Memoria de Estadia Daniela Martínez Hernández

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA
DIRECCIÓN DE CARRERA DE MECATRÓNICA Y SISTEMAS PRODUCTIVOS
EMPRESA:
SIGNA S.A. DE C.V.
NOMBRE DEL PROYECTO:
“IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA SAP EN EL MODULO PROCURE TO PAY”
MEMORIA:
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERA EN SISTEMAS PRODUCTIVOS
PRESENTA:
DANIELA MARTÍNEZ HERNÁNDEZ
GENERACIÓN
SEPTIEMBRE 2012 - ABRIL 2016
LERMA, ESTADO DE MÉXICO, ABRIL DE 2016

ÍNDICE Pág.
ÍNDICE DE FIGURAS………………………… ..................................... …………………………..5
ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................ 5
Resumen .............................................................................................................................................. 6
Introducción ........................................................................................................................................ 7
CAPÍTULO I IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD ................................................................. 9
1.1 Aspectos generales .................................................................................................................... 10
1.2 Datos generales de la empresa Signa S.A. de C.V. ................................................................... 11
1.3 Productos y Clientes de Signa S.A. de C.V............................................................................... 12
1.4 Planteamiento del problema ...................................................................................................... 15
1.5 Justificación............................................................................................................................... 17
1.6 Objetivos e Hipótesis del proyecto............................................................................................ 18
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 19
2.1 Estado del arte ........................................................................................................................... 20
2.2 Administración de operaciones y cadena de suministro............................................................ 24
2.3 Planeación de recursos de la empresa ....................................................................................... 25
2.4 Planeación de recursos empresariales: La organización como sistema ..................................... 27
2.5 Ciclo de vida de un sistema ERP .............................................................................................. 31
2.6 Mercado de sistemas ERP ......................................................................................................... 33
CAPÍTULO III DESARROLLO TEÓRICO DE LA PROPUESTA DE MEJORA. ........................ 40
3.1 Departamento de Compras ........................................................................................................ 41
3.2 Diagnóstico de la situación actual ............................................................................................. 42
3.3 Excepciones para el proceso de compras. ................................................................................. 50
3.4 Procedimientos normalizados de operación .............................................................................. 53
3.5 Depuración del sistema SAP ..................................................................................................... 64
3.6 Capacitación del sistema SAP ................................................................................................... 67

CAPÍTULO IV APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA PROPÚESTA DE MEJORA. .............. 69
4.1 Validación de los Procedimientos normalizados de operación y corrida al 100 % del MRP en el
sistema SAP. ..................................................................................................................................... 70
4.2 Reducción de errores en el proceso de compras........................................................................ 87
CAPÍTULO VANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ...................................................................... 90
5.1 Costo-Beneficio......................................................................................................................... 91
Conclusiones ..................................................................................................................................... 94
Bibliografía ....................................................................................................................................... 95
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1 Ubicación de Signa. S. A. de C.V. ........................................................................... 10
Figura 1.2 Organigrama proyecto SAP ..................................................................................... 12
Figura 1.3 Ingrediente activo farmaceutico ............................................................................... 13
Figura 2.1 Modelo grafico de la cadena de suministro.............................................................. 25
Figura 3.1 Errores presentados durante el proceso de compras, noviembre-diciembre ............ 43
Figura 3.2 Errores presentados durante el proceso de compras, enero-febrero ......................... 44
Figura 3.3 Errores presentados en el proceso de compras, acumulado noviembre-febrero ...... 46
Figura 3.4 Diagrama Causa-Efecto ........................................................................................... 48
Figura 3.5 Formato P-05-012-F1 ............................................................................................... 56
Figura 3.5 Formato P-05-012-F1 ............................................................................................... 57
Figura 4.1 Errores presentados durante el proceso de compras .............................................. .85
Figura 5.1 Análisis Costo-Beneficio ....................................................................................... .88
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Clientes de Signa S.A. de C.V. ................................................................................. 14
Tabla 5.1 Costos invertidos . .................................................................................................... 92
Tabla 5.2 Des beneficios . ........................................................................................................ 93
Resumen
Signa S.A de C.V. es una empresa farmoquimica dedicada a la fabricación de ingredientes

activos farmacéuticos, actualmente la empresa se encuentra en un crecimiento constante por lo
que es necesario el correcto flujo y funcionamiento de la cadena de suministro para lo cual se
implementó el sistema ERP SAP en el módulo Procure To Pay.
Para la implementación se realizaron y validaron procedimientos normalizados de operación

para el departamento de compras y se capacito a los usuarios en el módulo Procure To Pay.
Con la implementación del sistema SAP se lograron reducir los errores que se presentaban
durante el proceso de compras, volviéndolo confiable y efectivo y el MRP que es una operación
del proceso de planeación actualmente se corre al 100% mejorando el flujo de los procesos en
Signa S.A. de C.V.
Abstract
Signa S.A de C.V. is a company dedicated to the manufacture of active pharmaceutical

ingredients, pharmacochemistry company is currently in a steady growth so it is necessary to
correct flow and functioning of the supply chain for which the ERP SAP system was
implemented in the module Procure To Pay.
For implementation were made and validated standard operating procedures for the Purchasing
Department, and I trained users on the module Procure To Pay.
The implementation of the SAP system are managed to reduce the errors arising during the
procurement process, which is now reliable and the MRP, which is an operation of the planning
process is 100% improving the flow of operations at Signa S.A. de C.V
Introducción
Signa S.A. de C.V. es un miembro del grupo APOTEX, fue fundada en el año 1961, es una
empresa de giro farmoquimico, que se dedica a fabricar y proveer Ingredientes Activos
Farmacéuticos (API´s por sus siglas en ingles).
La planta Toluca que está ubicada en la ciudad de Toluca, Estado de México, cuenta con
una instalación cuatro plantas productivas y una amplia gama de diferentes reacciones
químicas y cumple con los más altos estándares de seguridad, Protección Ambiental y
GMPs (Good Manufacturing Practice).
En la actualidad la competitividad de las empresas es muy fuerte, el flujo correcto de los

procesos en la empresa es un elemento clave para destacar y ofrecer el servicio esperado
por el cliente, para que Signa S.A. de C.V. es muy importante estar actualizada en su
sistema ERP para lograr la correcta administración de operaciones en la cadena de
suministro por lo que se implementó el sistema SAP en la empresa.
En el presente proyecto se describe la implementación del módulo Procure To Pay

aplicable para el departamento de compras así como las mejoras que se obtuvieron con la
implementación.
En el capítulo I se desglosan los aspectos generales de la empresa como sus principios,

valores, misión, visión, productos y la organización del departamento en donde fue llevado
a cabo el proyecto; de la misma manera se describe el problema al que está enfrentada la
organización, la justificación del mismos y los objetivos que se alcanzaron para solucionar
dicho problema.
Para sustentar el proyecto se necesitó un marco teórico que se encuentra en el capítulo II se

observa un estado del arte que da a conocer proyectos similares al presente, y un
fundamento teórico que sustenta el proyecto.
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En el capítulo III se da a conocer el desarrollo teórico de la propuesta que se plantea para la
solución del problema desglosando el objetivo que se cumplió apoyado de los objetivos
específicos planteados.
La memoria cuenta con un capítulo IV en donde se aplica y valida la propuesta de solución

de la misma manera se observan los resultados obtenidos después de la aplicación de la
propuesta de mejora.
Por último se presenta el análisis costo beneficio en el capítulo V en donde se da a conocer

la inversión y la recuperación de dicha inversión.
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CAPÍTULO I
IDENTIFICACIÓN DE LA
NECESIDAD
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1.1 Aspectos generales
Signa S.A. DE C.V.es una empresa mexicana fundada en 1961, dedicada a la fabricación y
venta de productos químicos y biológicos que se utilizan como materia prima en la
industria Farmacéutica, conocidos como ingredientes Activos Farmacéuticos (API'S/IAF).
SIGNA S.A. de C.V. es miembro de Grupo APOTEX, cuenta con dos plantas: Signa
Toluca (Ubicada en Toluca Estado de México) la cual tiene de 501 a 1000 empleados y
Signa Civac (Ubicada en Jiutepec Morelos).
La planta Signa Toluca está ubicada en. Av. Industria automotriz No. 301, Zona Industrial
Toluca, Delegación Santa Ana Tlapaltitlán, 50020 Toluca de Lerdo, Méx. En la figura 1 se
muestra el mapa para llegar a Signa planta Toluca.
Figura 1.1 Ubicación de Signa S.A. de C.V.
Signa Toluca cuenta con una instalación cuatro plantas productivas y una unidad de
hidrogenación de alta presión en un búnker aislado.
La capacidad de reacción total es de 94,800 galones. La gama de la capacidad volumétrica

oscila entre 300 a 3.000 gal. El Fondo está designado como un multiproducto y planta de
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usos múltiples con capacidad para manejar 35-40 productos finales diferentes y sus
intermedios al mismo tiempo. Cada planta tiene su propia sala limpia (clase 100 000),
donde se aísla de la API, se seca, se muele y se envasa.
Signa puede llevar a cabo una amplia gama de diferentes reacciones químicas que cumple
con los más altos estándares de seguridad, Protección Ambiental y GMPs (Good
Manufacturing Practice). Además, una columna de rectificación y una unidad de destilación
instantánea producen una capacidad de 3.000 Lt / hora de disolventes recuperados.
1.2 Datos generales de la empresa Signa S.A. de C.V.
La cultura organizacional en la que se basa Signa S.A. de C.V. Es la misión, visión, y los
valores, para tener completamente definido hacia dónde va encaminada la organización así
como una estructura organizacional de la misma como a continuación se presenta.
a) Misión
“Ser una organización mundial que produce una cartera diversificada de activos
farmacéuticos, con ingresos estables y una cultura de cumplimiento, innovación y
flexibilidad.”
b) Visión
“Ser opción mundial en el suministro de Activos Farmacéuticos.”
c) Valores
 Honestidad
 Congruencia
 Compromiso
d) Competencias corporativas
 Normatividad
 Trabajo en equipo
 Servicio al cliente
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e) Estructura organizacional
Signa S.A. de C.V. Se divide en distintas áreas/departamentos cumplir con lo necesario y

así alcanzar las expectativas de la empresa como lo es el departamento del proyecto SAP
que se muestra en la figura 2 y se compone por los siguientes organismos.
Figura 1.2 Organigrama proyecto SAP
1.3 Productos y Clientes de Signa S.A. de C.V.
Signa S.A. de C.V., manufactura ingredientes activos farmacéuticos para la fabricación de

medicamentos de consumo humano destinados a mejorar la calidad de vida. Dichos activos
farmacéuticos tienen actividades terapéuticas muy diversas, tales como antiepilépticos,
antidepresivos, reductores de colesterol, antihipertensivos, inhibidores de la formación de
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ácido clorhídrico, antivirales, etc. Y continuamente se están incorporando nuevos productos
para satisfacer las necesidades del mercado, tanto nacional como internacional.
a) Ingrediente activo farmacéutico (API'S/IAF).
Es cualquier sustancia o mezcla de sustancias destinadas para ser usadas en la fabricación

de un medicamento y que, cuando se usa en la producción de un medicamento llega a ser
un ingrediente activo del producto. Tal sustancia es destinada para proporcionar actividad
farmacológica u otro efecto directo en el diagnóstico, cura, mitigación, tratamiento
prevención de una enfermedad o afectar la estructura y función del cuerpo.
Medicamento
Forma farmacéutica en el empaque inmediato en que se comercializa. Es la mezcla de uno

más Ingredientes Activos Farmacéuticos con o sin aditivos que permite su administración.
En la figura 3 se muestra la función del API en un medicamento.
Figura 1.3 Ingrediente activo farmacéutico
b) Clientes
Signa S.A. de C. V. Se dedica a la fabricación de ingredientes activos farmacéuticos con la

más alta calidad y cumplimiento con el marco regulatorio tanto nacional como extranjero.
Por esto es una empresa líder en el mercando contando con los clientes que se muestran en
la tabla 1.1
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Clientes de Signa S. A. de C. V.
 A.C.E.F. SPA  ACIC FINE CHEMICALS INC.
 ACEITES ESPECIALES SA DE CV  AGENTPHARMA LIMITED
 ACHE LABORATORIOS FAMACEUTICOS  AMPHAR B.V.
 ACIC EUROPE LIMITED  HELLMANN WORLWIDE LOGISTICS BV
 SHIONOGI & CO. LTD  HELLMANN WORLWIDE LOGISTICS BV
 BIOREST LTD.  APOPHARMA SA DE CV
 GENERIC PHARMACEUTICALS CO LTD  APOTEX INC - RICHMOND HILL
 KLINIKUM NURNBERG SUD APOTHEKE  UTI, CANADA INC.
 PBS PHARMACEUTICAL BULK SUBS  APOTEX INC.
 ADVANCED PHARMACEUTICAL  SYNERGEX CORPORATION
 ACIC C/O KENNETH M. WILLIAMS &  COMMERCE CUSTOMS BROKERS
 ASPEN PHARMACARE
 COMMERCE CUSTOMS BROKERS
 ACIC EUROPE LIMITED
 UTI, CANADA INC.
 CATALENT PHARMA SOLUTIONS
 APOTEX INC. - ETOBICOKE
 INTERMUNE INC.
 ACIC EUROPE C/O KENNETH M.  EXPEDITORS CANADA, INC.
 KEY DEVELOPMENT LABORATORIES  APOTEX INC. - ETOBICOKE
 BIOREST LTD.  COMMERCE CUSTOMS BROKERS
 CATALENT PHARMA SOLUTIONS  SYNERGEX CORPORATION
 C/O SENTRY BIOPHARMA SERVICES,  SYNERGEX CORPORATION
 ZIEGLER (SCHWEIZ) AG  UTI, CANADA INC.
 UK OFFICE  APOTEX PHARMACHEM INC.
 DSM NUTRITIONAL PRODUCTS LTD  APOTEX PHARMACHEM INC.C/O
 ACIC FINE CHEMICALS INC.  THOMPSON, AHERN & CO. LTD.
 FARMACO URUGUAYO, S.A.  APOTEX PHARMACHEM INC.C/O
 JET AIR SERVICE INC  TEVA VIRGINIA USA
 ECZACIBASI OZGUN KIMYA A.S.  NOVEL LABORATORIES,INC
 LABORATORIOS D.A. CARRION, S.A.  IMPERIAL CUSTOMS BROKER, INC
 ACIC C/O GLOBAL FAIRWAYS INC.  AMNEAL PHARMACEUTICALS
 CANAM BIORESEARCH INC. COMPANY
 REFASA SAC  AMNEAL LIFE SCIENCES PVT LTD
 ACIC C/O:PARKER AND COMPANY  APOTEX PHARMACHEM INDIA
 ACIC C/O KENNETH M. WILLIAMS &  APOTEX RESEARCH PVT LTD
 ACIC C/O CRAIG INTERNATIONAL  GORDON WOODROFEE LOGISTICS
 AREJSA SERV. INTEGRALES SA CV
Tabla 1.1 Clientes de Signa S.A. de C.V.
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1.4 Planteamiento del problema
Signa S.A. de C.V. planta Toluca es una organización líder en el mercado a nivel mundial
en la producción y venta de activos farmacéuticos, procurando tener innovación en sus
productos así como una cartera diversificada de los mismos.
En la actualidad Signa S.A. de C.V., cuenta con normas de higiene y seguridad que ayudan
a tener un mayor control de los procesos de fabricación de cualquier producto que
fabriquen. Para la empresa es de gran importancia la administración y buen funcionamiento
de la cadena de suministro y sistema de logística que maneja para cumplir en tiempo con
sus clientes por medio de la correcta planeación para determinar los materiales necesarios
para sus productos.
En la actualidad la organización cuenta con un sistema ERP (sistema BPCs), que está
basado en una demanda dependiente ayudando a tener un control sobre la demanda de las
partes, componentes y materias primas, el sistema BPCs también es utilizado para planear
y controlar la capacidad de producción.
El sistema BPCs es utilizado en Signa S.A. de C.V. para la administración de la cadena de

suministro, pero actualmente se está volviendo un sistema obsoleto en cuanto a
movimientos y relación tanto con clientes como proveedores, lo cual ocasiona que los
procesos como compras, planeación de la producción y almacén que impactan en la cadena
de suministro se vuelvan deficientes en cuanto al tiempo, el buen manejo de la información,
retraso de producción, faltante de material por la deficiencia y mal uso del sistema ERP y
violación a las buenas prácticas de documentación; impactando directamente al MRP.
Cuando se quiere hacer la correcta planificación de los recursos para la fabricación existe
incongruencia en cuanto a la información de cantidades de materiales esto por parte del
departamento de compras afectando a planeación de la producción y directamente a
producción. En consecuencia el MRP tiene que realizarse de forma manual dejando de lado
el sistema ERP, arriesgando la producción a cualquier error de cantidades y tiempos de
entrega.
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En la mayoría de las ocasiones existen errores continuos en el proceso de compras ya que
las operaciones se realizan con el sistema BPCs, la falta de políticas y procedimientos
normalizados de operación provocan la presencia de errores en el proceso, violación a las
buenas prácticas de documentación; costos adicionales, innecesarios y no previstos por la
organización son generados debido a la falta de dichos documentos como son:
La entrada en almacén de materias primas y facturas no concuerda con el registro de las

órdenes de compra debido a que el sistema no es depurado impactando al MRP por las
cantidades de materiales incorrectas.
En cuanto a la adquisición de activos fijos no hay un control que evite la autorización de

dicha compra; es decir el importe establecido es rebasado generando costos adicionales e
innecesarios a la organización.
Con el sistema ERP actual es imposible controlar dichos parámetro y autorizaciones

necesarias porque los procedimientos no son actualizados y los actuales no cuentan con las
puntualizaciones que el proceso requiere para evitar errores.
El sistema BPCs ha terminado su ciclo de vida en los proceso de la empresa; los usuarios
realizar sus operaciones erróneamente, en ocasiones la información en sistema es incorrecta
por lo que el proceso de planeación se realiza manualmente arriesgándose a cometer errores
y afectar a los procesos subsecuentes.
Compras es un eslabón importante en la cadena de suministros de la empresa, actualmente

es deficiente en todos los aspectos afectando la administración de operaciones.
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1.5 Justificación
Signa S.A. de C.V. es una empresa que se dedica a la fabricación de activos farmacéuticos
comprometida a ofrecer la mejor calidad de sus productos satisfaciendo a sus clientes, para
lograrlo es necesario tener una excelente organización en cuanto a su administración de
operaciones para que la cadena de suministro funcione de manera correcta evitando retrasos
en la producción, contando con las cantidades correctas en el tiempo, y cumpliendo con lo
que las buenas prácticas de documentación que la organización establece.
Para tener éxito en el buen funcionamiento de la cadena de suministro es necesario estar

actualizados, empatados tanto con clientes y proveedores, la clave importante es tener un
sistema de planeación de recursos empresariales eficiente que pueda involucrar todos los
procesos dentro de la organización que impacten en la producción, además de que pueda
adaptarse a las necesidades de la misma, es decir que facilite el cumplimiento de las buenas
prácticas de documentación establecidas con los controles que se requieran para lograrlo.
Actualmente el proceso de compras es poco confiable en todos los aspectos por lo que es
mejorarlo evitando que los usuarios realicen actividades erróneas.
El sistema SAP es un sistema de administración de recursos empresariales que facilita la

administración de los procesos de la organización y ayudara de manera eficiente al
departamento de compras para cumplir con los requerimientos de la empresa Signa S.A. de
C.V.
El departamento de compras es parte importante de la administración de operaciones en la

empresa teniendo relación con planeación de la producción y producción es un eslabón
entre estos dos departamentos la mala información ocasiona deficiencia, es necesario
actualizar, depurar el sistema, documentar responsabilidades y políticas que ayuden a
controlar y agilizar estos tres procesos con la ayuda del sistema SAP se lograra la eficiencia
de los mismos, mayor control, flujo de información y congruencia en los procesos de la
cadena de suministro.
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1.6 Objetivos e Hipótesis del proyecto
Objetivo General
Reducir el 50% de los errores en el proceso de compras mediante de la implementación del

sistema SAP en el módulo Procure To Pay (P2P) y la gestión de operaciones, para agilizar
el proceso de compras y planeación.
Objetivos específicos
 Diagnosticar la situación actual de las operaciones realizadas en el departamento de

compras en Signa S. A. de C. V.
 Determinar puntos específicos de excepciones para el proceso de compras y
puntualizarlos en la política de compras.
 Elaborar procedimientos normalizados de operación que puntualicen excepciones y
que cumplan con la política de compras, estandarizar responsabilidades y registrarlas
en los procedimientos normalizados de operación.
 Validar los procesos normalizados de operación y correr al 100% el MRP en el sistema
SAP.
Hipótesis
Al implementar el sistema SAP en el módulo Procure To Pay (P2P), se reducirá el 50% de

los errores presentados en el proceso de compras.
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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2.1 Estado del arte
El sistema SAP es un sistema ERP que integran al MRP con la información proveniente del
marketing, de ventas de finanzas/contabilidad y de recursos humanos a través de una base
de datos común, el sistema SAP es la base para una integración internacional y una
integración de la cadena de suministro. A continuación se muestran algunos casos de la
implementación del sistema SAP.
a) Título: Implementación de un sistema ERP SAP en una empresa

Autor: Manel Peña Camacho
Revista: Channel SAP Partner
ISBN: 84-344-8026-3
Objetivo: Conocer los costes y definir un tiempo estándar para implantar un ERP SAP en
una empresa cualquiera.
Resumen
El proyecto abarca las partes fundamentales para llegar a una estimación fiable dentro de
las posibilidades, Para conseguirlo se tomaron dos aspectos claves:
• La metodología (conocer la base de la implantación). En este proyecto se siguió la
metodología ASAP por sencillez y popularidad en el mercado. Ésta marcó una pauta a
seguir para abarcar todos los pasos para tener éxito en el proyecto.
• Se determinaron las tres directrices (estándar, implantaciones diversas y los despliegues)

que dieron el alcance total y el coste total de proyecto. Con este resultado, se obtuvo una
estimación de costos adecuada para implantar el proyecto en una empresa que requiera un
sistema de gestión empresarial ERP SAP.
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Conclusiones
Se conocieron los factores que intervienen para estimar en la forma más precisa posible los
costes de una implantación SAP ERP en cualquier empresa. Muchas consultoras del sector
tienen varias herramientas a la hora de estimar proyectos en función de la experiencia
obtenida. Evidentemente, este estudio contemplo lo grandes factores que intervienen y un
ajuste más exhaustivo en base a expertos; concluyendo que los sistemas de información son
un mundo muy abierto a importantes cambios y sujeto a muchas variables por lo que
conocer con exactitud, sin estudio previo de cada empresa, los costes de un proyecto de
implantación es una tarea arriesgada y sujeta a gran incertidumbre.
b) Título: Liderazgo operativo en Beaumont hospital

Autor: Raúl García Leyva
Revista: El espectador
ISBN: 35-241-0087-5
Objetivo: Implantar el sistema SAP procurando tener el estándar de la base de datos en
común y eficientar sus procesos al 90 %.
Resumen
Beaumont hospital ha crecido desde un hospital de 238 camas que atendía a una comunidad
en Royal Oak, Michigan, hasta convertirse en un centro médico regional con dos hospitales
con clínicas de cuidados primarios y especializados y varios centros de casa de enfermería.
El empleo del sistema ERP por parte de Beaumont inicio hace varios años con la
implantación del sistema SAP. Uno de los beneficios primordiales de la implantación de
este sistema fue la reducción en los procesos internos, por ejemplo: los más de 300
procesos distintos que Beaumont usaba para las funciones de recursos humanos se
redujeron a menos de 90.
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Conclusiones
Con la implantación del sistema ERP SAP se consiguió eficientar los procesos internos
además de que se logró tener consistencia en la forma en la que utilizan las aplicaciones en
todas divisiones del negocio. Ciertas actividades básicas que solían demandar algunos días
para ser completadas con el sistema anterior, ahora se pueden realizar en menos de 24
horas. Con la implantación se estima que el sistema produjo un ahorro entre 4 y 5 millones
de dólares por año.
c) Título: Implementación del sistema SAP en Changan Automobile

Autor: Luis Sánchez Hernández
Revista: CNN Expansión
ISBN: 20-703-6410-9
Objetivo: Implantar el sistema SAP tomando en cuenta los módulos necesarios
integrándolos al 100% para lograr la estandarización de actividades y homogenización de
datos.
Resumen
Changan Automobile tenía muchas funciones desarrolladas en islas y datos de información
dentro de las aplicaciones aisladas, lo cual ocasionaba errores en el manejo de información
y atrasos en cuanto a los procesos, era necesario ir hacia el mismo rumbo para lo cual la
compañía implanto el sistema ERP (SAP) utilizando los siguientes módulos: finanzas,
manufactura, administración de órdenes, mayor general, cuentas por pagar y activos.
Procurando homogenizar los datos manejados en la organización
Conclusiones
La toma de decisiones administrativas fue más rápida con el sistema SAP, hoy en día es
uno de los productores de automóviles más grandes de china, con una participación de
mercado de 30% y una producción anual de vehículos de más de 1 millón.
La base de datos SAP fue la clave para la integración de estos módulos y para el uso de
datos comunes antes de que el SAP se implantara.
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d) Título: Implementación los módulos: Procure To Pay P2P y gestión de inventario del
sistema SAP en Entidad bancaria europea
Autor: Alonso León Ramírez
Revista: Manufactura.mx
ISBN: 11-341-8936-1
Objetivo: Gestionar un proceso de compras que de oportunidad a controlar las tareas,
tiempo y ahorro de cada proceso por medio de la implementación del sistema SAP en el
módulo Procure To Pay y la gestión de inventarios.
Resumen
La organización Entidad bancaria europea contaba con actividades de compra deficientes
mala gestión de contratos, mal diseño en los procesos de compras y deficiente gestión más
en las compras. Por otro lado la gestión de inventario en cuanto a los procesos era
deficiente, no dejando de lado el mal manejo financiero de activos e inventario. Se
implementó el sistema SAP con la finalidad gestionar un proceso de compras que diera la
oportunidad de poder controlar las tareas, tiempos y ahorro de cada proceso. Una alta
variedad de cambios fueron introducidos con la implementación del proyecto P2P Se
obtuvieron grandes beneficios.
Conclusiones
Con la implementación del sistema SAP se lograron
Beneficios a nivel de sistemas: Planificación, monitorización y ejecución, creación de un

portal de compras para gestionar las licitaciones, comunicación con proveedores y recibir la
documentación del proceso, uso de firma digital en procesos de aprobación de pedidos de
compra, integración de los datos en un único sistema (compras e inventario). Beneficios a
nivel de procesos: Incremento en la trazabilidad, auditabilidad de los procesos.
Beneficios a nivel organizativo: Creación de áreas de soporte en la organización a los
nuevos procesos y sistemas, centralización de actividades en roles específicos.
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2.2 Administración de operaciones y cadena de suministro
Las organizaciones exitosas se esfuerzan por identificar el valor inherente en los bienes o
servicios que se ofrecen al mercado. Posteriormente, despliegan tal comprensión para dar
forma a las decisiones que afectan a la producción y a la entrega de estos bienes y servicios.
Tales decisiones influencian el diseño, la ejecución y el desempeño de las operaciones y
deben coordinarse con las que tomaron los administradores de las funciones de compras y
de logística.
La función de compras proporciona insumos dentro del proceso de transformación de la

organización, los cueles provienen de otras organizaciones lucrativas o no. En contraste, la
función de logística es comúnmente responsable por el movimiento real de bienes o
servicios a través de las organizaciones. En conjunto, las funciones de operaciones,
compras y logística dentro de una compañía administran la cadena de suministro para los
bienes o servicios que consumen los clientes.
La cadena de suministro es la red de operaciones de manufactura y de servicios que se

abastecen entre sí materias primas por medio de la manufactura hasta el consumidor final.
Consiste en el flujo físico de materiales, dinero e información a lo largo de la totalidad de la
cadena de compras, producción y distribución, la cadena de suministro vincula muchas
organizaciones distintas (Schroeder, 2005).
Es necesario tener una interrelación muy estrecha en todos los procesos involucrados en la
cadena de suministro, el proceso de compras es uno de ellos ya que es el encargado de
suministrar y aprovisionar los materiales necesarios al proceso de producción en cuanto a
cantidad, calidad y precio. Si algún paso falla se pude correr el riesgo todo el proceso de
producción y aumentar los costos para la organización, debido a esto el proceso de compras
debe ser ágil y eficiente buscando optimizar la cadena de suministro.
La optimización de la cadena de suministro permite aplicar iniciativas que aumentan

directamente el valor de la compañía, estas iniciativas impactan directamente sobre el
aumento de los ingresos de la compañía mediante la consecución en el incremento del nivel
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de servicio, la minimización de las roturas del stock y de las devoluciones y sobre la
reducción de costos de almacenamiento, transporte, compras y administrativos.
Las principales áreas de actuación de la Cadena de Suministro sobre la que una compañía
debe actuar son:
 Planificación
 Compras/Aprovisionamiento
 Fabricación
 Almacenamiento y transporte
 Venta (Sánchez, 2008)
Figura 2.1 Modelo gráfico de la cadena de suministro.
En la figura 2.1 se muestra el modelo grafico de los procesos que integran la cadena de
suministro todos estos deben estar en constante comunicación y encaminados hacia el
mismo objetivo que es la satisfacción del cliente, son eslabones de gran importancia en la
cadena de suministro y que día a día deben estar en constante mejora buscando siempre la
eficiencia y la reducción de costos.
2.3 Planeación de recursos de la empresa
Las organizaciones de manufactura deben superar la complejidad debida a la existencia de

numerosos, productos, procesos, partes e incertidumbre. La compañía manufacturera
común puede tener que administrar miles de productos y partes, cambiar constantemente
las prioridades y enfrentarse a una demanda impredecible; sin embargo, esta situación tiene
remedio. Es posible manejar a través del uso de un sistema computarizado de planeación y
Página 25
control denominado MRP (Materials Requirements Planning, planeación para las
necesidades de materiales).
La MRP deriva su poder de la distinción entre los inventarios con una demanda
independiente como aquellos que están sujetos a condiciones de mercado y por lo tanto, son
independientes de las operaciones (productos terminados y las refacciones que una
compañía manufacturera utiliza para satisfacer la demanda final de los clientes junto con
los inventarios de distribución en el comercio minorista, el comercio mayorista y en los
hospitales y los inventarios con una demanda dependiente no están sujetos a condiciones
del mercado; dependen de la demanda de partes y componentes de un nivel más alto y con
inclusión del programa de producción maestro, (materias primas, producción en proceso)
(Schroeder, 2005).
El MRP juega un papel importante debido a que distingue entre inventarios de demanda
dependiente es decir que su demanda depende de otra demanda independiente por lo cual
debe haber adaptación en cuanto a la producción y recursos materiales, dependiendo el caso
si la demanda es muy cambiante el MRP ayuda a considerar cantidades fechas de entrega
así como el material necesario para llevar a cabo la producción que el cliente demande.
A lo largo de los años el MRP ha evolucionado para incluir no solo los materiales
requeridos para la producción, sino también las horas de mano de obra, costos materiales y
otros recursos relacionados con esta función. Cuando se utiliza el enfoque de esta manera, a
menudo se emplea el termino MRP II, y la palabra recurso remplaza al vocablo
requerimientos. A medida que ha evolucionado este concepto y se ha desarrollado software
más complejo, este tipo de sistema comenzó a llamarse sistema de planeación de recursos
de la empresa (ERP) (Barry & Ralph, 2001).
En cuanto al MRP II es una versión mejorada del MRP es decir va más allá de los recursos
materiales, este a su vez considera el tiempo de producción, la cantidad de mano de obra;
buscando eficientar el proceso de producción considerando la mayoría de los factores que
aquí intervienen. Para poder tener un control de la producción de manera factible nace el
sistema ERP que se refiere a la planeación de los recursos de la empresa es decir en cuanto
a lo contable, el recurso humano, la adquisición y calidad de las materias primas, el
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almacenamiento de las mismas, hasta la venta del producto terminado todos estos proceso
relacionados en un software computarizado que facilitan la gestión de operaciones en
cualquier organización.
2.4 Planeación de recursos empresariales: La organización como sistema
Un sistema de planeación de recursos empresariales (ERP, Enterprise Resource Planning)

es un término que se emplea para describir un sistema de información organizacional
(empresarial) integrado. El ERP es un software que ayuda al flujo de información entre las
áreas funcionales de la organización. Es un sistema personalizado que, en lugar de que se
desarrolle de manera interna, generalmente se compra a alguna de las compañías conocidas
que desarrollan software como SAP, Oracle, PeopleSoft u J.D. Edwards. Después de la
compra el producto se personaliza para ajustarlo a los requerimientos de una compañía en
particular. Muchos paquetes ERP están diseñados para ejecutarse en la Web.
El ERP evoluciono a partir de la planeación de requerimientos de materiales (MRP

Materials Requirements Planning), los sistemas de información diseñados para mejorar la
manufactura en general y el ensamble en particular. (Kendall & Kenneth, 2005).
Un sistema ERP tiene la característica de que reúne información necesaria que impacta en
las operaciones de la organización toda esta información dividida en su área
correspondiente pero que impacta en todos los procesos de la empresa y que con ayuda de
los sistemas ERP que existen en el mercado se adapta a la empresa que lo adquiere y busca
la eficiencia de sus procesos y operaciones.
El objetivo de un sistema ERP es reducir los costos mediante la integración de todas las
operaciones de una empresa. Esta tarea comienza con el proveedor de los materiales
necesarios y fluye a través de la organización hasta la facturación al cliente del producto
final. Se ingresa la información una vez en una base de datos, y así cualquier miembro de la
organización puede tener acceso a ella de forma rápida y fácil. Estas características no solo
benefician a las funciones relacionadas con la planeación y manejo de inventarios, sino
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también a otros procesos de negocios tales como contabilidad, finanzas y recursos
humanos.
Los beneficios de un sistema ERP bien desarrollado son los costos reducidos de
transacciones y un aumento de la velocidad y precisión de la información. Sin embargo,
también existen algunos inconvenientes. La adquisición del software es cara, y es costoso
personalizarlo. La implementación del sistema podría requerir que la compañía cambie sus
operaciones normales (Barry & Ralph, 2001).
A pesar de que el software que la empresa quiera adquirir se adapta a la misma es

complicado debido a que en algunas ocasiones es difícil dicha adaptación, para lo cual es
necesario un ensamble entre el software y la empresa lo cual es costoso sin embargo a largo
plazo se notan los resultados de la inversión debido a que un sistema ERP ayuda a
eficientar procesos, reducir tiempos de operación, y por tanto reducir costos que impactan
en la misma tomando en cuenta todas las áreas involucradas.
Entre las características principales de los sistemas ERP destacan:

 Base de datos centralizada.
 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando todas las operaciones.
 En un sistema ERP los datos se ingresan sólo una vez y deben ser consistentes,
completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten deben modificar algunos de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP.
 Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o módulos.
 Suele haber un software para cada unidad funcional.
 La tendencia actual es a ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas
industrias.
La conformación básica del ERP se encuentra fundamentada en seis procesos:
1. Comercial
a. Ventas
b. Servicios
c. Embarques
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d. Devoluciones
e. Precios y Costos
f. Atención a clientes
2. Finanzas
a. Tesorería
b. Cuentas por cobrar
c. Cuentas por pagar
d. Comisiones y destajos
e. Gastos
3. Inventarios
a. Inventarios
b. Activos fijos
c. Compras
d. Importaciones
e. Atención a proveedores
4. Manufactura
a. Planeación de ordenes
b. Producción
c. Proyectos
5. Recursos Humanos
a. Nomina
b. Control de accesos
c. Asistencias
d. Recursos humanos
6. Contabilidad
a. Contabilidad (Gestiopolis, 2008).
Los módulos que se consideran al realizar la implementación son los que realmente son
necesarios para la empresa y que en algún momento agregan valor al proceso productivo, se
deben de considerar desde la compra de materia primas hasta la venta del producto final
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debido a que deben estar involucrados tanto proveedores como clientes esto a cusa de que
los clientes y proveedores también forman parte importante de la organización
Los pasos para la implementación de un ERP a continuación se enuncia la metodología a

seguir para tomar la decisión de qué tipo de programa se puede adquirir y como
implantarlo.
a) Análisis de la situación actual ¿Qué necesita la empresa?

Se trata de realizar un análisis de la situación actual: Análisis de necesidades.
b) Análisis de módulos del nuevo programa ¿Qué características tiene el programa?

Decidir qué programa satisface al máximo todas las necesidades, pero con unos costes
económicos y de implantación razonables.
c) Toma de decisión: Selección del programa ¿Qué opción se debe elegir?

Selección del ERP
d) Gestión del proyecto de implantación ¿Quién realiza la implantación?

Gestionar el análisis de requerimientos, la formación, configuración y pruebas
e) Implantación del programa ¿Cómo se implanta el programa?

Implantación y puesta en marcha
f) Problemas de la implantación ¿Qué dificultades presenta la implantación?

Analizar y solucionar los problemas de implantación (Muñiz, 2004).
La implementación de un sistema ERP es como cualquier metodología de la ingeniería es

decir, primero debe haber un diagnóstico y/o análisis de la situación en la que se encuentra
la organización, que es lo que se está haciendo bien que no para poder filtrar la información
que realmente es importante.
Una vez que se realizó el diagnóstico se procede a identificar los módulos que impactan en
la cadena de suministro de la empresa y así seleccionar que módulos implantar y por
supuesto que sistema ERP se adapta mejor a las necesidades de la organización.
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Una vez seleccionado el sistema se deberán realizar los requerimientos que la organización
necesita, configurar el sistema de acuerdo a las necesidades de la misma y comenzar a
realizar pruebas para saber si se está siguiendo el camino correcto respecto a la
implantación y así continuar con la configuración.
Cuando se tiene configurado el sistema es momento de documentar y validar los

procedimientos además de capacitar al personal que realizara las operaciones en el nuevo
sistema ERP no dejando de lado la mejora de la implantación.
2.5 Ciclo de vida de un sistema ERP
Esteves y Pastor (1999a y 1999b) presenta un modelo de ciclo de vida de Sistemas ERP a
continuación se presenta la versión simplificada de dicho modelo.
El ciclo de vida de un sistema ERP se divide en 6 fases, que son:
Decisión y Adopción: Es la fase en la que los gestores se cuestionan la necesidad de un

sistema ERP como solución tecnológica y de gestión y seleccionan el sistema de
información que mejor corresponde a los desafíos críticos del negocio, teniendo como
objetivo el perfeccionamiento de la estructura organizacional. Esta fase incluye la
definición de los requisitos del sistema, sus objetivos y beneficios, el análisis del impacto
organizacional y del negocio provocado por la adopción del sistema ERP.
Adquisición: Consiste en la selección del producto que mejor se adapte a los requisitos de
la organización. Normalmente, también se selecciona una empresa consultora de software
para ayudar en las fases siguientes del ciclo de vida de del sistema ERP, especialmente, en
la fase de la implementación. Factores como el precio, formación de personal y servicios de
mantenimiento son los que deben ser analizados y definidos en el acuerdo contractual. En
esta fase también es importante efectuar un análisis de return of investment (R0I) del
producto seleccionado.
Implementación: Es en esta etapa en la que se da la cuantificación de los costes,

parametrización y adopción del paquete ERP adquirido. Normalmente, esa tarea se realiza
Página 31
con la ayuda de consultores que disponen de metodologías de implementación, Know-how
y formación personal. Es considerada la etapa más crítica del proceso donde puede ocurrir
la mayor parte de los problemas como, el tiempo que un proyecto de esta naturaleza lleva
para poder implementarse, el peligro del dominio del desarrollo del proyecto de
implementación por una función dada y la formación de naturaleza transversal en las
organizaciones y los costes y dificultades de la formación, entre otros aspectos.
Uso y mantenimiento: Corresponde al uso del producto de a forma a obtener los

beneficios esperados. Durante esa fase se debe tener en cuenta los aspectos relacionados
con la funcionalidad, usabilidad y adecuación a los procesos organizacionales y de negocio.
Después de implementado el sistema debe permanecer en mantenimiento para la corrección
de errores, atención de pedidos especiales del usuario, e inclusión de posibles mejorías.
Evolución: Representa la integración de más capacidades al sistema ERP para disponer de

nuevos beneficios, como: advanced planning and scheduling management, workflow, y
expandir las fronteras a la colaboración externa con otros partners.
Abandono: Es el estado en el que, con el surgimiento de las nuevas tecnologías, el sistema

ERP actual o la estrategia del negocio es inadecuado y debido a ellos los gestores deciden
surtir el sistema existente por un producto más adecuado a las necesidades organizacionales
del momento (Núñez, 2008).
Todo sistema ERP tiene un ciclo de vida debido a actualización en el mercado y a la

insolencia en la que algunos sistemas caen es necesario que la empresa se mantenga
actualizada tanto con clientes como proveedores es decir trabajar en un mismo ambiente,
los sistemas ERP deben ser actualizados pero una vez que han cumplido con su ciclo de
vida y han llegado al abandono es momento de adquirir un nuevo sistema y empatarse con
lo que el mercado ofrece teniendo siempre en cuenta la mejora de los procesos y la etapa
por la que el ERP de la organización está sufriendo en dicho momento, no basta con la
implantación es necesario darle seguimiento.
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2.6 Mercado de sistemas ERP
El mercado de sistemas ERP fue uno de los que creció rápidamente en la industria de
software.
Estos sistemas son bastantes complejos y necesitan de una planificación cuidada para
garantizar el éxito de su implementación.
Un estudio de la ARM Research muestra que el mercado mundial de aplicaciones de ERP

fue de 25,4 billones de dólares en 2005 alcanzando en 2006 los 29 billones de dólares y que
la perspectiva para el 2015 alcanza el valor de 65,2 billones de dólares.
Las organizaciones modernas están preocupadas con lograr una integración efectiva de sus
sistemas de información y con la actualización de su base tecnológica. Los sistemas ERP
presentan beneficios en ese sentido.
Existen varios tipos de sistemas ERP, algunas de las empresas proveedoras de ERP son:
PeopleSoft: Su imagen de marca son los módulos de gestión de recursos humanos.

Actualmente está direccionando sus productos hacia el área de servicios, con productos de
control de costes.
Oracle: Produce y vende aplicaciones ERP desde 1987 siendo la mayoría de sus clientes
empresas conectadas a la producción y consumo de datos, siendo así un adversario directo
de SAP. Curiosamente alrededor del 80% de los casos, el software de SAP opera sobre un
base de datos de Oracle.
Microsoft: Empresa multifuncional norte americana fundada en 1975, frecuentemente

abreviada como MS. Microsoft Dynamics NAV es la línea de Microsoft destinada a las
empresas. Anteriormente conocido por su nombre de proyecto Green, sustituye a la familia
de aplicaciones de Microsoft Business Solutions. Esta familia de productos incluye un
variado software como Microsoft Dynamics AX (exAxapta), orientado a la gestión
corporativa ERP.
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Primavera BSS: Empresa portuguesa de software, fundada en 1993. Desarrolla y
comercializa soluciones de gestión y plataformas para la integración de procesos
empresariales, disponiendo de soluciones para Pequeñas, Medianas y Grandes
Organizaciones y Administración Pública.
Bann: Empresa fundada en 1978 por Jan Baan en Barneveld, países bajos, para prestar
servicios de consultoría administrativa y financiera. Con el desarrollo de su primer paquete
de software, Jan Baan y su hermano Paul Baan se introdujeron en la industria de ERP. Baan
gano popularidad al inicio de los años noventa. El software Baan y era famoso por sus
Dynamic Enterprice Modeler (DEM), arquitectura y su lenguaje 4GL.
J.D. Edwards: Empresa fundada en 1977en Denver, Colorado por Jack Thompson. Tuvo
éxito en la creación de un programa de contabilidad para pequeñas empresas, el Sistema/38.
La compañía fue añadiendo funciones a su software de contabilidad, en 1996 desarrollo una
aplicación ERP a la que llamó OneWorld. En junio de 2003, el consejo de administración
de J.D. Edwards accedió a la oferta de adquisición de PeopleSoft, completándose la
adquisición en julio. OneWorld se añadió a la línea de productos de PeopleSoft (Villa,
2015).
Existen múltiples sistemas ERP cada uno cuenta con características distintas pero siempre
van encaminados hacia el mismo rumbo la planeación de los recursos en una empresa, es
ahí cuando la organización debe realizar un análisis desde las expectativas de la misma
hasta el ciclo de vida de los ERP que tiene considerados y el estatus que este tiene en el
mercado además de que sea adaptable a los procesos de la organización no dejando de lado
el costo.
BPCS: Fue desarrollado por Roger E. Covey, diseñado y desarrollado por la compañía de
Covey System Software Associates Inc., en 1981.
El nombre BPCS se utiliza para describir varias aplicaciones de software que fueron
diseñados para funcionar por sí mismo o como un grupo de trabajo en conjunto para ayudar
a una empresa en la gestión de operaciones y administración. Como System Software
Associates Inc. (SSA) tuvo más éxito a través de los años 1980 y 1990.
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BPCS permiten la generación de múltiples entradas a través de una única transacción.
El sistemas BPCS es un acrónimo en inglés de Business Planning and control system, que
en español se conoce como Sistemas de planeación de negocio y control. El BPCS es un
software de Planificación de recursos empresariales (ERP). Se utiliza para controlar las
operaciones de las empresas manufactureras.
Aplicaciones BPCS
Sus aplicaciones son muy dependientes de BPCS, lanzamiento de la versión de software,

porque en Sistemas de Software Associates (SSA) establece las alianzas con diferentes
proveedores especializados de aplicaciones tales como la minería de datos, codificación de
barras, etc. y proveedores que integran con una versión determinada como:
 La calidad del proveedor

 El rendimiento en tiempo de la compañía en el suministro de los clientes
 El control de calidad interno
 Múltiples entornos
 Empresas
 Divisiones
 Instalaciones
 Almacenes
 Ubicaciones
Muchas de las aplicaciones BPCS son independientes, ya que las empresas pueden optar
por implementar solo las aplicaciones que necesiten, por ejemplo:
 BPCS - Sistema de Información Gerencial

 BPCS - Cuentas por Cobrar
 BPCS - Cuentas por Pagar
 BPCS – Distribución y Ventas
 BPCS - Presupuesto de Gastos
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La importancia del BPCS
BPCS. Actualmente se comercializa la versión 8.2, que integra tres áreas de gestión
empresarial: Económico-financiera, Logística y Fabricación, ofrece la posibilidad de llevar
a cabo una reingeniería del negocio en tiempo real, permite soportar elevados volúmenes de
transacciones y flexibilidad en la distribución de los procesos de datos.
La mayoría de las funciones de planificación se utilizan tanto en la distribución y

fabricación.
Planificación
 Planificación de la capacidad
 Planificación de los Recursos de Distribución (entre otras instalaciones) DRP
 Simulaciones
Distribución
 Inventario INV
 Compra PUR
 La Orden del Cliente
 Análisis de Ventas SAL
 Promociones y ofertas PRO
Finanzas
 Cuentas Pagar porción ACP
 Cuentas Cobrar porción ACR
 Facturación BIL
 Contabilidad general GLD (Ojeda, 2013).
El sistema BPCs es un sistema ERP muy completo que por medio de una transacción
permite el acceso a módulos de información de la empresa y facilita el flujo de información
de la misma sin embargo es demasiado manual no cuenta con una facilidad en cuanto a la
planeación esta tiene que ser por fuera, en otro aspecto es un sistema que ya está
terminando con su ciclo de vida es decir no hay actualizaciones del mismo en cuanto a sus
módulos lo cual impide ala empres seguir mejorando y eficientando operaciones.
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SAP: Fue fundada en 1972 en Alemania por cinco ingenieros de IBM. Su sistema fue
optimizado para gestionar los procesos de producción y gestión, logística y recursos
humanos. Es considerada la mayor empresa proveedora de ERP a nivel mundial, ya que han
sido una de las pioneras en el mercado (Villa, 2015).
Es un sistema a nivel mundial que facilita la planeación de los recursos de cualquier

empresa, se adapta a la misma además de que ayuda a realizar la planeación entre otras
operaciones de manera rápida manipulando y extrayendo la información necesaria.
SAP es la corporación dedicada a proveer soluciones empresariales de todos los tipos. Se

considera a SAP como la empresa mundialmente en desarrollo de software empresarial. En
muchos casos la adopción de SAP por las empresas se hace mediante la contratación de
consultoras especializadas. Entre ellas destaca en el caso de México consultoras como IBM,
Accenture u OJC, todas ellas con presencia internacional (Render, 2007).
SAP ofrece diseño y estrategias de procesos, así como, servicios permanentes que ayudan a
emigrar los sistemas empresariales, ofrece estrategias de resistencia al cambio en los
sistemas de soluciones de negocios pues se involucra en los procesos de capacitación de los
usuarios finales del sistema.
SAP trabaja en el sector de software de planificación de recursos empresariales (o ERP por

las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning). El principal producto de la compañía
es R/3, en el que la R significa procesamiento en tiempo real y el número 3 se refiere a las
tres capas de la arquitectura de proceso:
 Bases de datos
 Servidor de aplicaciones
 Cliente.
Otros productos de SAP son APO (Advanced Planner and Optimizer), BW (Business
Information Warehouse), Customer Relationship Management (CRM), SRM (Supplier
Relationship Management), Human Resource Management Systems (EHRMS), Product
Lifecycle Management (PLM), KW (Knowledge Warehouse) RE (Real Estate), FI/CO
(Financial Accounting/Controlling).
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SAP también ofrece una nueva plataforma tecnológica denominada SAP NetWeaver. Esta
plataforma tecnológica convierte a SAP en un programa Web-enabled, lo que significa que
estaría totalmente preparado para trabajar con él mediante la web, se puede trabajar con
SAP mediante cualquier navegador de internet si se tienen los componentes apropiados de
SAP NetWeaver (SAP Portals).
SAP también se dirige a la pequeña y mediana empresa con productos como SAP Business
One y mySAP All-in-one.
SAP cuenta también con verticales y micro verticales.
Verticales: Conocidas también como IS o Industry Solution; SAP orientados a diversas
industrias, como por ejemplo periódicos, mineras, telecomunicaciones, etc.
Micro verticales: Atienden a industrias específicas, como por ejemplo: empresas agro-
exportadoras, piscifactorías, etc.
Las verticales son desarrolladas por SAP y los micros verticales por los socios de SAP.
Además de estas soluciones estándares, el ambiente de desarrollo de SAP y su sistema de

información, proveen a los clientes herramientas para desarrollo y adaptación del sistema a
los requerimientos individuales (personalización).
El ambiente de desarrollo del sistema R/3 ofrece a los usuarios su propio lenguaje de
programación de cuarta generación (ABAP/4), creado especialmente para las necesidades
comerciales.
MÓDULO PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
Este módulo es diseñado para ser utilizado en cualquier sector industrial. Provee procesos
comprensivos para todo tipo de manufactura. El enfoque clásico de la planificación de los
requisitos de material (MRP II) parte de la planificación de las operaciones que debe
llevarse a cabo, tanto en el área de ventas o pedidos, como en la de proyectos. A partir de
esta fase inicial el sistema ofrece métodos aceptados de planificación y control de los
materiales hasta la entrega misma de los productos.
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La administración integrada de la cadena de suministro es el método que utiliza SAP para
construir y soportar la planificación y el control de la producción.
MÓDULO MANTENIMIENTO DE PLANTA
Provee una planeación y el control del mantenimiento de la planta a través de la

calendarización, así como las inspecciones, mantenimientos de daños y administración de
servicios para asegurar la disponibilidad de los sistemas operacionales, incluyendo plantas
y equipos entregados a los clientes.
MÓDULO ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD
Monitorea, captura y maneja todos los procesos relevantes relacionados con el

mantenimiento de la calidad a lo largo de la cadena de suministros, coordina la inspección
de los procesos e inicia la corrección de medidas e integra laboratorios de sistemas de
información.
MÓDULO VENTAS Y DISTRIBUCIÓN
El diseño de este módulo hace hincapié en el uso de una estrategia de ventas que responda a
las condiciones del mercado. Al personalizar el sistema, una de las prioridades debe de ser
desarrollar una estructura de datos que pueda registrar, analizar y controlar las actividades
que satisfagan a los clientes y que reporten un beneficio adecuado en el siguiente ejercicio
contable y en el futuro. Este módulo proporciona un conjunto de registros maestros de
datos y un sistema de transacciones comerciales documentadas.
MÓDULO ADMINISTRACIÓN DE MATERIALES
El objetivo del módulo MM-Administración de materiales es proporcionar un soporte

detallado de las actividades diarias para todo tipo de empresa que consuman materiales en
sus procesos de producción, incluidos la energía y los servicios. El sistema SAP comprende
muchos módulos completamente integrados, que abarcan prácticamente todos los aspectos
de la administración empresarial. Cada módulo realiza una función diferente, pero está
diseñado para trabajar con otros módulos (Sánchez, 2008).
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CAPÍTULO III
DESARROLLO TEÓRICO DE LA
PROPUESTA DE MEJORA.
Página 40
3.1 Departamento de Compras
En Signa S.A. de C.V intervienen distintos procesos interrelacionados entre sí como

planeación, calidad, producción, almacén, compras, finanzas, ventas y distribución
integrando toda la cadena de suministro con ayuda del sistema ERP BPCs, el sistema
BPCs es un sistema ERP que ofrece la posibilidad de llevar a cabo una reingeniería del
negocio en tiempo real, permite soportar elevados volúmenes de transacciones y
flexibilidad en la distribución de los procesos de datos, la mayoría de las funciones de
planificación se utilizan tanto en la distribución y fabricación, mismo que se está volviendo
obsoleto para la administración de la cadena de suministro de la empresa.
El departamento de compras es de gran importancia en el proceso de la administración de

operaciones en la empresa Signa S.A. de C.V., su función es proveer y aprovisionar los
recursos necesarios para la fabricación de sus productos en el tiempo y cantidades
solicitadas
El departamento de planeación realiza requisiciones de compra de materia prima necesaria

para la fabricación de los productos; especificando cantidades y el tiempo en el que se
requiera de acuerdo con el plan de producción utilizando el MPS y el MRP.
Las refacciones y herramientas para el mantenimiento de los equipos dentro de planta, los
servicios y activos fijos son requeridos de forma general dependiendo del área que lo
necesite por medio de una requisición de compra enviada al departamento de compras
especificando, características, formas de pago, cantidades y fecha.
Una vez que se realiza la requisición de compra y esta es autorizada el departamento de

compras realiza la orden de compra que es enviada al proveedor en donde debe de coincidir
con la requisición en todos los aspectos, cuando el material es recibido se realiza la factura
y la orden de compra debe ser cerrada en el sistema por tanto el sistema debe ser depurado
cada que se concluye una orden de compra.
En ocasiones el departamento de compras realiza pasos incorrectos dentro de su proceso,

afectando directamente al proceso al plan de producción que es referido al proceso de
Página 41
planeación obligándolo a realizar los cálculos de forma manual, con el sistema ERP es
imposible controlar dichos errores debido a que está en su etapa final.
3.2 Diagnóstico de la situación actual
Se realizó un diagnóstico en el departamento de compras y planeación de la producción

para conocer la situación actual del funcionamiento de la cadena de suministro en la
empresa. El proceso de planeación se ve afectado debido a errores y malas prácticas que se
realizan en el departamento de compras impactando en el MRP.
Sin embargo el departamento de compras realiza pasos erróneos y violación a las buenas
prácticas, con el fin de ahorrar tiempo en su proceso, evitar realizar órdenes de compra, por
falta de aclaraciones en su procedimiento u olvido afectando a departamentos consecuentes.
El departamento de compras tiene procedimientos normalizados de operación empatados

con el sistema BPCs para realizar sus operaciones, estos procedimientos no han sido
actualizados en mucho tiempo afectando en las buenas prácticas de documentación, un
escudo para que los compradores realicen modificaciones o emitan la conclusión y
depuración de las requisiciones y órdenes de compra realizando actividades incongruentes.
El sistema BPCs no puede ayudar en gran parte debido a que está en la etapa de abandono
por parte de la empresa dicho sistema ERP ha cumplido con su ciclo de vida, las
transacciones están siendo deficientes llevando al usuario a perder el control de sus
procesos, las actividades se realizan de manera manual arriesgándose a cometer errores y
variaciones que afectan finalmente a todo el proceso de operaciones, por tanto el proceso de
compras se vuelve lento en todos los aspectos.
Se aplican cuestionarios mensuales en el departamento de compras a los usuarios

involucrados para conocer cuáles eran los errores que comúnmente se presentaban en el
proceso, los cuestionarios se aplicaron en los meses de Noviembre 2015, Diciembre 2015,
Enero 2016 y Febrero 2016.
Página 42
En los meses de noviembre y diciembre de 2015 se realizaron 408 órdenes de compra de las
cuales se presentaron 489 errores clasificados en los siguientes:
 103 Órdenes de compra tuvieron que ser modificadas, lo cual ocasiona una falta a las
buenas prácticas de documentación.
 121 Órdenes de compra fueron realizadas erróneamente
 64 Órdenes de compra de activos fijos rebasaron la cantidad establecida
 108 Órdenes de compra no fueron cerradas por los compradores en el sistema BPCS
 83 Requisiciones aprobadas no fueron cerradas por los compradores en el sistema
BPCS
 110 Órdenes de compra fueron realizadas con cantidad distinta a la recibida
Errores presentados durante el proceso de compras
140
120 121
113
108
103
100
83
80
64
60
40
20
0
Noviembre y Diciembre 2015
Ordenenes de compra modificadas

Ordenes de compra erroneas
Ordenes de compra que rebasan el monto
Ordenes de compra sin depurar
Requisiciones de compra sin depurar
Ordenes de compra con cantidad distinta a la recibida
Figura 3.1 Errores presentados durante el proceso de compras, noviembre-diciembre
Página 43
En el mes de enero y febrero de 2016 se realizaron 216 órdenes de compra de las cuales se
presentaron 632 errores clasificados en los siguientes:
 110 Órdenes de compra fueron realizadas de erróneamente
 87 Requisiciones aprobadas no fueron cerradas por los compradores en el sistema
BPCS
160
145
140
130
120
110
100 102
87
80
60 58
40
20
0
Enero y Febrero 2016

Figura 3.2 Errores presentados durante el proceso de compras, enero-febrero
Página 44
Los errores que repercuten en el departamento de compras se presentaron constantemente
durante el proceso impactando en la cadena de suministro, como se observa en el
diagnóstico realizado los errores son los mismos y las consecuencias son significativas, los
errores que se presentan son:
 Órdenes de compra modificadas
Es necesario modificar órdenes de compra si existe algún error, cuando el precio es distinto
o la cantidad, la fecha de entrega es antes o después, de acuerdo con la política nunca se
debe modificar una orden de compra si esto ocurre se está faltando a las buenas prácticas de
documentación.
 Órdenes de compra erróneas
Los compradores regularmente comenten errores al realizar la orden de compra, algunos

son el tipo de moneda, la cantidad solicitada en la requisición, notas que no aplican en la
orden de compra, IVA incorrecto ocasionando que exista desconfianza durante el proceso y
este se vuelva lento
 Órdenes de compra de activos fijos con monto
Cuando se adquiere un activo fijo debe estar dentro del presupuesto definido por
contraloría, sin embargo este no se encuentra definido en el procedimiento, por lo que los
compradores no respetan dicho monto realizando órdenes de compra.
 Órdenes y requisiciones de compra sin depurar
Las órdenes y requisiciones de compra que no son cerradas totalmente en el sistema ERP
actual (BPCS) afectando directamente el MRP que es ejecutado por el departamento de
planeación debido a que toma en cuenta las existencias aún en algunos casos estas ya se
recibieron y se pagaron al proveedor pero no se cerraron dentro del sistema, es decir el
departamento de compras no depuró el sistema (cerrar órdenes de compra y requisiciones),
la materia prima es considerada cuando en realidad nunca llegará debido a que ya se
recibió.
Página 45
 Órdenes de compra fueron realizadas con cantidad distinta a la recibida
Las órdenes de compra son realizadas con la cantidad especificada en la orden de compra,
pero cuando el proveedor entrega mayor o menor cantidad de acuerdo a su capacidad de
entrega, la orden de compra no coincide con la factura, por lo que el departamento de
finanzas no puede efectuar el pago.
El diagnóstico se realizó en los meses de Noviembre, Diciembre de 2015, Enero y Febrero

de 2016 y en total se obtuvieron 1,221, errores con los porcentajes que se muestran en la
figura 3.3 de acuerdo al tipo de error localizado.
Errores en el proceso de compras, acumulado noviembre-febrero
21% 19% Ordenes de compra modificadas
19% Ordenes de compra con monto

rebasado
31%
Ordenes y requisiciones de compra
10% sin depurar
Ordenes de compra con cantidad
distinta a la recibida
Figura 3.3 Errores en el proceso de compras, acumulado noviembre-febrero
En la figura3.3 se observan los errores presentados en el acumulado noviembre-febrero así

como los porcentajes de recurrencia de cada uno:
 19% de los errores que se presentan durante el proceso se refiere a Órdenes de compra
modificadas.
 19% a órdenes de compra que contienen errores
 10% se refiere a órdenes de compra que rebasan el monto indicado
 31% se debe al as órdenes y requisiciones de compra sin depurar
Página 46
 21% de los errores presentados en por órdenes de compra con cantidad distinta a la
indicada.
Como se observa en el diagnóstico los errores se presentan constantemente durante el

proceso de compras afectando a otro de procesos como planeación.
La frecuencia de cada error se presenta de manera empatada, esto debido a que uno es la
consecuencia de otro por ejemplo en el caso de la modificación de la orden de compra, si el
comprador cometió un error durante la realización de la misma esta debe ser modificada
faltando a las buenas prácticas de documentación, los compradores también comentaron
que existe falta de comunicación entre departamentos, lo cual provoca que se presenten
dicho errores.
Es necesario que la empresa actualice el proceso en el departamento de compras desde

procedimientos, políticas, sistema y capacitación.
Para conocer las causas que ocasionan los errores de operación en compras y lo poca
confiabilidad del proceso de compras se realizaron dos reuniones involucrando al gerente
de logística, la jefa del departamento de compras, la jefa del departamento de planeación, la
líder SAP Manufactura, el líder del proyecto SAP y la auditora interna.
Durante la primera reunión se puntualizaron las necesidades para el proceso de compras, el

proceso de planeación, el departamento de contraloría con el fin de empatar y ajustar la
implementación del sistema SAP a cada departamento para lograr una interacción estable
entre los mismos, en dicha reunión se encontraron acciones realizadas en el proceso de
compras que afectaban al departamento de planeación y que violaban normas de
contraloría.
En la segunda reunión se realizó una lluvia de ideas en la que cada departamento aportó
posibles causas que ocasionaban que los compradores cometieran errores durante el
proceso de compras ocasionando la poca confiabilidad en el mismo por parte de
planeación.
Página 47
Con la lluvia de ideas que se obtuvo en la reunión se realizó un diagrama de Ishikawa en
donde se registraron las causas que afectan el proceso de compras agrupándolas en la
categoría de las 4 M’s Mano de obra, Máquina, Material, Método, como se muestra en la
figura 3.1
Figura 3.4 Diagrama Causa-Efecto
En el diagrama se encontraron causas que ocasionan el problema de tener un proceso de

compras poco confiable y se identificaron en base a los resultados obtenidos sobre la
cantidad de errores cometidos durante el proceso.
Las causas identificadas afectan empatadamente a los errores que se presentan, ya sea por
un factor u otro el proceso de compras falla significativamente, en cada una de las M´s
(Mano de obra, material, maquina, método) se ven reflejadas las distintas causas ya sean
cualitativas o cuantitativas que ocasionan que el proceso de compras sea erróneo esto se ve
reflejado en el descontrol de la cadena de suministro y la administración de operaciones en
la empresa.
En máquina se identificó que el sistema ERP que actualmente administra la cadena de

suministro en la empresa Signa S.A. de C.V. cuenta con información errónea por lo que es
poco confiable además de que está en su última etapa de vida y se está volviendo obsoleto
Página 48
para su ejecución, para atacar esta causa se implementara un nuevo sistema ERP (sistema
SAP) con información correcta para la administración de la cadena de suministro.
Las causa identificada en cuanto a mano de obra es la falta a depuración del sistema, los
usuarios no depuran el sistema cerrando órdenes de compra y requisiciones de compra por
lo que toman una requisiciones varias veces para hacer un pedido ocasionando un
descontrol en el funcionamiento del MRP para planeación, es necesario determinar que con
la implementación del SAP se deberá depurar el sistema en un tiempo determinado.
En la característica método y material la causa principal son los procedimientos

normalizados de operación, estos no están definidos de acuerdo a las actividades y
operaciones que se realizan en el proceso de compras, además no tienen responsabilidades
definidas sobre los casos que se presenten durante el proceso ocasionando faltas a las
normas y políticas de control interno de la empresa, como los PNO´s son poco confiables la
capacitación que reciben los usuarios es inadecuada, para atacar estos puntos se deberá
realizar procedimientos normalizados de operación aplicables al nuevo sistema ERP,
definir responsabilidades y estandarizar actividades.
Otra causa identificada es un control interno inadecuado y flujo incorrecto de información

entre departamentos, debido a que en algunos casos no es necesario llevar el flujo de
operaciones requerido para las que si agregan valor, estos casos no están definidos entre
control interno y el departamento de compras lo cual ocasiona conflicto, al realizar los
PNO´s se deberán excluir estos casos y dejarlos claramente definidos con la contralora y el
departamento de compras.
Una vez que se tengan realizados los PNO´s los usuarios se capacitaran en la navegación,
funcionamiento y ejecución del sistema SAP en el módulo Procure To Pay, para garantizar
la correcta ejecución de sus actividades dentro del proceso de compras.
Página 49
3.3 Excepciones para el proceso de compras
El proceso de compras es un paso que continúa hasta el final de la cadena de suministro,

desde la requisición de compra, la recepción de los recursos hasta el pago al proveedor, por
lo que es necesario recalcar puntos específicos para cada caso que se presente; debido a que
no todas las operaciones que realizan en el proceso de compras requieren los mismos
trámites administrativos por distintas circunstancias.
El departamento de control interno estableció la política para el departamento de compras

en donde exigen trámites administrativos u operaciones que no agregan valor al proceso o
que es necesario omitirlas dependiendo la situación pero que se consideran importantes
dentro de las normas regulatorias de la empresa; para lograr un ambiente estable entre
control interno y el departamento de compras se tuvo una reunión con la contralora interna,
la jefa de compras y el gerente de logística en donde se puntualizaron los casos que se
deben excluir de algunas operaciones como realización de órdenes de compra,
especificación del monto hasta la recepción de factura y modificación a las órdenes de
compra.
Se analizaron los casos en los que el proceso varía en base a la compra, las órdenes de
compra no son necesarias en algunos casos estos fueron descritos a la contralora interna y
se llegó al acuerdo de que para las siguientes situaciones no se requiere realizar Orden de
Compra
a) Reportes de Gastos
b) Pago de Impuestos
c) Pago de Servicios (CFE, Gas Natural y LP, Agua, Teléfono)
d) Donativos
e) Pago de mensualidades de contratos fijos (Arrendamientos)
f) Pago de Nómina y Outsourcing
g) Pagos de Cuentas de Gastos de Agentes Aduanales
h) Comedor
Página 50
Otro punto importante que se trató durante la reunión es cuando la orden de compra
depende de la factura porque el monto a pagar se conoce hasta que el servicio es realizado o
es entregado el producto, para los casos que se enlistan a continuación se quedó definido
que el monto a pagar se colocara en la orden de compra después que el servicio es recibido
especificando que se deberá recibir factura.
a) Comedor
b) Arbitraje Liga Soccer
c) Renta de Terreno
d) Capacitaciones / Cursos / Asesorías
e) Lavandería de Uniformes
f) Nómina de Outosourcing
g) Papelería
h) Servicios gestionados a través de RH
i) Soles Mantenimiento (Limpieza)
j) Reabastecimiento de Tóners Remanufacturados
k) Recargas de gas para montacargas
l) Retiro e incineración de Residuos peligrosos
m) Retiro de basura no peligrosa
n) DIESEL
o) Servicios para autos
p) Transportes
En la reunión que se tuvo se trató una de las situaciones más importantes presentadas
durante el proceso de compras pero perjudicial para contraloría que es la modificación de
órdenes de compra, sin embargo se le explico a la contralora interna que hay casos en los
que es necesaria la modificación, sin embargo con el sistema SAP estas situaciones se
lograron controlar.
Algunos casos en los que la modificación no se podía evitar con el sistema BPC´s con la
implementación del sistema SAP se lograron eliminar como son los siguientes casos:
Página 51
a) Cuando el proveedor oferta un mejor precio al original
Este punto se eliminó debido a que el sistema SAP permite incluir en el proceso de compras
una cotización de aprovisionamiento solicitada al proveedor esta se puede realizar por
medio de distintas transacciones, pero se decidió implementar mediante una petición de
oferta, que se desarrolla en el procedimiento P-18-062 Petición de oferta. Para evitar la
modificación de la orden de compra a causa de a una oferta del proveedor
b) Aumento de la cantidad de la orden de compra
En este caso la modificación de la orden de compra es una violación tanto a la política
como a las buenas prácticas de documentación; por lo tanto cuando se requiera modificar la
orden de compra debido al aumento en la cantidad de material el departamento de compras
deberá generar una nueva orden.
c) Error en la clase de moneda colocada en la OC original
Con el sistema BPCs el comprador se presentaba de manera constante el error de colocar el
tipo de moneda incorrecta para el pago del proveedor.
Durante la implementación del sistema SAP se configuró la herramienta de clase de
moneda para no permitir su modificación por parte del usuario, solamente el ABAP del
sistema podrá modificar dicho parámetro, eliminando esta causa que afecta la política de
compras.
d) Cuando se agregarán notas importantes para la compra.
Con el sistema BPCs cuando el comprador necesitaba incluir notas importantes a una orden
de compra era necesario realizar entrar al sistema con la acción de modificar.
El sistema SAP permite realizar la transacción de registro info, que es un paso adicional a
la orden de compra por lo que no se cuenta en sistema como modificación a la orden de
compra, para estandarizar dicho movimiento se desarrolló del procedimiento de P-18-00
Registro de compras.
e) Cuando no se colocó el IVA correcto
La implementación del sistema SAP requiere extensas bases de datos maestros de
proveedores, materiales y datos propios de la empresa que deben ser cargadas en el sistema.
Las bases de Datos Maestros fueron creadas con información correcta de la empresa; para
el módulo Procure To Pay se creó el Vendor Master Data (Datos Maestros de Proveedor)
en donde se ingresaron nombre, direcciones, términos financieros correctos del proveedor
Página 52
debido a que los que el sistema BPCs tenía en la mayoría de los casos era incorrecta
ocasionando que los compradores colocaran el IVA incorrecto en las órdenes de compra.
Con la creación del Vendor Master Data se corrigieron errores de las direcciones de los
proveedores esta información fue cargada en el sistema correctamente por lo que este error
será eliminado para las modificaciones.
f) Cuando la materia prima llegará en cantidades y fechas diferentes a las solicitadas
ya sea antes o después.
Con la correcta depuración del sistema las órdenes de compra se realizan en base a la
requisición solicitada por el planeador en cuanto a cantidades y fechas, las cantidades se
ajustaran de acuerdo a las unidades que el proveedor maneje, esto una vez que se realice la
cotización de aprovisionamiento en el sistema SAP.
Los puntos que se mencionaron anteriormente son las excepciones que fueron tomadas para
la política del departamento de compras dependiendo el caso, estos pueden aumentar o
disminuir.
Con la implementación del sistema SAP en el módulo P2P se lograron eliminar algunas
operaciones que son necesarias en el proceso de compras pero que violan la política interna
de compras estas operaciones ahora se controlan con las autorizaciones correspondientes
incluidas en los procedimientos normalizados de operación PNO’s dependiendo cada caso.
Para cada excepción definida, controlados y/o eliminada se informó al departamento de
control interno para incluirlos en la política de compras con las responsabilidades
correspondientes.
3.4 Procedimientos normalizados de operación
Los procedimiento normalizados de operación son de gran ayuda en la empresa, con esto es
posible estandarizar actividades, controlar los procesos y hacerlos eficientes debido a que
las operaciones y actividades a desempeñar son documentadas.
Como se analizó anteriormente un problema con el que se cuenta en la empresa es que se

tienen procedimientos normalizados de operación pero que no están definidos
correctamente de acuerdo a las actividades que se realizan en el proceso de compras.
Página 53
Para la implementación del sistema SAP en el módulo de compras se desarrollaron
procedimientos normalizados de operación PNO´s utilizando el formato P-05-012F1,
tomando en cuenta la estructura y puntos descritos en el formato, con el fin de lograr la
correcta ejecución y manipulación del sistema SAP y de las operaciones realizadas durante
el proceso.
Para realizar un procedimiento normalizado de operación aplicable en el departamento de

compras se siguieron las siguientes instrucciones:
 Capturar los Procedimientos Normalizados de Operación en computadora, empleando

como procesador de texto “Word for Windows” versión vigente.
 Escribir el nombre del procedimiento, los encabezados en cada sección con
mayúsculas-minúsculas en Arial 10.
 Los márgenes del documento son: Superior en inferior a 2 cm, laterales izquierdo y
derecho a 1.5 cm, encabezado y pie de página a 1 cm.
 La primera letra de cada palabra de los nombres de las áreas y de los puestos deben
escribirse con mayúsculas y las subsecuentes con minúsculas
Primeramente se muestra el encabezado que estará presente en todas las páginas del PNO
de todo el procedimiento en el que se debe identificar con la siguiente información:
 Título: Nombre del Procedimiento Normalizado de Operación.

 Código: Numero que identifica al documento y proporciona la base para su control (Se
asigna por el departamento de Aseguramiento de Calidad).
 Revisión: Numero consecutivo de las revisiones que ha sufrido el procedimiento. Se
debe colocar con números arábigos, de la siguiente manera: 01, 02, 03, etc. En el caso
de procedimientos nuevos el número de revisión es “nueva”.
 Fecha de vigencia: Fecha en la que el documento entra en vigor (esta fecha solo aplica
en la página 1)
 Área: Departamento o Dirección a quien pertenece el PNO y que es el responsable de
revisarlo y actualizarlo (Departamento de compras).
 Página / de: Número de página, así como el número total de páginas que constituyen el
procedimiento, incluyendo anexos.
Página 54
 Pie de página: Debe indicar la referencia del formato P-05-012F1, su revisión y fecha
vigente.
La primera página se refiere a la hoja de firmas en donde se es necesario firmar en la

sección correspondiente:
 Elaborado por: La persona que elabora el procedimiento.

 Revisado por: Jefe inmediato de la persona que elabora o jefe/gerente del área dueña
del PNO.
 Aprobado por: Aseguramiento de Calidad (Responsable Sanitario/Gerente, Jefe de
Documentación/Director de Calidad).
En la segunda página comienza el cuerpo del procedimiento:
El formato P-05-012F1 de PNO para el apartado del cuerpo del procedimiento se divide en
secciones y subsecciones para proveer una buena organización y comprensión lo que hace
al procedimiento fácil de seguir, no todas las secciones aplican a cada PNO, sin embargo
las secciones que apliquen deben seguir el orden establecido, además todos los PNOs deben
contar con las secciones “Objetivo” y “Procedimiento”.
 Numeración del cuerpo del procedimiento:

o Numerar el contenido del documento para dar claridad y facilitar la
comprensión:
Para las secciones del documento, usar números arábigos, con un margen el
punto de 0 y el texto a 1.25.
Ejemplo:
1.0 Objetivo
2.0 Alcance
3.0 Responsabilidades
o Para realizar divisiones en una seccione, usar puntos y números. Con un margen
de 1.25 y el texto 2.25.
Ejemplo:
2.1 Objetivo
Página 55
2.2 Alcance
o Si el contenido del documento amerita otra subdivisión, se tienen dos opciones,
la primera en usar letras minúsculas. Con un margen 2.25 y el texto 3.25
Ejemplo:
a)
b)
c)
o La segunda opción es continuar con números:
Ejemplo:
1
1.1
1.1.1
Anexos
Los documentos relevantes tales como tablas, graficas, diagramas de flujo, fotografías etc.
Pueden estar dentro del formato del procedimiento siendo insertados como anexos, Los
anexos pueden tener el correspondiente encabezado del procedimiento. Su secuencia de
numeración es con números arábigos, Anexo No. 1, 2,…. Etc.) Es de acuerdo al orden de
aparición en el procedimiento.
En las figuras 3.5 y 3.6 se muestra el formato P-05-012F1 para realizar procedimientos
normalizados (PNO´s) de operación en el departamento de compras.
Página 56
PNO
PNO
Procedimiento Normalizado de Operación
Fecha de Vigencia: Código: P-XX-XXX

Revisión: 0X
Área: Página: _ de _
Revisión: 0X
Elaborado por:
Nombre/ Firma Fecha
Revisado por:
Nombre/Firma Fecha
Aprobado por:
Nombre/Firma Fecha
P-05-012F1
Rev 09 Vig: 2013-03-27
Figura 3.5 Formato P-05-012F1
Página 57
PNO

Revisión: 0X
1. Objetivo
2. Alcance
3. Responsabilidades
3.1.
3.2.
3.3.
4. Definiciones
5. Equipo necesario
6. Contenido
En este procedimiento se explicarán los siguientes puntos:
7. Procedimiento
7.1.
7.2.
8. Documentación y Referencias
8.1. Documentación
8.1.1.
8.2. Referencias
8.2.1.
9. Anexos
P-05-012F1
Rev 09 Vig: 2013-03-27
Figura 3.6 Formato P-05-012F1

Con ayuda del formato P-05-012F1 se desarrollaron procedimientos normalizados de
operación para el modulo Procure To Pay en donde se especifican responsabilidades para
Página 58
cada caso, dependiendo el procedimiento además se explica de manera detalla, y grafica los
pasos a seguir para realizar su rol de actividades con el nuevo sistema ERP.
Los procedimientos que se realizaron fueron:
a) P-17-005 Alta de proveedores

b) P-18-061Contrato de compra
c) P18-0062 Petición de oferta
d) P-18-063 Registro de compras
e) P-18-010 Requisición de compra
f) P-18-013 Autorización de requisiciones y órdenes de compra
g) P-19-053 Orden de compra
h) P-20-001 Gestión de Servicios
i) P-21-003 Recepción de servicios
j) P-21-004 Recepción de activos fijos en el sistema SAP
En los procesos normalizados de operación que se desarrollaron para el módulo de compras

se definieron responsabilidades para cada caso que se presente dependiendo el PNO con el
fin de tener mayor control en el proceso. Estas responsabilidades fueron definidas tomando
en cuenta las recomendaciones de la contralora interna para no violara la política de
compras y considerando las operaciones y situaciones presentadas en compras, además las
responsabilidades fueron asignadas de manera jerárquica y tomando en cuenta los puestos y
rol de actividades.
A continuación se enuncian las responsabilidades que corresponden a cada procedimiento y

situación.
Procedimiento: Alta de proveedores
Responsabilidades:
 Compras, Recursos humanos o Contraloría
Llenar formato P-17-005F1 cuando se desee dar de alta un proveedor.

Recabar las firmas correspondientes a los siguientes casos:
Página 59
o Solicitud de alta de proveedor AG y proveedor productivo: Compras y
Contraloría
o Otro (Anticipo o finiquito): Contraloría y/o Recursos Humanos
 Compras, Recursos humanos o Contraloría
Mantener actualizado el catálogo de proveedores.

Dar a viso al área solicitante cuando se actualice el catálogo de proveedores.
 Tesorería
Dar mantenimiento a los nombres de proveedores para su correcta impresión en cheques.
Procedimiento: Contrato de Compra
Responsabilidades:
 Compras
Realizar el Contrato de Compra en SAP cuando se autorice una requisición de servicio sin
Ítem en base al procedimiento de Requisición de compra.
Hacer cumplir al proveedor con los planes y necesidades de los usuarios; así como cumplir
con los lineamientos vigentes del área de Materiales.
Dar el seguimiento y mantenimiento en fechas correspondientes para tener depurado el

sistema SAP.
Procedimiento: Petición de oferta
Responsabilidades:
 Comprador y/o Gerente de compras
Notificar al usuario, si fuera el caso, que la fecha requerida para tener el material o servicio
no puede ser cumplida, o si existe una solicitud de cambio en las características del material
solicitado para su adquisición (Caso de materiales, No. de Catálogo o Equipo obsoleto).
Página 60
Dar el seguimiento y mantenimiento correspondiente para tener depurado el sistema SAP.
Procedimiento: Requisición de compra (Solicitud de pedido)
Responsabilidades:
 Usuario
Proporcionar en la Requisición de Compra, toda la documentación e información requerida

y todos los elementos técnicos necesarios para poder efectuar una adquisición eficiente.
Verificar que los materiales productivos a solicitar cuenten con el código correspondiente
asignado por el área de Aseguramiento de Calidad.
Verificar la autorización de requisiciones por su jefe inmediato o superior, verificar con el

departamento de Compras el número de Orden de Compra (Pedido) que le corresponde a su
requisición.
Para el caso de Activo Fijo, después de que la requisición fue autorizada, entregar el
formato maestro al comprador correspondiente.
Depurar cada 3 semanas todas aquellas requisiciones mayores a 2 semanas de elaboración

que no fueron aprobadas por su jefe inmediato o superior.
 Comprador y/o Gerente de Compras
Revisar todas las Requisiciones de Compra para asegurarse de que la información y

autorización sean suficientes para su adquisición.
Verificar que la requisición cumpla con los lineamientos vigentes del área de Compras y
realice su aplicación.
Revisar e informar al usuario, si sus requisiciones de compra necesitan documentos

adicionales, como formatos de activo fijo u otro trámite, para su adquisición.
Página 61
Notificar al usuario, si fuera el caso, que la fecha requerida para tener el material o servicio
no puede ser cumplida, o si existe una solicitud de cambio en las características del material
solicitado para su adquisición (Caso de materiales, No. de Catálogo o Equipo obsoleto).
 Contraloría
Verificar el flujo de caja para permitir las adquisiciones, de acuerdo a las necesidades de los
Usuarios.
Procedimiento: Autorización de Requisiciones de compra (Solicitudes de pedido) y

Órdenes de compra (Pedidos).
Responsabilidades:
 Jefes, Gerentes de departamento y Directores de área
Autorizar las Requisiciones según las necesidades de Signa y de acuerdo a los límites de
Aprobación establecidos.
 Contraloría
Entregar a la Gerencia de Tecnologías de Información el formato donde se indican los

montos autorizados por la Dirección General cada vez que existan cambios en el mismo
Procedimiento: Orden de compra (Pedido)
Responsabilidades:
 Compras
Realizar la orden de compra y hacer cumplir al proveedor con los planes y necesidades de
los usuarios; así como cumplir con los lineamientos vigentes del área de Materiales, tener
fechas y cantidades de llegada actualizadas de los materiales productivos.
Dar el seguimiento y mantenimiento en fechas correspondientes para tener limpio el

sistema SAP. Después de liberada la Orden de Compra no podrá ser modificada en precio y
Página 62
cantidad por el comprador. De ser requerido un cambio de este tipo es necesario presentar
justificación para la autorización de su Gerente.
Procedimiento: Gestión de servicios
Responsabilidades:
 Compras
Mantener actualizado el catálogo de servicios
Dar aviso al área solicitante cuando se actualice el catálogo de proveedores
Procedimiento: Recepción de servicios
Responsabilidades:
 Compras
Generar la orden de compra
 Contabilidad
Verificar que el servicio recibido coincida con la factura y la orden de compra

Efectuar el pago del servicio recibido
 Del receptor de servicios
Verificar que el servicio recibido coincida con lo especificado en la orden de compra
Procedimiento: Recepción de activos fijos en el sistema SAP
Responsabilidades:
 Compras
Generar la orden de compra
 Contabilidad
Verificar que el Activo Fijo recibido coincida con la factura y la orden de compra
Efectuar el pago del servicio recibido
Página 63
Mantener actualizado el catálogo de proveedores
 Del receptor de activos fijos

Verificar que el activo fijo recibido coincida con lo especificado en la orden de compra.
Las responsabilidades se registraron en los procedimientos normalizados de operación del

módulo Procure To Pay. Se compartieron con el departamento de control interno para que
se actualizara la política aplicable para compras y además se comunicaron al departamento
de planeación de la producción por tener un estrecha relación con compras y para lograr un
mejor flujo de comunicación.
Los procedimientos normalizados de operación PNO’s se realizaron tomando en cuenta las

excepciones anteriormente definidas, los errores presentados durante la ejecución de cada
operación involucrada en el departamento de compras con el fin de eliminarlos y o
reducirlos, también se consideró la política de compras ajustándose tanto a los lineamientos
de la auditora interna como a los requerimientos del proceso de compras recalcando
responsabilidades e involucrados en cada uno.
3.5 Depuración del sistema SAP
Los procedimientos normalizados de operación PNO´s fueron realizados pensando en todos

los errores de operación; uno de los errores que se presenta es la depuración del sistema en
cuanto al cierre de las órdenes y requisiciones de compra, a consecuencia de que el sistema
BPCS muestra las existencias, cuando se quiere correr el MRP es imposible debido a que
hay faltantes de material, obligando al planeador a realizar sus actividades de manera
manual, con posibles errores e incongruencia con tiempos entrega y cantidades.
Cuando la cantidad que los usuarios solicitan no es entregada completamente las órdenes de
compra no son cerradas en sistema y en una segunda compra los compradores toman el
mismo número de orden para volver a solicitar el material, afectando al MRP y faltando a
las buenas prácticas establecidas por control interno, los usuarios justifican sus acciones
escudándose de su procedimiento.
Página 64
Con la implementación del sistema SAP se logró eliminar este error debido a que se definió
específicamente en el procedimiento P-18-010 Requisición de compra y P-19-053 Orden de
compra, como responsabilidad del comprador depurar el sistema cada tres semanas todas
aquellas requisiciones y órdenes de compra mayores a dos semanas de elaboración que no
fueron aprobadas por su jefe inmediato o superior.
Actualmente los compradores siguen correctamente su procedimiento de operación y

cumplen con lo estipulado en el mismo por lo que el sistema actualmente se encuentra
totalmente depurado, beneficiando al departamento de planeación en cuanto a la corrida del
MRP debido a que todo se encuentra en orden y la información cargada en sistema es
correcta.
Una vez que se desarrollaron los PNO´s con los requerimientos necesarios fue necesario
preparar el sistema con información de la empresa, en esta etapa se prepararon maestros de
datos de información propia de la organización:
 Maestro de datos materiales
El maestro de materiales se refiere a una base de datos en donde se incluyó el nombre del
material o materia prima en este maestro solo se consideraron materiales que entran en
producción y que agregan valor al producto final, también se incluyó el código BPCs
(código con el que actualmente se le conoce a la MP) y el nuevo código SAP (código nuevo
para el nuevo sistema ERP), una breve descripción del material y el nombre del producto
(API) para el que es utilizado.
 Maestro de datos proveedores
En el maestro de proveedores se realizó tomando en cuenta todos los proveedores de la

empresa (proveedores de MP, servicios, fabricante que le maquilan a los proveedores y
refacciones para mantenimiento), también se incluyó proveedores nacionales y extranjeros,
la dirección, país, estado, localidad, número telefónico, datos bancarios, condiciones de
pago (días límite para pagar) y términos de pago (pago en cheque o transferencia), los
datos que se colocaron en el maestro de proveedores fue tomando en cuenta los
Página 65
requerimiento de SAP en cuanto a número de caracteres y condiciones para dar de alta un
proveedor.
 Maestro de datos MPN
Este maestro se realizó tomando en cuenta el módulo de calidad y el módulo de compras, el

módulo de calidad realizara un evaluación de proveedores sin embargo cuando el proveedor
tiene un fabricante para realizar la MP que le vende a la organización, el material se
identificara con otro código, por lo que el maestro MPN contiene el nombre y código del
proveedor, el código del fabricante al que corresponde y el código MPN y SAP de material.
A calidad le importa el código de fabricante para su evaluación y a compras le importa el

código del proveedor para efectuar la compra de la materia prima.
Todas las bases de datos fueron cargadas en SAP con la información correcta esto debido a
que cuando el sistema BPC´s tenía toda la información incorrecta desde materiales hasta
proveedores además no se tenía cargado el fabricante que manufacturaba cada MP debido a
que no se tenía evaluación de proveedores, con la implementación del sistema SAP se
corrigió la información y se incluyó en el sistema.
Estas bases de datos maestras fueron preparadas y cargadas en el sistema después de los
PNO´s y antes de la capacitación con el fin de que cuando se pasara a la etapa de las
pruebas y corridas UAT efectuadas por los usuarios la información fuera correcta y el flujo
fuera efectivo al ser manipulado el sistema.
Página 66
3.6 Capacitación del sistema SAP
Una vez que se tuvieron definidos los procedimientos normalizados de operación, las
responsabilidades estandarizadas, las excepciones estipuladas y el sistema listo cargado de
información correcta y adaptado a la empresa Signa S.A. de C.V. se capacito a los usuarios
(compradores) en el sistema SAP y en el módulo Procure To Pay, la capacitación se dio en
compañía de un consultor externo de la compañía IBM experto en el sistema SAP, la
capacitación se impartió del 29 de Febrero al 11 de Marzo del 2016 y se separó en tres
etapas que a continuación se describen.
Durante los tres primeros días de capacitación se enseñó a los usuarios las generalidades del
sistema SAP, que es, los ambientes que existen en el mismo, la estructura organizacional
que se maneja en el sistema y el logon del sistema (icono para ingresar al sistema).
En los tres días posteriores se impartió el curso de navegación en donde el usuario

manipulo y se integró con el sistema, como su nombre lo indica navego en el sistema, en
cuanto al ingreso, con usuario y contraseña, conociendo las pantallas principales, el menú
del mismo y los iconos básicos. Este curso se impartió con el fin de que el usuario se
familiarizara con el sistema SAP en todos los aspectos y aprendiera el manejo correcto y la
importancia del ingreso de la información.
Página 67
Finalmente en la última semana de capacitación el usuario con ayuda de su procedimiento,
ejecuto sus operaciones cotidianas en el sistema, el curso de esta semana llevo el nombre de
“Gestión de compras”, en donde se corrieron los procedimientos normalizados de operación
realizados además se dieron a conocer las normas y responsabilidades planteadas en los
mismos, la capacitación fue un éxito, lo usuarios se vieron interesados en el funcionamiento
y manipulación del sistema, además sus comentarios sobre el SAP fueron positivos en
cuanto a facilidad de operación, disminución de posibles errores y comunicación en los
departamentos además de que fueron tomadas en cuenta las excepciones que eran
innecesarias durante el proceso de compras.
La implementación del sistema SAP trajo consigo grandes beneficios no solo para la
empresa sino para los usuarios de cada módulo, facilitando su trabajo, evitando errores,
recalcando casos importantes y definiendo nuevamente y para bien toda la estructura de la
cadena de suministro, mejorando toda la administración de operaciones en la empresa
Signa S.A. de C.V
Página 68
CAPÍTULO IV
APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA
PROPÚESTA DE MEJORA.
Página 69
4.1 Validación de los Procedimientos normalizados de operación y
corrida al 100 % del MRP en el sistema SAP.
Los procedimientos normalizados de operación aplicables para el departamento de compras

se realizaron de acuerdo al formato establecido y tomando en cuenta los pasos que
actualmente se realizan durante cada operación, cada procedimiento normalizado de
operación PNO fue realizado con descripción precisa de cada paso a realizar acompañado
de imágenes del sistema ejecutando la función descrita en cada paso, con el fin de que el
usuario ejecutara con mayor facilidad cada función.
La validación de los procedimientos normalizados de operación se realizó cuando se

capacito a los usuarios (compradores) del módulo procure to pay, y durante las corridas de
las pruebas UAT en donde el usuario corrió las pruebas ejecutando el procedimiento
correspondiente.
Durante las corridas UAT el usuario ejecuto cada procedimiento con éxito porque en la
capacitación impartida ya había navegado en el sistema y ejecutado funciones
correspondientes de su operación por lo que las corridas fueron totalmente completadas, la
validación se logró porque los procedimientos normalizados de operación PNO’s estaban
totalmente adecuados el formato P-05-012F1 establecido por calidad, por lo que todos los
procedimientos elaborados para el departamento de compras cumplieron con los requisitos
regulatorios de las buenas prácticas de documentación, además de que fueron ejecutados
correctamente por los usuarios.
El procedimiento P-20-001Alta de Servicios mismo que formo parte para la capacitación

de los usuarios en el sistema SAP y validado se muestra de la página 68 a la página 80, en
este se describe los pasos de forma detallada de cómo dar de alta, modificar y visualizar un
servicio en el sistema SAP, cuenta con un diagrama de flujo de los pasos a realizar para la
ejecución del PNO, así como una tabla de resumen del proceso, también cuenta con las
transacciones de algunos reportes que el usuario desee consultar en el sistema SAP.
Página 70
PNO
Gestión de Servicios
Fecha de Vigencia: 2018 11 18 Código: P-20-003

Revisión: 01
Área: Contraloría Página: 1 de 12
Elaborado por:
D. Martínez
Nombre/ Firma Fecha
Revisado por:
K. Ortiz
Nombre/Firma Fecha
Aprobado por:
J. Hernández
Nombre/Firma Fecha
P-05-012F1
Rev 01 Vig: 2018-11-18

PNO

Revisión: 01
1.0 Objetivo
Establecer el procedimiento para dar de alta los servicios empleados en Signa S. A de C. V. así como
mantener actualizado el catálogo de servicios.
2.0 Alcance
Tecnologías de la Información, Compras, Recursos Humanos y Contraloría
3.1 Compras
3.1.6 Mantener actualizado el catálogo de servicios
3.1.7 Dar aviso al área solicitante cuando se actualice el catálogo de proveedores
4.0 Definiciones
N/A
5.0 Equipo necesario

Sistema SAP.
6.0 Procedimiento
En este procedimiento se explicarán los siguientes puntos:
6.2 Modificación de un Servicio .................................................................................................................................. 75

6.3 Visualizar de un Servicio ..................................................................................................................................... 77
6.4 Visualizar lista de servicios .................................................................................................................................. 79
6.5 Otros reportes ....................................................................................................................................................... 81
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PNO

Revisión: 01
6.1 Alta de un Servicio
6.1.6 Acceda a la transacción mediante una de las opciones de navegación
6.1.6.1 Menú SAP:
Logística 
Gestión de materiales
Maestro de servicios
Servicio
6.1.6.2 Código de transacción: AC01
6.1.7 En la pantalla Visualizar prestación se mostrara la última prestación dada de alta en sistema SAP
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Revisión: 01
6.1.8 Seleccione la opción Crear prestación nueva o F5, se mostrara una la pantalla Añadir registro
maestro de servicios ingrese los siguientes datos y seleccione :
Campo Valores
Texto breve serv. Descripción breve del servicio
Tipo de servicio ALL: Servicio completo
GRND: Servicio base
SERV: Servicio compras
Unidad de medida
C/U
base
Grupo art. ZSR: Servicio
6.1.9 Seleccione grabar

6.1.10 En la parte inferior izquierda de la pantalla aparecerá el mensaje de que los datos se están
grabando
6.1.11 Seleccione Finalizar o Shft + F3
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Revisión: 01
6.2 Modificación de un Servicio
6.2.6.1 Menú SAP:
Logística 
Servicio
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Revisión: 01
6.2.8 Seleccione la opción o Shift +F4, en la ventana emergente ingrese el No. de

servicio que desea modificar y después aceptar .
6.2.9 En la pantalla Modificar prestación Modifique la información necesaria de acuerdo al paso 6.1.3
6.2.10 Despues de modificar los datos deseados seleccione grabar .
6.2.11 En la parte inferior izquierda de la pantalla aparecerá el mensaje de que los datos se están
grabando
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PNO

Revisión: 01
6.3 Visualizar de un Servicio
6.3.6.1 Menú SAP:
Logística 
Servicio
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PNO

Revisión: 01
6.3.8 Seleccione la opción visualizar resumen o F6, se despliega una barra en la parte izquierda de
la pantalla seleccione la opción y otra selección.

6.3.9 En la poantalla Maestro de Servicios ingrese el número de servicio que desea consultar y ejecutar .
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Revisión: 01
6.3.10 En la pantalla Visualizar prestación Visualice la información necesaria
6.4 Visualizar lista de servicios

6.4.6.1 Menú SAP:
Logística 
Servicio
Lista de servicios
6.4.7 En la pantalla Visual. lista maestro de servicios: Selección de servicios ingrese

cualquiera de los siguientes datos para delimitar la búsqueda y seleccione Ejecutar
o F8
Campo Valores
Tipo de servicio ALL: Servicio completo
GRND: Servicio base
SERV: Servicio compras
Grupo de artículos ZSR: Servicios
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6.4.8 El sistema arrojara una lista con los servicios dados de alta, desglosando:
-Número de servicio
-Texto breve del servicio
-Unidad de medida del servicio
6.4.9 Para visualizar el servicio a detalle posicione el cursor sobre el servicio y seleccione
Detalle o Ctrl+Shift+F1
6.4.10 Para salir, seleccionar Finalizar o Shift+F3.
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Revisión: 01
6.5 Otros reportes

Existen otros reportes que se pueden visualizar en las siguientes transacciones
Código de Título del informe
transacción
MCES Lista por valores de compras
MCER Lista por cantidad de compra
7.0 Documentación y Referencias
7.1 Documentación
7.1.6 N/A
7.2 Referencias
7.2.6 Chudy, M. & Castedo L. (2014) Procurement with SAP MM - Practical Guide. USA: Galileo Press
8.0 Anexos
Anexo 1Tabla de Resumen del Proceso

Anexo 2Diagrama de flujo
Anexo 1Tabla de Resumen del Proceso
Etapa del Rol de usuario Código de

proceso transacción
Alta de un servicio Contralor AC01
Modificar un servicio Contralor AC02
Visualizar un servicio Consulta AC03
Lista de servicios Consulta AC06
Lista por valores de compras Consulta MCES
Lista por cantidad de compras Consulta MCER
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Área: Contraloría Página: 2 De 12
Anexo 1Diagrama de flujo
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El procedimiento que se presentó anteriormente fue realizado con el mismo patrón que los
demás PNO’s por lo que todos están descritos con consideraciones similares
Con ayuda de los procedimientos normalizados de operación que se realizaron para el módulo
de compras es posible llevar el modulo a un escenario real, primeramente se capacito a los
usuarios en el sistema ERP que requirió la semana del 29 de Febrero al 11 de Marzo del 2016
en donde se dio a conocer que es el sistema SAP, el ingreso y las funciones del sistema, las
transacciones aplicables para cada acción y los lineamientos que dictaba cada procedimiento
(ver tema 3.6).
La capacitación del sistema SAP se impartió en todos los departamentos que se

implementaron con los módulos correspondientes como calidad, finanzas, almacén,
manufactura, ventas y distribución.
Una vez que se impartieron las capacitaciones del sistema el usuario llevo a un escenario real
los PNOs con ayuda de los conocimientos adquiridos durante la capacitación en el sistema
SAP módulo de compras, con el fin de dar validación a los Procedimientos Normalizados de
Operación PNOs y realizar la corrida del MRP interactuando con todos los módulos incluidos
en la implementación del sistema SAP (Planeación, administración de materiales, calidad,
finanzas, ventas y distribución) en el escenario se realizaron pruebas UAT presentando todos
las posibles situaciones que se pudieran presentar en cada módulo en las pruebas también
Durante las corridas manipuladas por los usuarios estos realizaron observaciones y
aportaciones a los key user de cada módulo con el fin de ajustarse a las necesidades de los
demás, y así configurar el sistema SAP de manera equitativa impactando positivamente en el
proceso de compras y planeación; debido a que estos son los módulos con mayor impacto en
la cadena de suministro.
Las corridas permitieron comprobar que el flujo de la cadena de suministro se realizará

correctamente con la implementación del sistema SAP y confirmar la corrida del MRP de
manera automática, lo cual reducirá los errores presentados en el área de compras
disminuyendo el impacto en planeación como faltante de material, cálculos erróneos en
cuanto a cantidades, entregas a destiempo.
Página 83
Las pruebas correspondientes a P2P que se corrieron fueron:
 P2P_001 Master Data Creation

 P2P_008 QM in procurenment
 P2P_007 Quotation process in Procurement
 P2P_002 Procurement of Consumables
 P2P_003 Procurement from work order
 P2P_005 Procurement of Assets Capital Items
Estas fueron ejecutadas por los usuarios del módulo de compras, planeación, calidad,
almacenes, finanzas y ventas, durante estas pruebas los usuarios pudieron percibir un
escenario totalmente apegado a la realidad porque todos los módulos interactuaron, a
continuación se muestra una descripción breve de cada prueba corrida.
 P2P_001 Master Data Creation
En este escenario se realizó para efectuar la gestión de proveedores en el sistema SAP en este
escenario se llevaron a cabo distintos casos que se pueden dar en la gestión de proveedores
como el alta de proveedores en el sistema SAP de manera individual, la modificación de un
proveedor que ya está existente en sistema y/o la visualización de un proveedor; también se
mostraron los pasos para realizar el registro info de proveedores en SAP en donde se realiza el
ligue del proveedor con material.
Página 84
 P2P_008 QM in procurenment
En este escenario se realizó para efectuar el aprovisionamiento de materiales y el movimiento

de los mismos en el sistema SAP; este escenario involucro la interacción de los módulos de
P2P, WMS, QM, MM y Finanzas desde la requisición de compra, orden de compra,
liberación de la orden de compra, impresión de la OC, la recepción de materiales, inspección
y aprobación del material, el movimiento de materiales en sistema y la facturación. Se mostró
el caso de la compra de material en pipa, proceso de evaluación de proveedores, inspección de
calidad a la entrada de mercancías con referencia de orden de compra para proveedores que
cuenten con certificado de calidad, Compra de materiales de importación.
Durante este SIT se logró la interacción de los módulos de toda la cadena de suministro
presentando todos los casos posibles en la empresa; con la información cargada correctamente
se logró correr la prueba satisfactoriamente respetando el flujo de cada proceso haciendo
interactuar todos los módulos correspondientes para lo cual se corrió al 100% el MRP con la
información cargada en el sistema SAP el MRP se efectuó sin necesidad de realizar cálculos
externos, por lo que los resultados obtenidos fueron satisfactorios.
 P2P_007 Quotation process in Procurement
En este caso se llevó a cabo la prueba de cotización de aprovisionamiento incluyendo

únicamente el módulo de P2P en donde se creó una cotización a aprovisionamiento, se
realizaron modificaciones, Se realizó una consulta de la misma así como una comparación de
precios entre proveedores.
 P2P_002 Procurement of Consumables
Esta prueba se refiere a la compra de insumos en donde se involucraron los módulos de P2P,
WMS, y Finanzas, en este proceso se realizó la adquisición de material desde la requisición de
compra, la orden de compra la recepción del material y la facturación del mismo, solo se
simulo la adquisición de algún material.
Página 85
 P2P_003 Procurement from work order
Es la adquisición de un servicio en el sistema SAP este proceso no se tenía anteriormente por

lo que es una mejora para el proceso de compras y contraloría debido a que se tendrá mayor
control de los movimiento realizados en compras, se realizó la requisición y orden de compra
de un servicio, se efectuó el ingreso del servicio en el sistema SAP y la facturación del
mismo involucrando únicamente al módulo de P2P y Finanzas.
 P2P_005 Procurement of Assets Capital Items
En este escenario se llevó a cabo la gestión de activos fijos en el sistema SAP en conjunto los
módulos de P2P y Finanzas, creando un activo fijo en SAP, posteriormente se realizó el
proceso de requisición y orden de compra, recepción e ingreso del activo fijo por parte del
módulo P2P, el módulo de finanzas realiza la facturación.
Durante la realización de las pruebas SIT se concluyeron los provenientes normalizados de

operación aplicables para el área de compras en donde se trataron puntos relevantes sobre el
proceso en algunos casos se realizaron modificaciones a los mismos procurando disminuir
errores y lograr mejor manipulación del sistema por parte del usuario, los usuarios presentes
en las pruebas tuvieron la oportunidad de familiarizarse con el sistema.
Con las pruebas le logro la validación de los procedimientos normalizados de operación en el

módulo P2P.
Página 86
4.2 Reducción de errores en el proceso de compras.
Con la implementación del sistema SAP y al realizar las pruebas UAT con información real
cargada en el sistema se logró captura un panorama totalmente real de las mejoras que trajo
consigo la implementación del sistema por lo que se redujeron los errores que se presentaban
en el proceso de compras, y que impactaban significativamente en el proceso de planeación,
durante la implementación del sistema SAP se realizó la configuración con la finalidad de
lograr la reducción de los errores que se tenían en el sistema BPCS y que estuvieran al alcance
de la configuración en SAP, estandarización y validación de los procedimientos normalizados
de operación (PNOs).
Para lograr una comparación exacta se compararon los errores presentados durante los meses
de Enero y Febrero de 2016 con 216 órdenes de compra realizadas y los meses de Marzo y
Abril de 1016 con 214 órdenes de compra realizadas, con base al diagnóstico realizado en un
inicio durante los meses Enero y Febrero del 2016 se presentaron 632 errores presentados de
la siguiente manera en la figura 4.1 se observan los resultados obtenidos de la implementación
del SAP de forma gráfica en donde se puede observar la comparación de un antes y después
del sistema SAP los resultados fueron los siguientes:
 110 Órdenes de compra fueron realizadas de erróneamente
 87 Requisiciones no fueron cerradas por los compradores en el sistema BPCS
Después de la implementación del sistema SAP se volvió a realizar la ronda de cuestionarios

estos referenciados a los meses de Marzo y Abril con el sistema ya implementa implementado
y se obtuvieron 72 incidencias de errores clasificados en los siguientes resultados:
 44 Se modificaron con previa autorización por parte del gerente del departamento de
compras
Página 87
 15 Órdenes de compra fueron realizadas de erróneamente debido a que los usuarios aún
están poco familiarizados con el sistema.
 8 Órdenes de compra de activos fijos rebasaron la cantidad establecida estas con previa
autorización por parte del gerente del departamento debido a que las estrategias de
liberación fueron configuradas para la liberación de todas las órdenes obligando al usuario
a no rebasar el monto y si es así pedir autorización a sugerente.
 Todas las órdenes de compra y requisiciones fueron cerradas por los compradores en el
sistema SAP debido a que las cantidades ya son actualizadas de manera automática el
usuario debe mantener limpio el sistema SAP como lo indica el procedimiento P-19-053
Orden de compra
 5 Órdenes de compra fueron realizadas con cantidad distinta a la recibida debido a que no
se realizó cotización al proveedor.
160
140 145
130
120
110
100 102
80 87
60 58 44
40
15
8 5
20 0 0
0
Enero y Febrero 2016 Marzo y Abril 2016

Figura 4.1 Errores presentados durante el proceso de compras
Página 88
La reducción que se logró con la implementación del sistema SAP fue realmente satisfactoria
y significativa debido a que se lograron controlar muchos factores que no se tenían
considerados con el sistema BPCs, además con los Procedimientos Normalizados de
Operación los usuarios de compras lograron manipular de manera clara el sistema SAP
durante las pruebas UAT además de que la información de la empresa Signa S.A. de C.V. fue
actualizada totalmente para ser cargada en SAP con el fin de hacer funcionar la cadena de
suministro nuevamente dejando de lado los cálculos manuales por lo que el departamento de
compras se volvió confiable y rápido.
Se logró cumplir con el objetivo de reducir el 50 % de los errores en el proceso de compras,

en los meses de Enero y Febrero se tenía un acumulado de 632 errores de operación, con la
implementación del sistema SAP se obtuvieron 72 errores en los meses de Marzo y Abril por
lo que el resultado fue que se logró reducir el 89% de los errores presentados durante el
proceso de compras beneficiando a toda la cadena de suministro y agilizando el proceso y el
flujo de operaciones en el departamento de compras, además los usuarios están satisfechos
con la implementación del nuevo sistema ERP porque realizan sus actividades de forma
correcta y confiable.
Página 89
CAPÍTULO V
ANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO
Página 90
5.1 Costo-Beneficio
Clasificación de beneficios, costos y des beneficios
Un proyecto se considera atractivo cuando los beneficios derivados desde su implantación

exceden a los costos asociados. Por lo tanto el primer paso en el análisis costo beneficio es
determinar qué elementos constituyen beneficios y cuales costos. En general los beneficios
son ventajas en término de dinero, que recibe el propietario. Por otro lado, cuando el proyecto
bajo consideración comprende desventajas para el propietario, estas se conocen como des
beneficios. Finalmente, los costos son los gastos anticipados para construcción, operación
mantenimiento, etc., menos cualquier valor de salvamento.
Cálculos de los beneficios, de beneficios y costos de un solo proyecto
Antes de calcular una relación costo beneficios, todos los beneficios, de beneficios y costos
que se utilizaran en el cálculo deben convertirse en una unidad de monetaria común como en
los cálculos de valor presente, valor futuro o unidades monetarias por año, como las
comparaciones de costo anual.
En el análisis Costo Beneficio es importante expresar tanto el numerador (beneficio, des

beneficio) y el denominador (costo) en los mismos términos, así como dinero presente o
dinero futuro.
Hay varias formas de relaciones Costo Beneficios. La relación convencional Costo Beneficio,
es probablemente la más utilizada y se calcula como a continuación se indica.
Una relación Costo Beneficio mayor o igual a 1 indica que el proyecto evaluado es
económicamente ventajoso. En los análisis costo beneficio, los costos no van precedidos por
lo signo menos, obsérvese que en la ecuación los des beneficios se restan de los beneficios, en
lugar de sumarlos a los costos. Es importante reconocer que la relación Costo Beneficio puede
cambiar considerablemente si los des beneficios se toman como costos.
Página 91
Identificar beneficios, des beneficios y costos
El proyecto tuvo una inversión total de $28,300.00 Los costos del proyecto se cuantificaron
en cuanto a la duración de proyecto que fueron 4 meses como se muestran a continuación
Costos
 Equipo 1 laptop $7, 000
Papelería: $2,500
Libros: $2,800
 Recursos
Luz: $2,000
Internet: $2,000
 Consultoría 2 Consultores: $750,000
 Salarios 1 Becario, beca: $12,000
TOTAL $778,300.00
Tabla 5.1 Costos invertidos
Beneficios
Se alcanzaron beneficios significativos en comparación el manejo de la cadena de suministro

con el sistema BPCs, referente al departamento de compras existía un acumulado de 632
errores que se presentaron en los meses de Enero y Febrero de 2016, lo cual generaba
pérdidas económicas.
 Dinero: Retrasos de producción hasta de 15 días Faltante de material, producción parada,

entregas a destiempo. En los meses de Enero y Febrero de 2016 se perdieron $965,546.00
Además de que el descontrol en la cadena de suministro era impactante.
Con la implementación del sistema SAP durante los meses de Marzo y Abril de 2016 se
presentaron 72 Errores por lo que la diferencia fue totalmente notable en cuanto a:
 Tiempo La producción es planeada y controlada en tiempos reales.

 Dinero: Las pérdidas de capital disminuyeron en cuanto a faltante de material con los
errores presentados se tuvo una pérdida de $109,387.00 Por lo que se tuvo un ahorro
estimado de $850,787.00
Página 92
Des beneficios
Los des beneficios fueron identificados en cuanto a las desventajas que la empresa considero
al implementar el proyecto y se enuncian a continuación.
Des beneficios
 Equipo Sistema SAP $16,500
 Capacitación Costo de capacitación a los usuarios: $12,000
TOTAL $28,500.00
Tabla 5.2 Des beneficios
Para poder aplicar la fórmula de relación costo beneficio se conjuntan los siguientes datos:
 Costo de inversión: $778,300.00

 Beneficios: $850,787.00
 Des beneficios: $28,500.00
La relación que se obtuvo entre los beneficios obtenidos con la realización del proyecto y los
costos invertidos fue de 1.056 por lo que el proyecto se justifica ya que la relación Costo-
Beneficio es ≥ 1.0
Página 93
Conclusiones
Se implementó el sistema SAP en el módulo Procure To Pay aplicable para el departamento
de compras en la empresa farmoquimica Signa S.A. de C.V, que se dedica a la venta y
fabricación de ingredientes activos farmacéuticos con el fin de contribuir a la competitividad
de la misma agilizando el flujo de la cadena de suministro, las mejoras que se obtuvieron con
la implementación fueron significativas en cuanto a reducción de errores presentados durante
el proceso de compras, dinero, tiempo y agilidad.
Para lograr la implementación se diagnosticó la situación en que se encontraba el

departamento de compras para conocer las causas que ocasionaban la poca confiabilidad del
proceso, el diagnostico se realizó por medio de reuniones con usuarios, jefes y gerentes del
área así como los líderes del proyecto SAP. En dichas reuniones se definieron puntos
específicos y excepciones para el proceso de compras puntualizándolos en las políticas y
normas definidas por contraloría,
Fueron desarrollados procedimientos normalizados de operación del sistema SAP aplicables

para el sistema SAP en donde se puntualizaron responsabilidades, los cuales se utilizaron
como herramienta para la capacitar a los usuarios. Los procedimientos normalizados de
operación fueron validados durante las pruebas UATs que fueron ejecutadas por los usuarios,
durante la corrida de estas pruebas fue posible correr el MRP que forma parte del proceso de
planeación, por lo que se obtuvo el beneficio de la correcta comunicación y flujo de
información entre departamentos.
Con la implementación del sistema SAP en el módulo Procure To Pay (P2P) se lograron
reducir más del 50% de los errores que se presentaban durante el proceso de compras,
impactando positivamente en la cadena de suministro es decir en todos los procesos de la
empresa Signa S. A. de C. V.
Actualmente en Signa S.A. de C.V. se administran los recursos necesarios de la organización

para asegurar la producción planeada conforme a los requerimientos del cliente.
Página 94
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Ospina Machado Julio E. (2002). Evaluación de proyectos. Facultad de Ingeniería,

Universidad Nacional de Colombia. Primera Edición. Bogotá, Colombia.
Página 96

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL VALLE DE TOLUCA

DIRECCIÓN DE CARRERA DE MECATRÓNICA Y SISTEMAS PRODUCTIVOS

NOMBRE DEL PROYECTO:

“IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA SAP EN EL MODULO PROCURE TO PAY”

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

INGENIERA EN SISTEMAS PRODUCTIVOS

DANIELA MARTÍNEZ HERNÁNDEZ

SEPTIEMBRE 2012 - ABRIL 2016

LERMA, ESTADO DE MÉXICO, ABRIL DE 2016

ÍNDICE DE TABLAS ........................................................................................................................ 5

CAPÍTULO I IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD ................................................................. 9

1.1 Aspectos generales .................................................................................................................... 10

1.2 Datos generales de la empresa Signa S.A. de C.V. ................................................................... 11

1.3 Productos y Clientes de Signa S.A. de C.V............................................................................... 12

1.4 Planteamiento del problema ...................................................................................................... 15

1.6 Objetivos e Hipótesis del proyecto............................................................................................ 18

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ................................................................................................. 19

2.1 Estado del arte ........................................................................................................................... 20

2.2 Administración de operaciones y cadena de suministro............................................................ 24

2.3 Planeación de recursos de la empresa ....................................................................................... 25

2.4 Planeación de recursos empresariales: La organización como sistema ..................................... 27

2.5 Ciclo de vida de un sistema ERP .............................................................................................. 31

2.6 Mercado de sistemas ERP ......................................................................................................... 33

CAPÍTULO III DESARROLLO TEÓRICO DE LA PROPUESTA DE MEJORA. ........................ 40

3.1 Departamento de Compras ........................................................................................................ 41

3.2 Diagnóstico de la situación actual ............................................................................................. 42

3.3 Excepciones para el proceso de compras. ................................................................................. 50

3.4 Procedimientos normalizados de operación .............................................................................. 53

3.5 Depuración del sistema SAP ..................................................................................................... 64

3.6 Capacitación del sistema SAP ................................................................................................... 67

4.2 Reducción de errores en el proceso de compras........................................................................ 87

CAPÍTULO VANÁLISIS DE COSTO-BENEFICIO ...................................................................... 90

Signa S.A de C.V. es una empresa farmoquimica dedicada a la fabricación de ingredientes

Para la implementación se realizaron y validaron procedimientos normalizados de operación

Signa S.A de C.V. is a company dedicated to the manufacture of active pharmaceutical

En la actualidad la competitividad de las empresas es muy fuerte, el flujo correcto de los

En el presente proyecto se describe la implementación del módulo Procure To Pay

En el capítulo I se desglosan los aspectos generales de la empresa como sus principios,

Para sustentar el proyecto se necesitó un marco teórico que se encuentra en el capítulo II se

La memoria cuenta con un capítulo IV en donde se aplica y valida la propuesta de solución

Por último se presenta el análisis costo beneficio en el capítulo V en donde se da a conocer

Figura 1.1 Ubicación de Signa S.A. de C.V.

La capacidad de reacción total es de 94,800 galones. La gama de la capacidad volumétrica

1.2 Datos generales de la empresa Signa S.A. de C.V.

“Ser opción mundial en el suministro de Activos Farmacéuticos.”

Signa S.A. de C.V. Se divide en distintas áreas/departamentos cumplir con lo necesario y

Figura 1.2 Organigrama proyecto SAP

1.3 Productos y Clientes de Signa S.A. de C.V.

Signa S.A. de C.V., manufactura ingredientes activos farmacéuticos para la fabricación de

a) Ingrediente activo farmacéutico (API'S/IAF).

Es cualquier sustancia o mezcla de sustancias destinadas para ser usadas en la fabricación

Forma farmacéutica en el empaque inmediato en que se comercializa. Es la mezcla de uno

Figura 1.3 Ingrediente activo farmacéutico

Signa S.A. de C. V. Se dedica a la fabricación de ingredientes activos farmacéuticos con la

Tabla 1.1 Clientes de Signa S.A. de C.V.

El sistema BPCs es utilizado en Signa S.A. de C.V. para la administración de la cadena de

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