Materia: Factor humano en la administración de proyectos.

Análisis de Caso
Evaluación 1
Semana 2

Objetivo:

Contribuir a tu aprendizaje y a una mejor comprensión del contenido que se aborda en esta
unidad, para ello hemos preparado este análisis de caso que pretende aterrizar los
conocimientos en la práctica y desarrollar habilidades de expresión oral, expresión escrita,
comunicación asertiva y pensamiento crítico.

Instrucciones:
1. Asiste a la open class de semana 2 y participa en la discusión de los casos, pues
esto corresponde a la mitad de tu calificación (50%)
2. Resuelve el siguiente caso y súbelo al espacio de la modalidad Trabajo final semana 2
(50%)

El porcentaje de la calificación de este caso se añadirá a tu evaluación regular.

Evaluación 1
(semana 2)

Hoy en día, el coaching se utiliza de manera amplia dentro de la administración de

proyectos como una técnica de adquisición de habilidades y para la formación de
competencias de liderazgo.

Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, el término coaching se refiere al

proceso por el cual dos o más personas interactúan, estableciendo una relación en la
que el coach ayuda al coachee a que consiga sus objetivos, en este caso, lo objetivos
del proyecto.

El coaching contribuye al desarrollo de las personas y repercute directamente en los

resultados del proyecto. Contar con un coach, más que solamente con un líder,
ayudará a que los miembros del equipo sean guiados por una persona lo
suficientemente capacitada para visualizar no sólo las problemáticas técnicas del
proyecto, sino también las humanas, buscando apoyar a sus colaboradores en la
solución oportuna de dichas situaciones, sin que el proyecto se vea retrasado o
afectado en alguna forma.

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 Materia: Factor humano en la administración de proyectos.

De aquí se desprende la pregunta sobre la que reflexionarás en esta unidad:

¿Cómo el coaching puede ayudar al líder de un equipo de proyectos a lograr

la productividad y resultados esperados, y con ello, satisfacer las necesidades
de sus clientes?

I.-Lee el siguiente caso y responde lo que se te pide:

CASO
(Coaching en un proyecto)

La empresa EF S.A. fue fundada por una única persona. Al amparo de su fuerte
personalidad, su pericia técnica y su denodado esfuerzo, el negocio fue creciendo y
absorbiendo, en la década de los 80, a diversos hijos. Todos ellos se incorporaron antes de
cumplir la veintena y sin haber tenido experiencias laborales previas. Tiempo después se
sumó una hija, tras un lustro como profesional en la empresa privada, para hacerse cargo
del área financiera. Desde la retirada definitiva del padre hace diez años, los cuatro
hermanos poseen la propiedad y enarbolan la dirección de las diversas áreas funcionales.
Entendiendo qué pasa
Se recurre a la ayuda del coach porque el deterioro de la comunicación entre los hermanos
había transformado el ambiente laboral en un entorno caótico, amargo y poco productivo, y
las relaciones personales entre las cuatro familias comenzaban a verse afectadas. El que uno
de los hermanos dejara de hablar al resto fue, a la larga, el desencadenante del proyecto
que nos ocupa.
En general, el ser humano, cuando decide dejar de comunicarse o se enroca en su posición,
causa estragos. Si, además, con quien dejas de comunicarte son tus hermanos o tus primos,
a los que ves diariamente en la empresa y con quienes te encuentras en las reuniones
familiares, la crisis deviene inevitable. La familia extensa tenderá a agruparse, como
mínimo, en dos facciones en torno al mismo número de núcleos duros. Y empieza la
competencia entre ellos. Más pronto que tarde, las disensiones serán palpables para los
empleados. Empeorará el ambiente laboral, se juzgarán lealtades con lupa. Todos estarán
más atentos a los juegos de la “corte” que a los negocios. Y éste comenzará a
resquebrajarse…
Diagnóstico
Como suele ser habitual, la demanda inicial del cliente apuntaba hacia una diana distinta de
la que finalmente se acordó. Se solicitó coaching individual con el socio que había retirado l

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 Materia: Factor humano en la administración de proyectos.

palabra al resto.
Sin embargo, en la indagación previa a la aceptación del encargo, el coach observó o se le
narraron diversas circunstancias a tener en cuenta: mínima formación en gestión
empresarial de tres de los cuatro hermanos; mínima formación en habilidades directivas;
personalidad fuerte del padre, quien gobernó el negocio dejando poco resquicio al desarrollo
de sus hijos; falta de diferenciación de los tres roles básicos que los mismos personajes
suelen cumplir en un entramado familiar,esto es, propietario, consejero y directivo; falta de
protocolo familiar que rija el código de gobierno y la toma de decisiones; y frontera difusa
entre las diversas áreas funcionales.
Estas circunstancias convertían en inútil la exclusiva intervención individual y en
imprescindible la intervención sobre el sistema en su conjunto. Se acordó como demanda a
corto plazo la re-apertura de la comunicación entre ellos. Como demanda a medio plazo, se
pidió del coach ayuda para avanzar hacia un protocolo de familia consensuado. La relación
de la empresa en el pasado con consultores y otros profesionales había sido escasa, y de ella
habían percibido sólo pobres resultados. Por eso, descartaron el uso de cualquier
herramienta estándar, lo que dejó al coach sólo con la posibilidad de observar
interrelaciones. Para ello, planificó una reunión conjunta “de arranque”, donde, en la
superficie, se trabajaron diversas distinciones de coaching y, en lo profundo, el coach
observó el vínculo, los flujos de relación entre ellos, los disparadores de unos ante otros, y
las posiciones adoptadas por unos y otros. En esa misma sesión, se pretendía y se
consiguieron, además, diversos objetivos: sentarlos por primera vez juntos en meses;
recabar su compromiso, individual y como sistema, con el proceso de coaching; y virar el
foco de atención de cada socio desde el individuo “problema” hacia el conjunto del sistema.
El análisis de éste último dio lugar a las siguientes observaciones. En primer lugar, su estado
emocional, el cual describiríamos como una combinación de abatimiento, desesperanza y
hastío, adscribible al estado derResignación que enuncia Rafael Echeverría. Cuando están en
resignación, los miembros de un equipo evitan afrontar nuevas aspiraciones y se limitan a
sobrevivir
Todos sienten una pesada carga y perciben obstáculos difíciles de sortear.
En segundo lugar, sobre los estilos de dirección y gestión predominantes observados,
apuntaríamos individualismo y creencia de que los demás hacen las cosas peor que uno
mismo, o sea, falta de confianza en que los demás son competentes.
En tercer lugar, la ya mencionada carencia tanto de protocolo familiar como de órganos de
gobierno claramente definidos y con las fronteras entre ellos bien perfilados. Así, cuando hay
conflicto, la toma de decisiones se produce por democracia, por lo que habitualmente hay

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 Materia: Factor humano en la administración de proyectos.

perdedores, y éstos –normalmente siempre los mismos- van acumulando resentimiento e

incomprensión.
Por último, observamos un fenómeno proveniente del enfoque sistémico de la terapia: el
individuo calificado de problema lo que suele reflejar en realidad es el disfuncionamiento que
atraviesa el sistema, suele ser un síntoma del mal más que el mal por sí solo.
En la primera sesión conjunta constatamos la dificultad de efectuar, durante la primera fase,
un coaching de equipos “al uso”, esto es, mantener encuentros con todo el equipo reunido. Y
ello por el punto de deterioro en que se encontraba la relación en ese momento. Para
solventarlo, nos planteamos un método que podemos calificar de novedoso: hacer coaching
al vínculo desde el individuo. En la práctica, esto consistió en entrevistas individuales donde
el foco implícito del coach estaba en dos líneas de trabajo paralelas: (1) reconstrucción del
vínculo con el resto de socios, y (2) desarrollo de habilidades de comunicación, liderazgo y
gestión de conflictos que favorezcan la mejora de la relación.
Método de intervención
Para ello se decidió, en un análisis de ventajas e inconvenientes, que un mismo y único
coach llevara a cabo la labor, pues su conocimiento “omnisciente” era básico para el trabajo
de vínculo. Como riesgos principales, detectamos dos: la posible pérdida de la recomendable
distancia que ha de mantener el coach respecto de las interacciones entre los miembros; el
peligro de convertirse en mensajero entre ellos.
Gracias a habérnoslos planteado previamente, conseguimos mantener alejados ambos.
Decir que el compromiso de los socios con la fase de coaching desde el individuo fue, por
una parte auténtico, en cuanto al deseo genuino de reincorporar al hermano “problema”,
pero resultó nominal en cuanto a que alguno comenzó el proceso pensando que no lo
necesitaba. En esa tesitura, el coach ha de manejarse con cautela y dar al directivo un
campo de movimiento más amplio de lo habitual, para que hable de lo que quiera, como
quiera y al ritmo que quiera.
Esta primera fase se finalizó con una sesión conjunta de coaching de equipos, cuyo doble
objetivo era (1) aflorar y poner encima de la mesa las mejoras observadas por unos
respecto de los otros y respecto del sistema en general, y (2) arrancar la segunda fase, de
construcción del equipo, fijación de una meta a largo plazo y establecimiento de pasos para
alcanzarla.
En la segunda fase, en proceso en este momento, se ha planificado el proveer coaching al
equipo mediante la observación por el coach de diversas reuniones operativas y estratégicas
que vayan teniendo lugar.

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Resultados
Las grandes áreas en que reflejaron mejoras coincidieron con las planificadas. Así, los socios
adquirieron habilidades de liderazgo, comunicación y gestión del tiempo. Y ampliaron la
comprensión del punto de vista y de las necesidades de los otros propietarios, lo que llevó a
una mayor comprensión del papel y del hacer de éstos. En primer lugar, nos gustaría
detenernos en el estilo del coach. Éste ha de mostrarse lo suficientemente versátil como
para desplegar diversos estilos según el equipo con el que trate, o según el momento en que
éste se encuentre. En nuestro entorno en concreto, resultó muy útil y apreciado por los
clientes el alternar dos cualidades, una en cada mano. Por un lado, la firmeza, el dar un
“zapatazo” (sic del cliente) de vez en cuando, impidiéndoles con preguntas y devoluciones el
que se sumergieran en su “basura emocional”, en su runrún improductivo y en bucle. Por
otro lado, fue valorada la dulzura, el arrullo de la empatía a lo largo de todo el proceso.
Reflexiones sobre el caso
Hay un dicho que dice “Si quieres que te sigan, ponte tú delante”. En coaching, como en
terapia breve, funciona sin embargo, paradójicamente, el aserto contrario: “Si quieres que
te sigan, ponte tú detrás”. En este caso concreto, ello significó acometer el proceso sin
objetivos aparentes ni explícitos, dejar fluir al coachee y trabajar a lo largo de las sesiones
sólo con el material que traía ese día, buscando compromisos como por casualidad y
revisando como sin trascendencia las acciones acometidas. Ello desbarató las posibles
resistencias que podrían haber desarrollado los socios, y facilitó su percepción del proceso
como algo agradable y cómodo. Además, aunque esta manera de trabajar pueda parecer
improductiva y hasta caótica, devino fundamental, pues consiguió saltar por los aires -y sin
que ellos se apercibieran- el pre-concepto de que el coaching no les hacía falta, sólo al
hermano problema. Lo curioso, o quizás no tanto, y maravilloso, y tremendamente oportuno
fue que, de facto, ellos mismos orientaban las conversaciones hacia las propias áreas de
mejora que no habían reconocido previamente. El cambio, así, resultó algo fácil y natural.
Reflexionando para el futuro, el coach observa que lo que al principio le pareció una traba
acabó siendo uno de sus principales aliados: el amoldarse a las restricciones impuestas por
los propietarios. El sólo disponer como herramientas de la propia capacidad del coach, sin
apoyos por ejemplo de cuestionarios, se percibió por el cliente como más sencillo y más
auténtico, más de su estilo, en definitiva, favoreciendo su comprensión y aprovechamiento
del proceso.
De acuerdo al caso expuesto:

1. Describe en 10 líneas el proceso de coaching en los equipos de trabajo en la empresa

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EF S.A.
2. Explica en 10 líneas cómo el proceso del coaching mejoró el desempeño en los
proyectos de la empresa EF, S.A.

Referencias

Recursos semana 2.
Inglés, T. (2009). Un caso de coaching integral de equipos: EF, S.A. Empresa
familiar. Recuperado de:

https://innovacioneducativa.upm.es/jimcue_10/comunicaciones/23_Maite_Ingles.pd
f
Beyebach, M. (2006). 24 ideas para una psicoterapia breve. Barcelona:
Herder.
Cardon, A. (2003). Coaching de Equipos. Barcelona: Ediciones Gestión 2000.
Damasio, A. (1994). El error de Descartes. Barcelona: Crítica.
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