UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE INGENIERIA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA INDUSTRIAL
TEMA: “Casos de Actos Morales ”
INTEGRANTES:
-Muñoz Cornel,Denis(C.)
-Guerrero Rodríguez, Valeria
-Rivas Ruiz, Greysy
-Valverde Castro, pedro
CURSO: Ética y valores
CICLO: III
DOCENTE: San Martín Loyaga, María
Trujillo - La Libertad
2020
NOMBRE DEL ALUMNO:
ASIGNATURA: ETICA Y VALORES
INDICACIONES:
1. Lee detenidamente cada lectura y responde las preguntas
2. Identifica los actos morales e inmorales en cada caso
3. Identifica los actos imperados e elicitos en cada caso
CASO 1: UNA DECISIÓN RESPONSABLE
La carrera de Jean Havel en Curtis Financial iba cada vez mejor. Aun recordaba el día en el que el
vicepresidente de operaciones se acercó y le pidió que se hiciera cargo del proyecto K, la iniciativa
estrella de la compañía para reposicionar a la empresa en Internet: “Jean, estamos contentos
contigo y con la forma en la que haces las cosas. Por favor, selecciona un equipo de personas de tu
confianza y encárgate de que el proyecto sea todo un éxito. Dependemos de ti.” A partir de ahí
Jean no había perdido el tiempo. Comenzando con un pequeño equipo, ahora el proyecto contaba
con casi 30 personas e iba a toda marcha, incluso mejor de lo que nadie podía esperar. Ella
también se había hecho cargo de otros proyectos, era la jefa del departamento de desarrollo de
aplicaciones software y en general todo iba muy bien. Sus equipos estaban realmente motivados,
a pesar de las muchas horas que todos trabajaban y del esfuerzo personal que suponía para todos
los implicados. Pero desde luego los resultados hasta el momento y las expectativas previstas
merecían la pena. Casos de estudio sobre temas éticos en ingeniería y desarrollo de software. V1.2
(2016) 13 Inesperadamente, Curtis Financial anunció su adquisición por parte de una gran
multinacional, lo que podía suponer una pérdida de hasta un 20% de la plantilla. A Jean la llamó el
vicepresidente de la compañía: “Jean, hasta ahora has hecho muy buen trabajo gestionando tanto
el proyecto K como todo tu departamento. Sabemos que los recortes también van a afectar a tu
gente, y de forma severa. Eso es innegociable pues está firmado en el acuerdo de adquisición.
Pero estamos convencidos de que sabrás gestionar el tema de los recortes igualmente bien.
Tenemos que mantener las cosas en movimiento y dar impulso y seguimiento a la estrategia web,
que sigue siendo fundamental para todos.” Jean sabía lo que eso significaba. Por un lado, tenía
que despedir a bastante gente de su equipo. Por otro lado, no podía permitirse el lujo de perder el
compromiso y la motivación de nadie, porque entonces el proyecto terminaría fracasando. Y eso sí
que sería negativo para todos, ya que podría suponer que cerrasen el departamento entero. De
principio decidió esperar un poco, antes de hacer nada. A medida que los rumores de los recortes
se extendían, muchos de los miembros de su equipo empezaron a preguntarle si ellos se verían
afectados. Jean sabía que sus empleados querían conocer la verdad, pero temía que si les decía a
muchos de ellos que iban a perder sus puestos de trabajo todo se iría al traste. La compañía quería
resultados inmediatos, y ella quería que en su currículo apareciera la culminación con éxito de un
proyecto estrella como era el proyecto K. Sobre todo, después de todo el tiempo y esfuerzo que
había invertido en el proyecto. Eso, sin contar que todo el departamento podía peligrar si no
acababan el proyecto con éxito.
PREGUNTAS:
1. ¿Crees que Jean debería decirles la verdad a todos, a pesar de arriesgarse a que no solo el
proyecto sino también el departamento entero, e incluso su propio puesto de trabajo, podía verse
comprometido?
Sí, la opción más óptima sería el despido de sus colaboradores, si decide mentir tarde o temprano
se sabrá la verdad por lo que el proyecto sería un fracaso, la compañía quebraría y la empresa la
describiría como inepta; por otro lado si decide decide revelar la verdad parte de su personal
serían despedidos pero tendrías más oportunidades de terminar el proyecto y conservar el trabajo
de los que laboran en la empresa.
2. ¿Crees que Jean debería mentirles y decirles que, al tratarse de un proyecto estratégico, sus
empleos estaban asegurados? De esta forma mantendría su motivación, el proyecto podría acabar
a tiempo, y luego podría echarle la culpa a la dirección de la empresa.
3. ¿Crees que Jean, a pesar de saber lo que va a ocurrir y depender de ella la decisión de quién se
queda y quién se va, podría decirles que aún no está tomada la decisión del todo (lo cual no es
falso, pero tampoco completamente cierto) y que siguieran trabajando por si al final se produce
algún cambio de última hora?
No debería mentir, en los negocios de este estilo, tienden a fracasar por tomar decisiones
colosales en tiempos de riesgo, por lo que la decisión de bajar el presupuesto a su sector es
inminente; además que una vez que entra un rumor a una empresa, se llega a repetir tantas veces
que se considera una verdad.
4. ¿Y qué hubieras hecho tú en el caso de encontrarte en el puesto de Jean? ¿Mentirías o dirías la
verdad?
Yo contaría la verdad, sé cómo es el ambiente laboral entre los trabajadores por experiencia y por
eso afirmo que el rumor de los despidos ya es bien conocido por todos, si mentiría no tendría
sentido porque el recorte del 20% provocaría un aumento en los días que se debería tener listo el
proyecto y suponer un gasto aún mayor, por lo que el fracaso laboral de todos estaría encaminado
a culpar a su persona.
CASO 2: EL CASO DE OCCIDENTAL ENGINEERING
Wayne Davidson es un ingeniero de software en la división aeroespacial de Occidental
Engineering, una gran empresa de ingeniería. Durante los últimos dos años ha estado trabajando
como ingeniero de pruebas en un proyecto para construir un prototipo de un sistema de control
de tráfico aéreo de nueva generación, denominado Safe Skies, y que está financiado por la Agencia
Federal de Aviación (FAA). Este proyecto es muy importante para la empresa porque debido a los
continuos recortes en gastos de defensa, la división aeroespacial de Occidental Engineering ha
estado perdiendo dinero y contratos Casos de estudio sobre temas éticos en ingeniería y
desarrollo de software. V1.2 (2016) 2 durante los últimos años. El proyecto Safe Skies no solo
supone un buen negocio para la compañía sino que además podría proporcionar más contratos y
de mayor tamaño si tiene éxito. Consciente de su importancia estratégica, la empresa había hecho
una oferta muy agresiva para ganar el contrato original. De hecho, su oferta fue por un precio
ligeramente inferior a lo que realmente se necesitaba. Esa era la única manera con la que habían
logrado ganar al resto de competidores, que también trataban de conseguir desesperadamente
ese contrato. Pero por otro lado, debido a la situación financiera un tanto inestable de la empresa
tampoco estaban dispuestos a tener pérdidas. Por ello, el presupuesto y los recursos internos
asignados al proyecto habían sido muy escasos. A pesar de todo, las personas que han trabajado
en el proyecto habían hecho un esfuerzo heroico durante estos dos años, trabajando catorce
horas diarias durante seis días a la semana para cumplir con los plazos previstos. Entre otras cosas,
se jugaban sus propios puestos de trabajo si el proyecto fracasaba. A Wayne le acaban de pasar
una primera versión del prototipo. Tras realizar muchas simulaciones ha visto que todo funciona
bien, salvo por un pequeño problema. Cuando hay demasiados aviones en el sistema, puede
“perderse” alguno de ellos. Ese avión simplemente desaparece de la pantalla, no hay ningún rastro
de él en ningún lugar, y a partir de ese momento se ignora en todos los procesos que comprueban
las posibles colisiones y en el resto de las pruebas de seguridad. Después de analizarlo con los
diseñadores, se descubre que el problema se debe a un error muy sutil en la gestión de memoria.
No es complicado de solucionar, pero el rediseño, la codificación y las pruebas pueden representar
al menos un mes de trabajo. Wayne se reúne con su jefa y directora del proyecto, Deborah
Shepherd, para discutir las implicaciones del problema. Ella le dice que retrasar la entrega un mes
es imposible. El contrato requiere que la empresa entregue una versión totalmente certificada
dentro de tres días. Sucede además que el gobierno acaba de aprobar una nueva política muy
estricta sobre los incumplimientos de plazos, debido a los enormes retrasos y sobrecostes que se
sucedían continuamente y que habían suscitado las críticas de la prensa y de la oposición.
Básicamente, estaban buscando una primera cabeza de turco para que sirviera de ejemplo al resto
de subcontratistas. Si no entregaban a tiempo no solo se arriesgaban a una multa enorme, sino
que también dejarían de poder optar al contrato para construir el sistema completo aunque
hubieran desarrollado el prototipo. Esto tendría un efecto devastador en la división aeroespacial,
incluyendo la posible pérdida de cientos de puestos de trabajo. A Wayne le proponen la
posibilidad de que se desarrolle un parche rápido antes de entregar el software, pero Wayne se
niega rotundamente a entregar cualquier programa que no haya sido probado a fondo. El
problema es que si se cambia ahora cualquier parte de la aplicación puede que se introduzcan
nuevos errores mucho peores que el que tienen, e incluso que deje de funcionar alguna parte del
código. “Entonces tendremos que entregar el software tal y como está”, dice Deborah. “No puedo
poner en peligro este proyecto ni los cientos de puestos de trabajo que dependen de él por no
entregar esta aplicación a tiempo.” “¡No podemos hacer eso!” exclama Wayne. “Eso es como
tratar de entregar un coche al que sabemos que no le funcionan bien los frenos.” “No te
preocupes”, lo tranquiliza Deborah. “Tenemos contactos en la FAA, y conocemos sus planes de
pruebas. Sabemos que van a hacer una gran cantidad de simulaciones para asegurar que el
software funciona bien y que implementa toda la funcionalidad que se describe en las
especificaciones. Una vez comprueben que las simulaciones no detectan problemas, entonces
comenzarán las pruebas en vivo. Pero lo harán sólo en un aeropuerto pequeño y con un sistema
de backup activo en todo momento. No es posible que el problema se reproduzca, porque el
número de aviones volando será muy pequeño. Y una vez terminen estas pruebas iniciales nos
pedirán algunas modificaciones. E incluso si no lo hacen, siempre podemos darles una versión
actualizada del programa, en donde el fallo ya esté corregido. Ellos nunca detectarán el problema.
Y si lo hicieran, podemos decirles que era debido a una ocurrencia aleatoria que no
necesariamente tenía que aparecer en nuestras pruebas, y por eso no lo detectamos. Lo
verdaderamente importante es que nadie estará en ningún momento en peligro.” Casos de
estudio sobre temas éticos en ingeniería y desarrollo de software. V1.2 (2016) 3 La respuesta de
Wayne fue clara: “Tal vez no van a encontrar el error, pero yo sé que está ahí. Mentiría si dijera
que el sistema pasó todas las pruebas necesarias. No puedo hacer eso. De todos modos, sería
ilegal y poco profesional.” “Se puede certificar que es seguro, ya que realmente lo es, en la forma
en la que van a utilizarlo.” Al final Wayne firmó su conformidad con las pruebas y la empresa
entregó el prototipo. La FAA lo integró y pasó todas las pruebas preliminares, incluyendo las
pruebas en vivo en un pequeño aeropuerto en el Medio Oeste de EEUU. Como resultado de estas
pruebas, la FAA solicitó algunos cambios en la interfaz de usuario. Cuando Occidental Engineering
entregó esa nueva versión con la interfaz modificada, también incluyó una solución al problema de
la aeronave que de pronto desaparecía. Nadie fuera del grupo de Deborah se enteró nunca del
problema. De hecho el prototipo fue un rotundo éxito y Occidental Engineering consiguió tanto el
proyecto para desarrollar el sistema final como nuevos contratos de software de control del tráfico
aéreo para la división aeroespacial. Esto hizo que la división floreciera y que no solo no se
perdieran centenares de puestos de trabajo sino que además se crearan muchos más. Wayne
Davidson, sin embargo, solicitó la jubilación anticipada tan pronto como el prototipo fue aceptado
por la FAA. Decidió escribir un libro sobre pruebas de software, y pensó que sería fundamental
incluir un capítulo sobre ética. Al final, no terminó de escribir el libro.
PREGUNTAS:
1. ¿Qué opinas sobre la decisión de Wayne? ¿Fue la correcta? ¿Fue ética?
La decisión fue ética pero no correcta, la ética estudia el bien y el mal, pero si ponemos una
situación en la que ambas decisiones no son éticamente correctas, la desición de tomar una
decisión entre el bien de pocas personas que conoces y el de un gran conjunto de completos
desconocidos involucra, desde mi punto de vista un caso real pero opto el bien de las personas
que conozco a arriesgarme por personas que pueden ser malas por el hecho de que sean más
individuos.
2. ¿Qué opinas sobre la decisión de Deborah? ¿Fue la corecta? ¿Fue ética? }
La decisión fue correcta pero no ética, proponer una solución eficaz a costa de hacer actos no
profesionales aprovechándose de sus medios involucra un riesgo mayor, pero capaz de
solucionarse durante el proceso si se prepara el plan correctamente, además de que literalmente
no hubo afectados, es más consiguió mejores resultados sin realizar mal a alguien.
3. ¿Qué hubieras hecho tú en el caso de ser Wayne?
Haría caso de mi superior, involucrar mi puesto de trabajo y la de todos mis compañeros solo por
un error que es muy poco probable que detecten es la mejor opción si quiero velar por el bien
común.
4. ¿Y si hubieras estado en la situación de Deborah?
Obligaría a mi empleado a que ejecute la acción y presente el proyecto como terminado mientras
que me encargo de mandar a los trabajadores que arreglen el fallo en la memoria, al mismo
tiempo debo ir contactándome con amigos que se encuentran en la FAA para enmendar el fallo.
CASO 3: EL CASO DE LAS SUBCONTRATAS SOSPECHOSAS
John es un ingeniero jefe en la compañía de diseño Lesak. Lleva trabajando con ellos desde hace
mucho tiempo. Bill es el dueño de Lesak y lleva el negocio con éxito desde el principio, hace 20
años. John respeta mucho a Bill y Bill siempre ha tenido mucha confianza en el trabajo y el buen
juicio de John. Con el fin de mejorar el acceso a los contratos del gobierno, Lesak recurre a
menudo a la subcontratación de empresas independientes y propiedad de miembros de colectivos
minoritarios o tradicionalmente discriminados (indios nativos, afroamericanos, etc.), algo que las
políticas del gobierno americano tratan de favorecer. Por eso, la mayoría de las grandes ofertas de
contratación pública incluyen beneficios para la contratación o subcontratación de este tipo de
empresas (llamadas empresas independientes de propiedad de minorías, o EIPM). Recientemente,
Bill ha recomendado a John y al resto de directivos de Lesak que subcontraten a la empresa MBE
Design Group, una EIPM con la que trabajaron hace tiempo. Aunque el procedimiento habitual es
solicitar tres presupuestos de empresas del ramo, también es lícito contratar a una empresa
directamente si el precio es razonable. Bill insiste en que MBE está dispuesto a hacerlo bien y con
costes bajos, e insiste en su contratación. Al entrar en contacto MBE, John se da cuenta de que la
vicepresidenta de MBE Design Group es la hija de Bill, Myrna. Aunque solo tiene 22 años, afirma
que ella compró la propiedad parcial de la empresa pidiéndole un préstamo a su padre, que ya
devolvió, y que en ese sentido es independiente. El propietario de la empresa es Howard, un
afroamericano que llevaba dirigiendo la empresa desde hacía tiempo antes de contratar a Myrna
como vicepresidenta.
PREGUNTAS
1. A la hora de contratar a MBE, ¿debe suponer para John un conflicto de intereses que la
vicepresidenta de la firma sea la hija del dueño de su empresa?
Claro, ya que la empresa a la que van a contratar esta incorporada como vicepresidenta la
hija del dueño, de la empresa que trabaja Jhon, puede haber un conflicto de intereses ya
que al dueño y la vicepresidenta los une un lazo familiar y el resto podría especular sobre
esto; pero en caso de que ellos tomen muy en serio su papel de trabajadores por el bien
común entre las empresas entonces nos e vería un conflicto entre sus intereses.
2. ¿Es ético contratarlos directamente sin pedir otras ofertas?
No es ético hacerlo, ya que debieron indagar acerca de otras ofertas, y no solo decir por
una rápidamente, por lo tanto, a raíz de esto alguien puede notar que si escogieron a esta
empresa MBE Designa Grupo, fue por el vínculo familiar que existe entre el dueño y la
presidenta.
3. ¿Qué debería hacer John en este momento, si es que tiene que hacer algo?
Esta subcontratación es muy sospechosa, como se sabe hay confianza entre el y Bill, por
este motivo debería conversarlo con el y decirle lo que piensa, su opinión con respecto a
esta rapidez en contratar a esta empresa en la que es vicepresidenta su hija.
Durante el siguiente año y medio MBE proporciona buenos servicios para Lesak. Hacen el trabajo
muy bien, y Bill está muy orgulloso de este hecho y de que su hija sea la vicepresidenta de la
empresa. Por otro lado, John descubre además que varios de los empleados de MBE han trabajado
directamente para Lesak en el pasado. Realmente, John tiene serias dudas sobre la capacidad de
gestión y de negocios de Myrna, pero también reconoce que el presidente de la compañía,
Howard, ha sido y es un experto gestor y muy buen ingeniero. Durante el año y medio en el que
trabajan con MBE no surge ningún problema, por lo que Leask sigue subcontratando a MBE a la
hora de optar a muchos contratos de obra pública. Dichos contratos se desarrollan con éxito, y se
cumplen a tiempo y dentro del presupuesto estipulado. De pronto, Howard muere de un ataque al
corazón y su viuda, Eileen, lo reemplaza rápidamente. Eileen es profesora de una universidad
cercana, y no parece contar con experiencia ni conocimientos de negocios, y menos de ingeniería.
John tiene serias sospechas de que el nombramiento de Eileen como presidenta de MBE ha sido
un ardid para mantener el carácter de EIPM de la compañía y se asaltan serias dudas sobre su
cualificación para el puesto.
Preguntas
1. ¿Debe John cuestionar este nombramiento? Y si es así, ¿cómo debe hacerlo?
Si, debe cuestionarlo ya que es un poco sospechoso, pues debe conversarlo y compartir su
opinión en una junta con el resto socios pertenecientes a Lesak para que pueda expresar
lo que piensa acerca d este tema.
2. ¿Debe la designación de Eileen como presidenta cambiar la relación entre Lesak y MBE?
Como se sabe Eileen casi no sabe nada de negocios, pero es aquí donde ella tiene que
informarse y darse cuenta de los contratos directamente, y hacer una investigación del
porque su empresa es contratada directamente y si hay alguna razón en especial. Creo
que si cambiaria la relación entre Lesak y MBE.
3. John descubre que el 85% de los contratos de MBE vienen directamente de Lesak. ¿Es esta
una relación comercial apropiada? ¿Qué pasaría si en vez del 85% fuera el 40%? ¿Habría
alguna diferencia?
No, debido a que deben tomar mas propuestas de ofertas de otras empresas, sin
embargo, que los contratos sean directamente quiere decir que esto no es algo
profesional ético. Habría diferencia sí, pero si en realidad evaluaran las demás propuestas
y no solo contratar esta empresa directamente.
4. ¿Considera que la relación entre Lesak y MBE cumple unas normas éticas mínimas?
Considero que no, porque estos contratos están muy claros, ya que son directamente, y
no han evaluado las demás propuestas de otras empresas a las que pueden contratar por
ende creo que es mas por un lazo familiar en el que contratan a MBE.
5. ¿Cuál sería la responsabilidad de John en todo esto?
Su responsabilidad como jefe de Lesak es comunicar al resto de socios, empresarios en
Lesak y dueño comunicarles todo esto, su opinión que tiene, para que así puedan darse
cuenta de la situación a pesar de que Bill el dueño lo tome posiblemente mal. Pero este es
el acto moral que por voluntad debe cumplir Jhon y hacer lo correcto.
CASO 4:
Hace algunos años, la prensa internacional denunció que grandes empresas
multinacionales (entre ellas, algunas de las grandes marcas de ropa y zapatillas
deportiva) utilizaban a niños en sus fábricas instaladas en países del Tercer Mundo.
Según los reportajes publicados, las condiciones de explotación laboral que se
producían en esas fábricas eran escandalosas. De esa manera, las empresas
conseguían fabricar el producto a un precio mucho menor que el que tendrían que
pagar si esas prendas se hubiesen fabricado en países con legislaciones respetuosas
con los Derechos Humanos y protectoras de los derechos laborales y sindicales de
los trabajadores.
Algunas de estas multinacionales se justificaron, argumentando que ellos no
fabricaban directamente las prendas, puesto que concedían la patente a empresas
nacionales de esos Estados (es decir, subcontrataban la fabricación), las cuales se
encargaban de todo el proceso. Según ellas, ignoraban que en esas fábricas
trabajasen niños y que fueran vulnerados sistemáticamente los derechos laborales; al
parecer, se enteraron por la prensa de la explotación económica y personal de sus
trabajadores.
PREGUNTA:
1. Si tú tuvieras constancia de que una empresa multinacional de ropa deportiva
acude a esas prácticas, ¿comprarías ropa de esa marca, aunque fuese más
barata y te gustasen especialmente las prendas que fabrica? Justifica
moralmente tu opción.
Mi compra de zapatillas sería hecha a otra empresa. He trabajo para una
empresa que subcontratan, y me di cuenta que las transnacionales saben que
las empresas a las que están contratando harán maravillas y muchas veces se
separan de las normas legales con tal de cumplir con el producto a un menso
precio. Y a su vez la transnacional sabe que subcontrata justo por esta razón,
el precio es más barato que hacerlo ellos mismos.
2. Como se ve, la implicación del participante en el dilema se realiza planteando
la pregunta: “¿Tú qué habrías hecho en esa situación?”
Afortunadamente tengo conocimiento de los canales de denuncias, así que
emitiría un correo o haría una llamada para poder hacer las investigaciones. Es
súper correcto lo que se hizo al denunciar el hecho.
CASO 5: Acto mal enfocada
Joaquín era un empleado bancario al que todos apreciaban por su solidaridad, compañerismo y
lealtad hacia la institución. Era un hombre joven, soltero y sin más aspiración que hacer las cosas
bien hechas, para llegar algún día al reconocimiento de su buen desempeño por parte de sus
superiores. Cada tarde, al terminar con la atención al público, debía realizar un arqueo de su caja
en el que especificaba detalladamente todos los movimientos producidos en el día. En varias
oportunidades su jefe directo le solicitó canjear unos cheques por efectivo sin informar, ante lo
cual Joaquín accedió. Aunque él sabía que era incorrecto según las políticas del Banco, accedía por
tratarse de su jefe inmediato, un hombre leal y con muchos años dentro de la empresa, lo que le
permitió pensar que con este tipo de favores ninguno de los dos saldría perjudicado.
Efectivamente estos hechos no habían causado problema alguno, ya que se mantenían en secreto
y al momento de las auditorías internas, Joaquín era advertido por su jefe.
Cierto día en la institución se realizó una auditoría general que no fue informada por los
superiores, contratando a una empresa externa, ya que el objetivo era detectar las irregularidades
que se estuvieran presentando internamente. Cuando la empresa de auditoría externa revisó la
caja de Joaquín se dio cuenta que habían varias transacciones no informadas. Joaquín fue llamado
a rendir un informe de las transacciones no informadas, lo que comenzó a complicarle la vida, ya
que no pudo justificar satisfactoriamente estas acciones realizadas por fuera de lo establecido en
el Banco y tampoco informó que su jefe era quien le solicitaba este tipo de transacciones, todo por
“cuidar la espalda de su jefe inmediato”. Finalmente, Joaquín reconoció como suya la falta. El
auditor al no quedar conforme con la explicación, emitió un informe de los hechos y solicitó una
revisión histórica de los arqueos, encontrándose que tales transacciones se habían realizado en
innumerables ocasiones. El resultado de este informe produjo el inevitable despido de Joaquín, sin
tener opción alguna a reclamo, ya que había faltado al reglamento interno del banco. Por otro
lado su jefe inmediato se hizo el desentendido ya que cualquier señal de estar involucrado en este
proceso, provocaría también su despido.
PREGUNTA
1.- Que virtud está siendo afectada
La lealtad y la integridad. Joaquín asumía que su lealtad a su bebé era mayor que su integridad
como persona. El jefe de Joaquín abuso de su poder y de la lealtad que un trabajador de
muchos años tenía.
2.- define el carácter y dignidad que los personajes del caso
Carácter de Joaquín: sumiso, leal, confiable
Dignidad de Joaquín; maleable, sus estándares se modificaban de acuerdo a lo que los
superiores le pudieran hacer.
Carácter de jefe de Joaquín: era una persona que calaba en las personas para lograr sus
objetivos, no tiene principio de la honorabilidad.
Dignidad del jefe de Joaquín: está adornada y vacía, solamente ante las personas que lo
fiscalizan quiere notar los valores que en realidad no tiene, vendería a cualquiera de sus
subordinados para mantener su “honorabilidad social” intacta.
3.- Define la fortaleza que tiene los personajes
Joaquín: Joaquín se compromete con su trabajo, es minucioso, trabaja bajo presión, se
compromete y hace lo mejor de sí para cumplir las órdenes que le imponen.
Jefe de Joaquín: es sagaz y muy astuto, sabe ganar confianza de las personas.
