Análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas (pag.

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volumen de ventas, costos y rentabilidad  determinantes fundamentales de la eficacia y eficiencia de la fuerza de ventas
en su conjunto.

Algunos gerentes de ventas hacen hincapié en las actividades y el volumen de ventas, pero descuidan los controles de
costos y el análisis de la rentabilidad. Aunque el análisis de los indicadores del volumen de ventas es útil para evaluar y
controlar la efectividad de las ventas, pasa por alto la rentabilidad de las actividades de ventas y un volumen alto no
garantiza altas utilidades. Es importante analizar los costos y la rentabilidad por segmentos importantes del mercado
(clientes, líneas de productos y territorios) y por unidades organizativas para poder reorientar recursos y gastos hacia áreas
donde el rendimiento es mayor.

Marco para realizar una auditoría de la organización de la fuerza de ventas

Para analizar el desempeño de la organización de ventas en su conjunto  auditoría de la fuerza de ventas (herramienta
integral, sistemática, diagnóstica y prescriptiva diseñada para evaluar la idoneidad del proceso de administración de ventas
de una empresa, establecer el rumbo para mejorar el desempeño y determinar los cambios que sean necesarios.

El método que utilizan los gerentes de ventas para realizar la auditoría depende del propósito y la importancia percibida de
la evaluación, la disponibilidad de información para realizar ésta, la filosofía de la administración respecto a las
evaluaciones del desempeño, las habilidades de evaluación de los calificadores y la forma en que la empresa sigue el
proceso de planeación. Incluye la evaluación de cuatro áreas:

Entorno de la organización de la fuerza de ventas: evalúa los factores del entorno (económicos, socioculturales,
competitivos, tecnológicos, políticos y jurídicos) y los factores internos de la organización (estructura de la empresa,
relaciones entre los departamentos de ventas y marketing, mezcla de marketing).
Sistema de planeación de la organización de la fuerza de ventas: evalúa las metas y objetivos del departamento de ventas,
su programa general de administración de ventas y la implementación de éste.

Gerente de ventas: evalúa la idoneidad de la gerencia de ventas en todos los niveles en términos de las habilidades de
liderazgo, motivación y comunicación, así como de la habilidad para empoderar u otorgar facultades de decisión al personal
de ventas y tratar de conseguir su participación en la toma de decisiones.

Funciones de la administración de ventas: evalúa las principales funciones de la administración de ventas en lo que se
refiere a reclutamiento, capacitación, remuneración, supervisión, pronóstico, evaluación, cuotas y análisis de ventas, costos
y rentabilidad.

El auditor adquirirá primero información para identificar las fortalezas y debilidades de la organización de ventas y ofrecer
orientación sobre lo que la empresa debe hacer para corregir las deficiencias. El personal de ventas, los clientes, los equipos
de apoyo de ventas y marketing, otro personal de la empresa, los documentos internos de ésta (plan de marketing, plan de
ventas, manuales de políticas y encuestas), las publicaciones industriales, la información de las asociaciones profesionales y
los informes publicados que pueden conseguirse con facilidad, así como los periódicos, libros y revistas pueden
proporcionar información. Debe ser objetivo e imparcial. Algunos gerentes prefieren realizar auditorías sólo después de
que se presenta un problema grave. Sin embargo, puede ser demasiado tarde para adoptar medidas correctivas que
funcionen. Muchas veces, el costo de una auditoría se compensa fácilmente con los rendimientos potencialmente
considerables que se obtienen de implantar medidas correctivas de manera oportuna para resolver los problemas de la
fuerza de ventas antes de que sean muy graves.

Análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas

Una evaluación exhaustiva de la eficacia y eficiencia del dpto de ventas requiere mucho tiempo.

La atención se centrará en realizar un análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas, factores
fundamentales con los que se puede evaluar con rapidez el desempeño del departamento de ventas.

Considerar ventas totales, costos y rentabilidad al mismo tiempo para descubrir las fortalezas y debilidades de las
diferentes unidades de marketing de la empresa.

Rentabilidad de los distintos segmentos de mercado – requiere analizar los orígenes del volumen de ventas y restarle los
costos de producir dichas ventas. Problema: asignar los costos de marketing (como publicidad, administración o alquiler de
almacenes y oficinas) que son indirectos o que se comparten en vs segmentos.

El análisis de la rentabilidad del marketing requiere de un análisis a fondo de los elementos que forman el estado de
resultados (pérdidas y ganancias). Este análisis reclasifica los gastos del estado financiero tradicional en centros de costos
según los propósitos o funciones para los que se incurrió en los gastos (costos).

En primer lugar se examinará el análisis del volumen de ventas.

Análisis del volumen de ventas

Recabar, clasificar, comparar y evaluar las cifras de ventas de una organización es un proceso conocido como análisis del
volumen de ventas. Las cifras de ventas son el medio más inmediatamente visible y de fácil disposición para evaluar cómo
se desempeña la organización. Suele usarse comparativamente con ventas pasadas, ventas de competidores o ventas
pronosticadas.

Consideraciones fundamentales en el análisis del volumen de ventas. Es necesario que los gerentes de ventas respondan a
las preguntas siguientes:

¿Cómo se define una venta? Una venta se puede concebir de tres maneras: puede ocurrir a) cuando se toma el pedido, b)
cuando éste se envía o c) cuando el cliente paga. Aplicar la definición de manera uniforme para que las comparaciones de
ventas entre un periodo y otro tengan validez.

¿Cómo se medirán las ventas? ¿En unidades monetarias, unidades físicas o como % de las ventas totales?

¿A qué nivel de la organización se realizará el análisis de las ventas? ¿Se analizarán las ventas totales de la organización o
se analizarán por región, distrito o territorio?
 ¿Cómo se desglosará el análisis de las ventas? Las categorías comunes incluyen las ventas por territorio, producto (o línea
de productos), grupo de clientes (o cliente individual), tamaño de cliente, tipo de cliente (consumo, industrial,
gubernamental, institucional), método de venta (por teléfono, catálogo, personal, comercio electrónico), monto del pedido,
método de distribución y vendedor.

¿Qué se usará como base (o bases) de comparación? (ventas de periodos anteriores, pronóstico de ventas o cuota de
ventas para el ejercicio fiscal, ventas de los competidores (o participación de mercado) o promedio de ventas para el
periodo)

¿Qué fuentes de información se usarán? Facturas de clientes, recibos de cajas registradoras, informes de visitas y de gastos
del personal de ventas, registros de cada cliente en lo individual o de clientes potenciales, registros financieros,
memorandos de crédito y tarjetas de garantía pueden proporcionar información para realizar análisis de ventas.

El tipo más informativo de análisis de ventas separa la información en múltiples unidades de marketing o clasificaciones
cruzadas. Un análisis de ventas por territorio y por cliente será mucho más esclarecedor que uno basado sólo en el
territorio o sólo en el cliente. Un análisis en tres direcciones (por territorio, por cliente y por producto) revela más
información que otro bidireccional (por territorio y por cliente). Si hay demasiado desglose de los datos, puede provocar
una sobrecarga de información.

Fuentes de información de
ventas.

En un análisis simple, sólo se necesitan cifras de ventas

agregadas para el segmento de mercado deseado.

Para comparar cuotas,

potencial de mercado, ventas
históricas o promedios industriales, el gerente de ventas
necesita que se recabe y
clasifique mucha más
información.

Una factura de venta es la

fuente de información más
importante sobre éstas, pero casi todas las empresas utilizan
también otras fuentes, con
base en los tipos de análisis
deseados.

Recolección de datos sobre

las ventas. cifras de ventas en unidades
monetarias y en unidades,
(xq la inflación distorsiona).
Los datos de ventas se pueden clasificar por territorios, tipos de
productos, clases de clientes, monto de los pedidos, método de ventas, periodo, unidad organizacional o
vendedor para proporcionar información más significativa a la gerencia. Cada subcategoría se puede dividir aún más para
realizar un análisis más a fondo. Por ejemplo, las ventas por territorio se subdividen en tipos de productos, clases de
clientes, etc.

Volumen de ventas total. Las cifras relativas al volumen total son las primeras en estudiarse. Los gerentes necesitan
conocer la tendencia de las ventas en los últimos años en unidades y unidades monetarias constantes (sin inflación). La
comparación de los cambios relativos en las ventas totales de la industria con las ventas de la empresa da un parámetro de
referencia para medir su desempeño frente al de los competidores.
Con la presión de otras responsabilidades, los gerentes se confían demasiado y no prestan atención a los análisis de ventas
cuando las cifras de ventas totales parecen favorables, porque se les olvida el principio del iceberg. Para descubrir más del
iceberg, es necesario desglosar las cifras totales en componentes sucesivamente más pequeños. Desglosar tanto como se
pueda. Los gerentes pueden así penetrar la cubierta exterior en cada nivel jerárquico descendente para ver con exactitud
dónde se originan los ingresos.

principio de concentración: la parte principal (80 por ciento) de las ventas, costos o utilidades de toda organización
proviene de una pequeña proporción (20 por ciento) de clientes o productos. Numerosas empresas progresistas de la
actualidad utilizan personal de televentas para que atiendan por teléfono o correo electrónico las cuentas de los clientes
pequeños, con el objeto de que el personal de ventas de campo pueda dedicar más tiempo a las cuentas grandes.

Análisis de la rentabilidad
El análisis de ventas se centra en los resultados generados por la fuerza de ventas. No indica nada sobre los costos
relacionados, la rentabilidad y el rendimiento sobre la inversión que produjeron los resultados. El análisis de los costos y la
rentabilidad complementa el análisis de las ventas.

Los gerentes de ventas, en la búsqueda de ventas, a menudo se muestran renuentes a suprimir productos poco rentables,
abandonar clientes no rentables, o eliminar territorios improductivos.

El análisis de los costos de marketing va más allá del análisis del volumen de ventas para investigar los costos en que se
incurrió y las utilidades generadas por el volumen de ventas. Para determinar las contribuciones a las utilidades de los
segmentos y unidades, se restan los costos identificados de los ingresos producidos por las ventas en los diversos
segmentos de mercado o unidades organizacionales.

Los gerentes de ventas deben utilizar todos sus recursos para alcanzar un equilibrio entre el volumen de éstas y los costos
que produzcan las máximas utilidades para la organización a largo plazo.

Ojo que el efecto preciso de los gastos en los diferentes elementos de la mezcla de marketing (como publicidad, materiales
de promoción y visitas de ventas y servicio después de la compra) no se puede medir con facilidad. Deben cooperar el
gerente de ventas, el equipo de marketing de las oficinas centrales y el departamento de contabilidad.

Eficiencia de insumos y resultados. Se requieren diferentes mezclas y niveles de venta y actividades de apoyo de marketing
para cumplir distintos objetivos de ventas. La relación entre estos insumos (las actividades de marketing) y los resultados
(las metas de ventas) se conoce como eficiencia de insumos y resultados.

Se dividen los resultados en unidades monetarias entre los insumos en unidades monetarias (Ej: $1 000 000/$320 900) y se
obtiene una razón de eficiencia de 3.116.

Costo promedio mínimo. Gran número de organizaciones no funciona de la manera más eficiente porque no operan cerca
del punto óptimo en la curva del costo promedio, que representa los costos de las ventas y el apoyo de marketing. Si la
empresa redistribuye la mezcla de venta directa y actividades de apoyo de marketing, puede lograr las mismas metas, pero
con mayor eficiencia.

Cooperación entre los departamentos de marketing y de contabilidad. Las organizaciones de ventas

suelen incurrir en un costo promedio alto de las tareas de ventas
porque utilizan en exceso las actividades de venta directa y recurren
muy poco al equipo de apoyo de marketing.

Los gerentes de ventas deben tratar de operar en el punto

óptimo de la curva del costo promedio de ventas. El gerente de
ventas debe desviar la atención de las visitas de ventas para
centrarla en otras actividades de marketing y promocionales.

Históricamente, los sistemas de contabilidad se han ocupado sobre todo de informar datos financieros agregados a los
accionistas y acreedores para recaudar fondos externos. Poco a poco, los estados financieros se rediseñaron para presentar
un análisis de los costos de producción para uso de la gerencia interna. Sólo en años recientes, los contadores han prestado
verdadera atención al análisis de los costos de marketing, que suelen representar los gastos totales más fuertes. El análisis
de los costos de marketing ofrece oportunidades valiosas para cooperar en el mejoramiento de la productividad total. Tres
problemas continuos explican por qué quedaron relegados en los sistemas de contabilidad: 1) comunicación insuficiente, 2)
ausencia de normas de costos de marketing y 3) incapacidad de recabar y analizar el enorme volumen de datos de
marketing.

Los contadores consideran los costos como algo que debe reducirse. Los especialistas de marketing ven los costos como un
medio para alcanzar un fin o beneficio, por lo general, las ventas.

análisis contable de los costos  registro financiero histórico de las operaciones de la empresa en general y

análisis de los costos de marketing  averiguar las contribuciones específicas a los costos y utilidades de las diferentes
actividades de marketing.

- La ausencia de normas de costos de marketing ha frenado el desarrollo del análisis de los costos de marketing.
- Los desembolsos de marketing que se requieren para producir un determinado nivel de ventas son mucho menos
predecibles
- Los gerentes de marketing rara vez pueden determinar con precisión los costos de los insumos necesarios para
alcanzar un nivel de ventas deseado.
- Muchos gastos de marketing no tienen efecto inmediato, que pueda medirse con facilidad, sobre las ventas.

La mayoría de los gastos de marketing se carga en el periodo en que se incurrió en ellos, en tanto que los costos de
producción se identifican con el producto unitario que se mantiene en inventario hasta que se venda. Los términos costos y
gastos destacan las dificultades para contabilizar las operaciones de marketing.

La incapacidad de recabar y analizar el enorme volumen de datos de marketing ha entorpecido desde hace mucho tiempo
el progreso del análisis de los costos de marketing. Gracias al software más avanzado de recolección y análisis, los datos de
marketing se han vuelto más manejables. Los gerentes de ventas reciben tablas y gráficos a todo color, directamente de
computadoras, que resumen los cúmulos de datos sobre volumen de ventas, costos y rentabilidad, casi en cualquier forma
que deseen. Los gráficos computarizados permiten a los gerentes de ventas identificar y responder con mayor rapidez a las
oportunidades y retos que se presentan en el mercado.

Beneficios del análisis de los costos de marketing y la rentabilidad. Los costos tienden a ser específicos y se relacionan
directamente con el volumen de producción, mientras que los gastos son más generales o indirectos; por tanto, existe la
tendencia a decir costos de producción y gastos de marketing. El análisis de los costos de marketing reconoce que las
ventas se logran gracias a las inversiones de marketing que contribuyen de manera única a las utilidades.

Este análisis permite mejorar la precisión y productividad para 1) distribuir las actividades de la fuerza de ventas y los
recursos del departamento respectivo, 2) preparar los presupuestos del departamento de ventas y 3) obtener apoyo para la
fuerza de ventas de otros elementos de la mezcla de marketing de la empresa. Y se pueden detectar ineficiencias que
deben corregirse con sólo aplicar sentido común y obtener, en ocasiones, beneficios sorprendentes

Procedimiento del análisis de la rentabilidad. Al realizar un análisis de los costos de marketing (o rentabilidad) para una
organización de ventas, los gerentes pueden abordar el análisis sistemáticamente si siguen estos pasos:

1. Especificar el propósito. ¿qué rentabilidad deben determinar? (la de territorios de ventas, los representantes de
ventas, los clientes, las líneas de productos o las unidades organizacionales como las oficinas divisionales o las
sucursales) Ojo. Los costos pueden ser directos en un segmento e indirectos en otro. Especificar el propósito del
análisis permite clasificar los gastos como costos directos o indirectos y como costos fijos o variables.
2. Identificar los centros de costos funcionales. Los costos funcionales son los gastos naturales reclasificados en las
actividades o funciones en las que se incurrieron (ej, “gasto de sueldo” se reclasifica en sueldos de la función de
venta directa, transporte o publicidad). Los centros de costos funcionales de las organizaciones de ventas se
pueden clasificar en: 1) costos de obtener pedidos y 2) costos de surtir los pedidos.
3. Convertir los gastos naturales en cuentas funcionales. En el análisis de los costos de marketing, los gastos
naturales (las categorías tradicionales de gastos, como sueldos, alquiler, depreciación, etc.) deben reasignarse a
las categorías basadas en el propósito de cada gasto. El análisis debe comenzar con los estados financieros
tradicionales. El más importante de ellos es el estado de pérdidas y ganancias (o de resultados), que adopta esta
forma básica: Ventas – Costo de los bienes vendidos = Margen bruto – Gastos = Utilidad neta
 4. Asignar los costos funcionales a los segmentos. Para descubrir la rentabilidad de las unidades organizacionales
por separado o de segmentos de mercado específicos, el gerente de ventas debe asignar los costos funcionales en
los que incurrió la unidad o que se necesitaron para atender al segmento. Bases para asignar costos: el tiempo
dedicado a vender, el número de visitas de ventas y el espacio real ocupado. NO usar el volumen de ventas xq
penaliza la productividad y la eficiencia de las ventas.

¿Costos totales o margen de contribución? Puesto que los costos de marketing contienen cantidades directas, indirectas,
fijas y variables, otra decisión importante es si se deben asignar todos los costos o sólo los marginales (directos y variables)
a los segmentos.
costo total  se asignan los costos totales (sean variables, fijos, directos o indirectos) y se determina la rentabilidad de
cada segmento restando el costo de los bienes vendidos de las ventas netas para obtener el margen bruto. Luego, se
deducen todos los demás costos o gastos de operación para obtener el ingreso neto del segmento.
margen de contribución  el precio de venta menos los costos directos y variables es igual a la cantidad con que la venta
contribuye a las utilidades. sólo los costos que son controlables (directos y variables) y que se pueden seguir hasta un
segmento en particular deben restarse de los ingresos producidos por dicho segmento xq estos costos variables y directos
desaparecerían si el segmento se eliminara, en tanto que todos los demás costos (fijos e indirectos) continuarían existiendo
y tendrían que ser absorbidos por otros segmentos. Los costos se clasifican como variables o fijos sin tomar en cuenta si se
relacionan con actividades de manufactura, de marketing o administrativas. En seguida, todos los costos variables se
deducen del monto de las ventas para determinar el margen de contribución del segmento

Ventajas del margen de contribución.

Dos razones que lo favorecen: 1. asignar de forma arbitraria los costos fijos e indirectos a los segmentos sólo confunde el
análisis de rentabilidad, ya que estos costos continúan existiendo aunque se eliminen los segmentos que en apariencia son
poco rentables. 2. el método del margen de contribución considera las relaciones entre las actividades de marketing y la
sinergia de estas actividades.

Determinar la contribución de los segmentos a las utilidades.

Conviene identificar las cuentas de clientes/productos/territorios no rentables para atenderlos con menor frecuencia o
eliminarlos.
A manera de ilustración del principio de concentración, los estudios han concluido que, a menudo, una tercera parte de los
productos, clientes, pedidos, territorios y personal de ventas generan dos terceras partes de las utilidades.
Las contribuciones de los segmentos a las utilidades pueden examinarse de dos maneras básicas:
1) por segmentos individuales. se examinan las categorías de segmentos en secuencia así, el análisis puede determinar la
rentabilidad de una categoría de segmentos, como clase de producto, y después continuar con el territorio o tipo de
cliente, etc., hasta investigar todos los segmentos.
2) por clasificación cruzada de los segmentos. se relaciona un segmento con otros o se define de modo más específico por
otros segmentos. Sin conocer las interrelaciones de la rentabilidad de los segmentos que pone de manifiesto un análisis de
clasificación cruzada, el gerente de ventas podría suponer erróneamente que todos los segmentos son redituables.

Problemas subyacentes
La sola determinación que ciertos segmentos en clasificación cruzada no son rentables no basta. El gerente de ventas debe
descubrir por qué. ¿El personal de ventas está suficientemente motivado?¿Hace uso eficaz y eficiente de su tiempo? ¿La
situación competitiva en estos segmentos es única? ¿La calidad del producto, el servicio al cliente y las garantías son
satisfactorias? ¿Los precios son competitivos? ¿La mezcla de marketing que apoya a los representantes de ventas de campo
es compatible y eficaz? Éstas y muchas otras preguntas deben plantearse y responderse.
El análisis de rentabilidad de marketing sólo revela los síntomas. El gerente de ventas debe descubrir los problemas
específicos subyacentes antes de tratar de mejorar la rentabilidad con la toma de diversas decisiones. Puede pedir ayuda
de especialistas en investigación de mercados para identificar problemas y recomendar soluciones.

Rendimiento sobre los activos administrados (ROAM)

Herramienta crucial de la administración financiera que está ausente de los cálculos de rentabilidad es el valor total de los
activos de la empresa (capital de trabajo en forma de cuentas por cobrar e inventario) que se requieren para apoyar las
funciones de la fuerza de ventas. El rendimiento sobre los activos administrados (ROAM) por cada segmento del negocio de
la empresa se evalúa la medida en que los activos se emplean de forma productiva. El ROAM es el producto del margen de
utilidad sobre las ventas (utilidad neta/ventas) y la rotación de inventarios (ventas/activos totales).
Crítica: tiende a pasar por alto los costos de oportunidad del capital invertido en los activos.

Mejoramiento del rendimiento sobre los activos administrados. Para incrementar el rendimiento sobre los activos
administrados en segmentos específicos, el gerente de ventas tiene tres opciones:
1) aumentar el margen de utilidad sobre las ventas  el gerente de ventas debe realizar un análisis de rentabilidad por
segmentos para identificar aquellos que producen márgenes de contribución insuficientes y decidir si es conveniente
reducir o eliminar las actividades en tales segmentos.
2) aumentar las ventas totales y mantener los márgenes de utilidad  debe buscar mezclas de marketing más eficaces y
eficientes, para que la organización de ventas opere cerca de su costo promedio mínimo por unidad de ventas. Es vital que
se incluyan en el departamento de ventas a un especialista en investigación de mercados que trabaje en colaboración
estrecha con el departamento de marketing de las oficinas corporativas y con representantes de marketing de campo.
3) reducir el valor relativo en unidades monetarias de los activos necesarios para realizar las ventas  los gerentes de
ventas deben cooperar con los gerentes de inventarios para determinar el punto óptimo entre los niveles de inventario y la
falta de existencias. Tanto los gerentes de ventas como los de contabilidad deben vigilar el nivel de las cuentas por cobrar
para asegurarse de que se mantengan dentro de límites predeterminados.

Aumento de la productividad de la fuerza de ventas y de las utilidades

Los cambios revolucionarios y evolutivos en el software analítico y las tecnologías de telecomunicaciones ayudan a los
gerentes de ventas en sus actividades incansables por reducir los costos e incrementar la productividad de la fuerza de
ventas y las posibilidades en el futuro parecen casi ilimitadas. Todas las áreas funcionales (marketing, contabilidad,
finanzas, operaciones) pueden trabajar de manera sinérgica para identificar los segmentos de mercado improductivos y
adoptar medidas que aumentarán las utilidades de forma considerable. Benjamin Franklin: “Un centavo ahorrado es un
centavo ganado”.
RESUMEN
RESUMEN
1. Comprender el marco para realizar una auditoría de la organización de la fuerza de ventas. Este capítulo analizó la
importancia de realizar análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas para evaluar la eficacia de la
organización de la fuerza de ventas. El examen del desempeño de la organización de ventas en general se puede realizar
mediante una auditoría a fondo de la fuerza de ventas, que es una herramienta integral, sistemática, diagnóstica y prescriptiva
diseñada para evaluar la idoneidad del proceso de administración de ventas de una empresa y establecer el rumbo para
mejorar el desempeño y determinar los cambios necesarios. Una auditoría de la organización de la fuerza de ventas constituye
una evaluación de cuatro áreas fundamentales: 1) entorno de la organización de la fuerza de ventas, 2) funciones de
administración de ventas, 3) sistema de planeación de la organización de la fuerza de ventas y 4) cualidades del gerente de
ventas.
2. Analizar las fuentes de información y la necesidad de los análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las
ventas. Aunque la factura de venta es la fuente más importante de información sobre las ventas, existen muchas otras. Entre
las más importantes están los informes de visitas del personal de ventas, las cuentas de gastos, los registros de clientes
potenciales y actuales, los registros financieros internos, las tarjetas de garantía, los recibos de las cajas registradoras, las
auditorías de las tiendas, los diarios de consumidores y los resultados de los mercados de prueba.
3. Describir los procedimientos para realizar análisis de ventas por territorio, representante de ventas,
línea de productos y cliente. Los análisis del volumen, los costos y la rentabilidad de las ventas requieren la recolección,
clasificación, comparación y evaluación de las cifras de ventas, costos y utilidades por subcategorías como tipos de
productos, clases de clientes, territorios y personal de ventas. El análisis de los costos de marketing va más allá del análisis
del volumen de ventas y determina los costos que intervienen en la generación de éstas. Para establecer las contribuciones a
las utilidades que hacen los diferentes segmentos de mercado, deben restarse los costos de marketing en los que se incurrió
para generar los ingresos.
Con ayuda del concepto de efi ciencia de insumos y resultados, los gerentes de ventas deben tomar en consideración varias
combinaciones y niveles de actividades de ventas y apoyo de marketing para cumplir diferentes objetivos de ventas. Para
mejorar la productividad de la empresa en general es especialmente importante que exista mayor cooperación y
entendimiento entre los departamentos de marketing y de contabilidad. En efecto, una de las labores más importantes del
gerente de ventas es utilizar los análisis de rentabilidad para aumentar la productividad y eficiencia de las actividades de la
fuerza de ventas y asignar los recursos a los segmentos de mercado que ofrecen el más alto rendimiento por dólar gastado. 22
4. Describir el procedimiento para realizar análisis de los costos del marketing y de la rentabilidad. El análisis de
ventas, sea por territorio, representante de ventas, línea de productos o cliente, comprende cinco pasos principales: 1)
especificar el propósito del análisis, 2) identificar los centros de costos funcionales, 3) convertir los gastos naturales en costos
funcionales, 4) asignar los costos funcionales a los segmentos y 5) determinar la contribución de los segmentos a las
utilidades.
5. Explicar los argumentos a favor del uso de los costos de contribución frente al costo total. Puesto que los costos de
marketing contienen cantidades directas, indirectas, fijas y variables, una decisión crucial es si deben asignarse los costos
totales o sólo los marginales (directos y variables) a los segmentos de mercado que se están analizando.
Los partidarios del costo total sostienen que todos los costos deben y pueden asignarse con ciertas bases dentro de lo
razonable. Los defensores del método del margen de contribución aseguran que es engañoso asignar costos que no son
controlables y, por tanto, no se consideran apropiadamente en las decisiones de marketing. Creen que sólo los costos que son
controlables (directos y variables) y que pueden relacionarse directamente con un segmento de mercado en particular deben
restarse de los ingresos producidos por dicho segmento. La tendencia en el análisis de rentabilidad de marketing favorece al
método del margen de contribución.
6. Ilustrar el concepto de rendimiento sobre los activos administrados (ROAM) y proponer formas de mejorarlo. El
rendimiento sobre los activos administrados (ROAM) por cada segmento de mercado de la empresa evalúa la medida en que
los activos (como las cuentas por cobrar y el inventario) se emplean de forma productiva. ROAM es el producto del margen
de utilidad sobre ventas (utilidad neta/ventas) y la rotación de inventarios (ventas/activos totales). El gerente de ventas tiene
tres opciones básicas para elevar el ROAM: 1) aumentar el margen de utilidad sobre las ventas, 2) aumentar las ventas totales
y mantener los márgenes de utilidad o 3) reducir el valor relativo en dólares de los activos necesarios para realizar las ventas.