TECNOLÒGICO NACIONAL DE MÈXICO

INSTITUTO TECNOLÒGICO DE COMITANCILLO

Carrera:
Ingeniería en Gestión Empresarial

Unidad V: Sistema de control por áreas de responsabilidad

Asignatura:
Instrumentos de presupuestación empresarial

Catedrático:
Ing. Martín Muñoz Valdiviezo

Alumna:
Diana Laura Escobar Chiñas

No. de control: 19710110

Grupo: 4B

San Pedro Comitancillo, Oaxaca. 23 de junio de 2021.

 Índice

5. Sistema de control por áreas de responsabilidad.....................................................1

5.1 Tipos de control.............................................................................................2

5.1.1 Sistemas de control administrativo......................................................2

5.2 Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad...........................4

5.3 Identificación y evaluación de los centros por áreas de responsabilidad.....5

5.3.1 Centros de costos estándar.................................................................7

5.3.2 Centros de ingresos.............................................................................9

5.3.3 Centros de gastos discrecionales........................................................9

5.3.4 Centros de utilidades.........................................................................10

5.3.5 Centros de inversiones......................................................................12

5.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de

responsabilidad.................................................................................................14

5.4.1 Identificación de cada centro.............................................................14

5. Sistema de control por áreas de responsabilidad
“Las áreas o centros de responsabilidad que se pueden generar en una organización
son de muy diversos tipo y número. El número de áreas de responsabilidad depende
de la estructura de la compañía; habrá tantas áreas de responsabilidad como sea
necesario para mantener un buen sistema de control administrativo.

Cuanto más elevada se encuentre un área dentro del organigrama de la empresa,

mayor será su radio de acción y, por tanto, su responsabilidad. La esencia de
cualquier área de responsabilidad radica en la relación de resultados respecto a
insumos. Toda área o centro recibe insumos; por ejemplo, materiales y mano de
obra. Dichos insumos son procesados con la ayuda de ciertos activos, dando por
resultado bienes o servicios tangibles o intangibles. Estos últimos pueden ser
insumos para otras áreas y así sucesivamente, hasta llegar al último consumidor; sin
embargo, el punto medular para detectar la productividad de las áreas es la relación
insumos-resultados.

En nuestra definición de control administrativo que se ha subrayado que su objetivo

es verificar si los insumos se están utilizando con eficiencia y efectividad. Para saber
si un área de responsabilidad utiliza correctamente los recursos, se aplica el análisis
de eficiencia a través del enfoque de costeo basado en actividades. Por otro lado, la
efectividad de dicha área se medirá analizando en qué medida los resultados que
están generando concuerdan con los objetivos de la empresa”. Ramírez Padilla, D.
N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va edición, McGraw-Hill, México, D.F., pág.
442.

“El sistema de contabilidad debe ser diseñado en forma que permita obtener
información financiera separadamente para cada unidad organizacional, es decir, por
autoridad y responsabilidad asignadas. Un sistema de contabilidad por áreas de
responsabilidad es específicamente para las responsabilidades organizacionales de
la empresa de que se trate. Dentro de esta estructura primaria, pueden emplearse
clasificaciones secundarias de costos, ingresos y otros datos financieros pertinentes
para la compañía. Puede diseñarse e implantarse un sistema de contabilidad por

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áreas de responsabilidad, sin importar cuáles sean los rasgos distintivos del sistema
de contabilidad existente”. Welsh, Glenn A. y Cols. (1990), Presupuestos,
planificación y control, 6ta edición, PEARSON, México, 2005, pág. 25-26.

“En un negocio descentralizado, la contabilidad ayuda a los administradores a

evaluar y controlar sus áreas de responsabilidad. La contabilidad por áreas de
responsabilidad es el proceso de medir y reportar información de la operación por
parte del centro de responsabilidad. Warren, Carl S., Reeve, James M. y Jonathan E.
Duchac (2009), Contabilidad administrativa, 10ma edición, Cengage learning,
México, 2010, pág. 652.

“Una de las funciones fundamentales del control es precisar si se han logrado los
resultados esperados, evaluar el desempeño de los diversos integrantes de la
organización y precisar si cumplieron con sus obligaciones al respecto”. Calleja
Bernal, F. J. y Felipe Calleja (2014), Contabilidad administrativa: contabilidad
gerencial, 2da edición, PEARSON, México, pág. 234.

5.1 Tipos de control

5.1.1 Sistemas de control administrativo
“Control formativo o guía: Es el control que se realiza al mismo tiempo que la
operación y que pretende detectar y corregir las desviaciones que se presentan
durante dicha operación. Es un control constante que puede implicar aspectos
cualitativos, pero también cuantitativos.
Control selectivo o del auditor: Un control que se hace tomando muestras de los
elementos de la operación (de preferencia basado en cálculos estadísticos) a fin de
que ésta pueda ser confiable. Si en la muestra tomada se encuentran desviaciones o
errores, la revisión es amplia. Éste es un control casi siempre cuantitativo, aunque
puede hacerse cualitativo.
Control posteriori o sumativo: Es el control que se realiza después de efectuada la
operación y que compara los estándares o estimaciones realizadas desde antes. Una
adecuada comparación del presupuesto contra gastos reales sería el mejor ejemplo.

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Control interno: Que busca salvaguardar los recursos, cumplir con las políticas de la
empresa y juzgar la eficiencia de las operaciones. Aquí se trata de todo un sistema
que implica acciones variadas para abarcar todas las operaciones de la organización.
Control contable: El establecido en funciones de normas de información financiera,
de reglas de valuación y de presentación de los elementos financieros de la
empresa.

Control administrativo: Muy semejante al control interno, ya que abarca no sólo

elementos contables, sino a la empresa en su totalidad. Se dice que este control
tiene como objetivo diagnosticar, pero sería preferible decir que tiene como objetivo
evaluar para luego comunicar lo evaluado y motivar a los diversos participantes a
mejorar el nivel de control que se tiene en la entidad.
Es importante que cada organización identifique el control que quiere utilizar y lo
aplique correctamente. En algunas organizaciones el problema no es la falta de
control, sino el control aplicado de manera indebida”. Calleja Bernal, F. J. y Felipe
Calleja (2014), Contabilidad administrativa: contabilidad gerencial, 2da edición,
PEARSON, México, pág. 235.

“En la siguiente tabla se muestran los tres sistemas más utilizados para ejercer el
control administrativo, que sirven de guía para determinar el tipo de control que debe
ser implantado según el tipo de empresa de que se trate:
SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO
Sistema Descripción Ejemplo
Un vuelo espacial donde se
planean y se aplican acciones
correctivas antes del alunizaje.
Los resultados se pueden Durante el vuelo se van aplicando
Control predecir y las acciones acciones correctivas que
guía y correctivas deben efectuarse previamente fueron estudiadas. No
direccional antes de completar la se espera estudiarlas hasta que
operación. aparecen los problemas, ya que
sería inoportuno llegar a ese punto
para corregir para corregir el curso
de la acción.
Control Consiste en la verificación de Como ejemplo de este método se
selectivo muestras de una operación encuentra el control de calidad, en
específica con el fin de detectar la modalidad que emplean muchas
si cumple los requisitos empresas de producción masiva.

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 previstos, y de esta manera
determinar si se puede
continuar con el proceso.
Control Una vez que la operación ha
después concluido, se miden resultados Los presupuestos son el ejemplo
de la y se comparan con un estándar típico de este sistema de control.
acción previamente establecido.

Los tres tipos de control pueden ser utilizados por cualquier organización. En la
mayoría de los casos, los contadores emplean el sistema de después de la acción.

Es recomendable ser creativos e introducir en la información contable el control

direccional mediante el análisis de sensibilidad, y reducir así la brecha entre los
resultados y los objetivos planeados. Se sustituye el método de control después de la
acción por el método direccional”. Backer y Jacobsen (1970), Contabilidad de costos:
un enfoque administrativo y de gerencia, McGraw-Hill, pág. 557.

“Existen tres tipos de centros de responsabilidad:

 Centros de costo, que tienen responsabilidad sobre los costos.
 Centros de utilidad, que tienen responsabilidad sobre ingresos y costos.
 Centros de inversión, que tienen responsabilidad sobre ingreso, costos e
inversión en activos”.
Warren, Carl S., Reeve, James M. y Jonathan E. Duchac (2009), Contabilidad
administrativa, 10ma edición, Cengage learning Editores, México, 2010, pág. 652.

5.2 Ventajas de la contabilidad por áreas de responsabilidad

1. Facilita la correcta evaluación de la actuación de los ejecutivos de la empresa.
Proporciona información y señala las áreas que lograron su objetivo, las que lo
superaron, etcétera. Siempre hay un responsable a cargo de cada área.
2. Ayuda a la aplicación de la administración por excepción. Permite a cada
administrador comparar entre su presupuesto y lo realmente obtenido para
atender las variaciones significativas, especialmente a detectar qué actividades o
procesos no agregan valor y deben ser eliminados.
3. Sustituye la presentación tradicional de los resultados, favoreciendo una mejor
delimitación de responsabilidades.

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4. Motiva a utilizar la administración por objetivos o por resultados, ya que separa el
objetivo principal de la empresa en subobjetivos destinados a cada área,
señalando a cada ejecutivo las pautas para lograrlo. Por ejemplo, indica al centro
de costos los estándares por cumplir y la producción a alcanzar; al centro de
ingresos, su cuota a lograr y composición de áreas a vender, etcétera.
Newman H., William (1976), Constructive Control, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.
J., p. 10.

5.3 Identificación y evaluación de los centros por áreas de

responsabilidad
“El sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad no se podrá implantar en
una empresa donde no esté perfectamente definido el papel que juega cada uno de
los miembros de la organización; por ello, es necesario que esté perfectamente
delimitada la autoridad y responsabilidad de cada uno, de manera que nunca ocurra
una situación de la cual nadie es responsable. Este sistema se basa en la existencia
de una persona responsable de lo que ocurra dentro de cada área. Un sistema de
control se justifica en tanto sirve a las personas para su mejoramiento y desarrollo
dentro de la empresa, y a ésta para diagnosticar fallas y aciertos, corrigiendo los
primeros y capitalizando los segundos, en coordinación con cada uno de los
responsables. También es aconsejable, para facilitar el objetivo de comunicación del
sistema, codificar dichas áreas; esta codificación puede ser numérica, alfabética o
una combinación de ambas, alfanumérica; ello dependerá de cuál ayude más a los
interesados del sistema.

Una vez que se han determinado las áreas, sus responsables y la codificación
respectiva, toca determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control
que se tendrá de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son
la clave para evaluar la actuación de los ejecutivos; un costo controlable es el
realizado por una persona con autoridad y responsabilidad sobre su incurrencia. La
esencia de este sistema de áreas de responsabilidad radica en evaluar centros de
responsabilidad financiera y no funciones. Es necesario delimitar cuáles conceptos

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controlan dichas áreas, servirán para el diagnóstico de las partidas controlables. Es
necesario que al responsable de cada área se le informe no sólo de sus partidas
controlables, sino también de las no controlables para él, que se están utilizando en
su área.

La eficiencia con que se maneja un área depende de la relación de sus insumos y

resultados. Dicha relación puede ser medida comparando lo que agrega valor
respecto a lo que no agrega valor. La manera en que se realiza esta comparación
depende de la naturaleza del área de responsabilidad de que se trate. Todos los
centros de responsabilidad generan resultados (producen algo) y a su vez todos
tienen insumos (consumen recursos).
Por tanto, la clasificación se organiza en función de la dificultad de medir ambos
factores y la relación entre ellos. De acuerdo con este criterio, los principales tipos de
centros de responsabilidad son:

1. Centros de costos estándar.

2. Centros de ingresos.
3. Centros de gastos discrecionales.
4. Centros de utilidades.
5. Centros de inversiones”.
Ramírez Padilla, D. N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va edición, McGraw-Hill,
México, D.F., pág. 443-445.

“Un programa de planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena

estructura organizacional de la empresa y en líneas de autoridad y responsabilidad
muy precisas. Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional,
prácticamente todas las empresas, excepto quizá las muy pequeñas, deben dividirse
en subunidades organizacionales. Al gerente de cada subunidad debe asignársele
autoridad y responsabilidad específicas para las actividades operacionales de esa
subunidad. A estas subunidades se les conoce como centros de decisión o áreas o
centros de responsabilidad. Las áreas (centros) de responsabilidad se clasifican, a su
vez, atendiendo al grado de responsabilidad como sigue:

 Centro de costos

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  Centro de ingresos
 Centro de utilidades
 Centro de inversión

Las subunidades organizacionales, bien sea que se trate de centros de costos, de

ingresos, de utilidades o de inversión, se les identifica como subsidiarias, divisiones,
departamentos, plantas, unidades de negocios, distritos y funciones. A través de
estas áreas o centros de responsabilidad se implementan los planes, se cumplen los
objetivos y se pone a funcionar el control”. Welsh, Glenn A. y Cols. (1990),
Presupuestos, planificación y control, 6ta edición, PEARSON, México, 2005, pág. 30.

“En los sistemas de control administrativo se deben identificar las responsabilidades

de cada administrador dentro de la organización, con el establecimiento de centros
de responsabilidad. Un centro de responsabilidad es un conjunto de actividades y
recursos asignados a un administrador, grupo de administradores u otros empleados.

Un sistema eficaz de control administrativo asigna a cada gerente la responsabilidad

de un grupo de actividades y acciones, y luego, vigila y hace informes acerca de los
resultados de las actividades, y el papel del gerente en dichos resultados. Es posible
clasificar los centros de responsabilidad como centros de costo, de utilidades o de
inversión, con base en las principales responsabilidades financieras de sus
administradores”. Horngren, Charles T., Gary L. Sundem y William O. Stratton
(2005), Contabilidad administrativa, 13va edición, PEARSON, México, 2006, pág.
384-385.

5.3.1 Centros de costos estándar

“Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto
obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica. Generalmente, el
director de producción es evaluado y controlado en función de su manejo eficiente de
los estándares bajo el enfoque de costeo basado en actividades.

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Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etc., lo cual
también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente analizar
ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo, etcétera”.
Ramírez Padilla, D. N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va edición, McGraw-Hill
México, D.F., pág. 445.

“Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los costos

controlables en la unidad, pero no es responsable, en un sentido financiero, por la
utilidad o por la inversión en dicha área. Los centros de responsabilidad más
pequeños y de nivel inferior tienden a ser centros de costos Welsh, Glenn A. y Cols.
(1990), Presupuestos, planificación y control, 6ta edición, PEARSON, México, 2005,
pág. 30.

“Un administrador de un centro de costo tiene la responsabilidad de controlar los

costos. La contabilidad por áreas de responsabilidad para centros de costos se
enfoca en el control y reporte de costos. Por lo general, para cada centro de costo,
se preparan reportes de desempeño del presupuesto que reportan costos
presupuestados y reales”. Warren, Carl S., Reeve, James M. y Jonathan E. Duchac
(2009), Contabilidad administrativa, 10ma edición, Cengage learning Editores,
México, 2010, pág. 653.

“En un centro de costos, los administradores sólo son responsables de los costos. Un
solo centro de costos puede agrupar a un departamento completo, o un
departamento puede contener varios centros de costo. La determinación del número
de centros de costo depende de consideraciones de costo-beneficio”. Horngren,
Sundem y Stratton (2005), Contabilidad administrativa, 13va edición, PEARSON,
México, 2006, pág. 385.

“Un centro de costos es la unidad dentro de la organización responsable solamente

por los costos, genera costos, pero no utilidades”. Calleja Bernal, F. J. y Felipe
Calleja (2014), Contabilidad administrativa: contabilidad gerencial, 2da edición,
PEARSON, México, pág. 238.

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“Un centro de costos es un segmento de la empresa cuyo administrador tiene control
sobre los costos, pero no sobre los fondos que representan utilidades o inversiones.
Las instalaciones de manufactura se consideran habitualmente centros de costos. Se
espera que los administradores de centros de costos minimicen los costos al tiempo
que brinden el nivel de servicios o la cantidad de productos solicitados por las demás
partes de la organización.

Por ejemplo, el administrador de una instalación de producción se evaluaría, al

menos en parte, por la comparación de los costos reales con los que habrían
representado respecto de la cantidad real de unidades producidas durante el periodo.
Con frecuencia se utilizan las variaciones de los costos estándar y las variaciones del
presupuesto flexible, a fin de evaluar el desempeño de los centros de costos”.
Garrison, Ray H., Eric W. Noreen, Peter C. Brewer (2007), Contabilidad
administrativa, 11va edición, McGraw-Hill, México, Pág. 553.

5.3.2 Centros de ingresos

“Trata de medir la captación de mercado, expresada en términos de ventas, lo cual
puede ser comparado con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro supone el
establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de venta, de
tal manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se justifiquen
las diferencias; por ejemplo, Mercadotecnia de la división Bienes de Capital.

Al igual que en un centro de costos, existen muchos factores que no pueden ser
medidos; por ejemplo, la fijación de precios, la imagen del producto, etc., pero que
deben analizarse para evaluar la actuación de los ejecutivos de dicha área”. Ramírez
Padilla, D. N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va edición, McGraw-Hill, México,
D.F., pág. 445.

“Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos.

A los distritos de ventas a menudo se les designa como centros de ingresos”. Welsh,
Glenn A. y Cols. (1990), Presupuestos, planificación y control, 6ta edición,
PEARSON, México, 2005, pág. 30.

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“Estos centros tratan de medir la captación de mercado, expresada en términos de
ventas, lo cual puede compararse con lo que cuesta lograr esas ventas. Este centro
supone el establecimiento de un presupuesto de ingresos de ventas y de gastos de
venta, de manera que periódicamente se pueda comparar lo presupuestado y se
justifiquen las diferencias; por ejemplo, el departamento de marketing de una
división”. Garrison, Ray H., Eric W. Noreen, Peter C. Brewer (2007), Contabilidad
administrativa, 11va edición, McGraw-Hill, México, Pág. 554.

5.3.3 Centros de gastos discrecionales

“Algunas áreas de la organización no pueden ser medidas como centros de costos
estándar o de ingresos. Estas áreas son las administrativas: contraloría, relaciones
industriales, departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya
misión principal es servir a la línea. Claro está que a todos ellos se les asigna un
presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero su
efectividad y eficiencia no podrán ser traducidas en términos monetarios.

De aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación

de los ejecutivos; sin embargo, tener un presupuesto de gastos motiva a los
responsables a mantenerlo, ajustándose a él. Pero debe recordarse que lo esencial
para evaluar al responsable es la calidad del servicio prestado”. Ramírez Padilla, D.
N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va edición, McGraw-Hill, México, D.F., pág.
446.

“Los departamentos de servicios como los de contabilidad, finanzas, administración

general, legal, recursos humanos, etc., pueden considerarse centros de costos. Sin
embargo, muchas de estas áreas de staff no pueden medirse como centros de
costos estándar debido en gran medida a que el enfoque principal de estos
departamentos es proveer servicios de calidad a los diferentes departamentos. Claro
está que a todos ellos se les asigna un presupuesto de gastos, el cual se compara
periódicamente con lo realizado.

Pero su eficacia y eficiencia no pueden reducirse sólo a términos monetarios. De

aquí se desprende que el control de gastos no es necesariamente representativo de

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la actuación de los ejecutivos, aunque esto no implica que se puedan pasar por alto
las restricciones que impone el presupuesto. Por ejemplo, si el departamento de
recursos humanos se excedió un poco en el presupuesto en el rubro de capacitación
porque los operarios debían aprender a manejar una nueva maquinaria, esta
variación no deberá considerarse resultado de un mal desempeño por parte del
responsable del área de capacitación”. Garrison, Ray H., Eric W. Noreen, Peter C.
Brewer (2007), Contabilidad administrativa, 11va edición, McGraw-Hill, México, Pág.
553.

5.3.4 Centros de utilidades

“Los centros de costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un
subconjunto de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario
mantener la independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, para que
no haya interferencia. Sin embargo, cuando se quiere tener una visión completa de la
actuación es necesario descentralizar, de tal forma que una persona sea responsable
de ingresos y costos; es decir, el control se ejercerá tanto en lo referente al manejo
del área productiva como al área de mercados.

Lo importante aquí es que un centro de utilidades permite medir los insumos y

resultados, y las relaciones entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida
integral de la actuación al evaluar insumos, mercados y la interacción entre ellos; por
ejemplo, las divisiones Enseres, Alimentos y Bienes de Capital”. Ramírez Padilla, D.
N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va edición, McGraw-Hill, México, D.F., pág.
446.

“Es un área de responsabilidad en la cual el gerente es responsable por los ingresos,

los costos y las utilidades del centro. La planificación y el control enfocan su atención
en la utilidad o ganancia generada por el centro”. Welsh, Glenn A. y Cols. (1990),
Presupuestos, planificación y control, 6ta edición, PEARSON, México, 2005, pág. 30.

“El administrador de un centro de utilidad tiene responsabilidad y autoridad para

tomar decisiones que afecten los ingresos y costos y, por tanto, las utilidades. La
contabilidad por áreas de responsabilidad para centros de utilidad se enfoca en

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reportar ingresos, gastos y utilidad de operación. Por tanto, los reportes de la
contabilidad por áreas de responsabilidad para centros de utilidad toman la forma de
estado de resultados”. Warren, Carl S., Reeve, James M. y Jonathan E. Duchac
(2009), Contabilidad administrativa, 10ma edición, Cengage learning Editores,
México, 2010, pág. 654.

“Los centros de utilidades son responsables de controlar tanto los ingresos como los
costos (o gastos), es decir, de la rentabilidad. A pesar de su nombre, un centro de
utilidades puede existir en las organizaciones sin fines de lucro (aunque tal vez no se
denomine así), si un centro de responsabilidad percibe ingresos por sus servicios.
Todos los administradores de centros de utilidades son responsables tanto de los
ingresos como de los costos, pero tal vez no se espere que maximicen las
utilidades”. Horngren, Charles T., Gary L. Sundem y William O. Stratton (2005),
Contabilidad administrativa, 13va edición, PEARSON, México, 2006, pág. 385.

“Un centro de utilidad es la unidad responsable de las utilidades ganadas y de los

costos incurridos en ese centro. En estos centros sí hay utilidades y éstas se
convierten en el factor principal de la evaluación, al utilizar el margen de contribución
(ventas menos costos variables) como el indicador fundamental”. Calleja Bernal, F. J.
y Felipe Calleja (2014), Contabilidad administrativa: contabilidad gerencial, 2da
edición, PEARSON, México, pág. 239.

“Los centros de costos y de ingresos miden básicamente un subconjunto de la

utilidad de la organización, y mantener cada uno de esos centros por separado
puede ser útil para evitar la interferencia entre ellos. Sin embargo, cuando se quiere
tener una visión completa de la actuación, es necesario hacer responsable a un área
particular de los ingresos y de los costos en los que incurre para lograrlos”. Garrison,
Ray H., Eric W. Noreen, Peter C. Brewer (2007), Contabilidad administrativa, 11va
edición, McGraw-Hill, México, Pág. 554.

5.3.5 Centros de inversiones

“La diferencia entre un centro de utilidad y uno de inversión es que lo que se mide en
este último es la forma como se han manejado los activos o recursos asignados a un

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área o división de la compañía. Éstos son los principales centros de responsabilidad
financiera que pueden ser utilizados en cualquier organización; sin embargo, la
pregunta a contestar es: ¿cuál es mejor? Todos lo son: lo interesante es aplicar el
más adecuado en cada circunstancia.

Es importante hacer hincapié que los diferentes reportes que se generen en los
distintos centros de responsabilidad financiera, deben ser diseñados de acuerdo con
la filosofía y marco conceptual referente a costeo basado en actividades, es decir,
que se muestre cada proceso haciendo énfasis en aquellas actividades que no
agregan valor, de tal manera que se propicie el proceso de un continuo
mejoramiento”. Ramírez Padilla, D. N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va
edición, McGraw-Hill, México, D.F., pág. 446.

“Es un área de responsabilidad que va un paso más adelante que un centro de

utilidades. En un centro de inversión, el gerente es responsable por el ingreso, los
costos, la utilidad y el monto de los recursos invertidos en los activos empleados por
el centro. La planificación y el control se enfocan en el rendimiento de la inversión
generado por el centro”. Welsh, Glenn A. y Cols. (1990), Presupuestos, planificación
y control, 6ta edición, PEARSON, México, 2005, pág. 30.

“El administrador de un centro de inversión tiene la responsabilidad y la autoridad

para tomar decisiones que afecten no sólo a costos e ingresos, sino también la
inversión en activos en el centro.

Los centros de inversión con frecuencia se usan en empresas diversificadas

organizadas por divisiones. Dado que los administradores del centro de inversión
tienen responsabilidad para ingresos y gastos, la utilidad de operación es parte del
reporte del centro de inversión.

Además, dado que el administrador tiene responsabilidad por la inversión en activos

en el centro, se usan las siguientes dos medidas adicionales al desempeño: Tasa de
rendimiento sobre la inversión y la utilidad residual”. Warren, Carl S., Reeve, James
M. y Jonathan E. Duchac (2009), Contabilidad administrativa, 10ma edición,
Cengage learning Editores, México, 2010, pág. 658.

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“Un centro de inversión agrega la responsabilidad de las inversiones a las de un
centro de utilidades. El éxito del centro de inversión depende tanto de las utilidades
como del capital invertido, quizá medido como la razón del ingreso al valor del capital
empleado”. Horngren, Charles T., Gary L. Sundem y William O. Stratton (2005),
Contabilidad administrativa, 13va edición, PEARSON, México, 2006, pág. 385.

“Un centro de inversión es la unidad dentro de la organización responsable de los

costos, utilidades e inversiones relacionadas, efectuadas en ese centro. Dado que
aquí se presentan todos los elementos, es posible utilizar diferentes herramientas de
análisis financiero”. Calleja Bernal, F. J. y Felipe Calleja (2014), Contabilidad
administrativa: contabilidad gerencial, 2da edición, PEARSON, México, pág. 239.

“Un centro de inversiones es todo segmento de una organización cuyo administrador

ejerce control sobre los costos, ingresos e inversiones en activos operativos. Por
ejemplo, el vicepresidente de la división de camiones de General Motors tiene amplia
libertad de acción respecto de las inversiones de la división. El vicepresidente de
esta división sería responsable de impulsar propuestas de inversión, como el
financiamiento de investigación en motores más eficientes para camiones ligeros.
Una vez que la propuesta recibió la aprobación por parte de los administradores de
alto nivel de General Motors y del consejo de administración, el vicepresidente de la
división de camiones sería entonces responsable de asegurarse de que la inversión
recompense el esfuerzo. Por lo general, se evalúa la actuación de los
administradores de centros de inversiones con medidas de la tasa de rendimiento de
la inversión o de la utilidad residual”. Garrison, Ray H., Eric W. Noreen, Peter C.
Brewer (2007), Contabilidad administrativa, 11va edición, McGraw-Hill, México, Pág.
554.

5.4 Estándares contra los que se evalúan las diferentes áreas de

responsabilidad

“A continuación se analizará cada uno de los diferentes centros de responsabilidad,

indicando qué tipo de herramientas de contabilidad administrativa se utilizan para
evaluar la actuación del centro y de sus responsables. Cada empresa requerirá un

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tipo particular de herramienta para cada centro de responsabilidad financiera que
haya establecido”. Ramírez Padilla, D. N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va
edición, McGraw-Hill, México, D.F., pág. 471.

5.4.1 Identificación de cada centro

“Tipos de herramientas de contabilidad administrativa se utilizan para evaluar la
actuación del centro y de sus responsables.

Centros de costos:

Las herramientas que se utilizan para evaluar la actuación de los responsables son
los costos estándares, los presupuestos y la contabilidad por áreas de
responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. Por ejemplo,
cuando se trata de un centro de costos en el área productiva lo correcto es
determinar los estándares físicos y luego traducirlos a términos monetarios; una vez
efectuada esta operación, se elabora el presupuesto del centro, aplicando de
preferencia el presupuesto flexible y separando las partidas controlables de las no
controlables para dicho centro.

Establecidos los estándares y el presupuesto, al responsable se le informa a través

del sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad. Este reporte debe ser
presentado en un informe de costeo basado en actividades, en donde se comunique
al responsable sobre qué actividades agregan valor y cuáles no.

Centros de ingreso:
Las herramientas para medir la actuación son los presupuestos y la contabilidad por
áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en actividades. El
procedimiento será fijar, de acuerdo con los diferentes métodos para pronosticar
ventas, el presupuesto de ventas del centro, indicando de preferencia la cantidad a
vender de cada línea, la zona en que habrá de efectuarse esta venta, la composición
de líneas, los precios para cada una, etc., de tal forma que a través de los informes
que genere la contabilidad por áreas de responsabilidad se aprecien adecuadamente
los aciertos y los errores que se hayan cometido.

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Se considera prudente que a los responsables de un centro de ingresos también se
les evalúe por la función de cobros que se desempeña. Existe una tendencia a fijar
un determinado nivel de ventas, a realizar una cobranza eficiente, etc., sobre todo en
esta época y en países como el nuestro, en que para poder vender se tiene que dar
crédito.

Centros de gastos discrecionales:

Las herramientas para la medición del desempeño son los presupuestos y la
contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo basado en
actividades. Es necesario recordar que estos centros son evaluados básicamente por
la calidad de servicio que generan a las unidades o centros que solicitan dicho
servicio, por lo que no se debe insistir tanto en cumplir con el presupuesto asignado,
que de nada serviría si el servicio proporcionado fue de mala calidad.

Por ello se insiste en que son centros de gastos discrecionales, es decir, que queda
a discreción del responsable efectuar el gasto que considere necesario para prestar
el servicio de alta calidad. Esto no significa que el responsable pueda gastar
indiscriminadamente; lo que se pretende es que no se deje de proporcionar el
servicio alegando que el presupuesto no es suficiente.

Aquí se utiliza con éxito el presupuesto de base cero. A través de la contabilidad por
áreas de responsabilidad se evaluarán los servicios prestados y los gastos incurridos
para dar servicio.

Centros de utilidades y centros de inversión:

Son dos centros de naturaleza diferente. Sin embargo, es muy difícil separar uno del
otro, porque las herramientas de contabilidad administrativa que se aplican para
evaluar la administración de estos centros son casi iguales. Al descentralizar una
empresa y nombrar un responsable de gastos e ingresos, normalmente se le
responsabiliza por los activos o recursos con que deberá efectuar su actividad.

Por un lado, se considera que el centro de utilidades debe generar determinado

producto, que son las utilidades; sin embargo, dicho producto requiere ser
comparado contra sus insumos (los activos o recursos necesarios para generarlo),

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de tal forma que el producto comparado con los insumos dirá si la administración ha
sido adecuada.

Las herramientas que se utilizan en estos centros son los costos estándares, los
presupuestos, la contabilidad por áreas de responsabilidad con el enfoque de costeo
basado en actividades, así como diferentes indicadores como la tasa de rendimiento
sobre la inversión, el cash profit, el free cash flow, el valor económico agregado, la
utilidad antes de intereses, depreciación y amortización (EBITDA, por sus siglas en
inglés)”.
Ramírez Padilla, D. N. (2008), Contabilidad administrativa, 8va edición, McGraw-Hill,
México, D.F., pág. 471-472.

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