Empresas mexicanas

que invierten en China, 2000-2011

Enrique Dussel Peters

Doctor en Economía (Universidad de Notre
Dame, EEUU). Profesor de tiempo completo y
Titular en la División de Estudios de posgrado
de la Facultad de Economía de la Universidad
Nacional Autónoma de México (UNAM).
Coordinador del Centro de Estudios China-México
(CECHIMEX) de la UNAM.

En el marco de las investigaciones

sobre las translatinas, el trabajo
analiza el comportamiento de un
grupo de empresas mexicanas con
inversiones directas en China. I. Introducción
El artículo incluye a) una
descripción general de cada
empresa (sus productos,
procesos, principales ubicaciones,
antigüedad, tamaño, empleados
L a investigación sobre las translatinas
es un fenómeno reciente, y por el momento los
resultados son limitados (CEPAL, 2012). Los informes
entre otros), b) las estrategias iniciales muestran que, si bien esas empresas de Amé-
a corto y mediano plazo de las rica Latina han invertido principalmente en su región
empresas a nivel mundial y la de origen, son cada vez más las que han comenzado
importancia que reviste China para a invertir en el resto del mundo. No obstante, aún
ellas (lo que incluye las razones faltan una evaluación general de sus actividades y su
de la entrada, el modo de entrada desempeño en nuevos mercados y un análisis detalla-
inicial, los principales productos y do de sus productos, procesos y expectativas a futuro.
procesos, los montos de inversión,
las nóminas de empleo, las ventas y En esta nota de análisis se pretende cerrar esa bre-
otras características destacadas). cha analizando un grupo de empresas mexicanas con
inversiones directas en China. El análisis incluye a)
Versión traducida al castellano del una descripción general de cada empresa (sus produc-
artículo del autor Mexican Firms tos, procesos, principales ubicaciones, antigüedad,
Investment in China 2000-2011, tamaño, empleados entre otros), b) las estrategias a
Inter-American Development Bank,
Integration and Trade Sector, Discussion
corto y mediano plazo de las empresas a nivel mun-
paper Nº idb-dp-255, December 2012. dial y la importancia que reviste China para ellas

Boletín Informativo Techint 340 ­67

(lo que incluye las razones de la entrada, el modo de No obstante, la calidad general de la información dis-
entrada inicial, los principales productos y procesos, ponible al público es pobre. Muchas de las empresas,
los montos de inversión, las nóminas de empleo, las incluyendo varias con las que se mantiene un contac-
ventas y otras características destacadas). to fluido desde hace más de una década, solicitaron
no utilizar la información aquí otorgada, ya que era
La nota está organizada en siete secciones: a) un pano- confidencial. Ello sugiere que es necesaria una mejor
rama general de las inversiones mexicanas en China, b) recopilación pública de datos. Ninguno de los dos paí-
las inversiones de Bimbo, c) las inversiones de Gruma, d) ses reúne hasta el momento información estructurada
las inversiones de Nemak, e) las inversiones de Softtek, o sistemática sobre el tema (por ejemplo, en México,
f) un informe breve sobre otras empresas importantes no existe una única fuente oficial que registre estadís-
de México que invierten en China (Worcester, Tele- ticas sobre inversiones mexicanas en otros países; las
visa, CEMEX, Omnilife, Interceramic y Kuo) y g) las fuentes de China también son muy débiles y polémicas,
conclusiones. La cantidad y la calidad de la informa- como se verá más adelante).
ción disponible al público acerca del último grupo de
empresas es considerablemente menor que en el caso De todos modos, los resultados preliminares de la
de las empresas anteriores analizadas individualmente. investigación para esta nota son interesantes e invi-
tan a realizar un esfuerzo más profundo y más amplio
A fin de preparar esta nota, se consultó a cada empre- tendiente a enriquecer el análisis con entrevistas a
sa, a la Embajada de México en China y a la Embajada nivel de las empresas (tanto empresas mexicanas que
de China en México, y a más de 15 entidades espe- invierten en China como las chinas que lo hacen en
cializadas de los dos países (como organizaciones México).
empresariales, organismos públicos de promoción y
otros organismos). También se realizó un repaso inte-
gral de la bibliografía, crónicas periodísticas y fuentes
de datos de Internet. Se realizaron muchas entrevis-
tas en función a los antecedentes de los entrevistados,
para obtener contexto y verificación de los datos, con
el compromiso de citar información que ya estaba
disponible públicamente, en la medida de lo posible.

­6 8 enero | abril 2013

1. Tendencias generales de la inversión
mexicana en China antes de 2012

Las estadísticas sobre la inversión extranjera directa En el Cuadro 1 se resalta que la inversión mexicana
(IED) agregada realizada por México en China es escasa en China ha sido mínima: totaliza sólo 0,009% de la
y, en general, de mala calidad. Además, hay diferencias IED de 1996-2010, con fluctuaciones mínimas duran-
sustanciales entre las fuentes. El Ministerio de Comer- te el período1.
cio de China (Mofcom) suele mencionar únicamente las
principales 10 o 15 fuentes de IED anual por país, por México carece de fuentes oficiales para corroborar o
lo que hasta 2010, no incluía países de América Latina ampliar esas estadísticas, aunque su embajada en China
(Mofcom, 2012). Otras fuentes oficiales de China (CCPIT, informa que cuatro empresas mexicanas habían inverti-
2010) mencionan inversiones mexicanas por un valor do un total de U$S 138 millones hasta 2008 (Embajada
de U$S 66 millones de un pequeño grupo de empresas de México, 2012). Los datos de cámaras comerciales
(Bimbo, Gruma, Softtek, Grupo Alfa, Maseca, Vitro, de México relacionados con China son todavía más
Seminis, Tamsa, Xignux y El Fogoncito), previas a 2008. limitados2.
Otra fuente oficial china (Chen, 2009) menciona U$S
319 millones provenientes de 116 empresas antes de Para refinar la perspectiva un poco más, pensemos
2008, que representan menos de 0,01% de las afluen- que las translatinas de la región de América Latina y el
cias de IED de China. La Oficina Nacional de Estadística Caribe promediaron anualmente más de U$S 20.000
(NBS, 2011) es la única fuente oficial de China que ofrece millones en IED en 2005-11, según CEPAL (2012)3. En el
información agregada sobre IED, por país, hasta 2010 caso de México, tres fusiones y adquisiciones de Telmex,
inclusive (Cuadro 1). Pemex y Cemex representaron casi U$S 3.500 millones
en 2011 (CEPAL, 2012). Así, las inversiones de México en
Cuadro 1 China son mínimas en términos relativos y representan
Inversión extranjera directa de México en China, menos de 1% de su IED acumulada total4. Si calculamos
1996-2010
Año(s) IED IED Proporción [ 1 ] En Bittencourt y Dussel Peters (2012) se presenta un
total de México de México análisis completo y detallado de las entradas y salidas de IED
(millones (millones de China.
U$S) U$S) (%) [ 2 ] Otra fuente de datos interesante, Thomson Reuters
(Dussel Peters, 2012b), enumera sólo tres inversiones
1996 42.135 0 0,001
mexicanas en China a 2011, a saber, Bimbo (Panrico), Nemak
1997 52.387 0 0,000 (Teksid) y Softtek (I.T. United). Los tres casos se analizan en
1998 45.463 2 0,004 detalle en la presente nota.
1999 40.319 0 0,001 [ 3 ] Según lo planteado en Basave Kunhardt y Gutiérrez-
2000 40.715 1 0,002 Haces (2011), las 20 multinacionales no financieras mexicanas
2001 46.878 2 0,004 más grandes representaron por sí solas más de U$S 123.000
millones hasta 2010 inclusive; Cemex, Bimbo, Gruma, Televisa
2002 52.743 7 0,014 y Interceramic representaron U$S 36.500 millones, U$S 5.100
2003 53.505 6 0,010 millones, U$S 1.800 millones, U$S 383 millones y U$S 96
2004 60.630 21 0,035 millones, respectivamente. Los cálculos de UNCTAD (2011)
2005 60.325 7 0,012 sobre la IED en el extranjero total de México, no obstante,
totalizan U$S 61.000 millones, aproximadamente la mitad del
2006 63.021 12 0,020 nivel calculado en Basave Kunhardt y Gutiérrez-Haces.
2007 74.768 6 0,008
[ 4 ] El porcentaje está muy exagerado y se calcula en función del
2008 92.395 4 0,004 monto de inversiones mexicanas totales en China (Cuadro 2) y los
2009 90.033 1 0,001 activos en el extranjero de las 20 multinacionales no financieras
2010 105.732 15 0,014 más grandes de México hasta 2010 (U$S 123.300 millones, según
Basave Kunhardt y Gutiérrez-Haces, 2011). Es decir, un
1996-2010 921.047 85 0,009
grupo de transacciones correspondientes a 2011-12 y a empresas
Fuente: Cálculos del autor basados en NBS (2011). que no entran entre las 20 más importantes no se incluye en el
coeficiente.

Boletín Informativo Techint 340 ­69

 2. Estudio de caso:
Grupo Industrial Bimbo S.A. de C.V.6

las inversiones totales de México en China con datos 2.1. Información general, principales
de UNCTAD (2002), el porcentaje del total de IED que productos y procesos
representa México sería aún menor; según fuentes chi-
nas (NBS), México no estaba entre los 50 inversionistas Bimbo fue fundada en 1945 en México, DF, y es la ter-
más importantes en el país en 2010. cera empresa panadera más grande del mundo y una de
las más importantes empresas alimentarias de Améri-
Tres temas finales son importantes para entender la ca Latina: con más de 5.000 productos y 150 marcas a
IED de México en China: nivel mundial (como Bimbo, Oroweat, Arnold, Marine-
la, Barcel, Sara Lee, Entenmann’s, Ricolino, Tía Rosa,
> En 2008, México y China firmaron un Acuerdo para Pullman, Rainbo, Thomas’ y Nutrella). Bimbo tiene
la Promoción y la Protección Recíproca de Inver- operaciones en 19 países (entre los que se cuentan los
siones (APPRI) que protege los flujos de capitales Estados Unidos, Brasil, Colombia, España, Portugal y
provenientes de ambos países. Ese acuerdo bilateral China), posee 156 plantas (42 en México, 7 en España
es especialmente pertinente para las inversiones y Portugal, 75 en los Estados Unidos, 30 en América
productivas y permite a) el tratamiento nacional del Central y América del Sur y 2 en China) y más de 1.000
capital extranjero, b) el tratamiento como nación centros de distribución. El cambio generacional que se
más favorecida y c) el tratamiento de nivel mínimo, produjo en la empresa cuando Daniel Servitje se hizo
es decir, un tratamiento justo y equitativo. cargo en 1993 es probablemente una de las claves para
entender la internacionalización rápida y decidida de
> Dado el papel sustancial que cumple el sector públi- Bimbo7.
co de China al momento de promover la entrada
de IED y emprender IED en el extranjero –83% y Bimbo se especializa en la producción, distribución y
87% de las inversiones en el extranjero totales y en comercialización de panificados (que representan 89%
América Latina de China, respectivamente, durante de las ventas de alimentos envasados de la empresa),
2000-2011 correspondieron a empresas del sector pero se dedica cada vez más a los snacks dulces, sala-
público (Dussel Peters 2012b)– la relación entre dos y en barra, golosinas y panes. En 2010, las ventas
los gobiernos de México y China ha sido poco satis- netas representaron U$S 9.300 millones, y la empresa
factoria y arrojó pocos resultados (Jiménez Macías, empleó a 106.545 trabajadores; esas cifras crecieron
2012: 25), y se caracterizó por una distancia silenciosa a tasas anuales promedio de 16% y 5,6%, respectiva-
(Valdez Mingramm, 2012) y por la debilidad de las mente, en el período 2005-10. En consecuencia, en
instituciones bilaterales (Yang, 2012). Esa relación
política e intergubernamental limitada, claramente [ 5 ] La cancelación en México de eventos sociales y
distinta de la relación que China mantiene con los económicos tan importantes como el desfile del Año Nuevo
demás países de América Latina, afecta los flujos Chino en 2009 y 2010 y la Expo China México en 2009, 2010 y
2011, refleja la falta de interés activo tanto de las autoridades
de inversión bilaterales de ambos países5.
de China como de las de México.
[ 6 ] Las principales fuentes de información sobre Bimbo
> Así, la relación económica bilateral entre México y
fueron los informes anuales de la empresa, Euromonitor
China se limitó principalmente al comercio. China International (2012a), Expansión (2011) y Grupo Bimbo
es el segundo socio comercial más grande de Méxi- (2009).
co desde 2003, y genera un desequilibrio comercial [ 7 ] En Santa Cruz y Tobón (2011) se analiza el papel de los
enorme: en 2011, el coeficiente de importaciones/ cambios en la familia directiva registrados en Bimbo desde
exportaciones estaba nueve a uno a favor de China. la década de 1990. Antes de 1993, sólo U$S 10 millones de las
ventas de Bimbo se realizaban fuera de México, mientras que
Las tendencias en inversiones bilaterales se han en los primeros nueve meses de 2011, México representaba
mantenido muy por debajo de las esperadas. menos de la mitad de las ventas netas de la empresa.

­70 enero | abril 2013

2010, Bimbo era la décima empresa más grande de las ventas en los Estados Unidos serán cruciales en
México, superada únicamente por Pemex, América los próximos años, en especial en el mercado de
Móvil, Walmart, Cemex, General Motors, Ford y unas panes para hispanos y otros grupos demográficos,
pocas más (Expansión, 2011). a través de la adquisición reciente de Thomas’.

En los primeros nueve meses de 2011, México represen- > Como el éxito en el sector de panificados exige contar
taba 48,1% de las ventas netas, los Estados Unidos 35,3% con productos relativamente frescos, la red de dis-
y América Latina, 12,8%. La participación de México se tribución directa es fundamental. La red de Bimbo
redujo de manera notable en la última década, a raíz de incluye actualmente aproximadamente 50.000 rutas,
las importantes adquisiciones e inversiones internacio- 1.600 centros de distribución y más de 2.000.000
nales, y se espera que siga bajando y se estabilice en un puntos de venta.
nivel futuro de aproximadamente 35%.
> Bimbo invierte mucho en innovación: es dueña de
2.2. Estrategia a nivel mundial y el papel de la seis institutos de innovación y nutrición en distin-
inversión en China tos países de América. Existe un flujo constante de
nuevos productos, en especial en el área de alimen-
La gran expansión de las inversiones que Bimbo comen- tos integrales y saludables con menores contenidos
zó en 1996, en general, implicó la adquisición de marcas de sodio y grasas saturadas.
locales más pequeñas, desde la compra inicial de Pacific
Bakeries en San Diego hasta las decenas de adquisicio- > Bimbo cuenta con importantes economías de escala
nes realizadas hasta 2011. Durante ese proceso, adquirió en términos de insumos de producción y distribución,
Sara Lee en los Estados Unidos por U$S 959 millones, mientras que cada planta tiene un nivel de autono-
Fargo en la Argentina, y la marca Bimbo en España y mía considerable para ajustar el uso de recursos, los
Portugal (que era propiedad de Sara Lee desde 2001)8. En procesos de producción y otros factores, en función
2010, Grupo Bimbo ya era la tercera empresa panadera de las costumbres y los gustos locales y regionales
más grande del mundo, con una participación mundial (Grupo Bimbo, 2011).
de 2,3%, superada únicamente por Kraft Foods (3,0%)
y Kellogg (3,1%), según Euromonitor Internatio- > A causa de las tendencias a nivel mundial, algunos
nal (2012a). de los principales minoristas, como Walmart, com-
petirán con Bimbo en mercados clave como América
Muchos aspectos son importantes para entender la Latina y China.
estrategia a nivel mundial de Bimbo, en especial el
papel que cumplen sus productos y procesos en China. > Es probable que el producto central de Bimbo, los pani-
ficados (que generaron 89% de las ventas de alimentos
> Se espera que Bimbo aumente y profundice su papel envasados de Bimbo en 2010) registre un aumento de
como líder del mercado de panadería de México su participación, ya que es la base de la mayoría de las
(actualmente, tiene una participación de 17%, 13 nuevas adquisiciones internacionales (en los Estados
puntos porcentuales por encima de Pepsico, la Unidos, Brasil, Venezuela y China, entre otros). Los
empresa que ocupa el segundo lugar), mientras que productos del área de snacks (los dulces y salados,
que representaron 5% del valor las ventas de alimen-
[ 8 ] La adquisición más pertinente durante el período fue la tos envasados de la empresa en 2010) y las golosinas
compra realizada en 2008, por U$S 2.500 millones, de George y los productos orientados a la practicidad también
Weston Bakeries y Stroehmann Bakeries, las subsidiarias en aumentarían sus participaciones en la próxima década
Estados Unidos de la empresa canadiense George Weston Ltd.
(Euromonitor International, 2012a).

Boletín Informativo Techint 340 ­7 1

Desde 2000, Bimbo invierte notablemente en los paí- Luego de comprar Panrico, Bimbo realizó inversiones
ses emergentes de América Latina (Brasil, Costa Rica, para mejorar la productividad en la planta de Beijing,
Colombia, Argentina, entre otros) y en China, en el en especial en el caso del pan con porotos negros y
contexto de una estrategia de diversificación que cal- el pan con carne. Ambos productos tenían un gran
cula que esos mercados crecerán más rápido que otros potencial, pero se necesitaban cambios en el proce-
relativamente saturados, como los Estados Unidos y so de producción y otras innovaciones, además de la
la Unión Europea. ampliación de la red de distribución.

2.3. Características del ingreso de la empresa Bimbo también atravesó un importante proceso de
en China y de sus productos y procesos aprendizaje para ajustarse a los gustos de China, a
pesar de la investigación previa realizada por la empre-
A partir de su proceso de globalización en aumento sa. Comenzó introduciendo los panificados más dulces,
comenzado a mediados de la década de 1990, cada vez que habían logrado respuestas positivas en América
más intenso, Bimbo empezó a invertir mucho en países Latina y en los Estados Unidos. No obstante, la recep-
emergentes y en los Estados Unidos. Desde la perspec- ción demostró que los consumidores de China tenían
tiva de Bimbo, China era especialmente interesante gustos distintos: los productos debían ser menos dulces
como cliente para sus productos centrales a) porque y más salados. Por lo tanto, Bimbo decidió seguir pro-
los niveles de ingreso crecientes en el país y la urbani- duciendo la línea de productos existentes de Panrico10.
zación estimularían la demanda de consumo, incluso
de panificados; b) porque, como esos alimentos, en Bimbo siguió profundizando sus actividades en China.
especial los fabricados a base de trigo, no solían ser En 2009 compró la marca local Baiwanzhuangyuan. En
de fácil acceso, había espacio para un aumento rápido 2010, sumó a Jin Hong Wei por aproximadamente U$S
de la demanda; c) por el tamaño de la población y del 63 millones (Grupo Bimbo, 2012), una empresa espe-
mercado interno; y d) por la disponibilidad de incen- cializada en panes envasados, pasteles, galletas dulces,
tivos para la IED de las autoridades de China (Grupo pan dulce y alimentos listos para consumir, y a Million
Bimbo, 2009). Land, una empresa productora de tortas.

Tras muchas investigaciones y deliberaciones9, en Bimbo es un ejemplo de una empresa grande de América
2006 decidió comprar Panrico Beijing Food Proces- Latina que entró y aprendió a competir en los mercados
sing Center, una subsidiaria de la española Panrico, de China, con gustos distintos de los de América Latina
por U$S 13,4 millones y la asunción de una deuda y los Estados Unidos, que eran la base del éxito anterior
neta de U$S 1,9 millones. Con esa adquisición, Bimbo de la empresa. Actualmente, Bimbo (o Bin Bao), como
compró una empresa que ya empleaba a 800 trabaja-
dores y contaba con más de 10 años de experiencia de [ 9 ] Como parte del proceso, Bimbo contrató a inmigrantes
operación en China. Panrico poseía una planta en las chinos en México para probar cientos de sus productos y
afueras de Beijing y una red de distribución alrededor recomendar nuevos productos para consumidores chinos, en
una iniciativa denominada conocimiento en profundidad de los
de esa ciudad y Tianjin, que ofrecía servicios a una
consumidores (Siegel 2007). Los resultados llevaron a Bimbo
población aproximada de 40 millones de personas, a concentrarse en cinco productos principales para China:
a lo largo de 186 rutas de autobús y bicicleta y 4.000 panes, croissants, dulces y chocolates. Resulta interesante
puntos de venta. Las ventas en 2005 totalizaron U$S destacar que las tortillas no formaban parte de esa primera
tanda.
11,5 millones, y la empresa logró participaciones de
55% y de 35% en los mercados de pan y de panes dul- [ 10 ] Un ejemplo prominente de esa curva de aprendizaje es
el de un producto panificado muy dulce, llamado gansito, que
ces, respectivamente. probablemente sea el producto más tradicional y exitoso de
Bimbo en México. Una vez introducido en China, duró muy
poco tiempo antes de ser retirado.

­72 enero | abril 2013

 3. Estudio de caso:
Grupo Maseca S.A. de C.V.12

se conoce en China) emplea a más de 1.400 trabajado- 3.1. Información general, principales
res en la región de Beijing y Tianjin: casi el doble de los productos y procesos
trabajadores que tenía en 2006. Distribuye productos a
más de 26 ciudades, un aumento respecto de las cuatro Grupo Maseca (Gruma) es una empresa fundada en
a las que prestaba servicio cuando comenzó11. La sede de 1949, con casa matriz en Nuevo León, México. Desde
Bimbo en China también es el centro de las operaciones sus comienzos, Gruma se concentró en la cadena de
en Asia. Las dos plantas de producción de Beijing, en el valor de la tortilla de harina de maíz, aprovechando
distrito de Tongzhou, fabrican aproximadamente 110 la importancia que las tortillas tienen hace siglos
productos, principalmente con la marca Bimbo, pero en Mesoamérica como producto cultural y agríco-
también con las marcas Jinhongwei y Million Land. la. Actualmente, el consumo per cápita de tortillas
Entre 2006 y 2010, se esperaba que las ventas se cua- en México es de 80 kilos, y Gruma ofrece más de la
druplicaran (Grupo Bimbo, 2009); en 2010, la empresa mitad de las tortillas consumidas a nivel mundial.
generó cerca de U$S 35 millones en ventas minoristas. Tiene una presencia ubicua en México, el sur de los
En consecuencia, Bimbo aumentó su presencia en China Estados Unidos y América Central. Con 99 plantas en
significativamente y pasó a ser la décima empresa más todo el mundo y presencia en casi 100 países, Gruma
importante en el mercado de panificados, altamente es uno de los líderes globales en el sector alimenticio
fragmentado, con una participación de 0,29% en 2010. y el participante más importante del área de produc-
ción y distribución de tortillas13.
Gracias a su organización y a sus empleados locales,
Bimbo aprendió a entender los patrones de consumo En 2010, Gruma era el 42º grupo industrial más grande
y gusto de China, que son muy distintos de la expe- de México (Expansión, 2011), con ventas de U$S 3.700
riencia internacional previa de la empresa, además millones y 19.825 trabajadores. Las tasas anuales de
de introducir productos nuevos, como sándwiches crecimiento de las ventas y del empleo en el período
y hamburguesas, agregar nuevos sabores, formas y 2005-10 fueron de 11,7% y 4,5%, respectivamente.
texturas a los productos de panadería y panes tra-
dicionales. La empresa se está concentrando cada Gruma diversificó su línea de productos más allá de
vez más en la demanda de alimentos saludables y la cadena de producción tradicional de tortillas de
lanzando nuevos productos de panadería con hari- harina de maíz, y está ingresando a otros mercados,
na integral. A pesar de un comienzo promisorio, la como el de panes, alimentos conservados/enlatados,
participación de Bimbo en China sigue siendo relati- snacks dulces y salados, harina de trigo, palmitos,
vamente pequeña: representa sólo 0,4% de los activos arroz, pastas y, recientemente, productos alimenticios
totales en el extranjero de la empresa (según Basave saludables (Euromonitor International, 2012b).
Kunhardt y Gutiérrez-Haces, 2011, y el Cuadro 2). En países en los que el consumo de tortillas no está
generalizado, como Australia y los Estados Unidos,
Se espera que el mercado de productos panificados de logró cambiar por otros productos y usos (adaptación
China crezca un 7% anual en el período 2011-16: una de productos) como panes planos y wraps14.
tasa mucho mayor a la proyectada en mercados más
maduros, como los Estados Unidos y la Unión Europea. [ 13 ] Es importante señalar que el dueño de Gruma, Roberto
Así, Bimbo expandirá sus actividades en China e irá más González Barrera, también fue dueño de Banorte, uno de los
allá de su base geográfica inicial de la zona de Beijing. pocos bancos mexicanos.
[ 14 ] Con la adquisición de Mission Foods (que incluye
sucursales en Shanghai, Malasia y otros lugares) y Pride Valley
[ 11 ] Además, de Beijing y Tianjing, Taiyuán y Shanghai.
Foods en el Reino Unido, Gruma entró a un nuevo espectro de
[ 12 ] Las principales fuentes de información sobre Gruma productos relacionados con los panes planos, como los panes
incluyen comunicaciones directas con la empresa, González pita y el naan, originado en India, e incorporó distintos gustos,
Barrera (2006), y periódicos y revistas en inglés y en español. como cilantro, ajo, tomate y cebolla.

Boletín Informativo Techint 340 ­73

Además de alimentos, Gruma también vende bie- activos en el extranjero totalizaban U$S 1.800 millo-
nes de capital, los equipos para producir las tortillas nes (Basave Kunhardt y Gutiérrez-Haces, 2011),
(tortilladoras), a través de una de sus subsidiarias y dos tercios de sus ingresos totales provenían de
(Tecnomaíz), que permiten la producción de 1.200 operaciones fuera de México.
tortillas por minuto, además de los nuevos productos
mencionados antes. Dado el patrón de crecimiento en 30 años de las inver-
siones internacionales de la empresa, Asia y China
Las marcas centrales de Gruma son Grupo Industrial eran próximos pasos lógicos. Como explica el pro-
Maseca (GIMSA) y Molinera de México (Molinera), pietario de Gruma (González Barrera, 2006), el
que producen harinas de maíz y trigo en México, res- dinamismo y los niveles de consumo crecientes de
pectivamente. Sin embargo, creó un grupo de marcas China, además de la complejidad y de las oportunida-
locales y regionales apuntadas a gustos y patrones de des del mercado, exigían instalar una planta allí, en
consumo local y regional. Maseca, Mission Foods, lugar de limitarse a satisfacer la demanda exportan-
Guerrero, Selecta, Masa Rica, Juana, Robin Hood, do desde otros países, como había hecho la empresa
Rositas, Tosy, Pride Valley Foods, The Flat Bread, (en especial con las tortillas y diversos chips) durante
Pana, La Comadre y Tortirricas son algunas de las varios años, desde sus plantas en los Estados Unidos.
muchas marcas del conglomerado Gruma. La estrategia de expansión de Gruma estuvo clara
desde el principio: la primera etapa implicaría concen-
3.2. Estrategia a nivel mundial y el papel de la trarse en satisfacer el mercado de China continental, y
inversión en China luego se seguiría aumentando gradualmente la cober-
tura de otros países de Asia con tortillas y chips, que
Es probable que Gruma haya sido una de las prime- antes se enviaban desde los Estados Unidos.
ras corporaciones transnacionales, y estuvo entre las
primeras empresas mexicanas que realizaron grandes 3.3. Características del ingreso de la empresa
inversiones fuera de México. Comenzó a invertir en en China y de sus productos y procesos
Costa Rica en la década de 1970, en los Estados Uni-
dos en 1976, en Honduras en 1987, y en El Salvador y Según investigaciones detalladas del mercado de
Guatemala en 1993. Instaló plantas en Venezuela y China, y teniendo en cuenta los niveles de ingreso y
Europa a fines de la década de 1990. La construcción la demanda de cadenas de comida rápida crecientes,
de la primera planta en el Reino Unido, en 1999, y la Gruma decidió en 2006 abrir una nueva planta en
adquisición y el desarrollo de la marca Mission en los Feng Xian, cerca de Shanghai. La región de Shanghai
Estados Unidos, en 2008 resaltaron la globalización presentaba varias ventajas. Contiene una de las mayo-
de la empresa. Gruma también empezó a concentrarse res concentraciones de población de China, con uno
en el oriente en la década de 2000, abriendo nuevas de los niveles de ingreso más altos; es un importan-
plantas en Asia (en Shanghai en 2006 y en Malasia en te puerto para las exportaciones; y la investigación
2007) y, con la marca Mission, en Australia, en 2009. mostró que la comida extranjera y los wraps tenían
En 2010, lanzó Mission Flatbreads, dando inicio a mucha aceptación entre los consumidores locales. La
una nueva estrategia para una línea de panes planos. inversión inicial de U$S 100 millones, realizada con
Sus adquisiciones más recientes fueron el principal la marca Mission Food Shanghai, creó una capacidad
productor de productos de maíz de Ucrania y del prin- de producción anual de 15.000 toneladas de tortillas
cipal fabricante de chips de maíz de Rusia (Soltnse) de trigo, 7.000 toneladas de tortillas de maíz y 6.000
por U$S 7 millones. Actualmente, Gruma es una de toneladas de chips, lo que representa cerca de 4% de
las principales multilatinas de México. En 2010, sus las ventas de Gruma a nivel mundial.

­74 enero | abril 2013

 4. Estudio de Caso:
Nemak 15

La planta de Shanghai abastece principalmente a res- 4.1. Información general, principales

taurantes (en especial cadenas de comida rápida, entre productos y procesos
las que se cuentan McDonald’s, Pizza Hut y Kentuc-
ky Fried Chicken), hoteles, supermercados y tiendas Nemak es una compañía proveedora de herrajería de
de alimentos, y recurre a una cadena de distribución aluminio con base en México especializada en la pro-
externa para Japón, Corea del Sur, Singapur, Hong ducción de cabezas cilíndricas, bloques para motor y
Kong, Tailandia, Filipinas y Taiwán. La línea de produc- partes de transmisión, principalmente para la cade-
tos incluye tortillas de trigo y maíz, ingredientes para na automotriz de valor agregado. Fundada en 1979,
pizzas, y chips de maíz precortados, fritos y para freír. la empresa forma parte del Grupo Alfa, uno de los
La fuerza laboral original de Mission Foods Shanghai, más grandes conglomerados industriales mexicanos,
de 60 empleados, hoy alcanza los 232 empleados, inclui- con sede en Monterrey, Nuevo León, México. Nemak
dos los vendedores en diversas regiones de China opera 35 plantas en los Estados Unidos y en otros 14
países de Asia, Europa y América Latina. En un prin-
Las inversiones en tres nuevas plantas en Chongqing, cipio, Nemak se concibió como una empresa conjunta
Shenzhén y Dalian forman parte de la estrategia de entre el Grupo Alfa y Ford que producía cabezas cilín-
Gruma para conquistar mercados nuevos y de rápido dricas (1981) y bloques para motor (1999).
crecimiento en China; las inversiones en las nuevas
instalaciones rondan un total de U$S 100 millones Los productos ofrecidos por Nemak resultan esencia-
desde 2008. A fin de aumentar las ventas, Mission les para los fabricantes de equipos originales (OEM)
Foods está aplicando técnicas de marketing innova- en la cadena de producción automotriz. La cabeza
doras para presentar sus productos directamente a los cilíndrica conduce aire y gasolina a la cámara de com-
consumidores chinos mediante nuevos menús, libros bustión; el bloque del motor transforma la energía
de cocina y servicios (véase http://www.missionfoods. generada en la cámara de combustión en potencia
com), con énfasis en comidas saludables y nutritivas mecánica; y los componentes de transmisión y pla-
hechas a base de tortillas de maíz y trigo, o wraps. La cas de base respectivos son también parte integrante
capacidad adicional de esas plantas llevará la produc- de todos los vehículos que se fabrican hoy. Nemak
ción anual de 15.000 a 30.000 toneladas en China. es líder mundial en el campo de los componentes
de aluminio, además de ser líder en la provisión de
A futuro, la estrategia de Gruma prevé instalar plan- sofisticada tecnología para los procesos de diseño y
tas en otras ciudades importantes de China y adaptar fundición. La compañía desempeña un papel funda-
la línea de productos para satisfacer la demanda cam- mental en el sector del transporte al sustituir el hierro
biante de distintos tipos de tortillas de trigo y de y otros metales pesados por metales más livianos
maíz, chips, wraps, panes y panes planos, en función como el aluminio, clave para reducir el peso e incre-
de los gustos locales. Si bien las inversiones tota- mentar el rendimiento por millaje del combustible.
les de Gruma en China, hasta ahora, unos U$S 200
millones, representan el 11% del total de activos en el
extranjero de la empresa (según Basave Kunhardt
y Gutiérrez-Haces 2011), las tendencias actuales
indican que esa proporción aumentará, en especial
debido a que el mercado de alimentos envasados en
China sigue desarrollándose.

[ 15 ] Como fuentes principales para elaborar el informe

Nemak se tomaron periódicos y revistas en inglés y en
español e informes anuales de Nemak y el Grupo Alfa.

Boletín Informativo Techint 340 ­75

Según indican sus ventas en 2010, Nemak es la 51º China es, además, importante en lo que hace a la
empresa más importante de México, con ventas por estrategia de Nemak para diversificar y reducir su
U$S 2.900 millones16 y una fuerza laboral de 18.067 dependencia respecto del mercado de Estados Uni-
empleados. Las ventas y el empleo han aumentado dos y las Tres Grandes empresas automotrices: Ford,
anualmente en 21,3% y 26,4%, respectivamente, duran- GM y Chrysler representaron el 100% de los ingresos
te el período 2005-10 (Expansión, 2011). En 2011, de Nemak en 2004; para 2010, el porcentaje había
55,2% del empleo total estaba radicado en México, 25% declinado a 51%.
en Europa y 6,4% en los Estados Unidos, con apenas
2,7% en Asia. 4.3. Características del ingreso de la empresa
en China y de sus productos y procesos
En 2011, las cabezas cilíndricas (53%) y los bloques
para motor (36%) representaban el 89% de las ven- En 2006, el Grupo Alfa anunció que invertiría global-
tas de Nemak. mente U$S 1.200 millones durante el período 2006-2008,
y que la expansión de Nemak en China desempeñaría un
4.2. Estrategia a nivel mundial y el papel de la papel fundamental en el proceso. En 2007, Nemak adqui-
inversión en China rió Teksid Aluminium de Fiat por U$S 485 millones, y
la planta Nanjing de Teksid fue adquirida por U$S 18,1
En vista de la proximidad de la compañía con los OEM millones17. Nemak Nanjing empezó a operar en 2008,
del sector automotor, como consecuencia de las adap- dedicada a la fabricación de cabezas cilíndricas, bloques
taciones tecnológicas y de la importancia de las partes para motor y placas de base18. Con más de 400 emplea-
producidas, Nemak empezó a invertir en plantas extran- dos en 2011, la planta puede producir complejas partes
jeras en Brasil (1976), Alemania (1992), la Argentina de aluminio mediante las tecnologías High Pressure
(1998), los Estados Unidos (1999), la República Checa Die Casting (HPDC) y Gravity Semi-Permanent Mold
(2003), la India (2012) y China. Como resultado, en 2010 (GSPM). La inversión más reciente es Nemak Chon-
el Grupo Alfa se había convertido en la sexta multi- gqing, cuya construcción empezó en junio de 2012 y se
nacional mexicana no financiera en importancia, con espera que esté operativa para fin de 2013 en la produc-
activos en el exterior por un valor de U$S 2.800 millones ción de bloques para motor con tecnología HPDC para
(Basave Kunhardt y Gutiérrez-Haces 2011). OEM establecidos en la región.

Numerosos factores condujeron a Nemak hasta China.

Todos los grandes clientes de la firma (incluidos Ford
23% de las ventas en 2011; General Motors 18%; Chrysler
9%; Hyundai 5% y BMW 6%; poseen en ese país insta-
laciones que requieren productos de Nemak (Nemak,
2012). En efecto, China se ha convertido en el mayor [ 16 ] En 2011, los ingresos de Nemak alcanzaron U$S 3,6 mil
productor y consumidor global de automóviles después millones.
de 2008 (Dussel Peters, 2012c). Nemak comenzó a [ 17 ] Se observan diferencias generalizadas en las estimaciones
exportar cabezas cilíndricas a China en 1995, pero el públicas del monto de la inversión, sin esclarecimiento
dinamismo del mercado interno chino terminó por autorizado de la propia Nemak. El monto en este documento
se ha calculado sobre la base de diversos ítems relevantes
requerir una planta cercana a los OEM. Una última
enunciados en la declaración oficial de Nemak cuando adquirió
razón por la cual Nemak, y el Grupo Alfa, invirtió en la planta Nanjing de Teksid.
China fue la de aprovechar costos de producción rela-
[ 18 ] Un contrato con General Motors para proveer cilindros
tivamente económicos y una productividad superior de aluminio a la subsidiaria de GM en China representó un
(Ramírez y Castañeda, 2007). importante incentivo, y presión, para esta inversión.

­76 enero | abril 2013

 5. Estudio de caso:
Softtek 19

Las expectativas para Nemak son muy positivas. En 5.1. Información general, principales
primer lugar, ha celebrado varios acuerdos impor- productos y procesos
tantes con los OEM, incluido un contrato con Ford
por U$S 100 millones para 2013, hasta ahora el más Softtek fue fundada en 1982 y es el mayor prestador
importante desde que Nemak aterrizó en China. En privado de servicios de tecnología de información (TI)
segundo lugar, la nueva planta de Chongqing empeza- de América Latina. Treviño (2012) lo denomina la única
rá a operar durante la segunda mitad de 2013 con una compañía no india que puede competir globalmente con
capacidad de producción de 2,8 millones de bloques compañías indias. Softtek no es sólo un proveedor glo-
para motor por año. Una demanda cada vez mayor de bal de servicios e infraestructura de TI, sino también
los OEM y un mercado automotor creciente en China de aplicaciones, software y outsourcing de procesos de
intensifican estas expectativas en el corto y media- negocio (BPO). Cuenta con 30 oficinas en América del
no plazo. La inversión de Nemak en China (Cuadro 2) Norte, América Latina, Europa y Asia, y con nueve
representó 2,2% del total de los activos extranjeros centros globales de entrega en México, China, Brasil,
de Alfa en 2010. la Argentina y España. La sede está ubicada en Mon-
terrey, Nuevo León.

Los servicios de Softtek pueden dividirse en cuatro

categorías: (a) aplicaciones (desde desarrollo de apli-
caciones y pruebas de software hasta seguridad de
aplicaciones); (b) soporte de TI (incluidos los servicios
de apoyo al usuario final); (c) outsourcing de procesos
de negocio (adquisiciones); y (d) SAP y licenciamien-
to de software en inteligencia de negocios. Cerca de
40% del negocio de Softtek proviene de los servicios
financieros y de seguros, 20% del software y la alta tec-
nología, y 15% de energía, petróleo y gas (López, 2011).

Los principales clientes de Softtek son corporaciones,

entre ellas varias multinacionales que exigen servicios
las 24 horas de los 7 días de la semana. Sus clientes
incluyen 17 de los Fortune Global 50 (Treviño, 2010),
entre otros GE, Virgin Mobile, Novell y Metlife Mexico.

Softtek es la principal empresa de TI de América Lati-

na en la región, y entre las firmas mexicanas se ubica
en el puesto 277 en términos de ventas. Las ventas de
2010 sumaron un total de U$S 300 millones y la fuer-
za laboral comprendía 5.840 empleados. Las tasas de
crecimiento anual promedio de ventas y empleo para
el período 2005-10 fueron de 18,9% y 10,3%, respecti-
vamente (Expansión, 2011).

[ 19 ] Las fuentes principales de esta sección sobre Softtek

fueron periódicos y revistas en inglés y en español.

Boletín Informativo Techint 340 ­77

5.2. Estrategia a nivel mundial y el papel de la 5.3. Características del ingreso de la empresa
inversión en China en China y de sus productos y procesos

Para entender la experiencia Softtek y su cartera de pro- Un paso clave en la estrategia de nearshore outsourcing
ductos resulta clave el concepto de nearshore outsourcing de Softtek fue la adquisición, en 2007, de I.T. United:
para competir dentro del mercado de Estados Unidos20. una compañía china de IT fundada en 1998 con 200
Según esta estrategia, las ventajas competitivas se obtie- empleados y base en Beijing, Shanghai, Xiamen y
nen a partir de una ubicación de la tercerización cercana Xian. Más tarde, en julio de 2009, Softtek anunció
al mercado primario en términos de geografía, zona un nuevo Centro Global de Entrega (GDC, por su sigla
horaria, cultura y prácticas comerciales, al igual que de en inglés) en la ciudad de Wuxi, provincia de Jiangsu.
ventajas en costos. Una estrategia internacional gene- Actualmente, dos de los nueve GDC de Softtek están
ral resulta absolutamente necesaria sobre la base de ubicados en China.
esta filosofía (Treviño, 2010); en otras palabras, a fin
de alcanzar el mejor nivel de comunicaciones, uno debe El GDC de Wuxi está equipado para atender las nece-
estar cerca de sus clientes. sidades de sus clientes globales, con 200 estaciones
de trabajo y una dotación de 50 asociados.
Desde mediados de la década de 2000, Softtek siguió
una agresiva estrategia de adquisiciones con el fin de La estrategia de Softtek en el corto y mediano plazo
estar simultáneamente en diferentes continentes y radica en consolidar sus adquisiciones más recientes,
zonas horarias. especialmente en China, y en profundizar la coopera-
ción entre los nueve GDC. La principal estrategia, sin
embargo, es expandirse profusamente en los Estados
Unidos. México y Brasil tienen un mejor e importante
potencial de crecimiento. China representa una apuesta
anticipada, principalmente para sumar un componente
offshore que necesitamos, pero también en lo que atañe
al emergente mercado chino interno. Por el momento, la
expansión de Softtek se concentrará en nuestros merca-
dos existentes primordialmente en los Estados Unidos;
no estamos buscando países nuevos. (Treviño, 2010).
[ 20 ] Acuñamos el término near-shoring hace 15 años. Fue
nuestra insignia para ingresar al mercado estadounidense. No hubo información disponible con respecto al costo
Hemos alcanzado el éxito como organización de servicios de de la adquisición de I.T. United ni de la inversión en
consultoría TI en América Latina. Ya habíamos intentado un el GDC de Wuxi.
par de veces ingresar en los Estados Unidos, pero nos faltaba un
verdadero diferenciador. Vimos una oportunidad en el aumento
de la demanda de offshoring que ocurrió a mediados y fines de
la década de 1990. Pero sabíamos que, por venir principalmente
desde Mexico, el costo por unidad era mayor que en la India. Eso
constituía una desventaja, en cierta medida, si se consideraba
meramente el costo por unidad. Sabíamos que debíamos jugarnos
por nuestras fortalezas, que siempre habían descansado [en
nuestro] enfoque en la ingeniería impulsada por los procesos. Por
lo cual con la ayuda de nuestros clientes desarrollamos modelos
de el costo total de la intervención. Desde el primer día, fuimos
competitivos en proyectos a precio fijo y proyectos de servicios
gestionados, donde realmente no importa si se usarán 10, 20 o 100
personas para prestar el servicio (López, 2011).

­78 enero | abril 2013

6. Otras empresas mexicanas
que invierten en China

Existen otras empresas mexicanas que invirtieron > Grupo Televisa es una de las empresas de teleco-
en China en la última década. A continuación, se des- municaciones y televisión más grandes de América
cribe el perfil de cada una para destacar brevemente Latina, fundada en 1930 por Emilio Azcárraga Vidau-
algunas de sus características, utilizando informa- rreta. En 2010, era la 32da empresa mexicana más
ción pública 21. grande: sus ventas ascendían a U$S 4.600 millones,
empleaba a 24.739 personas y tenía U$S 383 millo-
> Válvulas Worcester de México es una empresa nes en activos extranjeros (Basave Kunhardt y
100% mexicana, fundada en 1963. En 2011, creó 240 Gutiérrez-Haces, 2011). Los productos centrales
puestos de trabajo en el país. Los productos centra- de Televisa son la producción y transmisión nacional
les de Worcester son válvulas manufacturadas para e internacional de programación televisiva, la produc-
uso general (agua, petróleo o gas), válvulas esfé- ción y distribución de publicaciones, las operaciones
ricas surtidas con Grafoil y otros selladores para en Internet, juegos y otras actividades relacionadas
diversos sectores manufactureros. Las válvulas se con la televisión. Es la principal empresa de este tipo
producen a partir de distintos materiales (sobre en el mundo hispanoparlante. Televisa empezó ven-
todo, acero inoxidable y carbón). A principios de diendo telenovelas a China en la década de 1990,
la década de 2000, Worcester lanzó una empresa donde se las transmitía después de ser traducidas
conjunta con la Anhui Yingliu china para reducir al mandarín. La más exitosa fue Los ricos también
costos de producción tras haberse visto en dificul- lloran. En diciembre de 2003, en colaboración con el
tades para competir con las importaciones chinas consulado mexicano en Shanghai, Fundación Televi-
a fines de la década de 1990. Sin embargo, a dife- sa tradujo al mandarín el programa El alma de México,
rencia de muchos otros fabricantes, Worcester no coproducido con el Consejo Nacional para la Cultura
se hizo distribuidor e importador de bienes de China y las Artes. En 2007, Televisa comenzó a incluir Cen-
sino que se asoció con una empresa de ese país que tral Chinese TV en su programación pay-per-view.
ya vendía en México materiales que se utilizaban Más tarde, en colaboración con Hunan TV y China
para fabricar válvulas. En China, Worcester ela- Nesound, se dobló al chino mandarín la telenovela
bora acero para proveer a sus plantas de México y mexicana Betty la fea, que tuvo un éxito enorme en
exportar al resto del mundo. Además, Worcester China. Otra telenovela reciente en colaboración con
se asoció con RVW Neway en México para producir Shanghai Media Group (Las tontas no van al cielo) está
válvulas para el mercado local. No hay información enfrentando algunos problemas de adaptación para el
pública sobre la inversión de Worcester en China. público chino22. Unilever y Bimbo fueron patrocinado-
res importantes de varios de los productos de Televisa.
Por último, Televisa y China International Television
Corporation acaban de firmar un contrato para incre-
mentar la presencia de cada una en el país de la otra.

[ 21 ] En la mayoría de los casos es extremadamente difícil [ 22 ] Según parece, el problema fue que la telenovela contenía
encontrar información detallada de las actividades de estas un personaje homosexual, tema del que en China no suele
firmas en China. hablarse en público ni en televisión.

Boletín Informativo Techint 340 ­79

Cuadro 2
Inversión extranjera directa de empresas mexicanas en China,
2006-2012
Empresa Nombre Sector Tipo de operación
mexicana chino

Bimbo Bimbo Beijing Food Co. Ltd. Alimentos y bebidas Adquisición de planta
Panrico Beijing en Beijing
Gruma Mission Foods (Shanghai) Alimentos y bebidas Planta de producción
Co. Ltd. en Shanghai
El Fogoncito El Fogoncito Alimentos y bebidas 2 restaurantes mexicanos
Nemak Nemak Nanjing Autopartes Planta de autopartes
de aluminio
Softtek VP Global Nearshore Tecnología de la Compra de centro
Services; Softtek China información (TI) de desarrollo y servicios
de TI de I.T. United

Televisa Televisa Medios de comunicación Oficina de representación;

Desarrollo de programas
de TV con empresas
de China

Aeroméxico Aeromexico Airlines Transporte Oficina de representación

Bimbo Bimbo Beijing Food Co. Ltd. Alimentos y bebidas Compra de marca
Baiwanzhuangyuan
Katcon Katcon Manufacturas Planta en Shanghai
Bimbo Bimbo Beijing Food Co. Ltd. Alimentos y bebidas Compra de JinHong Wei
Bimbo Bimbo Beijing Food Co. Ltd. Alimentos y bebidas Compra de marca
Mission Land
Interceramic Interceramic Manufacturas Oficina de representación
para importación
y exportación de
productos cerámicos

Grupo Kuo INSA GPRO Manufacturas Empresa conjunta con

Synthetic Rubbers Shanxi Northern Xing
para planta
de goma sintética

Nemak Nemak Chongqing Autopartes Plantas de autopartes

de aluminio
Omnilife Omnilife de México Suplementos nutricionales Planta en Hefei
Gruma Gruma Alimentos y bebidas Plantas en Chongqing,
Shenzhen y quizá Dalian

Total
Fuente: Cálculos del autor basados en las fuentes combinadas utilizadas para esta nota técnica.

­8 0 enero | abril 2013

 > CEMEX México S.A. de C.V. es una empresa mexica-
na fundada en 1906. Se trata de una empresa global
de materiales de construcción que provee a más de
Inversión Sede Fecha de 50 países. CEMEX tuvo una actividad sumamente
(en millones en China inversión intensa en las últimas décadas y en 2010 había acu-
de U$S) mulado U$S 2.900 millones en activos extranjeros,
13,4 Beijing 2006 precedida sólo por América Móvil entre las transla-
tinas mexicanas. De acuerdo con sus declaraciones
100 Shanghai 2006 oficiales, CEMEX opera seis plantas de mezcla final
en China, en las ciudades norteñas de Tianjin y Qing-
n.d. Beijing 2007 dao. Sin embargo, es problemático determinar el
18,1 Nanjing- 2007 volumen de sus operaciones, puesto que los informes
Shanghai anuales de CEMEX agregan toda la información de
n.d. Shanghai 2007 la empresa en la región de Asia en lugar de por país.
Por lo tanto, incluye las operaciones en Bangladesh,
China, Malasia, Filipinas y Tailandia. En todas las
n.d. Shanghai 2007 variables relevantes, producción de cemento, plan-
tas, plantas de mezcla final y demás, Asia tiene un
papel menor en las operaciones globales de la empre-
sa. Filipinas es el país más importante de la región
n.d. Shanghai 2008 (mientras que China mantiene un lugar relegado).
n.d. Beijing 2009 La falta de detalles impidió acceder con precisión
a las actividades de CEMEX en China en cuanto a
n.d. Shanghai 2009 inversión y producción.
5 Beijing 2010
n.d. Beijing 2010 > Grupo Omnilife es una empresa mexicana ubicada
en Jalisco y fundada en 1991. Hoy consta de 19 com-
n.d. Guongzhou 2010 pañías y emplea a alrededor de cuatro millones de
personas como agentes que distribuyen sus produc-
tos en 22 países. En 2010, sus ventas por U$S 1.400
millones la convirtieron en la 96ta empresa más
30 Provincia 2010 grande de México. En 2009, tenía 3.500 empleados
de Liaoning de tiempo completo. La empresa se especializa en
el desarrollo, la fabricación y venta de suplementos
nutricionales. Su dueño es Jorge Vergara, también
42 Chongqing 2012 conocido en México por ser el propietario de un
popular equipo de fútbol en Guadalajara (en 2007,
20 Hefei 2008–12 agregó a sus propiedades el Chivas Hefei, un peque-
100 Chongqing, 2010–12 ño equipo de fútbol de China). En 2008, la empresa
Shenzhen y anunció sus planes de abrir una planta de Omnilife
quizá Dalian en China antes de 2013. Según fuentes periodísticas,
328,5 la inversión inicial de U$S 20 millones se incremen-
taría en una etapa posterior a U$S 50 millones.

Boletín Informativo Techint 340 ­81

> Interceramic (Internacional de Cerámica S.A.B. > Grupo Kuo (antes conocido como DESC) es un
de C.V.) se fundó en 1979. Hoy es el mayor fabri- conglomerado de químicos, automotores y alimen-
cante de pisos y azulejos de América del Norte, con tos fundado en 1973. Produce y exporta químicos
una capacidad de producción de 450 millones de tales como gomas sintéticas, poliestireno y negro
pies cuadrados por año en nueve plantas situadas de carbón. La sede central de Grupo Kuo está en
en cuatro complejos manufactureros (tres en Chi- México D.F., tiene una plantilla de 13.000 emplea-
huahua, México, y uno en Garland, Texas). En 2010, dos, sus ventas ascienden a alrededor de U$S 1.500
Interceramic, cuya sede central se encuentra en Chi- millones y exporta a 70 países. En 2010, Kuo Auto-
huahua, era la 222da empresa mexicana, gracias a motriz era la 272da empresa más grande de México,
sus U$S 443 millones en ventas, sus 4.065 emplea- con ventas por U$S 396 millones y 2.150 empleados.
dos y sus U$S 96 millones en activos en el exterior Dynasol (parte del Grupo Kuo) anunció en 2010 una
acumulados. Además de fabricar pisos y azulejos inversión de U$S 60 millones en la empresa con-
cerámicos, Interceramic es un productor líder de junta con igual participación (50-50) –INSA GPRO
muebles de baño, materiales para instalación y pie- Synthetic Rubber– conformada con Shanxi Nor-
dras naturales, y comercializa sus productos por thern Xingán Chemical Industry Co. Ltd. (SNXCI)
medio de 240 franquicias en México, 14 tiendas en para instalar una planta de goma sintética en la pro-
el sur y el sudoeste de Estados Unidos (sobre todo vincia Liaoning del noreste chino, con una capacidad
en Georgia, Texas, Oklahoma y Nueva México) y 65 de producción de 100.000 toneladas por año. Esta
distribuidores independientes en el resto de Esta- empresa conjunta hará de Dynasol, un productor
dos Unidos y Canadá y centros de distribución en global de goma sintética que utiliza materias pri-
Panamá y Guatemala. En 2010, Interceramic firmó mas provistas por otra subsidiaria de SNXCI. La
una carta de entendimiento con Kito para lanzar nueva planta aprovechará la experiencia y la tecno-
una empresa conjunta a fin de distribuir sus pro- logía de Kuo y será similar a la planta de Dynasol de
ductos cerámicos en China 23. La nueva marca ICC Altamira en Tamaulipas, México. Sus operaciones
(Interceramic China) aprovechará la combinación comenzarán en 2013.
de la experiencia internacional de Interceramic en
productos de alta calidad y canales diferenciados
de distribución con la experiencia de Kito en el
mercado chino. ICC producirá cerámicos de diseño
de alta gama que se comercializarán por medio de
distribuidores locales exclusivos. La marca ya abrió
una sala de exhibición en Foshan, China. El monto
de la inversión y los detalles de la empresa conjunta
no se hicieron públicos.

[ 23 ] Interceramic ya había realizado transacciones

comerciales en China con varias empresas, Kito entre ellas.
Kito, fundada en 2006, es una de las mayores fabricantes de
cerámicos de China.

­82 enero | abril 2013

7. Conclusiones

Utilizando la tipología funcional de Dunning, que En séptimo lugar, en general, las empresas mexicanas
define la IED en términos de búsqueda de materias que invirtieron en China (desde Bimbo hasta Gruma,
primas y energía, el ingreso en mercados domésticos, Omnilife, Interceramic, CEMEX, Televisa y Kuo) pro-
un lugar de producción y plataforma de exportación, y curan acceder al mercado chino, que está en expansión;
una fuente de tecnología, la mayor parte de las inver- particularmente a los segmentos de clase media alta
siones mexicanas en China se encuentran en unas y alta, que prosperan con la rápida urbanización. Por
pocas categorías. En primer lugar, grandes cuasimono- lo tanto, las empresas mexicanas apuntan a esos seg-
polios o jugadores dominantes del mercado doméstico mentos con productos diferenciados y de alta calidad
mexicano con una marca global identificable —como desconocidos en ese mercado y generan demanda entre
Bimbo, Grupo Modelo (con su marca Corona), Gruma clientes que pueden pagar precios más altos y están
y Cemex— están explotando el mercado doméstico dispuestos a hacerlo. En noveno lugar, el sector públi-
chino. En segundo lugar, un grupo más reducido de co mexicano (sobre todo el gobierno federal, pero lo
empresas mexicanas (Nemak, Softtek y Worcester, mismo puede decirse de los niveles estaduales y locales)
entre otras) está utilizando sus inversiones sobre todo en ninguno de los casos parece haber tenido un papel
para obtener un lugar más eficiente de producción importante en la promoción de IED mexicana en otros
y una plataforma de exportación a otros países, y al países ni específicamente en China24.
mismo tiempo, en ocasiones, para explotar una fuente
de nuevos conocimientos y tecnologías. En tercer lugar, También es importante señalar que un grupo peque-
prácticamente toda la IED mexicana en China se inició ño pero creciente de grandes empresas mexicanas
como alguna clase de empresa conjunta o involucró la (como Aeroméxico, Canels, Grupo Villacero, Grupo
adquisición de una planta preexistente que permitió a Modelo, Grupo Industrial Zaga, Qinn México, Grupo
la empresa mexicana incrementar su inversión y/o ope- Idesa, Seminis, Femsa, Truper y Urrea, y Televisa)
rar otras plantas con más eficacia. Es decir, a excepción pudo establecer fuertes lazos comerciales con contra-
de Gruma, todas las empresas mexicanas necesitaron partes chinas desde mediados de la década de 2000.
algún tipo de proceso de aprendizaje inicial en una Una cantidad cada vez mayor de mexicanos, la mayo-
empresa china para competir en el nuevo mercado. En ría, jóvenes que obtienen becas de grado y posgrado
quinto lugar, muchas de las empresas mexicanas, entre de instituciones mexicanas y chinas, trabaja en China
ellas Gruma y Nemak, ya exportaban a China hacía en empresas de ese país y extranjeras, lo cual afecta-
varios años y habían decidido ya fuera directamente o rá las relaciones económicas bilaterales en el futuro.
a través de la respuesta de los clientes que la inversión
en China sería necesaria en el futuro. En sexto lugar, En conclusión, las inversiones mexicanas en China
en todos los casos, los productos debieron adaptarse, están extremadamente concentradas en un grupo
excepto en empresas como Nemak, cuyos productos reducido de grandes empresas, que cuentan con una
y procesos están homogeneizados para adecuarse a capacidad de investigación interna y con los recur-
estándares universales. En el caso de los demás produc- sos necesarios para generar los conocimientos que
tos (fueran pan o tortillas, o personajes de televisión), se requieren para invertir en China. Las inversiones
las empresas mexicanas tuvieron que hacer esfuer- mexicanas actuales emplean a menos de 10.000 tra-
zos sustanciales para satisfacer la cultura, los gustos, bajadores en China, aunque esa cifra se incrementará
las costumbres y las expectativas chinas. Eso exigió sustancialmente en la próxima década, a medida que
paciencia, tiempo y recursos financieros para adap- se vaya ganando terreno en la explotación del mercado
tar los productos mexicanos, incluso algunos que ya
habían tenido éxito internacional, al mercado chino. [ 24 ] Desde 2012, por primera vez, algunas instituciones
como ProMéxico facilitan la internacionalización de empresas
mexicanas. El efecto de esas iniciativas se conocerá en los
próximos años.

Boletín Informativo Techint 340 ­83

doméstico chino. El hecho de que se provean recursos
para exportar y se hagan más eficientes las empresas
globales también tendrá su impacto, pero en mucho
menor medida. Por último, hasta ahora, casi ningu-
na empresa mexicana invirtió en China para obtener
acceso a tecnologías más avanzadas.

Esas tendencias deberán analizarse en mayor profun-

didad en el futuro, no sólo para comprender mejor a
las empresas mexicanas translatinas y sus inversio-
nes, sino también para conocer la relación bilateral
entre ambos países. Si las tendencias y las realidades
van detrás de las expectativas iniciales, una causa es
que los gobiernos federales y centrales de México y
China no hicieron esfuerzos suficientes para com-
prender y facilitar el proceso.

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