevitable de un mundo cada vez más burocratizado, ahí el término "ley de hierro".