TEMA: OPTIMIZACIÓN DEL PROCESOS DE

DELIVERY DE LA EMPRESA PLAZA VEA

INTEGRANTES:
ALZAMORA CASIMIRO, FABRIZIO ALAÍN-
HUALLPA LLAMUCA, LUIS ANGEL-
SILVERA IRUPAILLA, DIEGO-

NOMBRE DE LA COMPAÑÍA

2020

ÍNDICE

CAPÍTULO I: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.SITUACIÓN ACTUAL
1.1.1. La Empresa
1.1.2. Cadena Productiva
1.1.3. Descripción del área de acondicionado
1.2.FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1. Problema General
1.2.2. Problema Específico
1.3.JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
1.4.OBJETIVO DEL ESTUDIO
1.4.1. Objetivo General
1.4.2. Objetivo Específico

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. DEFINICIÓN DE PROCESO

2.1.1. Tipos de Procesos
2.1.2. Elementos de un proceso
2.2. GESTIÓN POR PROCESOS
2.2.1. Principios de la gestión por procesos
2.2.2. Aplicación de Gestión por procesos
2.2.3. Beneficios de la gestión por procesos
2.3. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS
2.3.1. Beneficios de la mejora continua
2.3.2. Requisitos para la mejora continua
2.4. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA PDCA
2.5. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS
2.5.1. Lista de verificación
2.5.2. Histograma
2.5.3. Diagrama de Pareto
2.5.4. Diagrama de Causa Efecto
2.6. LEAN MANUFECTURING
2.6.1. Entre sus principales pilares
2.6.2. Metodología de las 5’s

CAPÍTULO I: PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA

1.1. SITUACIÓN ACTUAL

1.1.1. LA EMPRESA
PlazaVea se creó en 1993 con el nombre de Santa Isabel y diez años después forma parte del
Grupo Intercorp, grupo que le dio el respaldo económico para seguir creciendo y buscando
mejorar la vida de más familias peruanas.
En el 2007 comenzó su expansión por el Perú, siendo los primeros en llegar a provincias;
logrando presencia en 25 provincias de costa, sierra y selva; y hoy cuenta con más de 100 tienda
a nivel nacional.
En el 2009 fue la primera cadena peruana en conseguir la certificación internacional HACCP para
los alimentos frescos.
 En el 2012 renovó su imagen buscando refrescarla y adecuarla frente a un Perú cada vez más
moderno y en crecimiento.

MISIÓN: Brindar una agradable experiencia de compra a los clientes para que regresen y tengan
una mejor calidad de vida.

VISIÓN: Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1. PROBLEMA GENERAL

El acelerado desarrollo tecnológico que desde hace más de una década viven las naciones del
mundo ha proporcionado cambios en todos los sectores de la economía y negocios, los modelos
de trabajo no han sido la excepción, la innovación no solo reta la evolución del sector, sino que
también, los obliga a adaptarse para ofrecer un mejor servicio. La explosión tecnológica no solo
ha transformado la forma de realizar compras, sino que además ha impactado directamente en la
concepción tradicional del vínculo laboral.
La era digital ha venido a imponer cambios; pasando de un modelo disciplinar a un enfoque
transdisciplinario, esto trajo como resultado un giro en las rutinas, y estructuras corporativas,
muchas empresas entendieron esto y se movilizaron desde hace tiempo al cambio.
En este sentido, las aplicaciones de reparto o “delivery” se han popularizado velozmente,
volviéndose una solución, a través de un modelo de negocios en el que los clientes piden
productos que son llevados hasta sus casas por los repartidores. Son empresas que sirven como
plataformas de contacto entre los establecimientos y el consumidor.
Inesperadamente, dentro de la constante evolución del mundo hacia la globalización, irrumpe en
el escenario un nuevo elemento, una pandemia que agrede profundamente a toda la sociedad, el
coronavirus. En menos de tres meses más de ciento veinticinco países han sufrido los embates de
este virus. En esta inédita realidad, los estados de emergencia y la suspensión de garantías han
sido inevitables, haciendo surgir el primer estado de excepción mundial. Emerge como
consecuencia colateral, el régimen tecnológico de la cuarta revolución industrial como un caudal
desenfrenado que se abre paso.
La crisis sanitaria ha generado que los gobiernos, como política de Estado, implementen medidas
de distanciamiento social, con el propósito de aplanar la curva de contagios; esto ha obligado la
paralización temporal de empresas, grandes, medianas y pequeñas. Durante estas semanas, la
sociedad ha reordenado su estilo de vida, haciendo que en muchos países del mundo se expanda
más aun el consumo online a través del delivery, promoviendo aceleradamente, el nuevo modelo
de consumo en casa.
Debido al aislamiento social, el delivery se está posicionando como un servicio de alta demanda.
Diversas empresas del sector retail recibieron cientos de reclamos a través de redes sociales de
consumidores y Supermercados Peruanos no fue ajeno a la problemática.
Muchas compras online no fueron despachadas mediante delivery por diversos tipos de
inconvenientes como lo son las medidas de bioseguridad. Por eso Supermercados Peruanos ha
implementado soluciones prácticas para esta situación, como las entregas sin contacto, mediante
las que se deja a los usuarios su pedido en la puerta de la casa, implementando buenos canales
de comunicación con la persona encargada del pedido para cualquier sugerencia o requisito,
utilizando transacciones virtuales sin la necesidad de intercambio de efectivo.
 Adicionando a lo mencionado, aumentar las capacitaciones al personal encargado del delivery
asegurando que todo pedido sea atendido eficazmente.

1.2.2. PRBLEMA ESPECÍFICO

Los problemas evidenciados en el área de Delivery son: demoras en las operaciones, desorden y
desorganización al momento de realizar los pedidos, no control sobre los productos (pedidos) en
tránsito, equipos y materiales.
Por ellos debido a los problemas evidenciados en el proceso de Delivery, se cuestiona las
siguientes interrogantes:

A) ¿Es posible rediseñar el proceso de Delivery con el fin de definir y optimizar las
funciones, basado en una gestión y mejora de procesos?
B) ¿Es posible proponer una mejor organización y orden al momento de realizar los
pedidos, bajo la metodología 5’S de tal manera que disminuyan los tiempos y mejore el
flujo del proceso de Delivery?
C) ¿Es posible proponer el programa de implementación de las propuestas de mejora
planteadas; donde se especifique responsabilidad y tiempo de ejecución?

1.3. OBJETIVO DEL ESTUDIO

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Lograr una mejor estrategia del modelo de negocio actual que marca una diferencia a lo
convencional, con la intención de optimizar tiempos de espera, fácil acceso al servicio y brindar
una mejor experiencia al usuario, y los trabajadores dentro de la entidad con una forma de
trabajo más organizado.

1.3.2. OBJETIVO ESPECÍFICO

 Reducir tiempos de espera entra recibir un pedido y la recepción de sus compras de los
clientes.
 Mayor información brindada a la hora de tener el seguimiento de un delivery.
 Tener una comprensión de todo lo que puede o está ralentizando el proceso de delivery.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

2.1. DEFINICIÓN DE PROCESO

Un proceso es una secuencia de pasos que tienen una lógica que se enfoca en lograr algún resultado,
mejoran la productividad a partir del uso de recursos específicos, los cuales son proporcionados por
ciertos proveedores y se entregan a un costo para cubrir las necesidades de los clientes.

2.1.1. TIPOS DE PROCESOS

2.1.1.1 PROCESOS ESTRATÉGICOS: Orientados a seguir una estrategia que puedan cumplir
los objetivos de una empresa u organización. Se inicia con el análisis de la situación actual,
luego se determina la visión, misión y objetivos de la entidad y, por último, el cumplimiento
de las metas.
 2.1.1.2 PROCESOS OPERATIVOS: Abarcan las etapas de producción de bienes y servicios.
Recibe también el nombre de procesos clave, puesto que se relaciona a la satisfacción del
cliente.
2.1.1.3 PROCESOS DE APOYO: Incluyen todos los procesos que proveen los recursos
necesarios en los demás procesos para que el trabajo sea eficaz y satisfaga la necesidad del
cliente.
2.1.1.4 GESTIÓN DE PROCESOS: Administra los procesos productivos de la empresa. Esto
garantiza el uso correcto de los recursos utilizados en la producción de bienes y servicios,
haciéndolo de forma efectiva y eficaz.

2.1.2. ELEMENTOS DE UN PROCESO

Todo proceso está conformado por tres elementos los cuales son: Inputs o elementos de
entrada, actividades de transformación y Output o elementos de salida conocido como
resultados.
Los inputs, son los ingresos al proceso como insumos, materias primas, recursos entre otros
que determinan el inicio del proceso.
Las actividades de transformación, son secuencias determinadas de un conjunto de
subprocesos o actividades que transforman los inputs en outputs.
Los outputs, son el resultado esperado según las especificaciones del cliente final que se
generan por las actividades de transformación.

2.2. GESTIÓN POR PROCESOS

La gestión de procesos o gestión basada en procesos es uno de los 8 principios de la gestión de la

calidad. Su importancia radica en que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las
actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. La gestión basada en procesos
fue uno de los grandes aportes de la gestión de la calidad cuando nació como evolución del
aseguramiento de la calidad.
En general, cualquier organización tiene establecida una gestión funcional, esto es, se trabaja en
departamentos con una definición clara de la jerarquía y se concentra la atención en el resultado de
las actividades de cada persona o cada departamento. Al adoptar un enfoque de gestión por
procesos, no se elimina la estructura de departamentos de la organización, pero se concentra la
atención en el resultado de cada proceso y en la manera en que éstos aportan valor al cliente.

2.2. PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN PROCESOS

La calidad implica mejorar permanentemente la eficacia y eficiencia de la organización y de sus
actividades y estar siempre muy atento a las necesidades del cliente y a sus quejas o muestras de
insatisfacción. Si se planifican, depuran y controlan los procesos de trabajo, aumentará la
capacidad de la organización y su rendimiento. Pero, además, es necesario indagar con cierta
regularidad sobre la calidad que percibe el cliente y las posibilidades de mejorar el servicio que
recibe.

2.2.1. PRINCIPIOS BÁSICOS

A) Enfoque al cliente
Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes
y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes.

B) Liderazgo
Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Ellos
deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a
involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.

C) Compromiso del Personal

El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

D) Enfoque a Procesos
Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los
recursos relacionados se gestionan como un proceso.

E) Enfoque a la Gestión
Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema,
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

F) Mejora Continua
La mejora continua del desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta.

G) Toma de decisiones basadas en hechos

Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.

H) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores

Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

2.2.2. APLICACIÓN DE GESTIÓN POR PROCESOS

Para desarrollar una correcta aplicación de este modelo de trabajo, debemos considerar la
aplicación de los siguientes pasos:

A) Elaboración de los mapas de procesos.

El mapa de procesos constituye la manera más representativa de mostrar los procesos

identificados y sus interrelaciones entre sí y constituye una representación gráfica de todos
los procesos que conforman la organización. El mapa de procesos se debe conformar con la
representación gráfica de cómo la empresa o entidad espera alcanzar los resultados
planificados. Para la elaboración del mismo y facilitar una mejor interpretación hay que
reflexionar previamente en las agrupaciones en la que puedan encajar los procesos
identificados. La agrupación de los procesos dentro del mapa, permite establecer analogías
entre procesos al tiempo que facilita la interrelación e interpretación del mapa en su
conjunto.

B) Indicadores de procesos.

Una cuestión fundamental, previa a la mejora de los procesos, es la medición. Es necesario

establecer una serie de elementos relacionados con el proceso que se desea medir. Los
procesos no se pueden medir de forma general, sino hay que definir criterios e indicadores
para cada uno de ellos.

Criterio: Aspecto no medible del proceso que interesa evaluar.

Indicador: Variable medible relacionada directamente con el criterio

C) Las fichas de proceso.

Se confeccionaron las Fichas de proceso, con el objetivo de simular la secuencia de sus pasos
de proceso y proporcionar su información básica. Es el documento básico de cada proceso y
tiene como función básica recoger de manera organizada los elementos fundamentales que
describen e identifican al proceso para su análisis, rediseño y mejora continua. La ficha del
proceso da una descripción general de las actividades incluidas en el mismo y comprende
tres elementos básicos:

 Las características del proceso (su título, sus límites, sus actores, sus recursos, sus
relaciones con otros procesos, etc.)
 La dinámica del proceso (relacionada con sus objetivos e indicadores).
 La representación del proceso (su diagrama de flujo).

D) Identificación de oportunidades de mejora y rediseño

En esta fase, de la mano de la documentación realizada en los pasos anteriores se realiza un

análisis minucioso para la identificación de oportunidades de mejora en el proceso de
acondicionado, que pueden ser identificados en problemas de ejecución, gestión, relación o
flujo de información, etc. Donde se busca simplificar las actividades a realizar, normalizar las
actividades, mejorar el uso de recursos, reducir el tiempo de ciclo y satisfacción de los
clientes internos o externos.
En la Tabla 1 se define algunas características básicas a evaluar antes de mejorar un proceso.

TABLA 1: CARACTERÍSTICAS DE UN PROCESO A MEJORAR

Característica Relación Índices de medida

s
Relacionada a  Cumplimiento
Flujo
los métodos de de
trabajo procedimiento
s
 Relación en que un  Quejas de clientes
proceso cumple  Productos y/o
Efectividad requisitos, grado de servicios
satisfacción, y da inaceptables
resultados  Altos costos de garantía
esperados.  Acumulaciones de trabajo
 Tiempo de ciclo por unidad
 Recursos por unidad
Utilización de salida
Eficiencia
adecuada de  Costo de calidad por
recursos unidad de salida
 Tiempo de espera por
unidad
Flexibilidad
Adaptabilidad ante  Capacidad de adaptación
expectativas
cambiantes
Tiempo total para
Tiempo de ciclo  Tiempo de ciclo
completar un
proceso
Costo Gasto de la
 Costo de proceso
del totalidad del
proces proceso
o
Fuente: Libro “Mejoramiento de Procesos Administrativos”

E) CONTROL Y SEGUIMIENTO DEL PROCESO “INDICADORES”

La aplicación de indicadores es por motivo de monitorear el proceso de impacto, eficiencia,

calidad y satisfacción del cliente. Todo indicador debe de contar con representatividad,
sensibilidad, rentabilidad y resultados.

F) CICLO DE MEJORA CONTINUA

La mejora continua es toda acción de mejora realizada permanentemente con el fin de

cambiar la forma en que se está desarrollando un proceso para el cumplimiento de
requisitos y optimización. Y como se observa en la Figura 2, es la fase de consolidación para
la continuidad de un sistema eficiente.

Figura 2: Visión Estratégica Del Desarrollo De La Organización

 Fuente: Libro “Mejoramiento de Procesos Administrativos

2.2.3. BENEFICIOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

Para obtener los beneficios de la gestión por procesos a la empresa, no se necesita ponerse a
documentar a detalle todas las actividades del negocio.
Aunque sí es necesario que se informe en algún momento con esa documentación, es
importante al menos que se tenga por escrito algunas definiciones. Por ejemplo, definiciones
sobre las características de los productos o servicios y el nivel de calidad esperado. Por otro
lado, es bueno que implementes alguna forma de controlar que los productos obtenidos
cumplan con esas características.
Adoptar la gestión por procesos es, primero que nada, adoptar una forma de pensar nueva.
Debes empezar por ti y por las personas que te reportan directamente, y promover que
todos en la empresa piensen de la misma manera. Utilizando un término de moda, diríamos
que todos deben estar alineados.
En la medida que las operaciones de tu negocio se vayan haciendo más complejas, sí
deberías asegurarte de tener una documentación de los procesos más detallado. Esa
documentación se convertirá en una herramienta invalorable para mantener el nivel de
calidad de tus productos o servicios y también de la eficiencia de las actividades.
Para que esa forma de pensar sea adoptada en toda la empresa no es suficiente con lo que
se diga. Es imprescindible que estés comprometido y que se demuestre.

A) Reducción de desperdicios

Cuando hablamos de desperdicios, hablamos de todo tipo de ellos. Recursos, dinero,

tiempo, esfuerzo, todo eso es esencial en una empresa y deben asignarse de manera
inteligente.
 B) Reducción de costes y una mayor rentabilidad

Si reducimos los desperdicios, reducimos los costos. Si controlamos más al proceso,

asegurándonos de que no va a tomar algún paso innecesario o alguna acción no
deseada, aumentamos los beneficios

C) Mejora de la comunicación

Las quejas más comunes de los empleados implican falta de información, falta de
seguridad en lo que se espera de ellos y falta de comunicación entre los sectores.

2.3. MEJORA CONTINUA DE PROCESOS

La mejora continua de procesos, uno de los 12 elementos clave del sistema de la calidad, establece
un programa para ayudar a garantizar la mejora continua de la calidad del laboratorio a lo largo del
tiempo. Esta mejora continua de los procesos del laboratorio es esencial en un sistema de gestión de
la calidad.
W. Edwards Deming es uno de los creadores del concepto de mejora continua, el objetivo principal
del sistema de gestión de la calidad. En la década de 1940 empezó a trabajar con los procesos
industriales y de fabricación e introdujo muchas de las herramientas que se utilizan en las iniciativas
de mejora de la calidad; sus ideas y conceptos se usan hoy en día para generar resultados de
analíticos fiables y de calidad.

2.3.1. BENEFICIOS DE LA MEJORA CONTINUA

 Ayuda a incrementar el rendimiento del equipo
 Incrementa la productividad
 Reduce costes
 Reduce los plazos de ejecución
 Optimización de todos los procesos
 Se minimizan los errores
 Mayor eficiencia del negocio
 Asegura la calidad de los productos y servicios
 Aumenta la motivación de los colaboradores

2.3.2. Requisitos para la mejora continua

 Apoyo por parte de la dirección de la compañía.
 Compromiso a largo plazo
 Uso de una metodología disciplinada y uniforme
 Se debe nombrar un responsable, o propietario, de cada proceso
 Se deben crear sistemas de evaluación y análisis.
 Uno de los principales requisitos, es que la mejora se centre en los procesos de la
organización y éstos en la satisfacción de las necesidades de los clientes.

2.4. EL CICLO DE MEJORA CONTINUA PDCA

 El nombre del Ciclo PDCA (o PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en
inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo
de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos
esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua,
entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos,
aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos
potenciales…). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez
acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que
las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La
aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en
empresas y organizaciones.

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los

objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo,
escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se
están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).
2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente
conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los
cambios a gran escala.
3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba
para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales
habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de
Control). 4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben
estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de
haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora
de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los
resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso
periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para
saber más puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones
(Correctivas, Preventivas y de Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de
Herramientas de mejora.

2.5. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

2.5.1. LISTA DE VERIFICACIÓN

Es un impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante
un método sencillo y sistemático, como la anotación de marcas asociadas a la ocurrencia de
determinados sucesos. Esta técnica de recogida de datos se prepara de manera que su uso sea
fácil e interfiera lo menos posible con la actividad de quien realiza el registro.
En la mejora de la calidad, se utiliza tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como
en la investigación de las causas o en la recogida y análisis de datos para probar alguna
hipótesis.
 También se usa como punto de partida para la elaboración de otras herramientas, como por
ejemplo los Gráficos de Control, diagramas de Pareto e Histogramas.
Kaoru Ishikawa identificó cinco usos para las hojas de control en el control de calidad. Estas
pueden utilizarse para:

 Comprobar la forma de la distribución de probabilidad de un proceso.

 Cuantificar defectos por tipo.
 Cuantificar defectos por ubicación.
 Cuantificar defectos por causa (máquina, trabajador).

Realizar un seguimiento de la finalización de los pasos en un procedimiento de varios pasos

(como una lista de verificación o checklist).
La hoja de verificación debe ser visualmente fácil y debe permitir observar la información de
manera sencilla para hacer un primer análisis que permita apreciar la magnitud y localización de
los problemas principales.

Cada área de la empresa podría diseñar sus formatos de registro de tal forma que ayude a
entender mejor la regularidad estadística de los problemas que tienen. Algunos de los fallos más
comunes pueden ser:
 Accidentes de trabajo.
 Fallos en equipos y mantenimientos.
 Fallos en trámites administrativos.
 Quejas y atención a clientes.
 Razones de incumplimiento de plazos de entrega.
 Absentismo.
 Inspección y supervisión de operaciones.
Es un formato construido especialmente para recabar datos de una manera adecuada y
sistemática, de tal manera que su registro sea fácil para analizar la manera en que los principales
factores que intervienen, influyen en una situación o problema
2.5.2. HISTOGRAMA
Un histograma es un gráfico de barras que muestra la frecuencia (número de veces que
aparece) con que se distribuyen los datos de una variable (peso, euros, dólares,
temperatura, etc.) de un proceso. La frecuencia se muestra en el eje vertical (conocido
como y) y el eje horizontal (conocido como x) muestra el rango de valores.
El gráfico de frecuencias nos muestra cómo se distribuyen los datos, si los valores se
encuentran alrededor de la media (distribución normal) siguiendo la famosa Campana de
Gauss o por el contrario existe mucha dispersión de los datos, indicando una irregularidad
en el comportamiento de la variable y apareciendo más de un “pico o elevación” en los
datos.
El objetivo principal del histograma es establecer si nuestros datos se comportan según una
distribución normal o por el contrario tenemos que acudir a otro tipo de distribuciones para
profundizar en modelos de probabilidad asociados a variables discretas.
Una vez realizado el histograma, se puede aplicar otras herramientas estadísticas más
avanzadas.
 2.5.3. Diagrama de Pareto
El principio de este diagrama enfatiza el concepto de lo vital contra lo trivial, es decir el 20% de
las variables causan el 80% de los efectos (resultados), lo que significa que hay unas cuantas
variables vitales y muchas variables triviales.

Un proceso tiene innumerables variables que repercuten en el resultado, sin embargo, no todas
las variables pueden ser controladas (por ejemplo, el clima, el tipo de cambio, la inflación, etc.).
Es importante describir las que sí son controlables. De estas variables controlables, no todas son
importantes, generalmente hay unas cuantas que son vitales (20%) y son las que causan el 80%
del resultado. Las ventajas de usar esta herramienta en el análisis de procesos son:

 Nos indica cuál(es) problema(s) debemos resolver primero.

 Representa en forma ordenada la ocurrencia del mayor al menor impacto de los
problemas o áreas de oportunidad de mejora.
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 Facilita el proceso de toma de decisiones porque cuantifica la información que
permite efectuar comparaciones basadas en hechos verdaderos.

2.5.4. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

La finalidad de esta herramienta es ayudar a los equipos de mejora a detectar los diferentes
tipos de causas que influyen en un problema, seleccionar los principales y jerarquizarlos. A este
diagrama se le conoce también como: “espina de pescado” o Ishikawa7 .
Para hacer un análisis básico de las causas y efectos de los problemas se realizan los siguientes
pasos:
PASO 1
Definición del problema Este se inscribe en el cuadro que representa la cabeza del pescado.
PASO 2
Determinación de los conjuntos de causas Sobre la línea que va al recuadro del problema,
coloque como flechas Mano de obra, Maquinaria, Método, Materiales, Medio ambiente.
PASO 3
Participación de los integrantes del grupo en una sesión de lluvia de ideas Cada persona
debe indicar exactamente a qué conjunto de causas pertenece su idea. El esquema final de
la sesión de lluvia de ideas debe reflejarlas debidamente agrupadas; de esta forma se
facilitará su análisis.
PASO 4
Revisión de ideas Se identifica la “espina” con las causas más recurrentes, y
posteriormente, se priorizarán las causas de esa espina de acuerdo a su recurrencia.

2.6. LEAN MANUFECTURING

El lean manufacturing es una metodología que busca la eliminación de despilfarros o

desperdicios; es decir acciones que consumen recursos y que no aportan valor. Con la
 aplicación de esta filosofía de trabajo se busca eliminar o disminuir los problemas de los
procesos y elevar su eficiencia a bajos costos; como siguiente paso su mejora y
automatización.
Los cambios significativos de una buena aplicación de la metodología Lean Manufacturing, es
el establecimiento de una visión integral, planes de seguimiento, motivación del personal,
uso eficiente de los recursos, mejora de procesos, calidad, productividad y reducción o
eliminación de desperdicios, costos de producción innecesarios.

2.6.1. Entre sus principales pilares

 KAIZEN: Mejora continua

 HEIJUNKA: Producción nivelada
 JIDOKA: Automatización, verificación del proceso en la fuente.
 HOSHIN KANRI: Guerra del despilfarro
 J.I.T.: Just in Time
 TQM: Control total de la calidad
 5’S: Metodología de orden, limpieza y seguimiento
 SMED (Single Minute Exchange of Dies): cambio rápido de modelo
 VSM (Value Stream Mapping): cadena de creación de valor

2.6.2. Metodología de las 5’s

Son principios japoneses que consisten en desarrollar actividades de orden y limpieza,

mejorando el ambiente de trabajo, la calidad de productos, la seguridad de personas y
equipos. Mediante la participación del personal de un área de trabajo en todas las fases de
aplicación, además del fortalecimiento de la capacidad de detección de anomalías en el
puesto de trabajo.
Uno de los principales problemas en los procesos de producción es el tiempo improductivo
causados por el desorden en el área, puesto

de trabajo, o planta. Por ello como paso inicial se debe de crear un ambiente organizado,
limpio, cómodo, seguro y sencillo de manejar para facilitar la aplicación de otras
herramientas o metodologías de mejora de procesos; y esto se realizará con ayuda de la
metodología 5’S.

2.6.2.1. Principios de la metodología 5’s

SEIRI “organizar y seleccionar”: Consiste en separar lo que sirve de lo que no sirve dentro de
un área y clasificar lo último.
SEITON “ordenar”: se desecha lo que no sirve. Se organiza los seleccionados de acuerdo a
frecuencia de uso y fácil accesibilidad.
SEISO “limpiar”: se limpia el área de trabajo y se da conocimiento del mantenimiento de
limpieza de equipos o materiales del área.
 SEIKETSU “estandarizar”: establecer estándares de limpieza y llevar el control bajo estos
mismos.
SHITSUKE “disciplina”: mejorar los estándares establecidos mediante la nueva información
en las inspecciones.

2.6.2.2. Beneficios de implementación de la metodología 5’s

 Eliminación de desperdicios
 Reducción de movimientos innecesarios
 Mejor visualización de implementos y materiales
 Mejor ambiente de trabajo, organizado y limpio
 Reducción de accidentes laborales
 Colaboradores más comprometidos y motivados
 Autodisciplina en el ambiente de trabajo
 Incremento de eficacia y eficiencia en las operaciones
 Reducción de costos de operación (tiempo y energía)
 Mejor flujo del proceso
 Mayor calidad en sus procesos y productos

Con la aplicación de la metodología 5’s se busca establecer normas básicas para facilitar la
ejecución y aplicación de normas de higiene y seguridad adoptadas por la empresa y optimizar
su correcto desarrollo de operaciones.
 2.6.2.3. Pasos para la aplicación de la metodología 5’s
Para la propuesta de aplicación de la metodología 5’S se ha considerado seguir las pautas
redactadas en el INFOTEP (2010), Manual para la implantación sostenible de las 5S.
Tabla 2: Programación de las actividades para la implementación de la metodología 5’s

ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACION DE METODOLOGIA

5’S
1 Actividades Preliminares de Implementación de las 5 S
1 Sensibilización
.
1
1 Estructuración del comité de aplicación de las 5 S
.
2
1 Entrenamiento
.
3
1 Elaboración del plan de trabajo
.
4
1 Anuncio oficial del inicio del proyecto 5S
.
5
Fuente: 1 Campaña promocional
.
6
2 Ejecución actividades de implementación
2 ¿Cómo aplicar Seiri?
.
1
2 ¿Cómo aplicar Seiton?
.
2
2 ¿Cómo aplicar Seiso?
.
3
2 ¿Cómo aplicar Seiketsu?
.
4
3 Auditorías de 5 S (Patrullas)
INFOTEP (2010), Manual para la implantación sostenible de las 5S, Segunda Edición INFOTEP, Santo
Domingo, República Dominicana.
 PARTE 1: ACTIVIDADES PRELIMINARES A LA IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S

En la implementación de la metodología 5’S es indispensable la sensibilización de la alta gerencia,

donde se detallará las estrategias y objetivos a seguir y cumplir por toda la organización la cual se
compromete y guiará al personal involucrado.
La base de la aplicación de la metodología será el comité de aplicación de 5’S, el cual deberá estar
conformado por un representante de la alta Gerencia, el representante de la Gestión de la calidad y
de la manufactura (Producción); los cuales tendrán la responsabilidad de gestionar el proceso
(implementación, documentación y evaluación) y del entrenamiento y capacitación del personal
involucrado (incluyendo auditor).
El comité deberá iniciar en el ÁREA PILOTO, a fin de dar a conocer los beneficios de la metodología
5’S y promover el involucramiento de la organización en temas de mejora.
El entrenamiento y capacitaciones al personal involucrado es principal para un claro conocimiento de
la aplicación de la metodología, además que se busca reuniones con participación con sugerencias y
propuestas de mejoras.
Elaboración del plan de trabajo, cronograma, responsabilidades y responsables. El anuncio oficial del
inicio del proyecto 5’S lo realizará el comité de 5’S, el cual será por medio de una reunión general a
toda la empresa. Campaña promocional, mediante afiches con un slogan donde se motive y
promueva la aplicación de la 5’S.

PARTE 2: EJECUCION DE ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S

1er principio: SEIRI
Preguntas SEIRI

 ¿Qué debemos tirar?

 ¿Qué debe ser guardado?
 ¿Qué puede ser útil para otra persona o departamento?
 ¿Qué deberíamos reparar?

En la aplicación del primer principio de se busca reducir los elementos innecesarios en el área de
trabajo mediante su identificación como “innecesario” del “necesario”.
Para la aplicación del este primer principio:

1. Identificar zonas a ser mejoradas en un plano del área

2. Enliste artículos innecesarios en el Anexo 02. Y ubíquelos en un lugar identificado para su
proceder determinado.
3. Coloque tarjeta roja (herramienta de control visual) aquellos artículos en el área a reubicar o
cuestionar su estado.

En la Figura 3 se detalla un diagrama de proceso de decisión para el principio SEIRI de organización y

selección.
 Figura 3: Diagrama de decisión para el principio SEIRI

Fuente: Lean Solutions

2do principio: SEITON
Preguntas SEITON

 ¿Es posible reducir la cantidad que tenemos?

 ¿Esto es necesario que esté a mano?
 ¿Todos llamaremos a esto con el mismo nombre?
 ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa?

Para la aplicación del siguiente principio se busca reducir los movimientos del personal en ubicación
de materiales de trabajo necesarios mediante la identificación, clasificación de estos elementos.

1. Organizar en función a frecuencia y uso del elemento (documentos, equipos,

herramientas, objetos y materiales).
2. Identificación de ubicación, cantidad, orden de uso, entre otros (carteles o registros
visibles).

Criterios de ubicación:

- 3F, Fácil de ver, Fácil accesibilidad, Fácil de retornar a la ubicación original.

- Sistema PEPS
- Identificación de nombre, código, lugar, etc.
- Sistema de colores
- Señalización
- Ubicación según secuencia y frecuencia de uso
- Panel de guía para uso de herramientas por proceso
3er principio: SEISO
Preguntas SEISO

 ¿Cree que realmente puede considerarse como “Limpio”?

 ¿Cómo cree que podría mantenerlo Limpio siempre?
 ¿Qué utensilios, tiempo o recursos necesitaría para ello?
 ¿Qué cree que mejoraría el grado de Limpieza?
-

La limpieza es un principio principal para complementar las fases de la aplicación de las 5’S y es
porqué mayor seguridad, aumenta la vida útil de los equipos y da como resultado un ambiente
limpio, cómodo para realizar labores.

1. Identifique las zonas a limpiar y focos de contaminación.

2. Defina el método, materiales e insumos a utilizar
3. Elabore MAPA 5’S, definiendo responsables por zonas. Y
4. hágalo visible.
5. Proponga un sistema de limpieza, así como las áreas, los insumos a utilizar, frecuencia y
tiempo promedio. Y su responsable de supervisión e inspección de mantenimiento.

4to principio: SEIKETSU

Preguntas SEIKETSU

 ¿Qué tipo de carteles, avisos, advertencias, instructivos falta?

 ¿Los existentes son adecuados en seguridad e higiene?
 ¿Calificaría su entorno de trabajo como motivador y confortable?
 En caso negativo ¿Cómo podría colaborar para que si lo fuera?

Este principio deja de ser el operativo y pasa a ser de seguimiento, las 3S iniciales darán como
resultado un estado final optimo; es a partir de ahí donde se debe iniciar el mantener lo
implementado.

5to principio: SHITSUKE

Para la aplicación del este último y permanente principio de disciplina en el ambiente de trabajo, así
asegurar la permanencia del orden y la limpieza y plantear mejoras, se considera lo siguiente:

1. Control de materiales, herramientas y normas de trabajo establecidas.

2. Análisis de los resultados de las autoinspecciones, para medición de nivel de
cumplimiento
3. Mantenimiento de estado limpio y ordenado (2 jornadas de profunda limpieza)

Según Gestiopólis mediante la aplicación de la metodología 5’S se optimiza el uso eficiente del área,
seguridad y confort del personal, se facilita el proceso de manufactura y la estructura organizacional.
Además de disminuir los costos de inversión en nuevos equipos y tiempos ociosos de producción.
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

3.1. TIPO Y DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

3.1.1. Tipo de investigación

Los tipos de investigación usados en este trabajo de investigación
son: Exploratorio, debido a que hemos recolectado datos que nos
dio paso a realizar investigaciones más profundas, además de
detectar patrones que expliquen los acontecimientos que suceden
en la empresa investigada. Descriptivo, que nos permite detallar
de forma minuciosa la situación de la empresa en cuestión.

3.1.2. Diseño de la investigación

El diseño de investigación es cualitativo, ya que recoge
información mediante opiniones de los trabajadores que son
el principal objeto de cambio ante mejoras del área y de su
proceso. Nos da una perspectiva inicial del problema.
Además de ser no experimental, recogiendo información
mediante la observación y análisis del entorno interno y
externo del área en estudio.

3.2. UNIDADES DE ANÁLISIS

Las áreas de despacho y delivery y las áreas que intervienen en el
proceso de entrega de productos y atención al cliente, además del
personal que trabaja en cada una de estas áreas.
(falta)

3.2. APLICACIÓN DE ESTUDIO

3.2. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS
CAPÍTULO IV: HIPÓTESIS Y MATRIZ DE CONSISTENCIA

4.1. HIPOTESIS GENERAL

La aceptación del servicio de delivery ofrecido a través del aplicativo de Delivery de Plaza
Vea, donde los clientes están dispuestos a utilizar dicho aplicativo brindándoles la
comodidad de comprar online y contar con la rapidez en la entrega de los productos
elegidos.

4.1. HIPOTESIS ESPECIFICA

 Verificar la reducción de los tiempos de entrega en la gestión de delivery

 Comprobar la disminución de los costos de operación de entrega en la gestión de
delivery por el uso del aplicativo móvil.
 Identificar el aumento de la capacidad de entrega de los pedidos por el uso del
aplicativo.
 Establecer cambios necesarios para adaptarse al nuevo proceso de gestión de
delivery con el aplicativo.

4.3. MATRIZ DE CONSISTENCIA

ANEXO

CAPÍTULO V: IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDAD DE MEJORA

5.1. ESTUDIO PRELIMINAR
5.1.1. Pre diagnostico
5.1.2. Identificación de problemas
5.1.3. Matriz de selección de problemas relevantes
5.1.4. Análisis de causas de los problemas
5.1.5. Propuestas de mejoras
5.2. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA: GESTIÓN POR PROCESOS
5.2.1. Situación actual
5.2.2. Propuesta de mejora
5.3. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA: 5S
5.3.1. Situación actual
5.3.2. Propuesta de mejora
ORGANIGRAMA DE TODA LA EMPRESA:

NIVEL 0

GERENTE GENERAL
NIVEL 1

SECRETARIA GENERAL ASESOR LEGAL

SUB GERENTE

NIVEL 2

RECURSOS FINANZAS LOGÍSTICA CONTROL TIENDA PREVENCIÓN MANTENIMIENTO

HUMANOS DE CALIDAD
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL MARCO TEORICO HIPOTESIS GENERAL METODOLOGÍA

El acelerado desarrollo tecnológico Lograr una mejor estrategia La aceptación del servicio de
que desde hace más de una década del modelo de negocio delivery ofrecido a través del
Tipo de investigación
viven las naciones del mundo ha actual que marca una aplicativo de Delivery de Plaza
proporcionado cambios en todos los diferencia a lo convencional, Definición de procesos Vea, donde los clientes están  Investigación
sectores de la economía y negocios, con la intención de optimizar  Tipos de procesos dispuestos a utilizar dicho exploratoria
los modelos de trabajo no han sido la tiempos de espera, fácil  Elementos de un aplicativo brindándoles la  Investigación
excepción, la innovación no solo reta acceso al servicio y brindar proceso comodidad de comprar online y descriptiva Diseño de
la evolución del sector, sino que una mejor experiencia al contar con la rapidez en la investigación
también, los obliga a adaptarse para usuario, y los trabajadores Gestión por procesos entrega de los productos
ofrecer un mejor servicio. dentro de la entidad con una elegidos.  Investigación
 Principios de la
forma de trabajo más cualitativa
gestión por procesos
organizado.  Investigación no
 Aplicación de la
PROBLEMA ESPECIFICO HIPOTESIS ESPECIFICA experimental Unidad de
OBJETIVO ESPECIFICO gestión por procesos
análisis
A) ¿Es posible rediseñar el • Reducir tiempos de  Beneficios de la - Verificar la reducción de
 Área de
proceso de Delivery con el fin de espera entra recibir un gestión por procesos los tiempos de entrega en la
acondicionado
definir y optimizar las funciones, pedido y la recepción de sus Mejora continua de gestión de delivery
basado en una gestión y mejora de compras de los clientes. procesos  Áreas relacionadas
- Comprobar la
procesos? Aplicación de estudio
• Mayor información  El ciclo de mejora disminución de los costos de
B) ¿Es posible proponer una brindada a la hora de tener continua PDCA operación de entrega en la  Personal del área de
mejor organización y orden al el seguimiento de un gestión de delivery por el uso del acondicionado
 Herramientas para la
momento de realizar los pedidos, bajo delivery. aplicativo móvil.
mejora de procesos  Personal de las áreas
la metodología 5’S de tal manera que
• Tener una Lean manufacturing - Identificar el aumento de relacionadas
disminuyan los tiempos y mejore el
comprensión de todo lo que la capacidad de entrega de los Recolección de datos
flujo del proceso de Delivery?  Metodología de las
puede o está ralentizando el pedidos por el uso del aplicativo.
5’s  Entrevistas
C) ¿Es posible proponer el proceso de delivery.
- Establecer cambios
programa de implementación de las  Grupos de personal
necesarios para adaptarse al
propuestas de mejora planteadas;  Data histórica del SGC
nuevo proceso de gestión de
donde se especifique responsabilidad
delivery con el aplicativo.
y tiempo de ejecución?
Bibliografía
https://www.academia.edu/11888030/HERRAMIENTAS_PARA_EL_AN%C3%81LISIS_Y_MEJORA_DE_PROCESOS
http://www.escolme.edu.co/almacenamiento/oei/tecnicos/estadistica/contenido_u4_1.pdf
https://aprendiendocalidadyadr.com/hoja-de-verificacion-o-de-chequeo/
https://www.aec.es/c/document_library/get_file%3Fp_l_id%3D64199%26folderId%3D195586%26name%3DDLFE-7137.pdf
https://extranet.who.int/lqsi/sites/default/files/attachedfiles/LQMS%2015%20Process%20improvement.pdf
https://www.bantugroup.com/blog/beneficios-de-la-mejora-de-procesos-para-las-empresas
https://es.workmeter.com/blog/bid/346714/6-Requisitos-para-la-mejora-de-procesos