ITIL V3.

Mejora contínua de los servicios TI

Contenidos
1Definición y objetivos 3
1.1Ciclo de Demming............................................................................................3
1.2Métricas............................................................................................................4
1.3DIKW................................................................................................................5
1.4Modelo CSI......................................................................................................5
1.5Herramientas y metodología............................................................................6
2Procesos 7
2.1Procesos de mejora CSI..................................................................................8
2.1.1Procesos.......................................................................................................9
2.1.1.1Qué debemos medir..................................................................................9
2.1.1.2Qué se puede medir..................................................................................9
2.1.1.3Recopilación de datos.............................................................................10
2.1.1.4Proceso de datos.....................................................................................10
2.1.1.5Análisis de datos......................................................................................11
2.1.1.6Creación de informes...............................................................................11
2.1.1.7Acciones correctivas................................................................................12
2.2Control del proceso........................................................................................13
2.3Informes de servicios TI.................................................................................13
2.3.1Procesos.....................................................................................................14
2.3.1.1Recopilación de datos.............................................................................15
2.3.1.2Análisis de datos......................................................................................15
2.3.1.3Generar documentación..........................................................................15
2.3.2Control del proceso.....................................................................................16
3Puesta en marcha 17
4Glosario 18
5Referencias 18
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1 Definición y objetivos

Heráclito de Éfeso dijo hace más de veinticinco siglos que «Ningún hombre puede
bañarse dos veces en el mismo río». Si Heráclito fuera en la actualidad el CIO de
cualquier empresa hubiera dicho «Ninguna empresa ha de contratar dos veces el
mismo servicio».

Efectivamente, los tiempos modernos nos exigen continuos cambios y éstos deben
tener un solo objetivo en el campo de la gestión de servicios TI: ofrecer mejores
servicios adaptados a las siempre cambiantes necesidades de nuestros clientes y todo
ello mediante procesos internos optimizados que permitan mayores retornos a la
inversión y mayor satisfacción del cliente.

Pero este objetivo de mejora sólo se puede alcanzar mediante la continua

monitorización y medición de todas las actividades y procesos involucrados en la
prestación de los servicios TI:

• Conformidad: los procesos se adecúan a los nuevos modelos y protocolos.

• Calidad: se cumplen los objetivos preestablecidos en plazo y forma.
• Rendimiento: los procesos son eficientes y rentables para la organización TI.
• Valor: los servicios ofrecen el valor esperado y se diferencian de los de la
competencia.

Los principales objetivos de la fase de Mejora Continua del servicio se resumen en:

• Recomendar mejoras para todos los procesos y actividades involucrados en la

gestión y prestación de los servicios TI.
• Monitorizar y analizar los parámetros de seguimiento de Niveles de Servicio y
contrastarlos con los SLAs en vigor.
• Proponer mejoras que aumenten el ROI y VOI asociados a los servicios TI.
• Dar soporte a la fase de estrategia y diseño para la definición de nuevos
servicios y procesos/ actividades asociados a los mismos.

Los resultados de esta fase del ciclo de vida han de verse reflejados en Planes de
Mejora del Servicio que incorporen toda la información necesaria para:

• Mejorar la calidad de los servicios prestados.

• Incorporar nuevos servicios que se adapten mejor a los requisitos de los
clientes y el mercado.
• Mejorar y hacer más eficientes los procesos internos de la organización TI.

1.1 Ciclo de Demming

El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act), también
conocido como ciclo de Deming en honor a su creador, Edwards Deming, constituye
la columna vertebral de todos los procesos de mejora continua:
• Planificar: definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
• Hacer: implementar la visión preestablecida.

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

• Verificar: comprobar que se alcanzan los objetivos previstos con los recursos
asignados.
• Actuar: analizar y corregir las desviaciones detectadas así como proponer
mejoras a los procesos utilizados.
En cierta medida todos y cada uno de los procesos de gestión de los servicios TI
deben reproducir esa estructura asegurando que cada una de estas fases se
encuentra correctamente documentada.

La fase de Mejora Continua del Servicio juega un papel esencial en las etapas de
verificación y actuación aunque también debe colaborar en las otras etapas de
planificar y hacer:

• Ayudando a definir los objetivos y las métricas de cumplimiento asociadas.

• Monitorizando y evaluando la calidad de los procesos involucrados.
• Definiendo y supervisando las mejoras propuestas.

1.2 Métricas

No se puede mejorar aquello que no se conoce y no se puede llegar realmente a

conocer aquello que no se puede medir. Es indispensable que la organización TI
defina una serie de métricas que permitan determinar si se han alcanzado los objetivos
propuestos así como la calidad y rendimiento de los procesos y tareas involucrados.

Una organización TI debe utilizar tres tipos de métricas:

• Tecnológicas: que miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las

infraestructuras y aplicaciones.
• De procesos: que miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestión
de los servicios TI.
• De servicios: que evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus
componentes individuales.

Las métricas deben adaptarse a los Factores Críticos de Éxito (CSFs) que describen
aquello que “debe pasar” para que se cumplan los objetivos preestablecidos.
Asociados a cada CSF es necesario definir una serie de Indicadores Críticos de
Rendimiento (KPIs) que permitan evaluar el rendimiento y la calidad de los procesos
así como su valor y adecuación.

Los KPIs deben medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el
cumplimiento de los objetivos.

Si la organización TI se ha propuesto, por ejemplo, como CSF la mejora en la atención

al usuario los KPIs incluirían:

• Tiempo medio de resolución de los incidentes.

• Adecuación de los procesos de escalado.
• Percepción de los usuarios respecto a la atención prestada mediante
encuestas de satisfacción.

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Es importante que los KPIs no obvien aspectos clave y que su cumplimiento sea una
medida objetiva del cumplimiento de los CSFs asociados. Por ejemplo, en el caso
anterior no se hace mención a los costes y una reducción de los mismos podría ser
parte de los objetivos preestablecidos por lo que en ese caso los KPIs utilizados no
proporcionarían todas las métricas necesarias.

1.3 DIKW

DIKW es el acrónimo de:

• Datos (Data): o materia prima, que está compuesta de mensajes o símbolos

sin procesar, por ejemplo, la lista de elementos de configuración de una
infraestructura TI.
• Información (Information): que proviene del análisis de un conjunto de datos,
que, por ejemplo, se correspondería en el caso anterior a una distribución de
proveedores por inversiones y tecnologías utilizadas.
• Conocimiento (Knowledge): este proviene del proceso de interpretación de la
información en términos de experiencia y reflexión. Por ejemplo, ciertos
proveedores tecnológicos involucrados en servicios clave corren riesgo por no
saberse adaptar al mercado y utilizar tecnologías que pueden tornarse en
obsoletas.
• Sabiduría (Wisdom): la capacidad de tomar la mejor decisión posible basada
en el conocimiento, información y datos disponibles. Por ejemplo, optar por
cambiar de proveedor tecnológico para minimizar los riesgos asociados a
depender de proveedores que no están correctamente alineados con las
necesidades futuras del negocio.

La sabiduría es el componente esencial en lo que respecta al proceso de Mejora

Continua. A partir de los datos, información y conocimiento obtenidos durante todas las
fases del ciclo de vida del servicio se deben elaborar unos Planes de Mejora que
incorporen los cambios necesarios para aumentar la satisfacción del cliente mejorando
el rendimiento, calidad y gestión de todos los procesos implicados.

1.4 Modelo CSI

Nunca podremos saber si hemos llegado si primero no decidimos adónde queremos ir.
El proceso de Mejora Continua requiere de una serie de metas y objetivos que
determinen la dirección de avance y sirvan de pilares para el resto de las actividades
involucradas en el mismo.

Pero la determinación de esas metas y objetivos está asimismo sometido a un proceso

de constante revisión que forma parte de un ciclo descrito por el modelo CSI.

Este ciclo continuo se compone de 6 fases:

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1. Establecer la visión: se deben establecer metas y objetivos alineados con el

modelo de negocio de la organización.
2. Conocer el estado actual: saber de dónde partimos (organización, recursos,
capacidades, procesos,…) para poder utilizar ese estado como referencia de
base.
3. Establecer objetivos cuantificables: a partir de la visión establecer hitos y
entregables que permitan realizar un seguimiento del proceso.
4. Planificar: establecer un Plan de mejora del Servicio (SIP) que determine qué
acciones son necesarias para obtener los objetivos deseados en los plazos
previstos y con el nivel de calidad predeterminado.
5. Comprobar: determinar si se han cumplido los planes y se han seguido lo
procesos establecidos.
6. Integrar los cambios: asegurase de que los cambios realizados forman parte
de la cultura de la organización permitiéndonos así reiniciar el ciclo con nuevo
impulso.

1.5 Herramientas y metodología

Una mejora propuesta no siempre implica una mejora real. Incluso tras exhaustivos
procesos de análisis y planificación de las posibles mejoras se han podido obviar
aspectos críticos o imponderables que pueden afectar negativamente a los servicios y
procesos. Es indispensable disponer de metodologías y herramientas que permitan
valorar las mejoras introducidas y comparar el “estado de situación” antes y después
de la introducción de los cambios.

Es imposible enumerar todas las herramientas y metodologías disponibles por lo que

aquí nos centraremos en algunas de las más populares. Éste listado, aunque
manisfiestamente incompleto, puede servirnos como punto de partida para ahondar en
el tema.

Análisis comparativo

Consiste en comparar el rendimiento de las actividades y procesos llevados a cabo por

la organización con aquellos que han sido considerados como “mejores prácticas”.

Este análisis puede ser realizado a distintos niveles:

• Interno: comparando con otros procesos o funciones de la propia organización.

• Externo: comparando con otras organizaciones competidoras o directamente
con los estándares del sector.

Los resultado de este análisis deben incluir:

• Información sobre el rendimiento de la organización.

• Factores de éxito y riesgos.
• Propuestas sobre nuevas líneas de actuación.

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Análisis de brechas (Gap analysis)

El análisis de brechas se basa en contrastar el “estado de la situación actual” y el

“estado esperado o ideal”. Las diferencias entre ambas situaciones suponen las
brechas que se desea eliminar.

Este análisis se puede realizar a diferentes niveles: estratégico, táctico y operativo.

Análisis DAFO

Se centra en el análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

Las Debilidades y Fortalezas son de carácter interno y dependientes en este caso de
la propia organización TI mientras que las Amenazas y Oportunidades provienen de
factores de mercado u otros factores externos.

El análisis DAFO puede realizarse a diferentes niveles, desde una componente o

función hasta englobar a toda la organización TI.

Sus principales objetivos consisten en:

• Determinar las Debilidades y buscar métodos para eliminarlas.

• Valorar las Amenazas e intentar minimizar su impacto.
• Conocer las propias Fortalezas y buscar la mejor manera de rentabilizarlas.
• Estudiar las Oportunidades y desarrollar estrategias que permitan
aprovecharlas.

Cuadro de Mando Integral (CMI)

Es un método diseñado por Robert Kaplan y David Norton para evaluar la actividad de
una organización en términos de cumplimiento de su plan estratégico.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) propone analizar la actividad de una organización

respecto a diferentes perspectivas:

• Financiera
• Clientes
• Procesos
• Innovación y Aprendizaje

Es imprescindible determinar los KPIs asociados a cada una de estas perspectivas y

cuáles son los objetivos buscados. Se recomienda buscar un conjunto reducido de
KPIs que luego pueda ir ampliándose con el tiempo para evitar CMIs excesivamente
complejos que dificulten su implementación.

2 Procesos

Los principales procesos asociados directamente a la fase de Mejora del Servicio

son:
• Proceso de Mejora: este es un proceso que consta de 7 pasos que describen
como se deben medir la calidad y rendimiento de los procesos para generar los

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informes adecuados que permitan la creación de un Plan de Mejora del

Servicio (SIP).
• Informes de Servicios TI: es el responsable de la generación de los informes
que permitan evaluar los servicios ofrecidos y los resultados de las mejoras
propuestas.

2.1 Procesos de mejora CSI

El Proceso de Mejora Continua (CSI) tiene como misión implementar el ciclo de

Deming para la mejora de los servicios TI.

El CSI permite a la organización TI:

• Conocer en profundidad la calidad y rendimiento de los servicios TI ofrecidos.

• Detectar oportunidades de mejora.
• Proponer acciones correctivas.
• Supervisar su implementación.

Para que el CSI sea efectivo tiene, además, que adaptarse a la visión y estrategia del
negocio. Sin unos objetivos claros es imposible determinar cuáles han de ser los
aspectos prioritarios en el proceso de mejora y la organización TI puede terminar
volcando sus esfuerzos en aspectos irrelevantes para el desarrollo del negocio.

El Proceso de Mejora CSI se compone de siete pasos que permiten, a partir de los
datos obtenidos, elaborar Planes de Mejora del Servicio que modifiquen procesos o
actividades susceptibles de optimización:

• Paso 1: qué debemos medir.

• Paso 2: qué podemos medir.
• Paso 3: recopilar los datos necesarios.
• Paso 4: procesar los datos (información).
• Paso 5: analizar los datos (conocimiento).
• Paso 6: proponer medidas correctivas (sabiduría).
• Paso 7: implementar las medidas correctivas.

Es imprescindible tener en cuenta cuál es la visión y estrategia de la organización TI

con el objetivo de que aquello que se mide se alinee con las necesidades de negocio.

El proceso de medición nunca debe ser un objetivo en sí mismo y debe ser

periódicamente revisado para asegurar su continua adecuación a los objetivos
marcado por la gestión de los servicios TI.

Es necesario contar con referencias que permitan procesar y analizar correctamente

los datos obtenidos. Estas referencias pueden ser internas de la organización, datos
obtenidos previamente, o externas, como las provenientes de “mejores prácticas”
como la propia ITIL.

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2.1.1 Procesos

Las principales actividades del Proceso de Mejora Continua se resumen en:

• Decidir qué se debe medir.

• Definir lo que finalmente se medirá.
• Realizar dichas mediciones.
• Procesar los datos recogidos.
• Analizar la información recabada.
• Proponer y documentar posibles mejoras en base al conocimiento
adquirido.
• Implementar las mejoras propuestas.

2.1.1.1 Qué debemos medir

Es imposible iniciar el proceso de Mejora Continua sin una idea clara de que es
aquello que, en principio, debemos mejorar. Luego, en primera lugar, debemos
conocer en profundidad la misión y estrategia previamente trazados por los máximos
responsables de la organización TI de acuerdo con las necesidades de negocio.

A partir de esa información y de la recogida a través de:

• El catalogo actual de servicios,

• Los SLAs en vigor: compromisos alcanzados con nuestros clientes,
• Los SLRs: peticiones y requisitos expresados para que los servicios se
adecúen a las necesidades del negocio,
• Información de carácter legal y financiero,

Debemos determinar aquello que se debe medir así como los CSF y KPIs
correspondientes.

En todo este proceso es necesaria la colaboración de los propietarios del servicio que
conocen en profundidad las actividades necesarias para la prestación de los servicios
y los procesos de gestión asociados.

2.1.1.2 Qué se puede medir

Cuando ya dispongamos de una lista de todo aquello que deseamos medir es

necesario asegurarse que nuestros objetivos son realistas.

En algunos casos puede ocurrir, ya sea porque no se dispone de las herramientas

necesarias o simplemente porque la organización carece del grado de madurez
necesario, que no se puedan implementar, con una mínima garantía de éxito, ciertas
métricas.

Para limitar los procesos de medida a aquellos realmente asequibles a la organización

TI es necesario tener en cuenta los:

• Procesos de medida ya existentes.

• Informes generados.
• Flujos de trabajo establecidos.

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

• Protocolos y procedimientos en vigor.

Tras el análisis de la situación debe generarse:

• Una lista de definitiva de métricas, CSFs y KPIs a implementar.

• Un informe con los requisitos necesarios (recursos y capacidades) para llevar a
cabo las mediciones propuestas.

Es importante tener en cuenta a la hora de alcanzar un compromiso sobre lo que

realmente se va a medir cuáles son los riesgos de ignorar ciertas métricas:

• ¿Se puede resentir gravemente la calidad de los servicios prestados?

• ¿Se puede ver seriamente afectado el rendimiento de algún proceso?

Por otro lado sólo aquello que sea finalmente medible debe incorporarse a los SLAs.

2.1.1.3 Recopilación de datos

Una vez decidido lo qué se va a medir hay que decidir cómo y ponerse manos a la
obra.

Aunque muchas de las mediciones se pueden realizar de forma automática

monitorizando la actividad de la organización TI en algunos casos esto no es posible,
por ejemplo, en lo que respecta a la calidad de los informes emitidos, el cumplimiento
de ciertos protocolos, etcétera.

Es importante que cada proceso de medición tenga claramente asignada la persona

responsable del mismo, que ésta disponga de las herramientas automáticas
necesarias y se haya definido claramente el procedimiento.

Las actividades habituales en el proceso de medición incluyen:

• Definición del calendario o frecuencia de toma de datos (en el caso automático

este proceso puede ser continuo).
• Análisis de las herramientas necesarias para el proceso de medición y registro.
• Instalación, configuración, personalización y pruebas de funcionamiento de
dichas herramientas.
• Analizar la disponibilidad y capacidad de la infraestructura necesaria.
• Monitorizar la calidad y adecuación al propósito de los datos recogidos:
establecer métricas.
• Preparar los datos para que sean accesibles y útiles.
• Documentar todo el proceso.

2.1.1.4 Proceso de datos

Para que los datos sean de utilidad deben ser previamente procesados para que sean
inteligibles y útiles desde la perspectiva de negocio.

Este proceso debe transformar los datos en información para así estar dispuesta para
su posterior análisis. Esto no es posible sin la previa realización de ciertas tareas:

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

• Definir las necesidades de procesamiento en función de la estrategia

predefinida.
• Analizar los SLAs vigentes para determinar los que información puede ser de
utilidad para evaluar su cumplimiento.
• Establecer protocolos para el procesamiento de datos:

• Frecuencia:

• Tiempo real
• Por lotes (diariamente, semanalmente...)

• Procedimientos:

• Estructuración de los datos

• Evaluación de la calidad de los datos

• Determinar los recursos y capacidades necesarios.

• Seleccionar e instalar las herramientas a utilizar.
• Formar el personal asignado a las tareas e procesamiento de datos.
• Definir la estructura de los informes a entregar (plantillas).

Como resultado de todo ello los responsables del proceso de análisis deben recibir los
informes correspondientes en un formato eminentemente práctico (obviando
información no relevante para el negocio) que permita su correcta interpretación.

2.1.1.5 Análisis de datos

El análisis de la información previamente “digerida” permite transformar a esta en

“conocimiento” orientado a determinar cuáles son los aspectos susceptibles de mejora.

El principal objetivo del análisis es comprobar que:

• Se cumplen los SLAs.

• Los servicios son rentables y eficientes.
• Se siguen los procedimientos preestablecidos.
• Los servicios TI cumplen los objetivos propuestos y dan soporte a la estrategia
de negocio.

Es de particular importancia analizar las tendencias pues estas nos permiten prever a
corto y medio plazo posibles problemas u oportunidades.

2.1.1.6 Creación de informes

El último paso, antes de entrar en lo que es la propia “acción correctiva”, es utilizar

toda la información y conocimiento adquiridos a través de los pasos anteriores del
proceso para permitir la toma de decisiones con “conocimiento de causa”.

Esto se debe hacer mediante la presentación de informes específicamente orientados

a los diferentes agentes involucrados en la gestión y prestación de los servicios TI. Se
deben ajustar tanto los contenidos como el estilo de presentación (técnico,
conceptual...) a cada público objetivo:

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

• Dirección.
• Gestores TI.
• Personal técnico.
• Clientes y usuarios.

El objetivo principal de estos informes es ofrecer “inteligencia” a la organización TI y

sus clientes para mejorar la calidad del servicio y alinearlo con las necesidades de
negocio.

Es recomendable establecer una estructura clara y, en la medida de lo posible,

estandarizada para toda la documentación generada que facilite el acceso a la
información relevante a cada público objetivo. La documentación no debe ser
excesivamente prolija y debe centrarse exclusivamente en los elementos que aporten
valor.

Si es posible, todos los informes generados deben estar disponibles en una

intranet/extranet que permita el rápido acceso (con la jerarquía de permisos adecuada)
a toda la información relevante con diferentes grados de profundidad.

Los informes deben ser una herramienta eminentemente práctica. Si el público al que
van dirigidos los considera farragosos o se requiere un excesivo esfuerzo para la
extracción de información relevante serán probablemente ignorados y todo el proceso
se verá gravemente afectado.

2.1.1.7 Acciones correctivas

Todo este complejo proceso de Mejora Continua sería poco más que una pérdida de
tiempo y dinero sino aseguramos que las medidas correctivas propuestas son
correctamente implementadas.

Sin embargo, es conveniente establecer un calendario realista para la implementación

de dichas mejoras. No es siempre la mejor solución poner en marcha simultáneamente
todas las mejoras propuestas.

Es imprescindible establecer prioridades que respondan a las prioridades del negocio

en términos de su estrategia y visión. Una vez hecho esto las mejores propuestas han
de pasar por la fase de Diseño (desarrollo) y Transición (despliegue) para su
despliegue, antes de incorporarse a la decisiva fase de Operación.

Durante todo este proceso es indispensable seguir midiendo y analizando para

asegurar que no han cambiado las necesidades o estrategia de negocio y asegurar
que todos los agentes implicados están correctamente informados y han sido
capacitados para afrontar los cambios previstos.

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2.2 Control del proceso

El proceso de mejora continua es a la vez susceptible de aplicarse a sí mismo,

aunque, claro está, deban evitarse bucles infinitos :).

El CSi debe aplicarse los mismos fundamentos que postula por lo que el ciclo de 7
pasos que lo componen debe ser utilizado para monitorizar el propio proceso de
mejora y proponer las mejoras que se consideren oportunas.

Para todo ello es necesario determinar:

• Los objetivos de los propios planes de mejora.

• Las métricas que se aplicaran para evaluar dicho proceso.
• Los datos que es necesario recopilar.
• La información y conocimiento que se generan de ellos.
• Los informes o inteligencia que se esperan generar.
• Como se implementarán dichos cambios.

Es imprescindible que todo el proceso este adecuadamente documentado y se

incorporen evaluaciones periódicas de todo el proceso.

Se designará un gestor del CIs que será responsable de:

• Gestionar toda la comunicación asociada al proceso.

• Asignar y monitorizar los recursos disponibles.
• Determinar las principales áreas de mejora en colaboración con la dirección y
los propietarios de los diferentes servicios.
• Elaborar el Plan de Mejora del servicio en colaboración con la Gestión de
Niveles de Servicio.
• Supervisar todo el proceso y garantizar que se adecúa a los objetivos
propuesto en concepto y forma.

2.3 Informes de servicios TI

Es imposible realizar proyecciones, establecer estrategias y proponer mejoras si se

desconoce el estado actual de las cosas. El proceso de Gestión de Informes tiene
como principal objetivo proporcionar a todos los agentes implicados en la gestión de
los servicios TI una visión objetiva, basada en datos y métricas, de la calidad y
rendimiento de los servicios prestados.

Este proceso tiene como input los datos recopilados a través de toda la organización
TI y ofrece como output una serie de informes que aporten el conocimiento necesario
para implementar mejoras funcionales, estructurales o para el negocio.

Por su naturaleza este proceso requiere la estrecha colaboración de los otros

procesos pues sin ésta se carecerá del adecuado punto de partida para determinar
qué datos deben ser registrados, procesados, analizados y posteriormente “digeridos”
y presentados como informes.

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

El objetivo principal de la Gestión de Informes consiste en mantener puntualmente

informados a los responsables y personal de la organización TI sobre la calidad,
rendimiento de los actuales servicios TI y desarrollos realizados o planificados cara al
futuro.

La Gestión de Informes es esencial para:

• Garantizar que todos los responsables de la gestión de procesos TI disponen

del conocimiento necesario para tomar decisiones informadas.
• Se dispone de todas las métricas necesarias para evaluar de forma global la
calidad de los servicios prestados.
• Crear un marco unificado para la generación y difusión de informes que
simplifique el acceso a la información.

Los beneficios de una correcta gestión de este proceso se resumen en:

• Ofrecer al conjunto de la organización TI una instantánea periódica sobre el

estado de los servicios TI prestados.
• Facilitar la toma de decisiones estratégicas en base a información objetiva.
• Comunicar la percepción de los clientes y usuarios sobre la calidad de los
servicios ofrecidos.

Las principales dificultades a las que se enfrenta la gestión de Generación de

Informes incluyen:

• No están bien delimitadas las responsabilidades de cada uno de los agentes

implicados.
• La recogida de datos no se realiza correctamente o la calidad de los datos es
deficiente.
• Los informes generados son meramente técnicos y apenas aportan
“inteligencia” al negocio.
• La presentación de los informes no se adecua a su público objetivo: insuficiente
información gráfica, lenguaje excesivamente técnico, falta de precisión...

2.3.1 Procesos

Las principales actividades de la Gestión de Informes de servicios TI se resumen en:

• Selección y recopilación de los datos necesarios para la generación de

informes.
• Procesado y análisis de los datos para su posterior uso.
• Preparación de los contenidos para los diferentes públicos objetivo.
• Publicación de los informes predeterminados.

2.3.1.1 Recopilación de datos

Los modernos sistemas TI son capaces de registrar, manipular y procesar ingentes

cantidades de datos, capacidad que no comparten sus gestores, al menos mientras las
máquinas no nos sustituyan en tareas de “alto nivel” :).

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

Es por ello imprescindible que desde el mismo inicio del proceso de recogida de datos
para la elaboración de informes se seleccionen y filtren los aquellos susceptibles de
aportar valor al negocio y a la gestión de los procesos TI.

Es necesario determinar en primaria instancia:

• Qué informes se generarán.

• Cuáles son los datos que se necesitan.
• A quién van a ir dirigidos los informes.
• Qué nivel de detalle incluirán.
• Qué formato se utilizará.

Esto permitirá a los responsables del proceso optimizar las actividades necesarias de
recogida de datos.

No debemos caer en la tentación de pensar que los datos nunca sobran. Aunque si
bien es cierto que al simple nivel de registro es posible y conveniente guardar la mayor
cantidad posible de datos, ya que el coste de esta operación es marginal, la
recopilación y preparación de los datos para su posterior análisis y proceso puede ser
una tarea infinitamente más compleja y devoradora de recursos, tanto tecnológicos
como humanos.

2.3.1.2 Análisis de datos

Una vez recopilados los datos necesarios es necesario procesarlos y analizarlos de

forma que ofrezcan información útil al negocio y a los responsables de los servicios TI.

Todos los datos e información deben transformarse en conocimiento de forma que los
receptores de los informes generados puedan tomar decisiones inteligentes sobre las
acciones que se deban tomar (proceso DIKW).

Durante el proceso y análisis de los datos se deben destacar aquellos que han tenido
un impacto apreciable en el pasado y puedan tener un impacto futuro. Los datos no
son sólo una fuente necesaria para tomar acciones correctivas sino también pueden
ser de utilidad para futuras decisiones estratégicas o de marketing.

Durante el proceso de análisis se deben evaluar la calidad y cantidad de los datos

corregidos y proponer los cambios necesarios para asegurar que se dispone de la
información necesaria para evaluar la calidad y rendimiento de los servicios TI
prestados.

2.3.1.3 Generar documentación

Tras procesar y analizar toda la información recopilada es el momento de darle forma

a través de informes para proceder a su comunicación a su público objetivo.

Los informes deben ser claros y comprensibles a sus lectores. Por ejemplo todos los
informes dirigidos a los responsables del negocio deben obviar abstrusos aspectos
técnicos que no aporten valor para la toma de decisiones de carácter estratégico.

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

En principio los diferentes públicos objetivos incluyen:

• Los responsables del negocio: los informes que tengan este grupo como
destinatario deben concentrarse en aspectos relacionados con el cumplimiento
de los compromisos de nivel de servicio recogidos en los SLAs.
• Los gestores de procesos TI: están principalmente interesados en la calidad y
rendimiento de los procesos TI y deben ser informados sobre el cumplimiento
de los CSFs y KPIs.
• Personal técnico: necesita información (métricas, KPIs) que les permita mejorar
aspectos operativos en la prestación de servicio TI.

Cuando esto sea posible se debe mostrar la información de una forma gráfica que
permita su rápida interpretación y oriente a los responsables sobre los aspectos que
necesitan una lectura más detallada y productiva.

2.3.2 Control del proceso

Los responsables del proceso de Generación de Informes deben velar por la calidad
y adecuación al propósito de toda la documentación generada y al mismo tiempo
generar los informes necesarios para el control y seguimiento del propio proceso.

La documentación generada sobre las actividades llevadas a cabo por el proceso de

Generación de Informes de incluir:

• Calendarios de entrega de toda la documentación aportada:

• Descripción individual de los informes generados

• Destinatarios

• Informes sobre las características y calidad de los datos recogidos:

• Origen
• Calidad de los mismos
• Periodicidad: continua, diaria, semanal, mensual...
• Recogida manual o automática

• Metodologías utilizadas para el procesado y análisis de los datos.

• Recursos utilizados.
• Feedback recibido: dirección, gestores y propietarios de servicios y procesos,
personal técnico.
• Propuestas de mejora.

En particular los gestores deberán velar porque los informes:

• Estén correctamente escritos en un lenguaje sencillo y directo.

• Contengan toda la información necesaria.
• Faciliten la “digestión” de la información a través de gráficas y diagramas.
• Tengan una dimensión y profundidad acorde con las necesidades y
conocimientos de sus destinatarios.
• Sean fácilmente accesibles a todas las personas a las que van dirigidos.

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 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

3 Puesta en marcha

La puesta en marcha de esta fase del ciclo de vida del servicio puede ser compleja y
requiere una preparación previa que asegure la bondad de sus resultados:

• Se dispone de una clara visión de los objetivos.

• Existen planes de comunicación para informar a todos los agentes implicados y
asegurar que estos entienden la importancia del proceso de mejora continua.
• Todas las métricas necesarias han sido definidas y se dispone de las
herramientas necesarias para su utilización.
• Está disponible la estructura organizativa necesaria y los roles necesarios se
hayan cubiertos.
• Existe una estrategia para implementar ágilmente los cambios que puedan
tener un impacto positivo sin grandes costes y/o esfuerzo para impulsar el CSI.

Caso de negocio

Una de las herramientas básicas para la puesta en marcha del CSI es la realización de
un “Caso de Negocio” que permita evaluar, en términos del negocio, los potenciales
beneficios de la implantación del CSI.

Este caso de negocio debe ofrecer una clara respuesta a preguntas iniciales tales
como:

• ¿Cuáles son nuestros objetivos?

• ¿Dónde nos encontramos respecto a esos objetivos?
• ¿Qué necesitamos para alcanzarlos?
• ¿Cuál será el retorno previsto?
• ¿Cómo se evaluará lo obtenido?

Que se deberán complementar con la progresiva implantación del CSI en respuestas

a:

• ¿Se han cumplido los objetivos?

• ¿Qué otras posibles mejoras podemos implementar?

Como parte de este caso de negocio es imprescindible establecer de forma explícita:

• Los costes:

• Personal
• Formación
• Tecnología
• Gestión
• Comunicación

• Los beneficios esperados en términos de:

• Mejoras en la calidad y rendimiento de servicios y procesos

• Retorno a la Inversión (ROI)

ITIL V3 Mejora contínua de los Servicios TI - 17 -

 ITIL V3. Mejora contínua de los Servicios TI

• Valor de la Inversión (VOI): que incluye aspectos de valor añadido de

difícil medida a corto plazo: satisfacción del cliente, recompensas
emocionales para la fuerza de trabajo…

4 Glosario

CMI Cuadro de mando integral

CSF Factores críticos de éxito
CSI Mejora contínua del servicio
DAFO Es el acrónimo de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y amenazas.
DIKW Es el acrónimo de Data-Information-Knowloedge-Wisdom (Datos,
Información, Conocimiento y Sabiduría).
KPI Indicadores críticos de rendimiento
ROI Retorno de la inversión
SIP Plan de mejora del servicio
SLA Acuerdo de nivel de servicio
SLR Requisitos del nivel de servicio
VOI Valor de la inversión

5 Referencias

En la elaboración de éste resumen se han utilizado las siguientes fuentes:

• http://itilv3.osiatis.es
• ITIL V3 Fundamentos

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