UNIDAD 2: Compromiso con la Calidad

2.1 Compromiso con el trabajo de calidad

Hoy en día, en la mayoría de las organizaciones existe un claro compromiso con la mejora continua y el
progreso de sus clientes, empleados, proveedores, accionistas y de la sociedad que le circunda.
Mantener este compromiso supone un trabajo diario para mejorar continuamente los productos, los
servicios y la gestión interna siguiendo un camino que lleve a la excelencia.
¿Por qué será que, ante una situación aparentemente idéntica, algunas personas demuestran una decidida
voluntad de actuar a favor de la organización para la que trabajan, mientras otras, por el contrario, miden al
milímetro sus obligaciones?
¿Por qué un mismo individuo adopta actitudes contrapuestas y comportamientos dispares hacia su trabajo
en momentos diferentes de tiempo? ¿Qué mecanismos internos o externos activan o desactivan la
“voluntad de hacer”; ¿Cómo surge el entusiasmo?
La respuesta está en la MOTIVACION, la Motivación en la práctica es una actividad difícil por:
 Dificultad para establecer Metas.
 Raramente el trabajador participa en el establecimiento de Metas.
 Dificultad de establecer un sistema de retroalimentación adecuado.
 Determinados rendimientos deben acompañarse de recompensas
Suele hacerse demasiado énfasis en recompensas monetarias, existe un escaso efecto de apreciación y
reconocimiento, se tiende a recompensar resultados y no comportamientos, demora entre el
comportamiento y la recompensa; y el uso extendido de prácticas desmotivantes como despidos,
reducciones de costos, reestructuraciones, pobre comunicación, excesiva recompensa a los directivos
MEDIOS PARA EVALUAR LA MOTIVACIÓN
 La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores.
 Los cuestionarios o listas de preguntas.
 Las entrevistas y las encuestas
 Análisis de las condiciones de trabajo
MEJORES PRÁCTICAS ¿Cómo Ajustar el Desempeño Laboral?
 Ajustar los comportamientos al proceso de cambio
 Definir específicamente las nuevas pautas de comportamiento.
 Dar feedback a todos sobre su desempeño. • Reforzar los comportamientos positivos.
 Utilizar refuerzos significativos.
 Programar los refuerzos para generar nuevos comportamientos
 Recompensar al equipo (competencias), no a la competición
 Construir el desempeño excelente
 Recompensas acordes con el desempeño.
 Jamás el desempeño excelente está garantizado La Motivación en la Práctica
2.2 Cultura de la calidad; calidad y trabajo bien hecho
¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La ejecución del trabajo es relativamente fácil en comparación con
planear qué hacer y cómo hacerlo. ¿Cómo lograr un trabajo bien hecho? La Excelencia proporciona el
motivo para realizar un trabajo eficaz y para facilitar las tareas que involucra.
Si queremos un trabajo bien hecho, tenemos que promover en nuestra gente los principios necesarios de
motivación para hacer bien las cosas, pero con la consideración de que "el líder no enseña con palabras sino
con actos". Los principios referidos son los siguientes:
 Hacer las cosas bien desde la primera vez. Nunca hay tiempo para hacer bien las cosas, pero sí lo
hay para repetirlas. Debemos formar conciencia, hoy más nunca, de que la calidad es gratis, la falta
de ella es muy cara. Aristóteles resume este concepto así: " A fuerza de construir bien se llega a ser
buen arquitecto".
 No discutir frente a la gente. "El que domina a los otros es fuerte; el que se domina a sí mismo es
poderoso." Manejar nuestro temperamento y carácter nos ayudará a la solución de conflictos, y
eliminar las discusiones innecesarias evitará el desgaste mutuo y la acumulación de cuentas por
cobrar.
 Cuando algo sale mal no culpar a nadie; mejor preguntar: ¿en qué fallé? Lamentarse de los fracasos
no los soluciona; aprovechemos los errores para aprender a crecer en habilidad y conocimiento.
Séneca dijo alguna vez: "La adversidad es ocasión de virtud".
 No suponer que los demás saben cómo hacer su trabajo. Frecuentemente pretendemos que los
colaboradores adivinen nuestros pensamientos y los pongan en acción. Dar seguimiento a las tareas
que delegamos supervisar su desarrollo indicando claramente qué se debe hacer, cómo y por qué,
es parte de las funciones naturales del líder, las cuales podríamos enumerar: satisfacer necesidades,
resolver problemas y asesorar. Aristóteles decía también que: "Nadie puede desatar un nudo sin
conocer cómo".
 Mantener la mente abierta. La mente es como un paracaídas, únicamente funciona cuando se abre.
El saber escuchar nos proporciona muchos beneficios, ideas nuevas, enfoques diferentes,
participación y confianza, empatía, etcétera. "La prosperidad sobresale en el que escucha, y no en el
que habla", dijo Shakespeare. Vigilar el desarrollo de las órdenes dadas. No hacer de nuestros
colaboradores seres tan dependientes que pierdan su iniciativa y creatividad, pero tampoco tan
independientes que nos lleven a la anarquía y desorganización. No abdiquemos nuestro puesto,
deleguemos y generemos la interdependencia, "la ausencia es causa de olvido".
 Coordinar la orden dada en las áreas involucradas. Con frecuencia se cae en el error común de
comunicar horizontalmente los objetivos, lo cual genera falta de comprensión entre las diferentes
áreas o puestos de la organización. Debemos buscar la integración horizontal a través de la
comunicación y la coordinación adecuada de objetivos y actividades, para que podamos generar los
resultados esperados. El mando de muchos no es bueno, basta un solo líder. *Retroalimentar el
mensaje con el receptor. Mantener una retroalimentación continua puede representar la última
oportunidad para que las cosas salgan bien. "Los hombres aprenden mientras enseñan", señalaba
Séneca.
 Utilizar papel y lápiz: "Cuando lo escribo mi mente descansa". El hábito de anotar permite recordar
fehacientemente lo que queremos lograr y cómo lo debemos hacer, y además evita dejar a la
memoria los asuntos importantes. Buscar la capacitación constante. Todos quieren aprender, pero
ninguno está dispuesto a pagar el precio. Desarrollar en nosotros, y en nuestra gente, el hábito de la
capacitación, lo cual implica concientizarla de que la única forma de sobresalir y desarrollarse es por
medio de la capacitación continua, y esto exige el precio de la disciplina en el aprendizaje y de la
consistencia de su hábito.
 Motivación. Significa alentar y apoyar la participación de la gente en la formulación de metas y
decisiones como una alternativa de desarrollo personal y de reconocimiento a la labor individual y
 conjunta. La motivación más legítima nace de la autosatisfacción de un buen desempeño, y para
asegurar el mejor desempeño debemos crearlas mejores expectativas hacia los colaboradores.
 Evitemos la nosofobia pues ésta significa atraer precisamente lo que se teme. "Subir montañas
encrespadas requiere pequeños pasos al comienzo".
 Humildad para reconocer errores. El pedir disculpas cuando nos equivocamos nos dará señorío y
credibilidad. Recordemos nuevamente que: "Es preferible contradecirse que petrificarse". La
identificación de errores nos dará la oportunidad de acercarnos más hacia los objetivos que
buscamos. Piet Hein lo expresó de manera sencilla en su poema "El camino hacia la sabiduría": Errar
y errar y errar de nuevo pero cada vez menos y menos y menos.
 Escuchar sugerencias. Una comunicación no ha concluido cuando llega a los oídos de quien la
recibe, sino cuando llega a su mente con el mismo significado de quien la envió. En la variedad de
enfoques hallaremos las soluciones más productivas y el camino más rápido hacia la Excelencia.
"Muchos escuchan sugerencias, sólo los entendidos sacan provecho de ellas" , apuntaba Syrus.
 Planear antes de seguir adelante. Media hora de planificación para iniciar el día nos proporcionará
una jornada de satisfacciones. La planificación debe ser parte integral de nuestra cultura personal e
institucional. Tenemos que diseñar y utilizar las formas más apropiadas a nuestra empresa, para
señalar objetivos diarios que incluyan actividades, prioridades y sobre todo que estén expresados
en términos de resultados.
 La prisa y la rutina atontan. El detenernos a reflexionar de vez en cuando nos ayudará a reorientar
nuestros esfuerzos por el camino adecuado para la obtención de resultados de éxito. Pensar bien es
sabio y hacerlo bien es mejor que todo.
2.3 Calidad y la mejora personal; calidad y trabajo en equipo
En la actualidad, tanto directivos como académicos coinciden al reconocer la importancia de los equipos
para el desempeño organizativo. En el ámbito de la gestión de la calidad, el trabajo en equipo es
considerado como una práctica fundamental que posibilita el compromiso de los empleados y su
participación en la mejora continua de procesos, productos y servicios. Sin embargo, a pesar de la
relevancia que se le atribuye, un buen número de manuales sobre Gestión de la Calidad se limitan a
presentar una descripción, y en ocasiones tan sólo una breve mención, del papel de los equipos en los
sistemas de calidad, sin abordar los aspectos relacionados con el proceso de implantación de los equipos
como, por ejemplo, la oportunidad de aplicación, los factores clave de diseño e implantación, o los
resultados esperados.
1. Equipos de trabajo: concepto y características
¿Qué es un grupo de trabajo? ¿Es lo mismo que un equipo? ¿Cómo organizarlos para que funcionen
correctamente? La compresión de qué es un equipo de trabajo y cuáles son sus características básicas es
fundamental para asegurar el éxito de su aplicación. En consecuencia, los directivos que deciden implantar
equipos en su organización, en primer lugar tienen que entender qué es un equipo, qué dimensiones lo
caracterizan, qué se puede esperar de su aplicación y qué se puede hacer desde la dirección para facilitar su
correcto funcionamiento. A continuación, estos conocimientos deben hacerse extensivos al resto de la
organización, para que todos sus miembros comprendan los aspectos básicos que caracterizan esta forma
de organizar y dirigir el trabajo.
Sin embargo, en muchas ocasiones, ni la dirección de la empresa ni el resto de sus integrantes entienden
qué es trabajar en equipo, y creen que el hecho de reunir en un recinto a un grupo de personas para
trabajar en un mismo asunto ya es suficiente. Este desconocimiento lleva a ignorar cuestiones básicas que
conducen a que el equipo no funcione como tal. Por ejemplo, cuando el grupo de personas reunidas para
trabajar conjuntamente en un proyecto está dirigido por un individuo autocrático y autoritario que impone
sus ideas; o cuando, por cualquier otra razón, se bloquea la interacción entre los miembros del grupo; o
cuando el grupo se divide en facciones irreconciliables.
Por tanto, el primer paso que debe dar una organización para implantar equipos y lograr los resultados
positivos asociados a esta forma de trabajo consiste en que todos sus miembros, tanto los directivos como
cada uno de los futuros integrantes del equipo, conozcan y entiendan el concepto y los aspectos básicos de
su funcionamiento.
1.1. ¿Qué es un grupo de trabajo?
Un grupo de trabajo es aquel en el que sus componentes interactúan principalmente para compartir
información y tomar decisiones, a fin de ayudar a cada miembro a desarrollarse dentro de su área de
responsabilidad.
Se caracterizan, por tanto, porque los miembros del grupo no tienen necesidad ni oportunidad de
desempeñar un trabajo colectivo que requiera un esfuerzo conjunto, de modo que el individuo se sirve del
grupo para la ejecución de su tarea, con la finalidad de cumplir sus objetivos individuales. En consecuencia,
el resultado del trabajo de un grupo se corresponde con la suma de la contribución individual de cada uno
de sus miembros.
1.2. ¿Qué es un equipo de trabajo?
Un equipo es un conjunto formado por un número pequeño de personas con habilidades técnicas y
personales complementarias, que interactúan para el logro de un propósito común que requiere un
esfuerzo conjunto y sinérgico que facilitará la obtención de un resultado del que todos son responsables de
forma colectiva.
Así pues, las principales diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo son: la existencia de objetivos
colectivos, la responsabilidad individual y mutua, la complementariedad de las habilidades y el efecto
sinérgico del esfuerzo conjunto (véase la figura 1).
Figura 1. Comparación entre los conceptos de grupo y equipo

Como puede observarse, la primera diferencia radica en la naturaleza de la meta asignada. Mientras en el
caso del grupo los objetivos son individuales, en el caso de los equipos son colectivos, es decir que se les
asigna una responsabilidad de manera conjunta.
A continuación encontramos la dimensión sinergia. En el caso de los equipos, y derivado de la existencia de
un objetivo común, el resultado del desempeño colectivo es mayor que la suma de los resultados
individuales, y por tanto se produce sinergia positiva.
En cuanto a la responsabilidad, en los grupos los empleados se comprometen con el trabajo individual que
realizan y responden de él. En cambio, en los equipos todos sus miembros son responsables tanto del
esfuerzo individual como del resultado conjunto, por lo que la responsabilidad es colectiva.
Con el ítem resultado se identifica la forma de medir el esfuerzo o grado de ejecución de la tarea, y por
tanto está estrechamente vinculado con el tipo de responsabilidad. Así, la responsabilidad individual lleva
asociados objetivos también individuales —caso del grupo— y la responsabilidad colectiva llevan asociados
objetivos conjuntos —equipo.
Por otra parte, la dimensión habilidades hace referencia al hecho de que los miembros de un equipo se
seleccionan buscando un conjunto armónico de habilidades técnicas y personales, con la finalidad de
contribuir a mejorar el resultado colectivo. Por el contrario, en el caso del grupo el criterio es aleatorio.
En cuanto a la dirección, en el caso del grupo el poder para tomar decisiones y dirigir el trabajo está
claramente asignado a un individuo, a diferencia de los equipos, en los que la capacidad para tomar
decisiones y la responsabilidad de coordinación está distribuida entre sus miembros.
Respecto al sistema de evaluación, éste vendrá definido por el tipo de meta, de responsabilidad y resultado
esperado. Así, cuando se diseñan objetivos colectivos, la responsabilidad es simultáneamente individual y
colectiva, los resultados son evaluados de forma conjunta y las habilidades son complementarias, el sistema
de evaluación remunerará el esfuerzo colectivo —éste es el caso de los equipos.
Por otra parte, cabe destacar que existen ciertos mecanismos psicológicos presentes en el proceso de
trabajo en equipo que son esenciales para comprender por qué los seres humanos trabajan bien de este
modo. Dichos mecanismos son la identificación social y la representación social. La identificación
social proviene de que el ser humano, por su condición de «animal social», tiende a ver el mundo a través
de la dicotomía ellos-nosotros. Propende a verse incluido en diversos grupos sociales, que son distintos
de los otros. La división del mundo entre «ellos» y «nosotros» parece ser un resorte básico en la psicología
humana, es algo que hacen las personas continuamente de manera innata. Este mecanismo ayuda al
individuo a comprender qué es lo que está haciendo y cómo puede hacerlo, a la vez que provoca
sentimiento de «orgullo de pertenencia». El hecho de sentirnos bien perteneciendo a un equipo nos
refuerza la autoestima y nos motiva a mantener la calidad de trabajo de nuestro equipo.
La representación social hace referencia al conjunto de ideas aceptadas acerca de la realidad y desempeña
dos funciones claras: por una parte, explica lo que ocurre a nuestro alrededor y le da sentido, y por otra,
refleja el poder y las relaciones dentro de un contexto social.
Estos mecanismos psicológicos deben ser orientados por la dirección de la empresa con la finalidad de
potenciar las características básicas del equipo: desempeño colectivo, sinergia positiva responsabilidad
individual y colectiva, resultados colectivos y evaluación colectiva.
Por último, tal y como hemos señalado en párrafos anteriores, el equipo se encuentra imbricado en un
sistema; por tanto, no es un elemento aislado, sino que está en continua relación con su entorno más
directo que es la organización. En consecuencia, cada equipo de trabajo se ve influido por las condiciones
externas que le vienen marcadas por la empresa y por la propia estructura del equipo.
1.3 ¿Por qué crear equipos?
Conocidas las características básicas del equipo como forma de organizar el trabajo, cabe preguntarse: ¿Qué
aportan al conjunto de la empresa? ¿Por qué los directivos apuestan por el trabajo en equipo frente al
trabajo individual? ¿Qué esperan de su implantación?
Las principales razones por las que los equipos se convierten en la unidad básica de trabajo de una
organización pueden ser: aumento de la motivación de los empleados; mayor participación; mejor
coordinación entre departamentos; mayor productividad; y mayor capacidad para hacer frente a la
complejidad de la tarea.
El equipo constituye una fórmula de dirección y organización del trabajo que permite utilizar mejor los
talentos, conocimientos y experiencias de las personas, lo que redunda en una mejora de los niveles de
productividad, eficacia y eficiencia, al mismo tiempo que crea un ambiente en el que sus integrantes se
encuentran motivados y satisfechos con el desempeño de su trabajo.
Por otra parte, la organización del trabajo a través de equipos genera la exigencia de una mayor implicación
de sus miembros en la planificación, ejecución y control de las tareas a realizar, lo que genera las
condiciones necesarias para que se produzca un incremento en los niveles de compromiso del individuo con
su tarea, con el propio equipo y con la organización.
En definitiva, los equipos de trabajo se aplican con varias finalidades, ya que se espera que faciliten, de
forma simultánea, una mejora en el desempeño organizativo en sus dimensiones técnico-productiva,
política y humana.
Sin embargo, los equipos de trabajo no son una solución universal capaz de mejorar el rendimiento
organizativo sin más. Su implantación tiene unos costes y unos requerimientos. El coste es el asociado al
cambio en la unidad básica de producción —de individual a colectiva—, que requiere una reorganización, un
reajuste de todas las variables de diseño, la reasignación de los recursos —proporcionando los necesarios y
adecuados a cada equipo—, una importante inversión en formación y un cambio en el estilo de dirección.
En definitiva, la implantación y el desarrollo de una estructura de equipos requieren una serie de cambios
orientados a preparar la organización para funcionar con estas nuevas unidades básicas de trabajo.
2. El papel de los equipos de trabajo en el ámbito de la gestión de la calidad
El papel de los equipos en el ámbito de la Gestión de la Calidad puede ser analizado desde dos perspectivas:
en primer lugar, lo que el trabajo en equipo aporta a los diferentes enfoques de la calidad, y en segundo
lugar, el contexto organizativo que genera el despliegue de un sistema de calidad y el modo en que éste
condiciona la implantación y el funcionamiento de los equipos de trabajo.
Respecto a la aportación del trabajo en equipo a la Gestión de la Calidad, cabe señalar que se trata de una
práctica clave para la implantación y posterior desarrollo de los sistemas de calidad más avanzados, tanto
con un enfoque de Aseguramiento, como de CWQC o con un enfoque de GCT, si bien con papeles y
repercusiones distintas.
En términos más concretos, podemos señalar que la aplicación del trabajo en equipo, en el marco de la
Gestión de la Calidad, desempeña diversas funciones como mecanismo: impulsor, de participación, de
fomento activo en la búsqueda de la mejora continua, y capaz de dotar a la organización de flexibilidad.
Veamos cada una de ellas:
 Mecanismo impulsor que facilita el proceso de implantación en sus primeras fases. Así, los
equipos constituyen un potente dispositivo de recogida de información necesaria para emitir
el diagnóstico sobre el estado inicial de la empresa respecto a la gestión de calidad, identificar
las principales fuentes de coste de no calidad e iniciar la descripción gráfica de procesos y
procedimientos.
 Mecanismo de participación, ya que los equipos proporcionan un espacio de relación que
facilita la implicación activa de todos los miembros de la organización en la implantación y
desarrollo del sistema de calidad. en este caso, los equipos de trabajo actúan como
mecanismo de soporte a los flujos de información que permiten la circulación fluida
de feedback en todas las direcciones y sentidos.
  Mecanismo de fomento del proceso de búsqueda de la mejora continua. La estructura paralela
de equipos es el ámbito organizativo en el que los operarios analizarán la información que
genera su trabajo, identificarán desviaciones, variabilidades no deseadas u otros problemas de
calidad, y formularán una solución.
 Mecanismo que incrementa el grado de flexibilidad de la organización. Los equipos actúan
como dispositivos de enlace que facilitan el intercambio de información «cara a cara»,
incrementando su capacidad de procesamiento de información y de adaptación al cambio.
tarea, valores comunes y unidad de esfuerzo entre los miembros de la organización; y por otro
lado, el proceso de implantación de un sistema de calidad genera el contexto organizativo
propicio para asegurar el éxito en la implementación y el desarrollo de los equipos.
Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo en equipo, en los
siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos aplicados por las empresas que
implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se justificará la necesidad de realizar un estudio de
viabilidad antes de iniciar el proceso de implementación y despliegue de equipos y, finalmente,
enumeraremos los factores clave que explican el éxito de su funcionamiento.
En resumen, el trabajo en equipo constituye una de las piedras angulares de la Gestión de la Calidad, ya que
proporciona la estructura de soporte adecuada para llevar a cabo las actividades relacionadas con la gestión
de los procesos y la mejora continua de procedimientos, productos y servicios.
En esta línea, algunos autores llegan a calificar la práctica del trabajo en equipo como un principio motor del
enfoque de GCT, ya que actúa como un elemento activo en el diseño e implantación del sistema de calidad,
facilitando las condiciones para el desarrollo de otros principios.
En el mismo sentido, otros autores señalan como elementos imprescindibles para conseguir la implicación
de los empleados en el proceso de mejora continua, la aplicación de estructuras participativas tales como
los círculos de calidad y los equipos de mejora, y la realización de cambios en el diseño de la organización
tales como el establecimiento del equipo como unidad básica de trabajo, reduciendo el número de
supervisores e incrementando el grado de autonomía —a través del autocontrol— de los miembros del
equipo.
Como vimos al principio de esta sección, la implantación de un sistema de Gestión de la Calidad genera un
contexto organizativo con una estructura, un clima y una cultura favorables y adecuados para la
implantación de equipos de trabajo. En este sentido, los trabajos que han investigado sobre la eficacia de
los equipos ponen de relieve que éstos no deben ser implantados de forma aislada, sino que, por el
contrario, recomiendan su aplicación en el marco de programas globales que generen en la organización las
condiciones de contexto necesarias para acogerlos, programas con carácter global, como, por ejemplo, los
programas de Gestión de la Calidad.
Así pues, se puede establecer una relación estrecha y bidireccional entre la aplicación de los equipos y la
Gestión de la Calidad. Por un lado, los equipos de trabajo permiten establecer condiciones que contribuyen
a generar un determinado nivel de confianza, compromiso con la tarea, valores comunes y unidad de
esfuerzo entre los miembros de la organización; y por otro lado, el proceso de implantación de un sistema
de calidad genera el contexto organizativo propicio para asegurar el éxito en la implementación y el
desarrollo de los equipos.
Establecida ya la relación entre la Gestión de la Calidad y la aplicación del trabajo en equipo, en los
siguientes apartados vamos a describir los diferentes tipos de equipos aplicados por las empresas que
implantan sistemas de calidad. Posteriormente, se justificará la necesidad de realizar un estudio de
viabilidad antes de iniciar el proceso de implementación y despliegue de equipos y, finalmente,
enumeraremos los factores clave que explican el éxito de su funcionamiento. En este último apartado
resaltaremos la importancia de crear el contexto organizativo adecuado previo a la implantación de los
mencionados equipos.
2.4 Herramientas para el mejoramiento continuo: herramientas en mejoramiento continuo según
Kaizen, y la Mejora Continua: 5S: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke.
2.4.1 Mejora Continua y Kaizen:
Desde que Masaaki Imai acuñara e introdujera el término Kaizen a mediados de los años ochenta en su libro
el KAIZEN, The key to Japan's Competitive Success (1986), en términos de una posible definición, de sus
características y su relación con las prácticas gerenciales japonesas, el término Kaizen entró en la arena del
management, como el posible "elemento perdido" del éxito operacional de las empresas japonesas. De
hecho, el concepto cobró tanta fuerza en este sentido, que el Kaizen ha sido considerado como un elemento
clave para la competitividad de las organizaciones japonesas en las últimas tres décadas del siglo XX (Imai
1986; Brunet 2000). Durante los últimos 20 años, este concepto ha sido utilizado en el mundo empresarial
de diferentes maneras: i) desde aplicarlo como un posible elemento "mágico" que aparece a través de la
participación de los empleados y los sistemas de sugerencias de mejora, considerándose de igual manera,
como un grupo de técnicas y herramientas para eliminar desperdicios (Muda por su término en japonés); ii)
hasta llegar a ser simplemente utilizado como una pieza más de aproximaciones de gestión tales como la
Gestión por Calidad Total —Total Quality Management (TQM)— en su enfoque occidental, la Gestión de la
Calidad en toda la Empresa.
La palabra Kaizen proviene de dos acrónimos japoneses: KAI que significa CAMBIO y ZEN que significa
BUENO, HACIA LO MEJOR.
Es una filosofía que utiliza los logros obtenidos, como punto de partida para la siguiente mejora. Para que
los cambios puedan ejecutarse, debe existir una base de estandarización en la empresa y su
funcionamiento, respecto del hacer, con reglas y procedimientos estables y utilizados de manera
disciplinada por todos y cada uno de los miembros de la organización. Provee un punto de referencia para
cambiar cuando tenemos un piso estable de acciones y resultados para, según estos mismos resultados,
encaminar la mejora de dichos actos.
Se propone que la mejora, puede venir de cualquier parte, no solo de las bases operativas de las empresas,
los gerentes y personal de administración también son parte de este cambio y mejoras, pues forman parte
de la cadena de eventos o secuenciación de acciones que finalmente se traducen en el producto o servicio
final.
Sostiene que no se puede hacer mejora continua si no es en el puesto de trabajo, ya que cuando tenemos
un problema real, se genera en los puestos de trabajo, por ende si queremos usar Kaizen debemos pasar
más horas en los puestos de trabajo y darle importancia al trabajador, que es quien labora cada día en dicho
puesto, entendiendo y conociendo cada variable de su labor y de cómo afecta esta al resultado.
Este sistema denomina MUDA a todo aquello que está dentro de un proceso y que no aporta valor al
producto, siendo crítico el detectarlo y posteriormente eliminarlo de dicho proceso, de esta forma se
liberan recursos y esfuerzos de diferentes tipos para invertirlos en ciclos o acciones que sí generan valor al
negocio, como serían los tiempos improductivos.
Rellenar papeles, usar formularios no es mejora continua, sino que se utilizan para análisis de los mismos y
para la resolución de problemas.
Esta filosofía nace después de la Segunda Guerra Mundial, cuando Japón queda en una situación difícil en
términos económicos y se forma una comunidad de científicos y profesionales de diversas áreas, con el
objetivo de reconstruir y levantar su nación (1949), en donde en 1950 se invitó al Señor Deming, a que
hiciera una charla de sus modelos estadísticos de procesos e ideas sobre control de la calidad, incorporando
finalmente a Ishikawa con sus modelos de causa–efecto después de lo cual invitó a su colega Juran a
exponer sus ideas sobre los mismos temas y se inició un ciclo que podríamos llamar, el Icono Económico del
siglo XX, pasando de economías desastrosas y pobres a potencias mundiales y poderosas en el quehacer del
mundo entero.
Se propone para modelos de fabricación en masa, modelos estadísticos y probabilísticos los cuales, proveen
de datos que se procesan y analizan con el fin de detectar estas MUDAS de procesos y cambiar hacia la
excelencia, siendo crucial que todas las personas quieran intervenir su realidad, en decisiones grupales,
que requieren de trabajos de equipo eficientes y comprometidos con el cambio y realmente cumplir con lo
que Deming instaura como círculos de calidad:
P (planear), H (hacer), V (verificar) A (actuar).
Para implantar con éxito este modelo de trabajo, es necesario entonces la autodisciplina pues da inicio al
cumplimiento de estos procesos estandarizados, con modelos de trabajo protocolizados y ordenados del
quehacer empresarial, para lograr homogeneidad de los resultados, analizando después estas desviaciones
en busca de causas y con ellos las mejoras que los evitarán, y destinan a la empresa a ser cada día mejor, a
iniciar círculos virtuosos no viciosos, respecto de lo que se hace, y de esta forma liderar el mercado y ser
competitivos.
Se inició entonces la creación de quipos de trabajo, con el fin de eliminar desperdicios, propender a la alta
calidad, bajando costos y entrega a tiempo de todos y cada uno de los ciclos internos de la empresa,
naciendo el concepto de cliente interno, el cual debe también ser satisfecho y causar resultados cada vez de
mejor calidad y menos inversión.
Lo que quiere Kaizen de usted:
• Descarta hacer arreglos improvisados
• Piense en cómo hacerlo y no que no puede hacerlo
• No uses dinero en Kaizen: usa tu sabiduría
• Si cometes un error corrígelo de inmediato
• La sabiduría surge del rostro de la adversidad
• Para encontrar la causa de tus problemas pregúntate 5 veces porque suceden
• La sabiduría de 10 personas supera el conocimiento de una
Mejoramiento continuo, pero mejoramiento todos los días, a cada momento, realizado por todos los
empleados de la organización, en cualquier lugar de la empresa. Y que va de pequeñas mejoras
incrementales a innovaciones drásticas y radicales.

2.4.1.1 Componentes de la filosofía KAIZEN

2.4.1.2 Etapas Generales de la Implantación de Kaizen en las empresas:
Uno de los caminos para aplicar a metodología Kaizen es seguir el proceso DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Mejorar y Controlar):
1. Definir: Identifica las oportunidades de mejora desde las perspectivas del cliente y de la empresa.
2. Medir: Determina las líneas bases, conocimiento de la situación actual del proceso que se desea
mejorar.
3. Analizar: Busca los factores claves que tienen un gran impacto en el proceso, identifica la causa raíz
del problema.
4. Mejorar: Implementa una mejora piloto en el proceso.
5. Controlar: Desarrolla un trabajo estandarizado y un plan de control del proceso que se ha mejorado.

2.4.1.3 Grafica de las etapas de implementación de Kaizen

Se requiere de acción con intención, no solo preocuparse de los procesos, más bien ocuparse de ellos y
tomar decisiones sobre bases sólidas de información real de sí mismo y el entorno.
2.4.2 Herramienta 5S para la mejora continua:
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de
maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de
todos. En inglés se ha dado en llamar “housekeeping” que traducido es “ser amos de casa también
en el trabajo”.
Se resume en estos componentes:

Las 5S fue un programa desarrollado por Toyota para conseguir mejoras duraderas en el nivel de
organización, orden y limpieza; además de aumentar la motivación del personal, en donde tenemos que:
Seiri (Eliminar): La primera “S” se refiere a eliminar de la sección de trabajo todo aquello que no sea
necesario. Este paso de orden es una manera excelente de liberar espacios de piso desechando cosas,
además también ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar de cada puesto de trabajo todos los materiales y
documentos innecesarios, conservando todos los necesarios que se utilicen.
Seiton (Orden): Es la segunda "S" y se enfoca a sistemas de almacenamiento eficiente y efectivo. "Un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar."
 ¿Qué necesito para hacer mi trabajo?
 ¿Dónde lo necesito tener?
 ¿Cuántas piezas de ello necesito?
Es establecer la manera de mantener los materiales necesarios debidamente situados e identificados para
que cualquiera pueda encontrarlos, usarlos y reponerlos de forma fácil y rápida.
Seiso (Limpiar): Una vez que ya hemos eliminado la cantidad de estorbos y hasta basura, y localizado lo que
sí necesitamos, estamos en condiciones de realizar una súper-limpieza de la sección. Cuando se logre por
primera vez, habrá que mantener una diaria limpieza a fin de conservar el buen aspecto y de la comodidad
alcanzada con esta mejora. Se desarrollará en los trabajadores un sentimiento de orgullo por lo limpia y
ordenada que tienen su sección de trabajo. Este paso de limpieza realmente desarrolla un buen sentido de
propiedad en los trabajadores. Al mismo tiempo comienzan a resultar evidentes problemas que antes eran
ocultados por el desorden y suciedad. Así, se dan cuenta de fugas de aceite, aire, refrigerante, elementos
con excesiva vibración o temperatura, riesgos de contaminación, elementos deformados, rotos, etc. Estos
elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos a un fallo del equipo y pérdidas de producción,
factores que afectan las utilidades de la empresa.
Seiketso (Estandarizar): Al implementar las 5S, nos debemos concentrar en estandarizar las mejores
prácticas en cada sección de trabajo. Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo de estos
estándares o normas. Ellos son muy valiosas fuentes de información en lo que se refiere a su trabajo, pero
con frecuencia no se les toma en cuenta.
Sitsuke (Disciplina): Esta será, con mucho, la "S" más difícil de alcanzar e implementar. La naturaleza
humana es resistir el cambio y no pocas organizaciones se han encontrado dentro de un taller sucio y
amontonado a solo unos meses de haber intentado la implantación de las 5S. La Disciplina consiste en
establecer una serie de normas o estándares en la organización de la sección de trabajo. La implantación de
la metodología de las 5S eleva la moral, crea impresiones positivas en los clientes y aumenta la eficiencia de
la organización. No solo los trabajadores se sienten mejor en su lugar de trabajo, sino que el efecto de
superación continua genera menores desperdicios y re-trabajos, así como una mejor calidad de productos,
con el fin último de hacer la empresa más rentable y competitiva en el mercado.
2.4.3 Estrategias de Implantación de 5S:
Es crucial la planificación de las actividades que se darán a consecuencia de esta revolución de orden,
limpieza, clasificación y mantenimiento de espacios limpios, cómodos, accesibles y con eliminación de
recursos innecesarios para el desarrollo de las actividades que cada quien en la empresa debe realizar. Cabe
destacar que las 5S se aplican a todo lo relacionado con activos físicos, papeles, trámites y otros aspectos
que entorpecen las labores.
Se sugiere primero la definición de roles de los líderes de esta implantación y de la labor que cada jefe y
trabajador operativo debe realizar para con este desafío, sin olvidar que la etapa de sensibilización inicial es
crucial para lograr la disposición y en entendimiento del por qué se hace lo que se hace y cuáles son las
expectativas de mejora que se espera lograr, donde están y cuáles son los beneficios, y del cómo cada uno
aporta a la consecución de los objetivos que persigue esta herramienta de gestión en su aporte a la mejora
continua de la organización. Así como especificar en una programación los alcances y plazos (ojalá
semanales) respecto de los avances de dicha implantación, respaldando documentalmente los trabajos,
dado que en el proceso nacen procedimientos nuevos de trabajo respecto del orden y organización de
espacio e inventarios de todo tipo, por ende respaldar estas formas nuevas de hacer es crucial para
mantenerlas y lograr avances.
Esta herramienta requiere de estudiar primero las estructuras de las empresas, respecto de su jerarquía y
cargos que han sido definidos para la misma, dado que necesitamos el perfil del cargo, ¿para qué?, si no
sabemos qué trabajo hace la persona y con que lo realiza, cómo podremos saber si lo que el trabajador
califica como imperioso de tener, por ende lo maneja cerca de si en su puesto de trabajo, no podremos
auditar el éxito de dicha implantación, ya que el “PREVENIR” se traduce en “inventarios por si acaso”,
siendo eso lo que se quiere evitar, dado que se imponen inventarios ABC (usando Parteo podemos
determinar frecuencias de uso, relacionarlas con la carga de tareas y tipo de las mismas y definir qué cosas
estarán cerca del trabajador, accesibles pero no cercanas, guardadas pero en otros lugares y las ultimas se
desechan). Por ende, luego de la sensibilización se inicia un análisis de las estructuras y su objetivo. Así,
además, ordenamos el inventario de personas para identificarlas, ordenarlas, es decir hacer 5s del personal.
Esta herramienta busca hacer visible lo que se puede lograr si uno quiere orden. Si lo experimentamos
físicamente podríamos evolucionar hacia la disciplina de desechar y tener con nosotros solo lo que nos es
útil, nos aporta y nos permite resolver problemas rápidamente, no solo de inventarios físicos sino de
inventarios de hechos que nos hacen mal, como personas y trabajadores, nuestra casa, nuestros
documentos en el PC, en fin tantas aplicaciones pequeñas pero significativas que es el sentido de todas las
herramientas de Kaizen.
Antes y después de 5S

¿Con cuál imagen cree que la empresa es más productiva?

Se evita accidentes, se cuida del inventario, se sabe cuántos y cuáles de los inventarios están disponibles,
limpios y usables, donde hay accesos seguros, sobre todo en países sísmicos como el nuestro, donde se
expone visualmente la imagen de profesionalismo, donde demoras menos tiempo en encontrar algo.
¿En cuál de las imágenes se supone que se deterioran menos las herramientas?
Podríamos estar mucho tiempo indicando los alcances funcionales y operativos de implementar 5S, más no
encontraras peros, más que la no disposición del personal y otros aspectos como limitaciones físicas o
dinero para invertir en espacios, muebles, dispensadores u otros que se requieran para almacenar y tener
para cumplir con esto. Usted necesita un closet para guardar su ropa, si no tiene inventamos una forma
siempre hay una forma. Ese el lema de Kaizen: no pienses en que no se puede hacer, piensa en cómo lo
resolverás.
2.4.4 Consideraciones en cada una de las 5S:
SEIRI
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
 Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una vez al año. Sin
embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos que, aunque de uso
infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es posible que se tenga papel guardado
para escribir y deshacerme de ese papel debido que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de
adquirir nuevo papel llegado de necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo
porque hace 2 años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta
relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la tercerización de
almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que son movilizados a la ubicación
geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por ejemplo, en la
sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
 De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no muy lejos
(típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento en la fábrica).
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de trabajo.
 De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de trabajo, al
alcance de la mano.
 Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados

SEITON
Normas de orden:
 Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de coger o sobre
un soporte).
 Definir las reglas de ordenamiento
 Hacer obvia la colocación de los objetos
 Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
 Clasificar los objetos por orden de utilización
 Estandarizar los puestos de trabajo
 Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First In, First Out, en español 'primero en entrar, primero en
salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de espera o
un almacenamiento será aquél que entró primer.
SEISO
Normas de limpieza:
 Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
 Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
 Facilitar la limpieza y la inspección
 Eliminar la anomalía en origen.
Sugerencias de metodología de manejo de los inventarios
SEIKETSU
Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en esta etapa se
crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben mantenerse cada día. Para conseguir esto,
las normas siguientes son de ayuda:
 Hacer evidentes las consignas “cantidades mínimas” e “identificación de zonas”, Favorecer una
gestión visual.
 Estandarizar los métodos operatorios.
 Formar al personal en los estándares
SHITSUKE
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas,
comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones de mejora continua, cerrando el ciclo
PDCA (Planificar, hacer, verificar y actuar). Si esta etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde
su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control, comparando los
resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se documentan las conclusiones y, si es
necesario, se modifican los procesos y los estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la aplicación del método
de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el método es un medio, no un fin en sí mismo.
2.5 Modelos de excelencia: Casos de excelencia Premios de excelencia (Premio Nacional de la
Calidad/ Premio Iberoamericano)
2.5.1 Gestión de Excelencia
La gestión de excelencia se fundamenta en el uso de los Modelos de Gestión Excelencia basados en la
calidad y en la orientación al cliente, tales como Baldrige, EFQM, ABEF, FNQ, Spring, CAF y Chileno entre
otros. Ofrecemos una amplia gama de servicios enfocados a mejorar los sistemas de gestión y procesos de
su organización, a través de:
 Adopción de Modelos de Gestión de Excelencia
 Capacitación en la metodología de diseño e implementación los Modelos
 Asistencia en la Autoevaluación del Desempeño Organizacional
 Identificación, selección y desarrollo de herramientas de gestión de calidad
Asistencia en la postulación a los diversos Premios Internacionales de Calidad y Gestión de Excelencia, tales
como: Premio Nacional a la Calidad (ChileCalidad), Premio Asia Pacifico de la Calidad (IAQPA), Premio
Malcolm Baldrige, Premio EFQM, Premio Iberoamericano de la Calidad, entre otros.
Beneficios
 Identificación de las principales oportunidades de mejora de su organización
 Aprendizaje Organizacional
 Potenciamiento del liderazgo de la alta dirección
 Integración de sus procesos con los distintos grupos de interés
 Mejoramiento de la productividad, rentabilidad y sustentabilidad de largo plazo
2.5.2 Modelo Chileno de Gestión de Excelencia
En el caso de Chile se presenta el siguiente modelo, que representa un marco de trabajo basado en la guía
de autoevaluación de ocho criterios. Así mismo el Modelo constituye el puntapié inicial para postular al
Premio Nacional a la Gestión de Excelencia entregado por ChileCalidad.