1.1.1.

LAS 5 “S” JAPONESAS

El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en
cinco principios simples.

12
KRAJEWSKI, LEE; RITZMAN, LARRY; MALHOTRA, MANOJ, “Administración de Operaciones”, Octava
Edición, PEARSON EDUCACIÓN, México, 2008
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.

Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole que lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios,
hospitales, centros educativos o asociaciones.

Gráfico N° 3: LAS 5S JAPONESAS

Fuente: wikipedia.org/wiki/5S

Elaboración propia.

La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo

particular:
 Tabla 1: Las 5S JAPONESAS

Denominación Concepto Objetivo Particular

En español En
Japonés
Clasificación Seiri Separar Eliminar del espacio
de
innecesarios
trabajo lo que sea inútil
Orden Seiton Situar necesarios Organizar el espacio
de
trabajo de forma eficaz
Limpieza Seiso Suprimir suciedad Mejorar el nivel de
limpieza
de los lugares
Estandarizació Seiketsu Señalizar Prevenir la aparición de
n la
anomalías
suciedad y el desorden
Mantener Shitsuke Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos
en
la
este sentido
Disciplina
Fuente: wikipedia.org/wiki/5S
Elaboración propia.

Por otra parte, la metodología pretende:

 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es más agradable y

seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado.
 Reducir gastos de tiempo y energía.
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.
 Mejorar la calidad de la producción.
 Mejorar la seguridad en el trabajo.

Se basan en gestionar de forma sistemática los elementos de un área de trabajo de

acuerdo a cinco fases, conceptualmente muy sencillas, pero que requieren esfuerzo y
perseverancia para mantenerlas.

 Clasificación (seiri): separar innecesarios

Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son
necesarios en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos
últimos, evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de
todo lo necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:

 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de
una vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los
elementos que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición.
Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de
ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir
nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora
eléctrica sólo porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea
necesaria. Hay que analizar esta relación de compromiso y prioridades. Hoy
existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de almacenaje, tanto de
documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación
geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta
no muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de
almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el
puesto de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto
de trabajo, al alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el
operario.

Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente
etapa, destinada al orden (seiton). El objetivo particular de esta etapa es aprovechar
lugares despejados.

 Orden (seiton): situar necesarios

Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte, ...)
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en
entrar, primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer
elemento en salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que
entró primero.

 Limpieza (seisō): suprimir suciedad

Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar
las acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los
medios se encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la
limpieza puede tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal
funcionamiento de la maquinaria.

Normas de limpieza:

 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías

 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen

 Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías

Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y

visibles para todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de
manera puntual, en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden
y la limpieza deben mantenerse cada día.

Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:

 Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de

zonas».
 Favorecer una gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares.

 Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando

Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de
mejora continua, cerrando el ciclo PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.

Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.

Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la

aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.

Pasos comunes de cada una de las etapas

La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:

 Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.

 Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
 Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se
ejecutan.
  Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores13.

APLICACIÓN DE LAS 5S

3.1. PROPUESTA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE INVENTARIOS

BASADO EN LAS 5 S JAPONESAS

Las condiciones en la bodega y en los patios de la empresa reflejan una

desorganización y una falta de control ya que tanto los materiales, repuestos están
regados por doquier y mal distribuidos. La suciedad, el polvo que hay dentro de la
bodega y la falta de señalización, y descripción de los repuestos, no permite el buen
funcionamiento de las actividades ya que al momento de requerir alguno de dichos
materiales o repuestos no se los encuentra de manera rápida.

Por la misma razón surge la idea de la propuesta de un sistema de gestión basado en

las 5 S japonesas, que se basa en la clasificación, organización, limpieza,
estandarización, y la autodisciplina, lo cual nos va a dar las pautas necesarias para
mejorar las condiciones de trabajo, reducir los gastos de tiempo y energía, reducir los
riesgos de accidentes o sanitarios, mejorar la calidad del trabajo.

3.1.1. SEIRI (CLASIFICACIÓN)

En esta primera fase, nos centraremos en identificar y separar los repuestos y
materiales necesarios de los innecesarios. El objetivo de esta fase es contar con un
área de trabajo en donde solo estén los artículos y herramientas necesarias.

Se identifican todos los artículos innecesarios en la bodega. Para llevar a cabo esta
tarea se podrá utilizar la técnica de la etiqueta, la cual consiste en etiquetar con unas
tarjetas de color rojo todos los artículos que no son usados, dichos artículos tienen
que estar inventariados, los cuales se los separa de la bodega y se los coloca en
alguna área distinta, los mismos que serán notificados a gerencia para que decidan la
procedencia de dichos artículos.

Al realizar esta tarea de clasificación tendremos los siguientes beneficios:

 Área de trabajo más segura

 Liberar espacio útil de la bodega
 Reducir tiempos de despacho
 Mejorar el control visual de stocks.

Lista de los materiales necesarios.

 Realizar una lista de los elementos innecesarios resaltando su ubicación

cantidad encontrada y posible acción sugerida para su reubicación o
eliminación, esta lista será realizada por el encargado de la bodega.
 Realizar unas tarjetas de colores que permitan marcar o denunciar que en el
sitio de trabajo existe algún repuesto fuera de lugar o innecesario.

Tarjetas de color.

 Realizar tarjetas las cuales permitan identificar que en el sitio de trabajo

existe algo innecesario y así tomar acciones, identificarlas con el color verde
para identificar si existe algún problema de contaminación, el azul si los
repuestos y equipos se encuentran relacionados directamente con el giro de la
empresa y roja si son elementos que no pertenecen al área de trabajo.
 Diagrama N° 1 : Diagrama de flujo para la clasificación

Fuente: Monografías
Elaboración propia.

3.1.2. SEITON (ORGANIZACIÓN)

Consiste en arreglar u ordenar los artículos de la bodega, de manera que sea fácil y
rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. El objetivo de esta tarea es que exista un
lugar para cada cosa, adecuado a las rutinas de trabajo, listos para utilizarse y con su
debida señalización.

Posterior al proceso de clasificación de los artículos en la tarea anterior se hace

visible a simple vista de todos la desorganización en la que se encuentra, por lo que
con esta tarea se procede a establecer o hacer grupos los artículos colocándolos en
sus debidas perchas, de forma ordenada y señalizada para su mejor localización,
búsqueda y despacho.

Las normas de Seiton:

 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados

fáciles de coger o sobre un soporte).
 Definir las reglas de ordenamiento.
 Hacer obvia la colocación de los objetos.
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario.
 Clasificar los objetos por orden de utilización.
 Estandarizar los SEISO (LIMPIEZA)

Control visual.

Realizar un control visual del sitio donde se deben ubicar los repuestos, resaltando: la
ubicación de los elementos de limpieza, aseo, residuos, diversidad en los repuestos
(ubicación en estantes), conexiones eléctricas, flujo de líquido en una tubería, donde
ubicar la calculadora, hojas, lápices en el sitio de trabajo. Dando a conocer con todo
esto que hay un sitio para cada cosa.

Después de haber realizado este paso se debe colocar un indicador de ubicación, un

indicador de cantidad, letreros y tarjetas.

Luego localizar los repuestos e insumos de acuerdo a su frecuencia de uso, verificar

que los lugares de almacenamiento sean amplios para retirarlos y colocarlos con
facilidad.

3.1.3. SEISO (LIMPIEZA)

Una vez que el espacio de trabajo está despejado (seiri) y ordenado (seiton), es
mucho más fácil limpiarlo (seiso). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas consecuencias,
provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Los beneficios de aplicar seiso:

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
• Se incrementa la vida útil de los insumos.
• La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad en los
procesos.
• Se reducen las búsquedas de los repuestos.

Se deben implementar siguiente una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de
mantener el sitio de trabajo en buenas condiciones. El proceso de implementación se
debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos
necesarios para su realización, como también el tiempo requerido para la ejecución.

 Realizar Campañas de orden y limpieza, de esta manera se eliminarían los

elementos innecesarios y limpiar equipos, pasillos, armarios.
 Asignar un contenido de trabajo de limpieza. Si se trata de un equipo de gran
tamaño será necesario dividirla y asignar responsabilidades por cada zona de
trabajo, en esta zona se debe registrar un gráfico en donde se puntualice la
responsabilidad de cada persona.
 Preparar un manual de entrenamiento para limpieza en donde se incluyan
gráficos de asignación de áreas, formas de utilizar elementos de limpieza,
detergentes, jabones, aire, agua, como también la frecuencia y el tiempo
medio establecido para la labor.
 Preparar los lineamientos para la limpieza en lugares fáciles de encontrar y
devolver, el personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso de estos
elementos desde el punto de vista de seguridad y conservación de estos.
 Retirar polvos, aceites y grasas de los repuestos que se devuelvan a la bodega,
asegurando así la limpieza del suelo, paredes y cajones, verificar las aéreas de
acceso difícil y así facilitar las futuras limpiezas de rutina

3.1.4. SEIKETSU (ESTANDARIZAR)

Consiste en distinguir fácilmente una situación normal de otra anormal, mediante
normas sencillas y visibles para todos. El objetivo en esta tarea es desarrollar
condiciones de trabajo que eviten el retroceso de las primeras 3 S.

Una vez implementada las tres primeras S, el responsable de la bodega tiene que
estar pendiente que estos tres procesos se cumplan a cabalidad (clasificar, ordenar y
limpiar), se tiene que crear estándares.

Para que se siga a cabalidad el cumplimiento de las 3 S, sería señalizar cada una de
las estanterías para que proporcione la información de cada artículo, se recomienda
también sacar una muestra física de cada artículo y adherirla sobre cada caja para al
momento de requerir cualquier artículo.

Formar al personal en la creación de hábitos de trabajo para conservar el lugar de

labores en perfectas condiciones.

 Asignar trabajos y responsabilidades

 Dar a conocer las descripciones de cargo, para que cada persona sepa sus
responsabilidades, sobre lo que tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo
hacerlo.
 Integrar en los trabajos cotidianos la implementación del Seire, Seiso y
Seiton. Separar si es necesario – Situar si es necesario – Suprimir suciedad.

3.1.5. SHITSUKE (AUTODISCIPLINA)

 Crear conciencia al personal sobre el orden y la limpieza, empezando por dar

el ejemplo desde la gerencia. (No se le puede pedir a un mecánico que sea
ordenado si ve a su supervisor inmediato realizando labores fuera de los
parámetros de la 5S).
 Motivar y participar directamente en la promoción de las actividades.

3.1.6. FORMATO DE PLAN DE ACCIONES DE LA TEORÍA

DE LAS 5S.
 Tabla 3: Plan de Acciones de la teoría de las 5S

PROPUESTA DE PLAN DE ACCIONES DE LA TEORIA DE LA 5 S

EN
LA EMPRESA FEMARPE CÍA. LTDA.
ETAPAS ACTIVIDAD RECURSOS RESPONSABL PERIOD OB
O
ES ES SE
RV
AC
ION
E
S
1. 1.1 •Papel •Gerente Mensual
Identificar •Lápiz •President
SEIR e
los •Personal d
(ORGA •Jefe e
elementos •Campañas
NI Bode
innecesario • Instructivo
ZACIÓN s ga
s
) 1.2Diseñ •Etiquetas •Gerente Mensual
ar d •Computad •President
e or e
tarjetas d
• Personal •Jefe e
color
Bode
ga
2. 2.1 •Papel •Gerente Semanal
SEITOR •Lápiz •President
Control e
(ORDEN •Personal d
visual •Jefe e
) •Cámaras
Bode
Fotográfi
ga
ca s
2.2 •Personal •Gerente Mensual
Localizar •Etiquetas •President
e
los •Procedimi d
•Jefe e
repuestos en tos
Bode
insumos
ga
según

su
 frecuencia
de
uso
3. 3.1 •Charlas •Gerente Mensual
Implementa •Trípticos •President
SEISO e
r programas •Formatos d
(LIMPIE •Jefe e
de •Videos
Z A) Bode
entrenamie • Jornadas
ga
nt os y
 suministros
de

los
elementos
innecesari
os
3.2 •Procedimi •Gerente Semanal
Realizar en tos •Presidente
campañas •Personal •Jefe
de limpieza •Charlas de
•Folletos Bodega
•Videos
•Cartelera
s
Informativ
as
4. 4.1 Formar •Charlas •Gerente Mensual
SEIKET hábitos en •Jornadas •Presidente
SU el personal •Folletos •Jefe
(ESTA para de
ND conservar Bodega
ARIZA el lugar de
CI ON) trabajo

en perfectas
condiciones
4.2 •Procedimi  Gerente Semestra
l
en tos Preside
Asignar
•Descripci nte
trabajos y
on es del  Jefe
responsabil
cargo de
id ades
Bodega
4.3 • Practic •Gerente Semestra
l
Integrar as •Presidente

en operativas •Jefe
 •Instruccio
los ne s de de
trabajos trabajo Bodega
cotidianos
la
implementa
ci
 ón del
seire, seiso y
seiton.

5. 5.1 • Charl • Gerent Mensual

as e
SHITSU Concientiza
•Capacitac • Presiden
KE r al
te
ió n
(DISCIP
• Jefe
personal • Follet
LI NA)
os de
sobre el
• Materi Bodega
orden y la
al
limpieza,
• Instructiv
empezando os
por • Carteler
dar as
ejemplo Informativ
desde la as
gerencia
5.2 • Encuest • Gerent Trimestr
as e al
Demostrar
• Cart • Presiden
compromis
te
as
o asumir
• Jefe
compromis
con de
o
entusiasmo Bodega
• Medici
la ón de la
implantació eficacia
ny la •Determina
participació ci ón de
n
clima
laboral
Fuente: Monografías

Elaboración propia.