RRHH Aquino Capítulo 3

3
Capítulo
La selección de
personal
CONTENIDOS
Pedido, búsqueda y entrevistas

Pruebas de selección
Competencias a considerar
Desvinculación laboral
Oportunidades y dificultades del mercado laboral
CAPÍTULO 3 / La selección de personal
A
ntes de analizar el sistema de empleo, los pasos en la selección que nos
permitan tomar decisiones con menor riesgo, los lineamientos a tener en
cuenta dentro de un proceso de elección que compromete a la Línea y al
Personal, y conocer algunas técnicas de entrevista, se hace necesario entender
el contexto; el contexto propio de la organización en que nos toca gerenciar, y el
contexto externo que influye fuertemente con respecto a las decisiones tomadas
hoy con efectos en el futuro de la empresa.
Precisamente, las técnicas, los mercados, los productos y las fuertes exi
gencias del consumidor tendrán más ciclos de cambio que el ciclo de renovación
de las personas que compongan la empresa. Lo que sí deberá ser correlativo con
estos cambios será el perfil del recurso humano de la organización de que se
trate. Es decir, las personas deberán desarrollarse para acompañar los cambios.
La estrategia en la selección de personal estará, entonces, orientada a los cam
bios.
3.1 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL CONTEXTO

EXTERIOR
La inestabilidad, la turbulencia y los cambios frecuentes no son situaciones co-

yunturales, sino que se encuentran permanentemente instaladas en la socie-
dad.
Hasta la década del 70 los modelos de dirección estaban orientados a la
preparación para los momentos de crisis. Los cambios tecnológicos, una vez pro-
ducidos, les daban un tiempo para reacomodarse y esperar una nueva crisis.
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RECURSOS HUMANOS / Jorge Aquino y otros
Si uno se imaginara a esta dirección haciendo la analogía con la función

de un piloto de avión, encontraría una gran similitud. Pasado el momento de
turbulencia bastaría estar atento al próximo, tomando recaudos o incluso to-
mando rutas alternativas para sortear la dificultad.
La aceleración del ritmo de los cambios en la tecnología, los mercados,
productos, servicios, gustos y exigencias del consumidor es tan vertiginosa que
ya no hay momentos de transformación, sino que ésta es permanente.
La mano de obra requerida en las empresas, fundamentalmente con tec-
nología de punta, no coincide con el perfil de conocimientos, habilidades o
destrezas de los postulantes que nos ofrece el mercado de fuerza de trabajo.
Este es un problema agravado en países en vías de desarrollo con respecto a los
países altamente industrializados. A esto debemos sumar las economías locales
deterioradas con procesos sociales con alta marginalidad laboral.
Este panorama es superable en las empresas cuando la selección del
personal es encarada estratégicamente, con coherencia, desde esta etapa,
involucrando a la capacitación, el desarrollo y la evaluación posterior.
La escasez de trabajadores calificados también se da, con menos grado,
en los llamados “países del primer mundo”. Esto significa lo que veíamos antes:
no se trata de un problema coyuntural, sino de natural evolución y de carácter
permanente.
El hecho de la movilidad laboral y el problema del desequilibrio entre las
necesidades de la empresa y la oferta de mano de obra están entrelazados. Se
requiere inexorablemente, para salvar el escollo, una política de Recursos Huma-
nos orientada al aprendizaje de por vida como un aspecto central.
Este tema lo trataremos en los capítulos de capacitación y desarrollo pero,
para mantener coherencia con todas las etapas del proceso de Recursos Hu-
manos en la organización, es en el momento de la incorporación de personal
en que debemos hacernos las primeras preguntas sobre las características de
los postulantes. Necesariamente los negocios ofrecerán puestos de trabajo que
reforzarán el valor del aprendizaje, es entonces cuando deberá tenerse en la
empresa el recurso humano capaz de adaptarse a los cambios, con predispo-
sición para el aprendizaje. Los desequilibrios continuarán, esto es una premisa
constante y significa que la movilidad no será voluntaria sino forzosa.
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3.2 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DE LA PROPIA

ORGANIZACIÓN
Las presiones de carácter recesivo y las avasallantes transformaciones indus

triales obligan a las empresas a distintos procesos de achique y redefinición de
estructuras.
Esto ha hecho surgir una terminología de carácter global, como downsizing
o rightsizing.
Se trate de achicamiento o correcta estructura, lo cierto es que la transfor
mación estructural buscando una mayor flexibilidad para adaptarse a los cambios
o reducir los costos operativos es una realidad de carácter permanente. Las áreas
staff se racionalizan y muchos de estos servicios son contratados externamente.
Áreas centralizadas prestan servicios operativos mientras que pequeños grupos
orientados a la estrategia del negocio por producto (bienes y/o servicios) definen
sus propias metas en conjunto con la dirección en su afán de sobrevivir o crecer
en forma independiente con respecto a otras áreas de la empresa. Esto es lo que
se ha dado en llamar la “destaylorización”, es decir, la necesidad de autonomía
y flexibilidad. Sólo un plan estratégico mayor de la dirección puede hacer sobre-
vivir áreas que no den la rentabilidad planeada.
Para reducir costos fijos, las organizaciones sufren un proceso de mu-
tación incrementadora de interdependencias funcionales en forma temporal,
integrándose “transdisciplinariamente”, desarrollando proyectos en común y
trabajando en equipo según las necesidades propias del negocio.
3.3 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL POSTULANTE
El ideal de lo que la seguridad laboral significa para un trabajador está colisio-

nando con la realidad que es la inseguridad laboral. La movilidad es ahora un he-
cho con el cual deberán convivir la empresa y el colaborador. Se han modificado
las lealtades y con ello los valores individuales y sociales.
Estos procesos de permanentes cambios han modificado las apetencias
individuales y la jerarquía de los valores propios. Las personas han revalorizado
la libertad individual, la necesidad de participación y la importancia de la cali
dad de vida, así como tener remuneraciones acordes con sus responsabilidades
en forma inmediata ya que saben que la permanencia en un puesto o el peso
relativo del mismo en la organización puede ser efímero.
73
Para recordar
Será vital en todo proceso de selección de personal conocer exactamente los obje-
tivos propios del postulante y las posibilidades de satisfacer dichas necesidades en
nuestra organización.
Uno de los objetivos de la función de personal será: “retener al personal idó-
neo y necesario, presentando a la dirección alternativas de políticas de personal
orientadas a estos fines y diseñando sistemas que permitan aplicar estas políticas”.
Incorporar a un candidato no apropiado tendrá como efecto una posible deserción,
con los costos que ello significa y el perjuicio para el colaborador y la empresa. He
aquí la importancia de un buen sistema de empleos.
La seguridad que la empresa puede ofrecer no vendrá por el hecho de ser em-
pleado, sino por el hecho de ser empleable.
Identificar y medir la capacidad, las aptitudes, los criterios y las aspiracio
nes de los postulantes en coherencia con la estrategia de cobertura, desarrollo
y perspectivas del negocio será uno de los puntos clave en el proceso de selec
ción.
Abordaremos ahora el sistema de empleo donde, a través de técnicas
aplicadas a la selección en forma conjunta por la Línea y Personal, la empresa
podrá incorporar al mejor candidato posible para la cobertura de una vacante.
En algún lugar de la estructura de Recursos Humanos surge la necesidad de
cubrir una vacante. Independientemente de la causa por la que se produce
la misma, ésta pone en marcha un sistema interno que permitirá cubrir esta
necesidad.
Aquí comenzará un trabajo codo a codo entre la Línea y Personal. A conti
nuación, enunciaremos los pasos indicando en cada uno en quien recae la res
ponsabilidad y la acción que genera.
3.3.1 El pedido de personal

Naturalmente, el pedido de personal surge por la necesidad de cubrir una va-
cante. Esta posición podrá ser existente o tratarse de un puesto nuevo. La res-
ponsabilidad recae en el sector requirente, quien deberá fijar los requisitos que
deberán cumplir los postulantes. El hombre de línea expresa la necesidad. El área
de Personal puede ayudar a determinar las condiciones deseadas, de acuerdo
con su experiencia, considerando otras posiciones comparables en la empresa.
De esta forma, quedará conformado el perfil del puesto a cubrir, herramienta
necesaria para encauzar la búsqueda de personal.
Se suele utilizar el concepto “perfil de familia de puestos” como más
apropiado a “perfil del puesto”. Esto significa que al definir los requisitos y
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características que debe reunir el postulante, esta definición estará orientada a

un conjunto de puestos y no acotada a uno en particular. De esta manera, quien
pueda cubrir el perfil de una “familia de puestos” estará más preparado para la
adaptación a los cambios en el ámbito laboral.
Un elemento clave esencialmente estratégico en la definición del perfil de
la familia de puestos es la caracterización de su demanda futura.
3.3.2 La búsqueda de personal

La responsabilidad recae en el área de Personal y la búsqueda podrá orientarse
interna o externamente.
a) Fuentes de reclutamiento
Planificar las necesidades futuras de personal en la cantidad y calificación ade-
cuada será de importancia para incorporar a la organización trabajadores idó-
neos en los momentos oportunos. Para planificar Recursos Humanos habrá que
tener una visión global sobre el futuro del negocio y los cambios tecnológicos
que influirán en la empresa.
La primera fuente de reclutamiento es la misma organización.
Hemos dicho que una de las funciones de Personal es retener al perso-
nal idóneo y necesario. Esto significará estar alertas a los cambios que puedan
producirse en los puestos de trabajo. Transferir trabajadores a otros sectores u
otras tareas nos permitirá no tener que desprendernos de aquellos colaborado-
res que pueden ser superados en sus conocimientos, habilidades o experiencia
en determinados puestos, pero pueden ser muy importantes en otras posicio-
nes.
Cada vez más, por la propia dinámica de las organizaciones, se hace nece
sario incorporar a la empresa personas que tengan una orientación individual
definida respecto de un área de actividad, y no específicamente para un puesto
determinado.
La “metamorfosis”, los cambios que sufren las tareas que conforman un
puesto de trabajo por la influencia de las tecnologías aplicadas a él, supone te
ner trabajadores capaces de adaptarse rápidamente a los cambios y en forma
permanente.
Esto supone, además, rever las estrategias para proveer personal, ya que
los cambios también alcanzan a los miembros de la fuerza de trabajo.
b) Búsquedas internas
La acción se desarrolla en la empresa a través de la publicación en carteleras. En
general se presentan como postulantes integrantes de la organización que in-
tentan alcanzar un puesto de mayor responsabilidad o jerarquía. Esto significará
ofrecer concretas posibilidades de progreso y de desarrollo al personal; además,
abaratará los costos de la búsqueda porque en general podrán cubrir las vacan-
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tes, entonces, colaboradores con menor calificación que la búsqueda, quedando

libre al fin de la cadena una vacante de menor nivel.
También puede ser que, como consecuencia de la publicación interna, los
colaboradores de la empresa presenten a personas conocidas y/o parientes. Si
la política de la empresa no ofrece problemas en cuanto a la incorporación de
familiares vemos que esta posibilidad de publicación en cartelera adquiere una
connotación externa ya que personas ajenas a la organización podrán acercarse,
habiendo utilizado la empresa un medio sin costo alguno.
c) El inventario
Esto es utilizar el inventario de personal y el banco de postulantes interno. El
inventario de Recursos Humanos, decimos, es la fuente de reclutamiento por
excelencia: se trata de los propios trabajadores de la empresa. El banco de pos-
tulantes se forma con los datos de personas que alguna vez se han presentado,
a alguna búsqueda o espontáneamente, y han estado dispuestas a ingresar a la
empresa. Habrá que ver si aún mantienen este interés y actualizar sus datos per-
sonales. Es conveniente no guardar información por tiempo indeterminado, sino
hacer saber al postulante que si no lo hemos llamado en un año, por ejemplo,
si tiene aún interés en ingresar a nuestra empresa vuelva a remitirnos los datos
para mantenerlo en el banco de postulantes.
Así como hemos definido el “perfil de familia de puestos”, los datos al-
macenados en un banco de postulantes deberán ser clasificados para obtener
postulantes con características para desempeñarse en un grupo de puestos in-
dependientemente de un área específica.
d) Búsquedas externas
Esto consiste en publicar el perfil del puesto a cubrir fuera de la empresa, a
través de:
Carteles en la puerta de la empresa, fábrica o comercio.
Afiches en las calles.
Anuncios en vitrinas públicas, centros comerciales, facultades, centro de
graduados, entre otros.
Avisos en medios de comunicación: diarios, revistas especializadas, sema-
narios, radio, televisión, por mencionar algunos. Los avisos en los diarios
o revistas pueden ser abiertos o cerrados, según pueda identificarse o no
a la empresa que publica la búsqueda.
e) Bases de datos
Se trata de bancos de postulantes que pueden ser utilizados por varias empre-
sas/consultoras vía internet.
“Cazadores de cabezas” (Head Hunting). Son consultoras que se ocupan
de ofrecer el puesto a una persona determinada que pueda estar en funciones
en alguna empresa del mercado (aun la competencia), a un grupo de personas
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claramente definidas, es decir, con nombre y apellido, o a las personas que ocu
pen determinados puestos en determinadas empresas.
Cualquier medio que se utilice significará costos, por ello saber cuál o
cuáles medios utilizar para determinadas búsquedas es importante por motivos
de economía, de dinero y tiempo. Antes de elegir el medio, será conveniente
conversar con el futuro jefe, quien suele conocer publicaciones especializadas o
ámbitos donde encontrar candidatos.
Dentro del proceso de selección algunos autores han clasificado la estra
tegia de búsqueda desde una perspectiva de marketing, haciendo el siguiente
esquema:
Figura 3.1 La estrategia de búsqueda desde una perspectiva de marketing
Marketing masivo Aviso en diario
Internas
Base de datos
Externas (Internet)
Marketing directo Dirigido

Head hunting
Searching
Revistas especializadas
Instituciones educativas
Referencias de empleados
3.3.3 La entrevista inicial

La responsabilidad recae en Personal. En esencia es el primer “filtro”. Quien
cumpla con los requisitos para el puesto continuará con el proceso de selección.
Quien no cumpla, no. Se efectúa la entrevista inicial cuando hay muchos can-
didatos con requisitos cumplidos y se hace necesario ampliar datos y tener un
primer acercamiento al postulante.
En esta entrevista inicial se evaluará quiénes son los candidatos más “po
tables”. Si existen muchos candidatos, podrá elevarse el nivel de los requisitos,
por ejemplo: domicilio, universidad donde se graduó, idiomas, entre otros.
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3.3.4 La entrevista técnica

La responsabilidad recae en la Línea. La acción consistirá en la entrevista para
evaluar los conocimientos técnicos y aptitudes del postulante como especialista
para el puesto a cubrir.
Es conveniente discutir en esta etapa en detalle el tema remuneración y
condiciones. Por supuesto que ya se ha podido enunciar la remuneración en la
publicación o se ha solicitado remuneración pretendida, lo que significará en
potenciales postulantes la abstención a presentarse. Pero es en esta etapa don
de decimos que es aconsejable discutir con el futuro jefe la remuneración, los
beneficios y las condiciones que ofrece el puesto, ya que la expectativa de un
futuro mejor puede ser en muchas ocasiones el determinante de un cambio de
trabajo y no sólo la remuneración, que podrá ser igual y hasta en algunos casos
inferior a la del trabajo anterior.
En esta instancia es sumamente importante explorar qué piensa el candi
dato sobre su futuro y qué expectativas trae consigo sobre el puesto y la empre-
sa para evaluar la real posibilidad de respuesta por parte de esta última.
Es un buen momento para conversar con el candidato sobre la empresa,
su organización, el área de trabajo especifica en que existe la vacante. Generali
dades sobre la política de personal de la empresa y particularidades sobre el
sector del futuro ocupante de la posición.
Esta entrevista debe estar a cargo del supervisor; sería un verdadero des
propósito propiciar su eliminación, o que sea efectuada en Personal junto con
las entrevistas de selección (inicial) aunque el puesto no sea calificado.
El responsable del sector deberá informar al postulante sobre cómo conti
nuará el proceso de selección y el plazo en que recibirá noticias de la empresa.
3.3.5 Las pruebas de selección

Es responsabilidad de Personal hacerse de la información necesaria. Por el tipo
de exámenes serán requeridos en muchos casos los servicios de profesionales
externos a la organización, quienes llevarán adelante cada una de las pruebas.
Infinidad de veces la supervisión consulta a Personal antes de realizar los
exámenes sobre las causas de rechazo de un postulante. No existe, en principio,
la posibilidad de que una causa sea excluyente en sí misma. Por ello, a pesar de
que en función del resultado de un examen en el proceso de selección se con
sidere inconveniente el ingreso del postulante a la empresa, puede existir la de
cisión de incorporarlo, lo que implica la aceptación del riesgo con un innegable
contenido político, potestad de los niveles de autoridad.
a) La tecnología en el proceso de selección de personal
Sin dudarlo, uno de los principales cambios que ha afectado a las organizaciones
en los últimos quince años ha sido el progreso tecnológico; especialmente, el
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crecimiento y la utilización de Internet en general y de intra-redes específicas de

la organización.
La información que alguna vez sólo estaba disponible por escrito, ahora
puede ser capturada eficazmente y comunicada de manera electrónica e instan-
tánea. Grandes archivos en papel están siendo reemplazados por archivos “on-
line” accesibles desde cualquier punto y a varias personas simultáneamente.
Esto hace que la toma de decisiones individuales sea rápidamente sustituida por
decisiones y consenso grupal.
Dentro de las organizaciones, hemos sido testigos del crecimiento del tele-
trabajo como una nueva forma flexible de actuación aboral que implica trabajar
a una distancia remota del empleador, durante una proporción significativa del
tiempo. Esta modalidad se basa en el uso de Internet para la interacción entre
empleado y empleador, permitiendo horarios flexibles, frecuencias no conven-
cionales y la formación de equipos de trabajo virtuales independientemente del
lugar de residencia y/o trabajo.
Las universidades cuentan entre sus ofertas de programas de grado, con
carreras enteras que pueden cursarse bajo la modalidad “a distancia”, lo cual
sería imposible de considerar antes del advenimiento de Internet.
El desarrollo global ha generado un “cambio de foco” en las industrias, y
hoy es común ver como merman los trabajos en el área de producción (por los
avances tecnológicos se reemplaza al operario por maquinarias y robótica), en
las ventas tradicionales al por menor (una gran variedad de productos y servicios
están disponibles por Internet), y en el sector financiero (en donde se introduce
el uso de la Internet y de sistemas de computación internos), se pueden en-
contrar nuevas oportunidades de empleo en organizaciones que respaldan este
crecimiento tecnológico.
Todos estos cambios están impactando notablemente en la selección, ya
que las habilidades y conocimientos que se buscan ya no son los mismos. Por
eso es importante también actualizar los canales y métodos de reclutamiento. El
selector deberá tener la capacidad de detectar esas habilidades y/o las personas
con el potencial para desarrollar las mismas rápidamente.
b) ¿Cómo impacta esto en el proceso de selección?
En este último tiempo, se ha incrementado la búsqueda de trabajo y de aspi-
rantes a través de Internet, por medio de la utilización de sistemas específicos
diseñados especialmente para atraer candidatos, seleccionar solicitudes on-line,
evaluar y perfeccionar empleados en todo el mundo
El reclutamiento por medio de Internet se está convirtiendo en un método
cada vez más popular entre las organizaciones que deben publicar sus vacantes.
En un comienzo, Internet sólo se utilizaba para publicar trabajos relacionados
con la Tecnología de la Información (TI), pero en la actualidad está transfor-
mándose en una herramienta para el reclutamiento muy popular. Este método
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permite que una organización pueda “anunciar” vacantes en su propio sitio

web, recibir currículum y solicitudes de empleo electrónicas, y filtrar los datos
del candidato para establecer una selección. Además, una organización puede
utilizar un sitio especialmente dedicado al reclutamiento online.
Los tres tipos principales de sitios de reclutamiento online son:
Sitios de trabajos: simplemente publican vacantes a pedido de los em-
pleadores.
Sitios de agencias: utilizan Internet como un medio para atraer candida-
tos para cubrir vacantes por las cuales reciben una comisión.
Sitios de medios de comunicación: pueden contener copias de avisos de
la prensa escrita, pero establecerán contactos con la organización recluta-
dora.
Ya sea que la Internet se utilice o no con fines de reclutamiento, rigen los mis-
mos principios que para el contenido de los avisos que han sido mencionados
anteriormente.
c) Un comentario respecto a la validez de las técnicas de selección
El criterio fundamental para cualquier técnica de selección es la validez de la
predicción. Esto significa que la técnica de selección aplicada debe predecir, de
manera exacta, el rendimiento en el trabajo. Un estudio realizado por el Charte-
red Institute of Personnel and Development (CIPD) del Reino Unido ha evaluado
la validez de la predicción de varias técnicas de selección. Los resultados están
graduados de acuerdo a un coeficiente de correlación a partir de 0.00, lo que
equivale a probabilidad hasta 1.0, lo que debería mostrar una correlación per-
fecta entre la técnica de selección y el rendimiento en el trabajo.
De este diagrama se deduce que aún en las entrevistas estructuradas exis-
te sólo una posibilidad de tres, de predecir el rendimiento del postulante en un
puesto determinado.
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Figura 3.2 Validez de la producción de los modelos de selección
1.0 Predicción Perfecta
0.9
0.8
0.7
Centros de Valoración
0.6
Muestra de Trabajo
Tests de Habilidad
0.5
Tests de Personalidad
0.4
Bio-data
Entrevistas Estructuradas
0.3
0.2
Entrevistas Típicas
Referencias
0.1
Grafología, Astrología
0.0 Probalidad
Validez de Predicción de los Métodos de Selección

Fuente - CIPD (Reino Unido) (1998)
81
d) Entrevista
Las entrevistas pueden subdividirse en:
Entrevistas individuales
Entrevistas de panel (grupales)
Comités de selección
e) Tests de Aptitudes / Tests de Habilidades
Miden las habilidades que han sido consideradas por guardar una relación con
el éxito en el trabajo; por ejemplo, razonamiento verbal y numeral, destreza
manual, capacidad espacial, pensamiento crítico.
f) Bio-Data
Por lo general, esto se aplica cuando hay un gran volumen de postulantes para
someter al proceso. Se les pide que tilden casilleros con varios títulos, lo que
permite acelerar el proceso de pre-selección del entrevistador cuando debe exa-
minar las solicitudes de empleo. La Bio-data se basa en la premisa de que lo que
las personas hicieron en el pasado es un indicador fundamental de lo que harán
en el futuro.
g) Tests Prácticos
Son similares a los tests de aptitudes, pero en relación con un simulacro de tarea
o sub-tarea real. Permiten proyectar el comportamiento del sujeto en situaciones
laborales reales, a partir de la observación de su comportamiento en las dinámi-
cas o tests.
h) Presentación
Es particularmente popular cuando se recluta personal para ventas o capacita-
dores. Pedirle a los diseñadores, arquitectos y/o artistas que traigan una cartera
de clientes, también puede ser una forma de presentación.
i) Debate Grupal / Actividades Grupales
Ya sea que haya un líder o no, éstas son oportunidades para observar a los can-
didatos en interacción.
j) Observación
Consiste en observar cómo las personas realizan su trabajo en la actualidad. Se
utiliza en combinación con varias otras técnicas que aquí se detallan.
k) Ejercicios In-Basket / In Tray
Son especialmente útiles cuando la prioridad y la administración del tiempo son
fundamentales para el trabajo.
l) Perfiles de Personalidad / Cuestionarios
Se utilizan para medir las características principales de la personalidad.
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m) Centros de Valoración
Existen empresas que optimizan el grado de validez de las técnicas combinando
varias de las mencionadas, logrando así un abordaje más integral de la perso-
na.
n) Grafología
Es la pretensión de poder evaluar la personalidad mediante el análisis de la es-
critura.
o) Astrología
Es la pretensión de poder evaluar la personalidad y el futuro comportamiento
en base a la disposición de los planetas en el momento de nacer y a lo largo de
la vida.
p) Exámenes psicotécnicos
El aporte del psicólogo no necesariamente debe estar en todas las búsquedas,
sino en aquellas donde se defina la necesidad de contar con dalos psicológicos
del postulante. Los estudios requeridos también serán en función de las carac-
terísticas del puesto.
q) Exámenes médicos
Los exámenes médicos pre-laborales constituyen un aporte esencial dentro del
proceso de selección, siendo además un aporte social invalorable. Debemos de-
jar en claro que esta etapa del proceso de selección no puede ser obviada (como
puede ocurrir con el psicólogo).
Ingresar personal sin examen médico significa un alto riesgo legal que
conlleva el peligro de tomar personal con enfermedades profesionales contraí
das en trabajos anteriores asumiendo responsabilidades por desconocimiento.
El costo por el error de no realizar el chequeo médico de ingreso suele ser muy
elevado además de los trastornos que ello origina a la empresa.
Se suele ingresar personal con problemas físicos preexistentes ocasiona-
dos por otros trabajos (enfermedades profesionales, accidentes), para ello será
necesario denunciar las incapacidades ante el Ministerio de Trabajo. Como ve-
mos, tampoco aquí existen causas que en sí mismas signifiquen el no ingreso
del postulante.
Podríamos decir que los resultados de los exámenes médicos han de in-
fluir en el avance de la selección provocando descartes, aprobaciones o nuevas
consultas por problemas que afecten a algún candidato.
El médico deberá informar a los candidatos cuando se detecten afeccio-
nes que pongan en riesgo su salud, independientemente del proceso de selec-
ción para el que han sido citados.
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r) Informes ambientales / ocupacionales

La investigación de los antecedentes laborales y ambientales del candidato se
ha difundido como una práctica de las empresas comúnmente aceptada por las
partes dentro del proceso de selección.
La empresa debe informar al postulante que realizará este tipo de investi
gaciones.
Se considera una información valiosa para que el futuro jefe se forme una
imagen de cómo vive, hábitos personales que luego trasladará al ámbito laboral
así como una idea de su trayectoria en otros trabajos suministrada por quienes
han trabajado con él en roles de conducción. De esta manera se podrá confirmar
o contradecir información suministrada por el propio candidato.
Recabar información sobre trabajos anteriores es una forma de ratificar o
rectificar los datos suministrados por el propio candidato sobre su experiencia
laboral. Se corroborará de esta manera los períodos trabajados con cada emplea
dor y el motivo de egreso en cada caso.
Así, el empleador recopila información que a su criterio completará el
conocimiento sobre el postulante.
Hasta aquí, en estos cincos pasos (el pedido, la búsqueda, la entrevista ini-
cial, la entrevista técnica y las pruebas de selección) hemos descripto tanto el per-
fil del puesto como su chequeo con los datos suministrados por los postulantes,
buscando información de cada uno de ellos para poder evaluar y elegir mejor.
Una mala elección perjudica a la empresa pero en mucho mayor grado al
trabajador. Todo lo que hagamos para evitar este fracaso implica un mayor gra
do de profesionalidad y responsabilidad por parte de la empresa. La forma en
que tratemos a los postulantes formará en ellos una imagen de la empresa que
transmitirán en su entorno personal.
3.3.6 La decisión
Decidir quién será el candidato que cubrirá la vacante es responsabilidad de la
Línea. Personal les ha suministrado toda la información posible.
La Línea tiene ahora la decisión final. Naturalmente, de existir objeciones
para el ingreso se deberá buscar el consenso asumiendo ambos la responsabili
dad. Cualquier procedimiento estandarizado busca la agilidad y la economía de
esfuerzo para lograr cubrir la vacante en tiempo y forma.
Por ello, se hace necesario flexibilidad evitando detalles superfluos, ba-
jando el nivel en toma de decisiones, definiendo en el proceso hitos de acción o
etapas que deberán cumplirse como condición sine qua non mientras que otras,
para cada caso en particular según el perfil del puesto, podrán obviarse.
Elegir el candidato que “más le guste”. No siempre es el mejor ni debe
serlo. Uno de los factores más importantes para la comodidad de todos en el
trabajo es “la empatía” entre los distintos miembros de un grupo de trabajo:
jefe y subordinados.
84
Mantener esta armonía en el ambiente laboral es una responsabilidad de la

conducción, difícilmente desde Personal pueda elegirse al “mejor” candidato.
3.3.7 La notificación
Personal es responsable de notificar, por escrito, al candidato elegido su desig-
nación, función y remuneración.
La fecha de incorporación debe ser fijada de común acuerdo una vez que
el candidato seleccionado lo haya acordado con su actual empleador si tiene
relación de dependencia.
Así como es responsabilidad de Personal notificar el ingreso del candidato
seleccionado, es también responsabilidad notificarle a aquellas personas que
participaron en la búsqueda que nuestra vacante ha sido cubierta para no man
tener expectativas inútilmente.
Las causas de rechazo no deben informarse; no se pueden dar razones
indiscutibles. Por ello, no le informamos que no ha sido elegido sino que nuestra
vacante ha sido cubierta, agradeciéndole por haber participado en el proceso
de selección.
3.3.8 El ingreso
Es responsabilidad de Personal realizar toda la tramitación de ingreso. Esto es
completar la documentación legal, convencional o necesaria del nuevo cola
borador en la empresa.
3.3.9 La inducción
Esta etapa es de responsabilidad de ambos: Personal - Línea. Cuanta mayor
información haya en este paso, más rápidamente será la integración del nuevo
colaborador a la empresa. La inducción consiste en suministrar información ge-
neral sobre la empresa, sus productos, normas en general, etcétera, e informa-
ción específica sobre el propio sector de trabajo, objetivos del área, estructura,
responsables, etcétera. No existen reglas para un buen plan de inducción, éste
se hará según las necesidades que se presentan en cada empresa.
3.3.10 El seguimiento
Es responsabilidad de Personal saber sobre el nuevo colaborador. Para ello es
conveniente establecer una entrevista a los dos o tres meses con el jefe y con el
colaborador para conocer cómo se sienten ambos y poder evaluar el resultado
del proceso de selección.
En definitiva, luego de recorrer estos diez pasos del proceso de selec-
ción, se puede inferir que no se trata de una carrera con obstáculos como solía
verse tiempo atrás, sino un proceso dinámico y armónico donde el postulante,
el sector requirente y el área de personal puedan encontrar un ámbito donde
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alcanzar la meta de cubrir una vacante en la empresa y por parte del postulante
incorporarse a la organización.
3.4 LINEAMIENTOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN UN

PROCESO DE SELECCIÓN POR PARTE DE PERSONAL Y EL
SECTOR REQUIRENTE
La incorporación de nuevos colaboradores a la empresa es parte de las decisio-

nes más exigentes a tomar en el ámbito empresarial, puesto que se debe juzgar
a personas desconocidas, normalmente en cortos periodos de evaluación, sobre
la base de información suministrada por ellas mismas y a las investigaciones
realizadas por la empresa. Son de enorme peso las consecuencias financieras,
organizativas y humanas por decisiones tomadas en cuanto al ingreso de un
nuevo colaborador a la empresa.
Por lo tanto, se trata de minimizar los riesgos en un trabajo de compromi
so conjunto entre el área requirente del ingreso y el área de Personal. Vale la
pena optimizar los procedimientos de incorporación en todas sus fases. Esta
optimización la centraremos fundamentalmente en:
Empleo óptimo de todas las fuentes de información disponibles.
Valoración óptima de dicha información recopilada.
Mayor objetivización del procedimiento de ingreso.
Para ello utilizaremos medios auxiliares, que nos permitirán tomar mejores de-
terminaciones, es decir, decisiones adecuadas a las posibilidades del postulante
y a las exigencias del puesto a cubrir.
Veamos cinco fundamentos que nos permitirán una mejor decisión:
3.4.1 Primer fundamento: definir exactamente los criterios de exigencias

del puesto
Son de máximo interés para todo el procedimiento de ingreso.

Definen las aptitudes, capacidades y cualidades que deciden sobre el éxi
to o fracaso en un determinado puesto.
Los criterios de exigencias pueden ser determinados con diferentes proce
dimientos.
Por ejemplo, en el “análisis del puesto de trabajo”, la forma de proceder depen-
de principalmente de los antecedentes ya disponibles, como es la descripción
del puesto de trabajo.
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Fundamentalmente, a partir del conocimiento del puesto, se trata de

determinar formas de comportamiento necesarias para realizar con éxito las
tareas específicas del puesto. Estos criterios de exigencias permiten definir el
“perfil del puesto” dónde se especificarán qué aptitudes, capacidades, conoci-
mientos y habilidades se requieren.
Estos criterios de exigencias son las condiciones del objetivo para las con
versaciones con el postulante. Definen los aspectos sobre los cuales el entrevis-
tador debe reunir información sobre el transcurso de la conversación.
La definición de las demandas futuras del puesto es el gran aporte del
sector requirente en la descripción del puesto. Prever de qué manera influirán
las transformaciones de la empresa sobre los puestos concretos es una de las
principales funciones gerenciales.
3.4.2 Segundo fundamento: estructurar sistemáticamente el

procedimiento de ingreso
Un buen procedimiento de ingreso se destaca por las siguientes características:
Estructurado claramente.
Estandarizado y, por lo tanto, más seguro.
Eficaz, reuniendo todos los datos necesarios para la decisión.
Racional, sin requerir esfuerzo innecesario.
Justo, con igualdad de oportunidades para todos los postulantes.
Para ello se consideran diferentes medios de estructura:
Para cada puesto están perfectamente determinadas la cantidad y se-
cuencia de los elementos (fases) del procedimiento.
Está definida la responsabilidad para cada fase, en forma inequívoca (Re-
quirente - Personal).
Los puntos de decisión establecidos en forma precisa indican dónde se
puede sacar un postulante del procedimiento y dónde no.
Otra característica típica en un procedimiento de ingreso que busque mi-
nimizar riesgos en la decisión es la condición de que por lo menos dos
entrevistadores deben evaluar y llevar a cabo las conversaciones.
3.4.3 Tercer fundamento: averiguar comportamiento concreto anterior

con el fin de evaluar actuación futura
Por lo general, los conductores que participan del procedimiento de ingreso
reconocen que el comportamiento del postulante en lugares de trabajo ante
riores comparables es de mucha importancia para la decisión del ingreso. Sin
embargo, a muchos de ellos les resulta difícil reunir suficiente información válida
durante su conversación con el postulante sobre este aspecto.
87
Las causas principales de ello son:

El entrevistador no tiene bien en claro qué condiciones deben cumplir
las informaciones para servir como fundamento confiable para la evalua
ción sobre el comportamiento futuro, y con qué medios se puede con
seguir eficazmente este tipo de información.
El entrevistador tiene reparos, por respeto hacia el postulante, en pre
guntar acerca del éxito o fracaso de gestiones anteriores (es clave indagar
sobre la adaptabilidad a los cambios).
Un buen método exige del entrevistador que consiga ejemplos fidedignos y
completos sobre el comportamiento anterior.
Un ejemplo es fidedigno si describe concretamente el comportamiento
anterior. Ello significa: ninguna manifestación teórica y ninguna declaración so-
bre simples intenciones (que no se sabe si el postulante alguna vez concretaría)
o sobre opiniones y sensaciones personales, sino declaraciones concretas y deta-
lladas sobre el comportamiento realmente manifestado.
Un ejemplo es completo si contiene precisiones sobre los siguientes tres
elementos:
La situación en que se manifestó el comportamiento o la tarea a resolver
(es decir, descripción de la situación).
El proceder, es decir, la exacta descripción de las tratativas y opciones
adoptadas por el postulante.
El resultado, o bien, los efectos y modificaciones afectados por el com
portamiento.
Basados en estos tres elementos “obligatorios” lograremos reunir información
que nos permita evaluar si el postulante cumple o no con los criterios de exigen-
cias definidos para el puesto. Se puede decir también que estos tres elementos
componen el “triángulo del comportamiento”.
3.4.4 Cuarto fundamento: emplear técnicas eficaces de entrevista dentro

de un desarrollo claramente subdividido de la misma
Los postulantes generalmente no informan sobre sus experiencias anteriores de
forma tal que de ello automáticamente surjan “triángulos del comportamiento”
fidedignos y completos.
Por lo tanto, el entrevistador debe estar en condiciones de conseguir
informaciones del tipo deseado mediante una técnica de preguntas focaliza-
das.
La técnica de preguntas focalizadas se adecúa especialmente a dos tipos
de preguntas que contribuirán con informaciones importantes:
88
Preguntas concretas, referidas al comportamiento.

Preguntas abiertas, especialmente aquellas llamadas “C” (cómo, cuándo,
con qué motivo, etcétera).
Por otro lado, se deben evitar:
Preguntas teóricas, porque no preguntan por cuestiones del comporta-
miento realmente exteriorizado.
Preguntas cerradas, sugestivas o que llevan a una respuesta “por sí o por
no”, porque tergiversan la contestación del postulante o bien contribu-
yen con poca información.
La técnica de preguntas adicionales está en relación directa con la necesidad de
ejemplos completos y fidedignos del comportamiento. Es la herramienta para
completar ejemplos incompletos, preguntando sobre datos para los tres elemen-
tos: situación, proceder, resultado.
Es conveniente para cada criterio de exigencia del puesto preparar una
adecuada cantidad de preguntas formuladas en dicha dirección (situación, pro
ceder, resultado).
Es aconsejable preguntar cómo sería para él el jefe ideal. De esta forma
podremos contrastar su ideal con el futuro jefe.
3.4.5 Quinto fundamento: evaluar y considerar las informaciones del

postulante por más de un entrevistador, en forma sistemática
El método para la evaluación y consideración del postulante fundamentalmente
persigue dos objetivos:
Deben evaluarse en forma óptima las informaciones tan cuidadosamente
reunidas en las conversaciones con el postulante, primero en forma indi-
vidual (Fase I) y luego en forma conjunta (Fase II).
- Fase I (trabajo individual). El entrevistador individual ordena la informa-
ción de la conversación con el postulante con respecto a los criterios re-
levantes. Considera las informaciones o ejemplos de conducta en forma
minuciosa. Sobre la base de los ejemplos de conducta evalúa criterio de
exigencia.
- Fase II (trabajo grupal). Los entrevistadores (al menos dos) intercambian
la discusión, la evaluación de sus informaciones y fundamentan sus va-
loraciones. En cada criterio acuerdan una valoración conjunta (valora-
ción de consenso).
Deben objetivarse ampliamente la valorización y consideración del pos
tulante.
Las valoraciones de los criterios dan como resultado el llamado perfil de valora-
ción, que indica dónde residen los puntos fuertes y débiles del postulante.
89
La decisión sobre el ingreso se apoya en la comparación entre el perfil de

valoración y el perfil de exigencias del puesto.
Este es un lineamiento básico que puede completarse y mejorarse mediante
diversas evaluaciones intermedias y adicionales a convenir por los evaluadores.
No todos los ejemplos de comportamiento son igualmente importantes
con respecto a un determinado criterio. El entrevistador debe considerar estas
diferencias al evaluar cada uno de los criterios.
Si se dispone de varios postulantes, para la decisión de incorporación se
compararán sus perfiles de evaluación. En estos casos siempre deberá hacerse
referencia a las exigencias.
Deberán observarse ampliamente los siguientes puntos de vista:
Significado de los criterios dentro del perfil de exigencias (jerarquización).
Relación cambiante entre criterios {por ejemplo, qué punto fuerte se com-
pensaría eventualmente con qué punto débil).
Posibilidad de cambio positivo de los criterios a través del entrenamiento
posterior del postulante (sin problemas, apenas, con poco esfuerzo, sola-
mente con gran esfuerzo); tendencias del comportamiento (según criterio
del evaluador).
Prepararse para cumplir la función de entrevistador de candidatos que serán
futuros colaboradores es una tarea tan ardua como importante. Esto permite
un marco de mayor seguridad empresarial en las incorporaciones de nuevos
colaboradores y una mayor posibilidad de satisfacción personal en el trabajador
quienes, como señala Maslow, “hacen lo que les es más propio”,
Durante todo el proceso de selección se deberá tener presente a la em-
presa en particular ya que ésta posee ciertas características que la diferencian
de otras.
La cultura organizacional donde se insertará el futuro trabajador influirá
decididamente al éxito o fracaso del mismo.
Una incorrecta selección perjudicará a la empresa pero en una mayor me-
dida al trabajador, quien de las partes es el más débil.
3.5 SUGERENCIAS PRÁCTICAS DE CÓMO REALIZAR UNA

ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Los supervisores alguna vez deberán enfrentarse al momento de entrevistarse

con los postulantes. Hubieran deseado que Personal le envíe la persona ideal
para la vacante a cubrir. No han desarrollado dentro de su actividad la habilidad
de “entrevistador”.
90
Casi podríamos decir que en el fuero íntimo piensan que esa tarea no les
compete.
Sin embargo, repentinamente se encuentran realizando una entrevista
de ingreso. ¿Qué hacer para prepararse convenientemente antes de la misma?
¿Qué hacer durante el desarrollo de la entrevista y luego para analizar la infor-
mación suministrada por el candidato?
Intentaremos dar respuesta a estos interrogantes.
3.5.1 Objetivos de la entrevista

Naturalmente, el objetivo será recoger información sobre el postulante, pero
también suministrar información.
Obtener la mejor información dependerá de cómo se conduzca el
entrevistador, por ello pueden realizarse acciones que faciliten lograr este ob-
jetivo. El candidato necesita saber acerca de la empresa y el puesto de trabajo.
El supervisor tiene la “camiseta” de la empresa a quien representa, por ello
cuando se suministra información acerca del trabajo hay que cuidarse de no
“sobrevalorarlo” o “venderlo”, haciéndolo aparecer más interesante y atractivo
de lo que es. Se deberá ser objetivo y no entusiasmar en demasía al postu-
lante, podría sentirse defraudado o desilusionado si al ingresar no coincidiera
la realidad con lo que se le transmitió. Esto sería un grave daño para ambos,
postulante y empresa.
3.5.2 Antes de la entrevista

Para un buen comienzo, el candidato debe encontrar un ambiente cordial y
amable al llegar. Las primeras impresiones suelen ser fuertes y perdurables. Al
candidato debe dársele su lugar, es decir, esperarlo y dedicarle el tiempo que se
ha previsto para él. El entrevistador debe tener la mayor cantidad de información
posible sobre el candidato y repasar sobre qué datos necesita profundizar o in
dagar en la entrevista.
Si debe esperar a ser atendido, deberá asegurarse de que el lugar de espe
ra no sea sombrío, que sin exageraciones el lugar contribuya a la comodidad del
candidato.
Al postulante debe tratárselo como a un cliente. Con esta premisa, cada
supervisor sabrá qué hacer.
Con respecto al lugar donde se desarrollará la entrevista cabe recordar
que el entrevistador es quien se encuentra en su propio ambiente y el entrevista-
do es un extraño. Estas ventajas y desventajas pueden ser contraproducentes si
se hacen muy notables. Deberá preverse no ser interrumpido durante la entrevis
ta, para ello habrá que dejar indicaciones precisas.
91
3.5.3 Desarrollo de la entrevista

Es conveniente recibir al postulante por su apellido. Esto personaliza la relación
y mejora la autoestima del entrevistado. Si el entrevistador decide a los pocos
minutos de iniciada la entrevista que no es el candidato adecuado, no habrá que
descuidar que un amigo de él puede serlo. Por ello, la entrevista debe desarro-
llarse de cualquier modo, tal como fuera planeada.
El candidato va preparado a responder preguntas. Es una buena técnica,
luego de “romper el hielo” de manera informal, plantear naturalmente cómo se
llevará a cabo la entrevista, explicando el tipo de entrevista y los temas. Habrá
que darse el tiempo para preguntar y escuchar las respuestas en forma recípro-
ca.
El entrevistador debe dirigir la fluidez de la conversación o la cantidad y
la calidad de la información. Para ello se sugiere ir resumiendo, pedir respuestas
breves restringiendo el explayarse en cosas superfluas y requiriendo precisiones,
estimulando a profundizar en aquello que consideremos de interés o callando
cuando sea oportuno. La recopilación de la información debe tener el objetivo
de analizar los criterios exigidos por el puesto.
Es aconsejable hacer anotaciones para no olvidar detalles, incluso sugerir
al candidato que haga lo mismo.
3.5.4 Luego de la entrevista

Es conveniente tomarse un tiempo para realizar prolijamente las anotaciones
tomadas durante la entrevista o anotar impresiones que, aun estando claras en
nuestra mente, podrán ayudarnos en el momento de la comparación con otros
postulantes. Esta fase es la más higiénica. Es decir, es una etapa de estricto or
den y método. Hacerla puntillosamente en el momento oportuno es un modo
de garantizar que no habrá confusiones entre los conceptos y el candidato.
3.6 CÓMO EVALUAR COMPETENCIAS CLAVE DURANTE EL

PROCESO DE SELECCIÓN
Presentaremos algunas competencias, al solo efecto de mostrar una meto

dología que permita ahondar en las mismas.
Las competencias son los factores clave que hacen exitoso al desempeño
de una persona en su puesto de trabajo. Estos factores se traducen, para la esti
mación del potencial, en: conocimientos, habilidades y actitudes intrínsecas al
individuo. El objetivo al evaluar las competencias es que estos factores puedan
manifestarse a través de conductas observables.
92
3.6.1 Impacto personal

Capacidad de proyectar una imagen positiva dentro y fuera de la organización,
generando una actitud favorable hacia él y sus propuestas.
a) Descriptores
Genera relaciones de confianza.
Establece buenas relaciones y gana el respeto de individuos en los distin
tos niveles de la organización.
Cultiva buenas relaciones fuera de la organización que resultan beneficio
sas para los negocios.
Mantiene altos estándares de integridad personal y profesional actuando
en forma consistente con los mismos.
Modela opiniones e integra distintos puntos de vista.
Promueve ideas y presenta propuestas persuasivamente.
Prepara el ambiente para la comprensión y aceptación de sus ideas ganan
do el apoyo de personas clave en la organización.
Presenta información en forma clara y convincente.
Demuestra entusiasmo, convicción y autoconfianza.
Persuade a otros usando argumentos racionales contundentes.
Busca basar sus opiniones en parámetros objetivos y compartidos.
Identifica personas clave e incorpora sus opiniones para obtener su apoyo
y crear resultados “ganar/ganar”.
Respeta y aprecia la diversidad de puntos de vista y se esfuerza en recon-
ciliarlos para obtener soluciones consensuadas.
Es un negociador efectivo y capaz de conducir situaciones conflictivas in
dependientemente de su autoridad jerárquica.
Es perceptivo en distinguir cuándo vale la pena mantener su posición y
cuándo es mejor contemporizar en aras de los intereses de la organiza-
ción.
b) ¿Qué mirar?
Cómo se “vende” el candidato, la forma de presentarse, expresarse, rela-
cionarse.
Propone una actitud de imposición o persuasión.
Respeta y aprecia la diversidad de puntos de vista.
Demuestra interés y se esfuerza por conciliar intereses y puntos de vista.
Proyecta una imagen positiva, segura y humilde.
Usa hechos, números, argumentos lógicos o evidencias para tratar de
persuadir.
93
c) Preguntas sugeridas
¿Alguna vez ha tenido que resolver un conflicto con un compañero de tra
bajo, un superior o colega?, ¿cómo era la situación?, ¿qué hizo?, ¿cómo
lo hizo?, ¿cuáles fueron los resultados?
Comente alguna situación de disenso con algún superior, alguna situación
en la que se le solicitaba hacer algo con lo que Ud. no estaba de acuerdo,
¿cuál era la situación?, ¿qué había que hacer?, ¿qué hizo?, ¿cuáles fue-
ron los resultados?
Frente a un proyecto que usted considere necesario para la compañía,
¿cómo lo presentaría?
Cuando no está de acuerdo con algo que se acaba de mencionar, general
mente, ¿lo pasa por alto o presenta su punto de vista?
¿Alguna vez tuvo una idea inusual y la pudo “vender*?
¿Qué atributos de personalidad considera debe poseer una persona para
ser exitosa en la organización?
¿Qué características personales y profesionales debiera poseer un nuevo
colaborador para que Ud. decida incorporarlo en su equipo de trabajo?
¿Alguna vez tuvo que trabajar con alguien que quería que las cosas se
hicieran de manera diferente de la propuesta por Ud.?, ¿qué hizo?
Nota: Dadas las características de esta competencia se sugiere la posibilidad de
observar su presencia a lo largo de toda la entrevista.
3.6.2 Lidera con visión

Capacidad de orientar al grupo humano y al negocio en función de escenarios
futuros. Constituye un elemento integrador y unificador que favorece en los
demás una firme identificación con la visión, misión y valores de la compañía.
a) Descriptores
Crea la visión.
Demuestra entendimiento de la posición del negocio en un marco globa-
lizado.
Mantiene una perspectiva integral, de largo plazo, de los negocios de la
organización.
Demuestra clara comprensión de las fortalezas, debilidades, oportunida-
des y amenazas de la organización.
Plantea objetivos y estrategias para alcanzar y mantener ventajas compe-
titivas de la organización, aun presentando propuestas que superan su
ámbito de incumbencias.
Obtiene el compromiso de otros.
Involucra a otros miembros de la organización para comprometerlos con
su apoyo al logro de la misión.
94
Focaliza a la organización en esfuerzos que agregan valor, basados en la

identificación permanente de oportunidades.
Demuestra compromiso con la visión a través de acciones que están
alineadas con la estrategia del negocio.
Asegura que esfuerzos, iniciativas y oportunidades de las distintas áreas
organizacionales, estén integrados y alineados con la dirección estratégi-
ca del negocio.
b) ¿Qué mirar?
Analiza el negocio como un todo, de manera sistémica o se limita a un
análisis de parles o aspectos aislados, más atomizado.
Realiza un análisis “FODA” (fortalezas, oportunidades, debilidades, ame
nazas).
Toma en cuenta variables micro y macro para el análisis.
Evaluar cómo visualiza su futuro.
Evaluar su capacidad de imaginación: si puede pensar en el futuro sin
contar con suficiente información.
Evaluar si es intuitivo v/s estratégico.
Sitúese en el negocio que mejor conozca. ¿Cómo visualiza el contexto
futuro y el desenvolvimiento del negocio en ese contexto?
¿Qué aspectos deberían tenerse en cuenta para la elaboración de una es
trategia que permita garantizar el éxito del negocio?
¿Participó alguna vez de un proyecto de cambio organizacional? Si tuvie-
se que señalar los factores clave de éxito para la implementación de un
proyecto de cambio organizacional, ¿qué aspectos consideraría?
¿Cómo se imagina su vida de acá a 5 años?, ¿qué posición se ve desempe
ñando?
3.6.3 Pensamiento estratégico

Aptitud para analizar los hechos e implicancias de dichos hechos desde una
perspectiva integradora, holística y a la vez sistemática. Supone al mismo tiem
po la posibilidad de identificar factores o variables que no están relacionados de
manera evidente.
a) Descriptores
Identifica conexiones y recaba información relevante.
Considera el potencial impacto de variables internas y externas sobre los
negocios de la organización.
Anticipa el impacto de tendencias futuras y factores relevantes sobre la
industria y los negocios de la organización.
95
Identifica discrepancias e interconexiones de datos para adelantarse a di

fíciles situaciones y/o problemas futuros.
Utiliza e incorpora aprendizaje de experiencias pasadas y resuelve situacio
nes actuales.
Piensa sistémicamente.
Desarrolla esquemas conceptuales que reflejan el entendimiento de la
complejidad e interdependencia de situaciones pasadas y/o presentes, fo-
calizando al mismo tiempo en los elementos esenciales.
Define situaciones problemáticas en forma clara, incluso en presencia de
información incompleta o ambigua.
Utiliza conocimientos y experiencias para identificar y considerar un am
plio espectro de factores relevantes en la toma de decisiones.
Analiza problemas potenciales y los expone con claridad y fundamento.
Logra que diferentes iniciativas y esfuerzos de la organización actúen en
forma sistémica, respondiendo a necesidades globales con soluciones de
amplio alcance.
Entiende y considera las implicancias financieras de tendencias, variables
y decisiones de negocio.
b) ¿Qué mirar?
Analiza el negocio como un todo, de manera sistémica o se limita a un
análisis de partes o aspectos aislados, más atomizado.
Realiza un análisis “FODA” (fortalezas, oportunidades, debilidades, ame
nazas), propio y de la competencia.
Toma en cuenta variables micro y macro para el análisis. Demuestra estar
informado.
Evaluar cómo visualiza su futuro. Capacidad para imaginar escenarios y
acciones, incluso acciones correctivas cuando el consultor agrega varia-
bles no consideradas por el candidato.
Evaluar su capacidad de imaginación: si puede pensar en el futuro sin
contar con suficiente información. Demuestra capacidad de relacionar he-
chos y consecuencias, aún las más remotas.
Evaluar si es capaz de analizar situaciones en forma holística y profundizar
sus elementos.
Si tuviera que modificar alguna decisión tomada años atrás, ¿qué haría
(cambiaría y modificaría) y por qué?
Si Ud. tuviera que proyectar un negocio de acá a 5 años, ¿cómo lo haría?,
¿qué información buscaría?, ¿cuáles son los primeros pasos que daría?
¿Por qué desea cambiar?, ¿qué espera encontrar en su nuevo trabajo?
96
¿Cómo pretende que sea su futuro?, ¿qué está dispuesto a hacer?

Imagínese que hoy a usted le informan que se hace cargo de este sector,
¿cuáles son las acciones que emprendería?
3.6.4 Interdependencia
Se relaciona con la capacidad de comprender la importancia y los beneficios
de la complementariedad y el cooperativismo de los distintos integrantes de la
compañía.
a) Descriptores
Participa del trabajo en equipo.
Coopera activamente con otros miembros del equipo, contribuyendo con
su esfuerzo al logro de un objetivo común.
Escucha a otros miembros del equipo y expresa sus propias ideas, enta-
blando un diálogo constructivo.
Percibe y asume la tarea grupal como propia, y alienta a los demás a parti
cipar y contribuir a los objetivos comunes.
Subordina objetivos e intereses personales, en beneficio del equipo
Apoya incondicionalmente a otros miembros del equipo para alcanzar los
objetivos grupales cuando se ha tomado una decisión, aunque él no sea
coincidente con la misma.
Promueve el trabajo en equipo.
Comparte información relevante de la organización con los miembros de
su equipo.
Involucra a otros en la elaboración de planes y decisiones que los afectan
para cimentar su compromiso.
Trabaja activamente para remover obstáculos que dificultan el trabajo en
equipo.
Promueve el trabajo en equipo entre sus colaboradores y colegas.
Toma acciones concretas para mejorar el funcionamiento de su equipo
de trabajo (resuelve conflictos, elimina ambigüedades, asume el liderazgo
cuando la situación lo reclama).
Se desempeña eficazmente como comunicador y asume un rol activo en
el proceso de feedback permanente.
Entiende cuáles son las preferencias individuales en el trabajo, comparando
los roles que efectivamente tiene el equipo, con los que serán requeridos.
Desarrolla las habilidades de integrador y efectúa planes de mejora.
Trabaja en forma conjunta para mejorar el desempeño del equipo.
Comprende que en los equipos exitosos las personas tienden naturalmen
te a ejercer un rol dominante y algunos secundarios. Es capaz de visualizar
y organizar estos roles en función de un óptimo desempeño.
97
Reconoce que las personas llegan a grandes resultados cuando integran

equipos equilibrados y se ven complementadas en aquellas funciones que
no son de su preferencia.
Define los roles de los equipos de alto rendimiento e identifica a sus
miembros (asesoramiento, innovación, promoción, desarrollo, organiza-
ción, producción, inspección, mantenimiento, coordinación).
b) ¿Qué mirar?
Sus respuestas aportan una solución que integra a los miembros del equi
po y considera otras opiniones.
Toma en cuenta la opinión del grupo en el diagnóstico del problema.
Identifica y describe los atributos de un equipo de alto rendimiento. Ob
servar si advierte que las diferencias de roles y preferencias son una nece-
sidad para la alta performance de los equipos exitosos.
Acepta las opiniones de los otros.
Subordina sus objetivos personales a los del grupo.
Modalidad de manejo de la información con el grupo.
Conoce sus propias preferencias.
Elige a los miembros de su equipo por las diferencias y no por ser igual
que él.
Ante una situación adversa/problema/conflicto que se le presentó al equi-
po de trabajo del que Ud. formaba parte, ¿cuál fue su actitud frente a
ella?, ¿qué acciones emprendió?
¿Qué ha hecho para motivar y mejorar el funcionamiento de su equipo de
trabajo?
¿Cuáles son los atributos de un equipo de alto rendimiento?
¿Cómo hizo para obtener cooperación de algún grupo de trabajo del que
haya formado parte?, ¿qué hizo?
Imagínese que yo represento a su superior y usted tiene que formar el
equipo de trabajo para un nuevo proyecto que le han asignado, ¿cómo
lo formaría?, ¿qué características considera que debería poseer su equipo
para ser eficiente?, ¿cómo defendería a cada uno de los miembros ele-
gidos?
¿Puede identificar los distintos roles que cumplen miembros de su equi-
po? Descríbalos.
¿Cuáles eran sus prácticas habituales o su metodología de estudio duran-
te su época de estudiante? Descríbame a qué hora llegaba, cuál era su rol,
qué me dirían sus compañeros sobre Ud.
¿Practica algún deporte?, ¿fue alguna vez capitán de su equipo?, ¿cuáles
eran los atributos por los cuales era respetado dentro y fuera del campo
98
de juego?, ¿practicó deportes en forma competitiva?, ¿por qué sí o por

qué no? (según la respuesta).
3.6.5 Innovación
Habilidad para trascender premisas, esquemas y modelos comúnmente acepta-
dos, descartando e incorporando diversos elementos hasta arribar a un paradig-
ma superador.
a) Descriptores
Aplica creatividad.
Lidera esfuerzos para introducir mejoras continuas en los procesos orga-
nizacionales.
Aboga y persigue nuevas ideas e iniciativas, haciéndolas realidad. Lleva
adelante los cambios y los pone en práctica.
Identifica mejores prácticas, dentro y fuera de la organización, y las adap
ta para beneficio de la organización, sin descansar hasta verlas materiali-
zadas.
Participa y apoya proyectos novedosos que agregan un valor significativo
a la organización, concretando su puesta en marcha.
Encuentra nuevas maneras de hacer las cosas con idéntico o mejor resul
tado, con menos recursos y esfuerzo.
Potencia la utilidad y éxito de nuevos procesos aplicándolos a otras áreas
de la organización.
Utiliza recursos ingeniosamente para resolver problemas existentes.
Promueve creatividad en sí mismo y en otros.
Crea un ambiente estimulante que promueve la innovación y la toma de
riesgos inteligentes.
Posee una amplia gama de intereses y una curiosidad intelectual ávida.
Desafía sus propios argumentos y persigue aprendizaje continuo.
Posee capacidad para manejarse hábilmente en diversos ámbitos y con
variedad tecnológica.
Posee capacidad para integrar prácticas innovadoras con los marcos pre
existentes, favoreciendo la aceptación de los procesos de cambio.
b) ¿Qué mirar?
Sus respuestas suponen “romper con los esquemas”.
Tiene nuevos paradigmas.
No se centra en caminos conocidos para llegar a algo nuevo.
Experimenta.
Analiza causas-efectos y tiene una manera novedosa de ver las cosas.
Por observar causas y efectos ha experimentado una manera distinta de
hacer lo realizado.
99
Relate hechos o circunstancias en los que haya puesto en práctica alguna
acción innovadora, ¿cuál era la situación/problema?, ¿cuál era su tarea o
rol?, ¿cuáles fueron las acciones que emprendió?, ¿qué resultados obtu-
vo?
¿Qué tipos de tareas le motivan más?
Además de su disciplina, ¿qué otro tipo de actividades le interesa?
Relate una situación o problema que esté pensando resolver y sobre la
cual aún no haya iniciado acción alguna, ¿qué hará para resolverla?, ¿por
qué aún no ha hecho nada?, ¿por qué cree que nadie ha visto esta posi-
bilidad o nadie hasta ahora ha hecho nada?
3.6.6 Ubicuidad
Capacidad de modificar, ajustar y adaptar exitosamente su comportamiento en
función de los cambios en el entorno.
a) Descriptores
Actúa proactivamente en función de la optimización de los distintos recur
sos existentes y en pos de los intereses superiores de la organización.
Aprovecha oportunidades de aprendizaje y crecimiento con entusiasmo.
Enfrenta nuevas situaciones con interés y curiosidad.
Responde constructivamente y con iniciativas pragmáticas ante nuevas
demandas y desafíos.
Trabaja eficientemente bajo presión de demandas múltiples.
Mantiene una actitud constructiva y optimista frente a los obstáculos y a
la adversidad.
Retoma en forma rápida un alto nivel de productividad después de cam-
bios profundos en sus funciones.
Posee flexibilidad para asumir como propios los procesos y procedimien
tos actuales de la organización, aquellos propuestos por otros miembros
que repercuten en su ámbito de incumbencias.
Favorece la redefinición permanente, asumiendo el cambio como motor
del desarrollo.
Articula en forma exitosa la brecha entre procesos evolutivos y saltos cua
litativos.
Actúa con eficiencia ante cambios que lleven a situaciones diametralmen-
te opuestas a las circunstancias presentes.
Facilita las acciones necesarias que apuntan a concretar de manera exito-
sa el escenario planeado.
Presenta un alto compromiso y proactividad por el cambio permanente.
100
b) ¿Qué mirar?
Considera a los planes como “herramientas flexibles” o se aferra a ellos
hasta el final, ¿demuestra posibilidad o imposibilidad de modificarlos?
¿Plantea cambiar sus planes para poder adaptarse a una nueva situación,
o intenta cambiar la situación para no tener que alterar sus planes origi-
nales?
Atender a la vivencia y sentimientos del entrevistado frente a situaciones
de cambio.
Indagar sobre algún cambio importante o trascendente de la vida del en-
trevistado (como, por ejemplo, un traslado). ¿Cuál fue la situación?, ¿qué
la motivó?, ¿cómo lo vivió?, ¿qué acciones emprendió?, ¿cuáles fueron
los resultados?
Piense/relate alguna situación en que Ud. o el grupo del que formaba
parte estaba a punto de no poder cumplir con el proyecto que le habían
asignado en los plazos previstos, incluso cuando el objetivo formaba par-
te de su evaluación de desempeño, ¿cuál era la situación?, ¿cuál era su
rol?, ¿qué acciones tomó el grupo?, ¿estaba Ud. de acuerdo?, ¿cuáles
fueron los resultados finales obtenidos?
¿Cómo encara un día de trabajo?
¿Alguna vez le tocó quedarse sin trabajo por razones distintas de su
voluntad?, ¿qué hizo en esa oportunidad?
Imagínese que se queda sin su empleo por decisión de su empleador.
¿Qué haría Ud. en forma inmediata y en el corto plazo?
3.6.7 Orientación al cliente

Capacidad de orientar las acciones y esfuerzos hacia la atención integral del
cliente.
a) Descriptores
Determina necesidades de clientes y genera nuevas necesidades.
Identifica el potencial impacto de tendencias sobre los planes, objetivos y
oportunidades de sus clientes.
Busca activamente aumentar sus conocimientos y comprensión de las ne
cesidades de sus clientes.
Identifica aquellas necesidades que sus clientes aún no han identificado.
Busca la retroalimentación de sus clientes con el propósito de interpretar
y responder mejor a sus necesidades, expectativas y/o preferencias.
Satisface necesidades de sus clientes.
101
Brinda a sus clientes soluciones que atienden sus necesidades específicas.

Sugiere estrategias para resolver posibles problemas de sus clientes, más
allá de los obvios obstáculos de implementación de soluciones.
Se anticipa a necesidades futuras, proveyendo soluciones que sus clientes
no han presentado.
Diseña y mantiene indicadores de gestión que miden la eficacia de las so
luciones provistas a sus clientes.
Provee soluciones que agregan un valor significativo a su gestión desde la
perspectiva de sus clientes.
b) ¿Qué mirar?
Rápidamente demuestra conocer las características de sus clientes.
Muestra preocupación e interés por conocer al cliente.
Reconoce/resalta la importancia de escuchar como estrategia indispensa
ble para identificar las necesidades de los clientes.
Distingue entre cliente externo e interno.
Reconoce que ambos clientes merecen igual trato.
Frente a la necesidad que plantea un cliente, ¿qué estrategias reconoce
como más efectivas para identificarla?
Relate alguna situación de atención a clientes, ¿a través de qué indicado
res comprobó la satisfacción de los mismos?
¿Qué es satisfacer al cliente para usted?
¿Qué haría para anticiparse a las necesidades del cliente en el negocio
que usted conoce?
¿Quiénes o cuáles eran sus clientes?, o ¿con qué clientes trabajaba habi-
tualmente?
¿Cómo haría para convencerme de que Ud. escucha a su cliente interno
y externo? Relate situaciones que tengan causas, acciones y resultados.
3.6.8 Orientación a resultados

Aptitud para definir y alcanzar objetivos en un marco de excelencia.
a) Descriptores
Focaliza su atención y esfuerzos en alcanzar y/o sobrepasar objetivos y
obtener resultados.
Establece objetivos ambiciosos de corto y largo plazo, manteniendo un
alto estándar de calidad en su gestión.
Establece objetivos personales, profesionales y organizacionales que son
compatibles y que guardan un equilibrio efectivo entre lo personal y lo
laboral.
102
Busca redefinir sus objetivos intentando superarse constantemente.

Se esfuerza por alcanzar resultados.
Exhibe un claro sentido de urgencia en actividades relevantes para alcan
zar resultados.
Utiliza benchmarks e indicadores para medir el progreso en sus objetivos.
Persiste en sus esfuerzos para alcanzar objetivos, aun en presencia de
obstáculos y adversidades.
Es consciente y da prioridad a la performance financiera (por ejemplo, a
la relación coste / beneficio).
Demuestra proactividad orientada a resultados.
Reconoce problemas y oportunidades y actúa apropiadamente.
Toma medidas tendientes a evitar decisiones precipitadas.
Asume riesgos calculados en pos de obtener resultados esperados, capi-
talizar oportunidades o eliminar problemas.
Establece sistemas y estructuras que permiten acciones rápidas y que se
adecuan a los cambios que la organización demanda.
b) ¿Qué mirar?
Busca información antes de tomar una decisión; asume riesgos calculada
mente.
Ve a los desafíos como riesgos o como oportunidades.
Comente algún objetivo desafiante que se haya propuesto en su vida
personal / laboral, ¿en qué consistió?, ¿tiene objetivos pendientes?, ¿cuá-
les?, ¿cómo planea llevarlos a cabo?
¿Qué no le está dando su actual trabajo que le obliga a buscar un nuevo
desafío?
Frente a la necesidad de dar respuesta urgente a un cliente, ¿qué prio-
riza?, ¿la calidad o el sentido de la urgencia, es decir, la posibilidad de
brindar una respuesta rápida o la perfección de la misma?. Justifique su
opinión.
¿Qué cree que aporta con su trabajo diario a la organización? Imagínese
que usted se está desempeñando muy satisfactoriamente en su puesto
y le ofrecen cambiar a un puesto similar en un área atractiva pero des
conocida para Ud., ¿qué haría?
¿Cómo evalúa la información que recibe periódicamente?, ¿de qué ma-
nera se hace Ud. de nueva información no incorporada en el circuito
normal y habitual?
103
3.6.9 Gestión de Recursos Humanos

Capacidad para maniobrar con diversas herramientas de gestión que permitan
un eficaz aprovechamiento de los recursos humanos de la organización. Identi-
fica y retiene a las personas talentosas.
a) Descriptores
Atrae y selecciona personas con alto potencial de crecimiento.
Reconoce el potencial de las personas con una evaluación acertada de
fortalezas, áreas de mejora y oportunidad, y preferencias individuales.
Construye un equipo de trabajo con fortalezas complementarias.
Identifica futuros líderes de la organización y usa métodos apropiados
para retenerlos.
Asiste asertivamente a sus colaboradores para satisfacer necesidades e in
tereses profesionales alineados con la dirección estratégica del negocio.
Considera aspectos de desarrollo profesional, ambiente de trabajo, cali-
dad de vida y reconocimiento, que tienen impacto sobre la retención de
las personas talentosas a su cargo.
Posee capacidad para lograr que los recursos humanos se identifiquen y
apropien de las estrategias globales de la organización.
Genera el compromiso e identificación de quienes lo rodean, basado en
el reconocimiento de las diferencias y en la promoción de la autonomía e
interdependencia como valor sustancial.
Desarrolla a los individuos talentosos.
Desarrolla cuadros de reemplazo y sucesión con los colaboradores talen
tosos que poseen el potencial para las posiciones clave presentes y futuras
de la organización. Identifica alto potencial y facilita su desarrollo a través
de entrenamiento y experiencias apropiadas.
Transmite y modela su compromiso a través del coaching y el counseling
para el desarrollo del potencial humano.
Provee recursos y apoyo concreto para facilitar el desarrollo de otros.
Asigna proyectos, actividades y/o entrenamiento formal promoviendo el
desarrollo profesional de sus colaboradores.
Estimula a confrontar necesidades de desarrollo en áreas de baja
performance, o a sostener excelente desempeño, fortaleciendo la retroa-
limentación oportuna, específica y constructiva.
Concibe a la motivación focalizada en el aprendizaje como el motor del
desarrollo personal y organizacional.
Promueve el empowerment.
Asigna claramente autoridad y responsabilidad.
Da a sus colaboradores la oportunidad y el espacio para manejar los asun-
tos propios de su área y para emprender iniciativas claves.
104
Transmite confianza a sus colaboradores, habilidad y deseo de hacer las

cosas bien.
Reconoce y recompensa a su gente, estimulándolos a un desempeño de
excelencia.
Entrena a su gente en asumir mayores responsabilidades con el conocimien
to y autonomía requeridos.
Actúa como multiplicador / potenciador de talentos.
b) ¿Qué mirar?
Aspectos vinculados al desarrollo de la gente que comenta / destaca.
Al medir o referirse al éxito de su gente, piensa / valora solamente los
resultados o también valora la manera en que fueron alcanzados.
Modo en que escucha las necesidades de la gente que le reporta.
¿Cómo mide su éxito y el de sus colaboradores?
Identifique el mejor jefe que haya tenido, ¿qué características de él más
recuerda y resalta?, ¿considera que él ha ejercido influencia en su desem-
peño y desarrollo actual?, ¿por qué?
Comente una situación en que alguno de sus colaboradores ha demostra-
do un desempeño poco satisfactorio, ¿qué hizo Ud. como jefe?, ¿cómo lo
hizo?
¿Qué características personales y profesionales valora en sus colaborado-
res?
¿Qué haría o cómo haría si tuviese que despedir a alguien?
Comente planes concretos de desarrollo, propuestos y llevados adelante
para sus colaboradores.
¿Cómo identifica los talentos de su gente para que realmente sean apor-
tados al éxito de la empresa?
3.7 EL SISTEMA DE DESVINCULACIÓN LABORAL
3.7.1 Aspectos generales

Vamos a ocuparnos en este capítulo de las desvinculaciones que la empresa
debe producir por motivos de racionalización, disminución de costos fijos, cam
bios en las condiciones del mercado, entre otras razones. Podríamos afirmar que
este tipo de desvinculaciones no tienen como principal fundamento el desempe-
ño de cada persona. Aun cuando se incluyan en estas acciones a aquellos em-
105
pleados de menor rendimiento, la decisión ha sido impulsada básicamente por la

situación general de la empresa o del sector. En general, estas acciones producen
desvinculaciones que afectan a grupos de personas.
Por último, este tipo de acciones merecen nuestra especial consideración,
ya que el tratamiento que le demos a la situación influirá directamente en el
resto del personal no afectado por la medida, pero que tendrá en cuenta la con-
ducta de la empresa, como un anticipo de lo que a su vez le pueda ocurrir en
el futuro. Es necesario tener presente que las desvinculaciones pueden afectar a
buenos empleados, queridos por sus colegas, que se sentirán menos culpables
por quedarse en la empresa, si observan un tratamiento de apoyo adecuado a
los salientes.
Por lo expuesto, estas consideraciones no son aplicables a las desvincula
ciones de personal por cuestiones de desempeño, de disciplina, de no reunir
las condiciones adecuadas para desempeñar el puesto que ocupa, etcétera. En
general se trata de desvinculaciones individuales y con sobradas razones para
su ejecución que, según el caso, se podrán explicitar o no en el momento que
corresponda. De este tipo de desvinculaciones se ocupa, normalmente, el siste-
ma disciplinario.
3.7.2 Los aportes del sistema a la empresa

Un colega nos contaba su “informe” al equipo gerencial presentado a los dos
meses de asumir su responsabilidad: “Tengo la impresión de que todos ustedes
permanecen en esta organización con la misma actitud que en un hotel aloja-
miento: Se trata de pasar un rato lo mejor posible para luego irnos a seguir con
nuestra actividad profesional en otro lado.”
Parece absurdo pensar que un sistema de desvinculación laboral, en casos de
crisis, pudiera tener algo que ver con lograr un cambio en actitudes como ésta.
Sin embargo, cuando la principal demanda a cada trabajador podemos
definirla como la de ser empleable, todos perseguimos incorporarnos a em-
presas que nos permitan ampliar nuestro know how. Disponer de un sistema
que prevea estas situaciones no deja de constituir un punto de vista profesio-
nal y proactivo, que no sólo facilita el tránsito por las crisis, sino que agrega
valor y calidad a las relaciones laborales. En resumen, se puede afirmar que ha
desaparecido el concepto de estabilidad en el empleo, y por ello resulta clara
la demanda de “profesionalizar la desvinculación” como un medio de agregar
valor a la pérdida de empleo, acentuando el aspecto de oportunidad frente al de
amenaza (los dos aspectos de la palabra crisis).
a) Los aportes del sistema a los gerentes
Este nivel recibe dos aportes positivos.
Si son “clientes” del sistema por ser desvinculados. Ver el punto siguiente
“Aportes a los trabajadores”.
106
Si no son “clientes”, seguramente serán protagonistas, ya que deberán

decidir e informar a quienes sean desvinculados. En este caso se trata de reforzar
y homogeneizar la información que se brinda, tanto a los salientes como a los
que quedan en la organización. Se acentúa la discusión sobre el futuro del afec-
tado, antes que el inventario de los hechos que condujeron a la decisión. Sin de-
jar de considerar los aspectos personales de la natural relación entre compañeros
de trabajo, se les agrega la visión profesional, poniendo el acento en la verdadera
solución del problema, o sea, el conseguir otro empleo o medio de vida.
b) Los aportes del sistema al personal en general
“Los clientes del sistema”. O sea, los desvinculados.
En muchos casos se trata de personas que, por primera vez en su vida
laboral, buscarán empleo sin estar ocupados. Recibir el apoyo de un sistema pre
parado para ayudarlos en tal trance, no sólo en su aspecto laboral, sino también
en su situación familiar, no puede dejar de ser importante para su futuro.
El sistema debe perseguir como principal objetivo, ayudar a la persona a
conocer sus fortalezas y debilidades laborales. En resumen, su FODA laboral.
El sistema debe perseguir reforzar su habilidad personal para vender su
producto más importante. Se trata de la empresa “Yo mismo S.A.”.
En una charla de presentación de CV, el entrevistado tenía deseos de bus-
car un cambio para mejorar su situación laboral. No se sentía mal en su actual
empleo, pero no dejaba de pensar cómo lograr una mejor situación. Tenía clara
conciencia de sus Fortalezas y Debilidades. Sin embargo, le preocupaba la situa-
ción del mercado laboral y el riesgo que supone un cambio. Explorando alterna-
tivas apareció como posible el reunirse con amigos que comparten su inquietud,
y comenzar la búsqueda de oportunidades para actuar como consultores. Una
actividad cada vez más demandada que permite a las empresas desarrollar pro-
yectos, sin incorporar personal efectivo y, además, contratar sus honorarios se-
gún resultado.
c) Los que quedan en la empresa
La forma en que son tratados los trabajadores que son desvinculados de la em-
presa tiene un efecto sobre la proyección que cada uno hará del futuro y del
trato que podrá brindarle la organización, en caso de ser él quien resulte elegi
do. Hoy, cualquier trabajador, con independencia de la posición que ocupe en la
empresa, sabe que puede ser víctima de la desocupación o pérdida del puesto
de trabajo.
Por otra parte, es frecuente que los trabajadores desvinculados manten-
gan contacto con sus amigos que han quedado en la organización. No es nece-
sario destacar la necesidad de que dicho contacto sea positivo, no tanto por la
reinserción laboral que puede darse o no, sino por la actitud de quienes lo están
apoyando en su búsqueda.
107
3.7.3 Consecuencias en el trabajador por la pérdida del empleo

a) La pérdida de identidad
La pérdida del empleo obnubila el pensamiento creativo, trabando toda iniciati-
va y acción superadora de la situación de crisis.
El verdadero síndrome se presenta como un ataque a las relaciones perso
nales y profesionales, pone en discusión los valores tradicionales ligados al tra
bajo y la seguridad que el mismo brinda.
De un momento para otro el trabajador es desalojado de su lugar de traba
jo, de las relaciones personales que se había constituido por la función que des
empeñaba en la empresa, del reconocimiento social, y en breve se resquebrajará
su propia identidad.
Estudiosos de psicología han relacionado la pérdida del empleo con el
proceso de duelo. El duelo es la muerte de una identificación anterior. Por esto,
la capacidad de enfrentar una situación de pérdida del empleo está entonces
ligada a la capacidad de desligarse de anteriores ataduras. Este proceso de duelo
será tanto más largo y penoso según el grado de ataduras que haya tenido para
con la empresa, el grado de compromiso que personalmente tenía asumido
con ella, grado de identificación y lo que en definitiva significaba el trabajo y la
empresa en su vida.
b) El sentimiento de vergüenza
A todo esto que hemos visto sobre la pérdida de la identidad se añade el senti-
miento de vergüenza, un sentimiento de derrota personal.
De hecho, la vergüenza sentida por quien ha perdido su empleo es engen
drada por una vergüenza colectiva que es, sin duda, la suma de nuestros miedos
individuales y angustias sobre el ser desocupado.
Por esto, como trata la organización a quien debe abandonarla tiene un
fuerte mensaje para aquellos que continúan en la misma.
c) El impacto en la familia
Muy a menudo la pérdida del empleo y la degradación de la pareja forman una
espiral, un sistema de elementos en interacción. No han sido pocos los que han
sufrido la separación o el divorcio de su pareja por la pérdida del empleo.
Quienes sufren la pérdida del trabajo tienden a descargar su agresividad
contra los seres más próximos y conocidos, con las dificultades que ello aca-
rreará en el seno familiar. Pensemos que el hogar es para cada uno el refugio
compensador y ahora se ha transformado en lo contrario, en el lugar del des-
ahogo libre.
La pareja y los hijos se transforman en el “chivo expiatorio” de todas las
agresividades sufridas por el desocupado, y todo lo que él no puede ejercer con-
tra el verdadero objeto de su resentimiento se vuelve contra él mismo y contra
ellos, en un proceso de búsqueda de destinatario.
108
3.7.4 Qué hacer. Cuál es el rol de la empresa

Lamentablemente, se comprueba que a menudo las empresas no tienen defini-
da una política de desvinculación que permita a la conducción reducir las conse-
cuencias, muchas veces dramáticas, que para el colaborador significa abandonar
la organización.
En algunos casos, la empresa puede considerar que no es responsabilidad
de ella los efectos de una desvinculación, más allá de lo estrictamente legal.
En otros casos, la irresponsabilidad se genera por la propia burocracia que
no permite analizar o ponerse frente al mundo de los afectos del propio traba
jador. Así, la responsabilidad de despedir está diluida en el seno de la organiza
ción, cada actor se considera solamente como un engranaje, como el ejecutor de
un procedimiento que deriva de una decisión tomada en nombre de un interés
económico superior que lo sobrepasa. La empresa se transforma en un abstracto
y a quien informa sobre el despido no se lo ve comprometido con dicha acción.
Decimos que en estos casos falta una política definida de desvinculación,
ya que política existe. Los trabajadores recibirán el mensaje de la improvisación.
Dependerá del grado de compromiso del propio jefe y su preocupación ante el
anuncio de una desvinculación, que ésta sea más o menos traumática para el
colaborador.
Por ello la buena conducción y la desvinculación menos traumática son
ante todo un problema de la organización toda, cuya responsabilidad debe ser
compartida entre la Línea y el área de Recursos Humanos.
a) Los errores que deben evitarse
En cada caso, habrá errores que evitar, precauciones que tomar y un conjunto
de acciones que llevar a cabo.
Uno de los errores más frecuentes consiste en retardar lo más posible el
anuncio de la desvinculación. No por retrasar este anuncio será menos traumá
tica la entrevista con el colaborador. Deberá recordarse que los rumores tienen
en las empresas un papel preponderante. Las más confidenciales informacio-
nes suelen escucharse en los lugares más insólitos. Sabiendo esto, la entrevista
anunciando la desvinculación deberá realizarse lo antes posible desde que se
toma la decisión. Al no hacerlo se corre el riesgo de que el colaborador se entere
de tal decisión por los canales informales. De más está hacer algún comentario
sobre los efectos perniciosos que esto causará en el damnificado.
Otro error consiste en informar una desvinculación el día anterior al fin
de semana, o al comienzo de sus vacaciones, etcétera. Si, por el contrario, se
le informa la medida durante la semana, el afectado podrá hacerse un espacio
para reflexionar con serenidad sobre cómo encarar la inesperada eventualidad,
cómo organizar su vida y la relación con su familia. Podrá, por ejemplo, volver al
día siguiente para informarse, con más tranquilidad, de las medidas dispuestas
por la empresa para compensar o ayudar en su desvinculación.
109
b) Quién debe informar

Respecto de quién debe informar por parte de la empresa la desvinculación al
trabajador, creemos que debe ser el superior jerárquico. Por supuesto que el
responsable de personal colaborará posteriormente con mayores detalles y el
plan de acción. Para cualquier trabajador su jefe es importante. Si no fuera éste
quien anuncia una decisión de este tipo, la imagen quedaría deteriorada no sólo
para quien recibe la información sino para el resto de los colaboradores del área
de trabajo.
En todo caso, si dicho superior jerárquico tiene dificultades para transmitir la
decisión, que sea su jefe quien lo haga, pero jamás el responsable de personal.
3.7.5 La entrevista de desvinculación

El desarrollo de la entrevista debe ser perfectamente planificado. Hemos visto
cuando tratamos el tema selección de personal la importancia de una buena
entrevista. Hemos también hecho mención a distintas técnicas que nos permiten
obtener un mejor resultado de la misma entrevista de desvinculación; su prepa-
ración adquiere un valor superlativo.
El responsable de dar la noticia deberá reflexionar previamente sobre lo
que va a decir y cómo lo va a decir. En esta entrevista se notificará una decisión
y no se justificará ni defenderá la misma. Podrán invocarse razones relativas a
la política de la empresa y estrategias generales del área, si éstas han sido las
causas reales, o abordar con adultez y sinceridad si las causas han sido por el
des-empeño concreto del colaborador.
Se deberá prever todo el tiempo necesario para que el trabajador pueda
expresar bien que piensa sin ningún tipo de interrupciones. Lo más importante
para quien transmite esta noticia es justamente la desvinculación del trabajador.
Es vital que quien recibe la noticia pueda hablar lo más posible.
Es aconsejable no terminar la relación laboral en ese momento sino otor
gar un período de preaviso (legal o convenido por las partes), si esto fuera po
sible por las funciones que el trabajador realiza en la empresa. El preaviso hace
que el impacto sea menor ya que continuará por un tiempo en su ambiente de
trabajo desde donde comenzará su etapa de reinserción laboral.
Es necesario transmitirle en esta entrevista los medios que la empresa está
dispuesta a facilitarle para la búsqueda de empleo antes de su partida definitiva
y sobre todo reasegurarlo en cuanto al tiempo que podrá dedicar a sus trámites.
Puede ser que en el curso de esta entrevista el colaborador reaccione vio
lentamente. Hay que tener en cuenta el golpe que acaba de recibir y considerar
muy especialmente que nada de lo que él dirá en esta ocasión será definitivo. Si
la persona rehúsa todo diálogo, habrá que intentar recuperarlo, y en conjunto
con el área de Recursos Humanos, examinar detalladamente las modalidades de
la desvinculación.
110
En el curso de esta entrevista, entonces, los protagonistas razonan según

dos lógicas comprensiblemente diferentes. Son paralelos que por definición tie
nen pocas posibilidades de encontrarse.
Ante el hecho concreto de la desvinculación deberán encontrarse intere
ses comunes, indiscutibles y que ayuden a hallar alternativas de solución del
conflicto.
No insistir en el tema de la ruptura de la relación de trabajo sino en los
ofrecimientos que le hace la empresa para sortear el problema que ésta le causa,
y qué probabilidades concretas de ayuda tiene a su alcance, es la clave para la
preparación y desarrollo de la entrevista de desvinculación.
En esta etapa, luego de notificada la decisión de la desvinculación, es ne
cesaria, sin dilaciones, la intervención del área de Recursos Humanos.
Por una parte, para responder a todas las preguntas que preocupan
al afectado concernientes al tiempo durante el cual continuará percibiendo
remuneraciones, o las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda
contar. Por otra parte, habrá que colaborar con él en la orientación para la etapa
que deberá emprender para su reinserción laboral.
Puede darse el caso de que el trabajador tenga ya resuelto claramente
qué hacer. En este escenario la resolución es mucho más sencilla. O por el con-
trario, el trabajador no puede determinar por sí mismo un proyecto claro que
corresponda a sus aptitudes. En este caso, es aconsejable acudir a un consejero
externo para ayudarlo en la puesta en marcha de un plan de acción orientado a
la búsqueda de empleo e incluso la posibilidad de encarar un proyecto en forma
independiente, de existir esta alternativa como la mejor.
3.7.6 El consejero externo

Existen motivos por los cuales es conveniente un programa externo de reinser-
ción laboral.
En la mayoría de los casos se trata de la primera vez que el afectado debe
rá buscar empleo estando desocupado.
No involucrarse directamente no significa no ayudarlo. Por supuesto que
la empresa tiene relaciones que pueden ser de sumo interés para el colaborador
y si ésta lo cree conveniente podrá realizar contactos que tiendan a una rápida
reinserción. Es el momento de abrir caminos y ofrecer ayuda. Involucrarse sería
que el trabajador espere que todo lo haga la empresa: “Fue ella quien me des-
pidió, pues entonces deberá solucionar este problema”.
Otra ventaja para el colaborador al recibir ayuda externa es el fortalecimien
to, en la situación de crisis que le toca vivir, del aspecto psicológico de la misma y
de su repercusión en términos de familia, situación social, y, fundamentalmente,
de la incertidumbre de su futuro, frente a la situación de desempleo que se vive,
tanto en los países desarrollados como en los nuestros.
111
La ayuda ofrecida para la reinserción es una nota de respeto para con la

persona más que con el trabajador y su relación como tal con la empresa. Este
es un mensaje que percibirán los colaboradores que continúan en la organiza
ción y sin duda ayudará al fortalecimiento de los lazos de compromiso que los
unen con ella.
La presencia al lado del trabajador desvinculado de un consejero externo
que conozca el mercado de trabajo y las técnicas de búsqueda lo ayudará a
superar el temor que causa la incertidumbre a lo desconocido. Quien trabaja
en una empresa, naturalmente no conoce el mercado laboral porque no se ha
ocupado de ello.
Es el momento de encarar una estrategia de búsqueda con un programa
preciso y racional. Se trata de una operación que apunta al porvenir y a la cual
habrá que dedicarle energía y tiempo. Para esto, el trabajador que ha sido des
vinculado necesita del apoyo de un especialista.
Los programas externos de reinserción laboral ofrecen a los desvinculados,
estrategias para la búsqueda de un nuevo proyecto laboral, sea en relación de
dependencia o no, de acuerdo con las aptitudes personales e intereses particu
lares sobre el porvenir.
Dichos programas son especialmente preparados por personal profesional
idóneo. Nos limitaremos a decir que para la organización significa la posibilidad
de una desvinculación con menos conflicto, la menor probabilidad de lesionar su
imagen externa, el mantenimiento de una moral interna al impedir la propaga
ción de inquietud y amenaza por la incertidumbre del manejo improvisado de
estos casos, y además, toda salida negociada de un trabajador limita los riesgos
legales. Para el individuo, la existencia de un programa ayuda a pasar el trance
del shock psicológico, ayuda a su reinserción según sus intereses y aptitudes,
puede acortar el período de búsqueda con el impacto que esto significa en la
economía familiar, y un apoyo al grupo de convivencia para superar juntos la
situación de crisis que vive el trabajador desvinculado.
3.7.7 La alternativa de sustituir el programa externo de ayuda por la

entrega del costo, en dinero, al colaborador desvinculado
Esta alternativa, que suele utilizarse con cierta frecuencia, suele ocurrir sin re-
flexionar adecuadamente sobre su proyección y consecuencias.
La decisión: que la empresa haya decidido incorporar este costo adicional
a sus planes de desvinculación, tiene un carácter evidentemente funcio-
nal. Se trata de apoyar al trabajador según lo ya descrito en el punto ante-
rior, en un trance muy importante y conflictivo para él. Desde el punto de
vista de las políticas de RR.HH., se puede afirmar que todos los argumen-
tos utilizados para poder ofrecer tal beneficio, se desvirtúan en el mismo
112
momento en que se utiliza dicha decisión para incrementar el monto de

la indemnización por la desvinculación.
La importancia de la ayuda ofrecida: desde el punto de vista del tra
bajador, observa que la empresa le ha ofrecido un beneficio en el que
no cree, ya que permite su reemplazo por su costo en dinero. Ampliando
este concepto podemos agregar: si el ofrecimiento es importante para el
trabajador, no lo puede evaluar el empleado. La empresa ha tomado una
decisión social y paternalista, ya que supone saber mejor que el afectado
lo que es bueno para él. Al permitir su canje, le está diciendo que no de-
sea asumir esa responsabilidad, la suya, frente a él y que su mayor interés
es desligarse de su situación futura.
El contenido de dicha ayuda: ha supuesto, en muchos casos, la posibilidad
de reflexionar seriamente sobre su carrera profesional como también, so-
bre el nivel de integridad en su vida de los aspectos familiares, sociales, y
otros.
Finalmente, la recomendación en éste, como en otros tipos de beneficios
funcionales: no deberían ser establecidos con la posibilidad de su susti-
tución por dinero. En el caso que el trabajador desvinculado lo pida, se
supone que no necesita la ayuda ofrecida y, por consiguiente, no debería
ser beneficiario de la misma. (Por ejemplo, el caso de quien ya tiene un
emprendimiento personal y piensa dedicarse al mismo)
La ayuda al superior del trabajador desvinculado
Desde otra perspectiva, pensar en una política global del tratamiento de la des-
vinculación incluye pensar en el superior inmediato, quien al tener que anunciar
una decisión de esta magnitud también debe ser protegido por la organización.
Evidentemente, quienes deben anunciar el despido de un colaborador temen
particularmente afrontar el momento.
La empresa debe preparar al superior para la entrevista, así como también
brindarle apoyo para la etapa posterior donde aparecen sentimientos de culpa
por el perjuicio ocasionado al trabajador.
3.7.8 Los programas de retiro anticipado

Los procesos dinámicos de reconversión industrial frente a los mercados de alta
competitividad han exigido a las empresas desarrollar alternativas de política
social tendientes a fuertes reacomodamientos de personal en un clima laboral
no conflictivo. Los programas de retiro anticipado son un medio orientado a un
segmento especial de la fuerza laboral de una compañía.
Cada empresa define a partir de qué edad y qué otras condiciones como
antigüedad, sexo, puestos, por mencionar algunas, harán posible que un cola-
borador pueda acceder a dicho beneficio.
113
La introducción de estos planes ha crecido vertiginosamente debido a

las fuertes presiones del entorno que sufren las empresas sobre sus costos in-
ternos. Pese a la creciente popularidad de estos planes desde su advenimiento
en el mercado laboral en la década del 70, aún existen sectores que se resisten
planteando cuestionamientos sobre asuntos fundamentales relacionados con la
forma en que suelen ser empleados por algunas empresas.
Estos planes suelen ser llamados open window (ventana abierta). La
gerencia ofrece incentivos a ciertos grupos de empleados para que se retiren
anticipadamente.
Esta forma de denominar esta alternativa de desvinculación es porque si
bien existe una voluntad manifiesta del empleador de llegar a un acuerdo con
determinados colaboradores que reúnen ciertas características, no es una posi
bilidad permanente para el colaborador. La “ventana” suele estar abierta por un
período que se cierra, y la oportunidad se pierde. Así ha sido normalmente hasta
ahora. Sin embargo, es de suponer que en un futuro inmediato esta forma de
desvinculación esté permanente, sobre todo en las grandes empresas con tec-
nología de punta.
Las razones para ofrecer estos planes son:
La necesidad de las empresas de redimensionarse como consecuencia
de un alto costo de la estructura de personal, debido a cambios tecno
lógicos (menor necesidad de Recursos Humanos) o a un momento de co
yuntura en respuesta a una declinación de su demanda en el mercado.
La necesidad de ofrecer puestos a jóvenes profesionales por una estra
tegia de reconversión de la mano de obra ocupada.
Ante fusiones, adjudicaciones u otros acontecimientos que viva la em
presa donde una combinación de planteles laborales obligue a reducir
el plantel por un exceso de personal en determinadas áreas.
Para concluir diremos que los planes de retiro han demostrado ser un instrumento
flexible y altamente valorado por el personal, que ve en ellos una preocupación
de su empleador de acompañarlos en el tránsito hacia su reinserción laboral o el
disfrute del retiro. La flexibilidad de estos planes permite diseñar los adecuados
a los perfiles culturales de cada empresa.
La forma en que se implemente es la clave del éxito. Las mayores críticas
surgen justamente cuando existen intereses ocultos o utilización indiscriminada,
sin llegar a un acuerdo con el trabajador, quien debe ser informado y asesorado
como recaudo fundamental para evitar conflictos.
Los aspectos que deberán tratarse en cualquier plan y que son de sumo
interés para el colaborador son: información sobre planes de pensión, seguro de
vida, seguros de salud, información sobre temas financieros cuando se entregan
sumas de dinero importantes que el trabajador no está habituado a poseer, pro
114
yecciones acerca de futuros ingresos y egresos, tratamiento de la problemática

del retiro para él y su familia, y los nuevos aspectos de esta etapa para la utiliza
ción del tiempo libre (cuando no exista reinserción laboral).
Para recordar
Sobre las oportunidades y dificultades que ofrece el mercado laboral

Siempre hubo y habrá en el mercado laboral oportunidades y dificultades. Para quie-
nes les va bien no todo es cuestión de suerte.
Para encarar la búsqueda de empleo será necesario tener claro el proyecto
de vida personal y profesional analizando la reinserción desde las aptitudes, deseos
y aspiraciones propios, actuales y futuros.
Esto implicará una mirada hacia uno mismo, preguntándonos ¿cómo me
veo hoy?; ¿cómo me gustaría verme en el futuro?; ¿qué acciones debería emprender
para lograr lo que me propongo?; ¿qué conocimientos, habilidades, aptitudes poseo
hoy?
Lograda cierta claridad sobre lo anterior se hará necesaria una mirada hacia
afuera, es decir, buscar información sobre el mercado. El superior, con más calma,
podrá conversar con el trabajador desvinculado y ayudarlo a hacer contactos que
permitan la reinserción laboral.
Nada impide que un jefe pueda tender una mano a un colaborador si ésta
es necesaria para encarar la búsqueda de solución al problema. Habrá que tener
mucho tacto para no involucrarse, como ya hemos dicho, en el éxito o fracaso del
proceso de la búsqueda del nuevo puesto de trabajo.
La reinserción se alcanzará desde las fortalezas y no desde las carencias,
desde la experiencia particular, habilidades específicas, conocimientos y actitudes.
La desvinculación, pasado el momento de shock, puede significar una buena
oportunidad para desarrollar una labor independiente, o para reinsertarse en una
actividad más acorde con sus intereses y proyectos.
Es aconsejable que quien deba confeccionar un currículum lo haga con ayu-
da. Uno no ha hecho esta tarea frecuentemente.
Aspectos que deberán ser enfatizados: cómo hacer la carta que acompaña
al curriculum, cómo expresar sintéticamente las capacidades singulares que res
ponden a lo que se solicita en un aviso, cómo aprovechar toda la información de un
aviso. Estos aspectos pueden mejorarse con la ayuda de un especialista.
Es importante destacar que en las entrevistas el postulante también puede
y debe formular preguntas. Finalmente, en estas circunstancias la ansiedad y la an-
gustia pueden jugar una mala pasada. Habrá que sobrellevar los tiempos de espera,
sabiendo que suelen ser diferentes para el postulante y para la empresa.
115

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3

Pedido, búsqueda y entrevistas

3.1 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL CONTEXTO

La inestabilidad, la turbulencia y los cambios frecuentes no son situaciones co-

Si uno se imaginara a esta dirección haciendo la analogía con la función

3.2 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DE LA PROPIA

Las presiones de carácter recesivo y las avasallantes transformaciones indus­

3.3 LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA DEL POSTULANTE

El ideal de lo que la seguridad laboral significa para un trabajador está colisio-

3.3.1 El pedido de personal

caracte­rísticas que debe reunir el postulante, esta definición estará orientada a

3.3.2 La búsqueda de personal

tes, entonces, colaboradores con menor calificación que la búsqueda, quedando

Figura 3.1 La estrategia de búsqueda desde una perspectiva de marketing

Marketing masivo Aviso en diario

Marketing directo Dirigido

3.3.3 La entrevista inicial

3.3.4 La entrevista técnica

3.3.5 Las pruebas de selección

crecimiento y la utilización de Internet en general y de intra-redes específicas de

permite que una organización pueda “anunciar” vacantes en su propio sitio

Figura 3.2 Validez de la producción de los modelos de selección

1.0 Predicción Perfecta

Validez de Predicción de los Métodos de Selección

r) Informes ambientales / ocupacionales

Mantener esta armonía en el ambiente laboral es una responsabilidad de la

3.4 LINEAMIENTOS GENERALES A TENER EN CUENTA EN UN

La incorporación de nuevos colaboradores a la empresa es parte de las decisio-

3.4.1 Primer fundamento: definir exactamente los criterios de exigencias

Son de máximo interés para todo el procedimiento de ingreso.

Fundamentalmente, a partir del conocimiento del puesto, se trata de

3.4.2 Segundo fundamento: estructurar sistemáticamente el

3.4.3 Tercer fundamento: averiguar comportamiento concreto anterior

Las causas principales de ello son:

3.4.4 Cuarto fundamento: emplear técnicas eficaces de entrevista dentro

Preguntas concretas, referidas al comportamiento.

3.4.5 Quinto fundamento: evaluar y considerar las informaciones del

La decisión sobre el ingreso se apoya en la comparación entre el perfil de

3.5 SUGERENCIAS PRÁCTICAS DE CÓMO REALIZAR UNA

Los supervisores alguna vez deberán enfrentarse al momento de entrevis­tarse

3.5.1 Objetivos de la entrevista

3.5.2 Antes de la entrevista

3.5.3 Desarrollo de la entrevista

3.5.4 Luego de la entrevista

3.6 CÓMO EVALUAR COMPETENCIAS CLAVE DURANTE EL

Presentaremos algunas competencias, al solo efecto de mostrar una meto­

3.6.1 Impacto personal

3.6.2 Lidera con visión

Focaliza a la organización en esfuerzos que agregan valor, basados en la

3.6.3 Pensamiento estratégico

Identifica discrepancias e interconexiones de datos para adelantarse a di­

¿Cómo pretende que sea su futuro?, ¿qué está dispuesto a hacer?

Reconoce que las personas llegan a grandes resultados cuando integran

de juego?, ¿practicó deportes en forma competitiva?, ¿por qué sí o por

3.6.7 Orientación al cliente

Brinda a sus clientes soluciones que atienden sus necesidades específicas.

3.6.8 Orientación a resultados

Busca redefinir sus objetivos intentando superarse constantemente.

3.6.9 Gestión de Recursos Humanos

Las presiones de carácter recesivo y las avasallantes transformaciones indus

características que debe reunir el postulante, esta definición estará orientada a

Los supervisores alguna vez deberán enfrentarse al momento de entrevistarse

Presentaremos algunas competencias, al solo efecto de mostrar una meto

Identifica discrepancias e interconexiones de datos para adelantarse a di