3GRCO Manifiesto Revolucionario Daniel Scheinsohn

La
era del DircoN
La era del DircoN
DANIEL SCHEINSOHN
3GRCO
Un “manifiesto revolucionario”
La Tercera Gran Revolución de la
Comunicación en las Organizaciones
EDICIÓN ACTUALIZADA
Versión 200501

3GRCO
La Tercera Gran Revolución

de la Comunicación en
las Organizaciones

Daniel Scheinsohn

Daniel Scheinsohn ‐ 3GRCO 1
Twitter: @Scheinsohn ‐ [email protected] ‐ www.comunicacionestrategica.org
Obra bajo licencia Creative Commons
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Esta obra deberá ser citada de la siguiente manera:

Scheinsohn, D. (2014) “3GRCO ‐ La Tercera Gran Revolución de la Comunicación en las
Organizaciones”. Editorial Escuela Internacional de Comunicación Estratégica®
www.comunicacionestrategica.org . Buenos Aires.

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Sobre el autor: Prof. Dr. Daniel Scheinsohn

De manera anticipatoria en 1990 acuñó el término Comunicación
Estratégica® creando un sistema conceptual y operativo para el abordaje
de la comunicación organizacional que inspiró a profesionales y estudiosos
de diversas generaciones. Marcó así el rumbo para los futuros desarrollos
en este campo.
DBA (Doctor in Business Administration). Máxima mención de honor

Summa Cum Laude por Universidad Alta Dirección. Aden University.
Accreditation Council for Business Schools & Programs ‐ USA.
MSc (Master of Science) Major Strategic Business Management por SBS
Swiss Business School. Zurich. Switzerland.

Psicólogo Social con especialización de posgrado en Análisis Organizacional por la Primera Escuela
Argentina de Psicología Social Dr. Enrique Pichón Riviere.
Especialización en Inteligencia Estratégica (Escuela Superior de Guerra del Ejército Argentino).
Posgrado en constructivismo y educación (FLACSO ‐ Universidad Abierta de Barcelona).
Graduado en publicidad. Realizó estudios especializados en ciencias sociales, ciencias políticas, ciencias de
la educación, epistemología y ética de las ciencias, metodología de la investigación científica,
constructivismo, management, análisis organizacional, negociación, ontología del lenguaje, pensamiento
complejo y estrategia. Coach certificado y matriculado internacionalmente por ICC.

Directivo de importantes empresas nacionales y multinacionales. Asesor de gobiernos, organismos
internacionales, fuerzas de seguridad y de numerosas organizaciones públicas y privadas. Investigador
especializado en Alta Estrategia, ciencias del gobierno, management, comunicación, marketing,
innovación, cambio y desarrollo organizacional. Premio 1990 a la Excelencia en Publicidad. Presidente y
disertante en numerosos congresos internacionales. Profesor de doctorados, catedrático, director y
evaluador de carreras de posgrado y maestrías.

Reconocido autor de artículos y de libros de consulta obligatoria considerados clásicos. Entre estos libros
sobresalen “Comunicación Estratégica®”, “El poder y la acción” y “3GRCO ‐ Tercera Gran Revolución de la
Comunicación en las Organizaciones”. Dirige el proyecto Escuela Internacional de Comunicación
Estratégica®. Se desempeña como consultor internacional, strategy insighter, trainer, lecturer y coach
senior de líderes, organizaciones y equipos de Alta Dirección.
Asesor de gabinete en gestión de proyectos de gobierno.
Otras publicaciones del autor
Comunicación Estratégica®

I.S.B.N.: 9789506415396
Autor: Scheinsohn, Daniel
Páginas: 136
Última Edición: MAR‐2009
Peso: 184 Gr.
Formato: 22 x 15 cm (Rústica)
Editorial: Granica
En las sociedades de hoy en día, la opinión pública ejerce un poder determinante. La imagen es una construcción –individual y/o colectiva–,
producto de un proceso comunicacional.
A partir de una particular lectura, se configura una determinada corriente de opinión. Entender este fenómeno es fundamental para todos
aquellos que pretendan llevar a cabo una gestión competitiva. La Comunicación Estratégica® fundada por Daniel Scheinsohn se constituye en
una propuesta de vanguardia y presenta una innovadora visión del management.
En esta obra, Daniel Scheinsohn aborda la compleja problemática de la imagen y las comunicaciones desde el único punto de vista que
posibilita su comprensión: la multidisciplina y la interciencia, con un estilo ameno pero riguroso. Este libro es útil para los dirigentes que
necesitan tener un profundo conocimiento acerca de política y opinión pública y para los profesionales ligados al ámbito de las comunicaciones,
(publicitarios, RRPP, periodistas, agentes de prensa, voceros, lobbyistas, investigadores de mercado y opinión); también para gerentes de
marketing o productos, que encontrarán aquí la visión que exigen las nuevas realidades, así como para analistas financieros, agentes de Bolsa,
gestores de adquisiciones y fusiones, inversionistas en general, a quienes ayudará a considerar un valiosísimo activo invisible: la imagen
corporativa.
El Poder y la acción a través de Comunicación Estratégica®
Cómo mover los hilos para que las cosas sucedan.

I.S.B.N.: 9789506415907
Autor: Scheinsohn, Daniel
Páginas: 384
Última Edición: MAR‐2011
Peso: 474 Gr.
Formato: 15 x 22 cm
Editorial: Granica

El poder y la acción es un tratado profundo, provocativo y revelador acerca del dominio del poder, el ingenio aplicado a la estrategia y la
maestría en comunicación. Descubre las dinámicas ocultas de toda acción capaz de lograr que las cosas sucedan. Aporta innovadoras soluciones
concretas que demostraron absoluta efectividad en diversos ámbitos: negocios, gobierno, política, relaciones internacionales, crisis & conflict
management, defensa, comportamiento organizacional, entre otros. La Comunicación Estratégica® fundada por Daniel Scheinsohn hace más de
veinte años postula que, para lograr propósitos sustentables, inexorablemente se debe aprender a “ser con otros" y comprender la complejidad
inherente a la “ecología de los intereses”. Propone así instituir una “ontología de la estrategia”. Con aguda visión y su característico estilo
directo, a partir de una rica, multifacética y exitosa experiencia internacional, Scheinsohn nos brinda novedosos instrumentos prácticos que
resultan de inestimable valor para gobernantes, directores, gerentes, ejecutivos, consultores, políticos, funcionarios públicos, diplomáticos,
militares, dirigentes sociales, emprendedores, profesionales, investigadores, catedráticos y estudiantes. El poder y la acción definitivamente
inaugura un promisorio espacio que inspira a generar novedosos desarrollos inter y transdisciplinares de alcances inusitados.
Índice

Ideas Centrales Página 6

Resumen Página 7

Abstract Página 8

Introducción Página 9

La trandisiciplinariedad Página 12

1GRCO ‐ Primera Gran Revolución de la Comunicación en las Organizaciones
La especialización y territorialización del saber técnico Página 18

2GRCO ‐ Segunda Gran Revolución de la Comunicación en las Organizaciones
Integración y transversalidad Página 22

3GRCO ‐ Tercera Gran Revolución de la Comunicación en las Organizaciones
Metanoia e hiperjerarquización Página 27

Desde la Estrategia Operacional hacia la Gran Estrategia
Más allá del Dircom…La autopoiesis y el DircoN Página 34

Emergentes Página 42

Bibliografía Página 49
Ideas Centrales

 Respecto de la Comunicación en las Organizaciones,  En el proceso evolutivo, progresivamente va

se pueden identificar tres periodos históricos emergiendo un tercer periodo histórico que
diferenciados que se destacan por la importancia denominamos Tercera Gran Revolución de la
clave de sus perspectivas y desarrollos. Por ello Comunicación en las Organizaciones (3GRCO) y que
reconocemos a cada uno de estos periodos se caracteriza por instaurar un salto transdiciplinar
históricos como Grandes Revoluciones de la en el que, considerando el ámbito de las
Comunicación en las Organizaciones. organizaciones, se desafía el concepto mismo de
“comunicación”.
 El primer periodo se extiende desde los inicios de
nuestra civilización hasta las décadas de 1960 o  La 3GRCO impone una transformación de la mirada
1970 aproximadamente y lo denominamos Primera y un nuevo entendimiento (metanoia) respecto de
Gran Revolución de la Comunicación en las la comunicación y las organizaciones, un cambio de
Organizaciones (1GRCO). La 1GRCO comprende mentalidad (“Segunda Evangelización”).
fundamentalmente la creación y desarrollo de cada
una de las diferentes disciplinas técnicas  La “Comunicación Estratégica® de Segunda
(Publicidad, RR.PP, Diseño, etc.). Generación” (CE2G) es un entendimiento que
impulsa la emergencia de la 3GRCO a través de
 Al segundo periodo histórico lo denominamos nuevas reflexiones, abordajes e instrumentos
Segunda Gran Revolución de la Comunicación en las alineados a los desafíos de esta nueva revolución. El
Organizaciones (2GRCO). Este periodo se ámbito natural de CE2G, en tanto palanca para la
caracteriza por haber impulsado la articulación transformación superadora de la realidad, es el de
multi/pluri/interdisciplinar de las diferentes la “Gran Estrategia”.
disciplinas técnicas nacidas en su amplia mayoría
durante la 1GRCO.  La “Gran Estrategia” establece un puente entre los
ámbitos del Poder (Conducción Política) y el de la
 De la 2GRCO emergieron propuestas teóricas e consecución de los resultados (Estrategia
instrumentos que significaron una evolución clave Operacional).
para cada una de las disciplinas (que continuaron
asimismo su propia evolución durante este periodo)
 De las nuevas realidades emerge el DircoN (Director
y para la comunicación en general.
Consejero de Gran Estrategia), flamante figura que

encarna los nuevos desafíos de la 3GRCO.
 A las propuestas y desarrollos de la 2GRCO las
denominaremos Comunicación Institucional  El DircoN no anula la función del Dircom quien
Generalmente Aceptada (CIGA). Para imponer las continuará desempeñándose en el ámbito de la
propuestas y desarrollos de la CIGA se desencadenó Estrategia Operacional de comunicación..
una laboriosa tarea de reflexión, producción de
contenidos, difusión y educación que en la jerga  El nivel político concibe el Poder, el DircoN ‐desde la
podemos denominar Primera Evangelización. Gran Estrategia‐ lo instrumenta a fin de “hacer que
las cosas sucedan”.
 Como consecuencia de los aciertos de la CIGA,
emerge una figura que encarnando las propuestas  El DircoN es un “co‐pensor” que mapea y analiza la
de la 2GRCO, se incorpora a los organigramas de las ecología de los intereses para que la alta conducción
organizaciones con el nombre de Dircom (Director pueda tomar decisiones de mejor calidad.
de Comunicación).

 El DircoN interviene en el nivel del Gobierno a
 La 2GRCO se corresponde con los conceptos: CIGA,
través de la Gran Estrategia. Con perspectiva tecno‐
Primera Evangelización, Dircom y “Comunicación
política, entiende la autopoiesis del sistema
Estratégica® de Primera Generación” (CE1G).
organización.

Resumen

A pesar de no haberlo advertido aún de manera categórica, quienes reflexionamos, estudiamos y
trabajamos en el ámbito de las organizaciones y la comunicación, estamos transitando por un
cambio de época que nos convoca a que reconsideremos algunas de las “verdades inmutables”
sostenidas desde hace al menos un cuarto de siglo.

Estamos en los albores de una Tercera Gran Revolución de la Comunicación en las
Organizaciones que nos llevará al imperativo de impulsar una “Segunda Evangelización”
histórica en estos ámbitos.

Con cierto espíritu prospectivo, especulamos con la inminente aparición de una nueva figura ‐el
DircoN‐ (Scheinsohn, 2011) quién debe enfrentar los inéditos desafíos impuestos por la
revolución en ciernes.

En síntesis la Tercera Gran Revolución de la Comunicación en las Organizaciones significa el
asenso definitivo de la comunicación trascendiendo a la figura del Dircom.
Esta es la era del DircoN

Palabras clave:
Organización. Comunicación. Poder. Política. Gobierno. Ecología de los intereses. Decisiones.
Gran Estrategia. Autopoiesis. Metanoia. DircoN. CSO. Comunicación Estratégica® de Segunda
Generación.

Abstract

Despite not having warned even categorically who reflect, study and work in the field of
organization and communication, we are moving to a new era that brings us to reconsider some
of the "immutable truths" held last at least a quarter century.

We are at the dawn of a Third Great Revolution of Communication in Organizations (3GRCO) that
will take us to the imperative of promoting an historical "Second Evangelization" in these fields.

With some prospective spirit speculate the imminent appearance of a new figure ‐the DircoN‐
(Scheinsohn, 2011) who must face the unprecedented challenges posed by the coming
revolution.

This article is a trigger to encourage a conversation that we are missing, a necessary discussion
that is imposed and yet, usually for convenience, we have been shunning.

In short, the Third Great Revolution of Communication in Organisations means the definitive rise
of the communication to achieve go beyond Dircom (CCO).

This is the age of DircoN.

Keywords:
Organization. Communication. Power. Politics. Governance. Ecology of interest. Decisions. Great
Strategy. Autopoiesis. Metanoia. DircoN. CSO. Strategic Communication 2nd Generation.


Introducción

Si vamos a hablar de Revoluciones de la Comunicación en las Organizaciones deberemos hacer el
ejercicio de periodizar la evolución histórica de este ámbito del conocimiento. Aclaremos pues
que periodizar en ciencias sociales es el intento de dividir a la historia u otro campo del
conocimiento en periodos que presentan rasgos comunes suficientemente relevantes como para
diferenciarse cualitativamente de otros periodos. (López Austin, A y López Luján, L. 2000).

Si bien existe cierto consenso académico respecto de algunas periodizaciones (por ejemplo la de
las eras geológicas), lo cierto es que no existe un acuerdo universal sobre cómo dividir los
periodos históricos de distintos campos del conocimiento. Este hecho hace que resulte harto
complicado validar cualquier periodización. Esta complicación se agudiza cuando intentamos
periodizar el pasado más reciente porque además adolecemos de una necesaria “perspectiva
histórica”.

Más allá de lo antes expuesto, debemos considerar la resistencia que determinada periodización
puede despertar en una comunidad científica si la partición sugerida subvierte de alguna manera
el orden establecido y las reglas generalmente aceptadas en el campo de conocimiento que se
aborda (Khun, 2000).

Proponer entonces la emergencia de una nueva Gran Revolución de la Comunicación en las
Organizaciones resulta ciertamente riesgoso porque de seguro generará inquietudes y rechazos
al provocar desplazamientos desde las zonas cómodas hacia aquellos espacios menos balizados.
Asimismo cabe destacar que no contamos ni con el suficiente espacio para el tamaño del análisis
que la propuesta merece ni con elementos demasiado definitivos y contundentes a la hora de
poder respaldarla.
Sin embargo no deberíamos despreciar a las especulaciones porque ellas juegan un papel
importante y hasta necesario en la dinámica científica al constituirse en posibles locomotoras del
progreso (Mosterin, 2011).

Más allá de mi desempeño en el ámbito académico y de mi experiencia como consultor a lo largo
de muchos años, también fui el Dircom (tal era la flamante denominación literal de mi cargo ya
en 2004) en uno de los Grupos Empresarios más exitosos e importantes de la Argentina.
Dependiendo directamente del Presidente del Grupo, pude experimentar en primera persona los
complejos avatares de la función y obviamente tendría mucho para contar al respecto. Sin
embargo, el propósito de este trabajo no será el que me ocupe de la ya ampliamente difundida
figura del Dircom sino el de evidenciar ‐en el marco de la emergencia de una nueva Revolución
de la Comunicación en las Organizaciones‐ el surgimiento de otra y muy disrruptiva figura: el
DircoN.

Soy consciente de que este trabajo no reunirá inmediatos consensos ni acuerdos por simpatías,
sin embargo no me importa correr con esos riesgos. Como de costumbre y desde la publicación
de mi primer libro “Comunicación Estratégica®” (Scheinsohn, 1993, 2009), más que consensos
siempre pretendo provocar e inaugurar nuevos espacios de posibilidad en los cuales se gesten
discusiones superadoras y capaces de promover el desarrollo de nuevas perspectivas y
conocimientos.


La transdisciplinariedad


“Necesitamos pensar/repensar el saber, no sobre la base de una pequeña
cantidad de conocimientos como en los siglos XVII‐XVIII, sino en el estado
actual de proliferación, dispersión, parcelación de los conocimientos…”
Edgar Morin, La antigua y la nueva transdisciplinariedad, 1980

“El universo del conocimiento es dinámico, etéreo, ilusorio. Los anclajes conceptuales que nos
han permitido afinar en el tiempo nuestras desviaciones han transitado de la disciplina, la
interdisciplina, la pluridisciplina y por último la "transdisciplina". La frontera de las disciplinas se
desdibuja para construir amalgamas poderosas en una nueva forma de construir conocimiento.”
De acuerdo a Edgar Morin, la categoría “disciplina” refiere a una función organizacional en el
seno del conocimiento científico1.

“Las disciplinas se instituyen mediante la demarcación, división y especialización del trabajo, y
desde allí responden a los distintos dominios predeterminados por el paradigma dominante. Las
disciplinas tienden naturalmente a la autonomía, que ejercen a través de la delimitación de sus
fronteras, de la lengua que ellas constituyen, de las teorías que les son propias y de las técnicas
que elaboran y utilizan en sus investigaciones.

Las disciplinas tienen una historia, es decir nacen, se institucionalizan, evolucionan, se dispersan,
etc. Esta historia se inscribe en la historia más amplia de las universidades, es por ello que las
disciplinas también son el producto de la organización de las universidades en el Siglo XIX.
A su vez la historia de las universidades se halla inscripta en la historia de las sociedades, por lo
tanto una disciplina es el producto de la convergencia de procesos exógenos (cambios sociales y
transformaciones socio‐organizacionales) y endógenos (reflexión interna sobre la generación de
1
Apuntes de clases del posgrado en constructivismo y educación FLACSO/UAM
sus propios conocimientos y, sobre la elaboración y el perfeccionamiento de sus métodos de
investigación).

Por todo lo dicho anteriormente, Edgar Morin afirma que ninguna disciplina puede
exclusivamente desde su interior conocer todos los problemas referentes a su propio despliegue
y conformación” (Morin E. 1995).
Consultando diccionarios de la lengua castellana, advertimos que mientras los prefijos “pluri” y
“multi” se refieren a cantidades (varios, muchos), los prefijos “inter” y “trans”, aluden más bien a
relaciones recíprocas, actividades de cooperación, interdependencia, intercambio e
interpenetración2.
Comprendemos pues que las actividades inter y transdisciplinarias refieren a dinámicas

interactivas que tienen por resultado una transformación recíproca de las disciplinas implicadas
en un campo/sujeto/objeto/contexto determinado.

La pluridisciplinariedad consiste en el estudio del objeto de una sola y misma disciplina por medio
de varias disciplinas a la vez. Por ejemplo, un cuadro de Da Vinci puede estudiarse por la historia
del arte alternando con la física, la química, la biología, la historia de Europa y la geometría. O
bien, la filosofía puede ser estudiada con la física, la economía, el psicoanálisis o la literatura. El
objeto de conocimiento (en los ejemplos expuestos, la pintura de Da Vinci y la Filosofía) es
enriquecido por la convergencia de varias disciplinas desde donde es abordado.
La investigación pluridisciplinaria en consecuencia aporta un "plus" a la disciplina en cuestión.

2
Adaptación de un extracto de “La transdisciplinarité ‐ Manifeste” de Basarab Nicolescu traducido del francés por
Consuelo Falla Garmilla, Escuela Nacional de Trabajo Social. Universidad Nacional Autónoma de México.
Sin embargo no hay que perder de vista que, cuando nos referimos a la pluridisciplina, ese “plus”
estará al exclusivo servicio de esa disciplina en cuestión.

Una gestión pluridisciplinaria sobrepasa las disciplinas pero su finalidad queda inscrita en el
marco de la investigación disciplinaria. Por ejemplo, un Gerente de Producción con formación de
Ingeniero Industrial, puede convocar a otros expertos de distintas formaciones tales como
contadores, abogados o marketineros. Empero, más allá que su “eje gravitacional” sigan siendo
las problemáticas de producción, puede suceder además que “sólo” la convocatoria tenga la
pretensión de obtener una información foránea a su formación que luego será procesada (e
instrumentada) exclusivamente desde su “concepción ingenieril”.

La interdisciplinariedad en cambio tiene una mirada diferente puesto que concierne a la
transferencia de métodos de una disciplina a otra.

Como sucede con la pluridisciplinariedad, la interdisciplinariedad también sobrepasa a la
disciplina en cuestión pero su razón de ser queda inscrita en la dinámica de la investigación
estrictamente disciplinaria.
Por ejemplo:
Física nuclear + Medicina = Medicina Nuclear

Así la medicina nuclear, sobrepasa a la medicina por sí sola, pero se convierte en un nuevo
ámbito disciplinar de la medicina misma.

Como lo explicita el prefijo "trans", la transdisciplinariedad concierne, a aquello que
simultáneamente es:

 entre las disciplinas
 a través de las diferentes disciplinas y
 más allá de toda disciplina.

Si bien la transdisciplina es radicalmente distinta a la investigación disciplinaria, sin embargo le
es complementaria.

La transdisciplinariedad, no es una nueva disciplina ni una hiperdisciplina. No pertenece al
campo de la disciplinariedad pero se nutre de la investigación disciplinaria. En ese sentido las
investigaciones disciplinarias y transdisciplinarias no son antagónicas sino complementarias.

La transdisciplinariedad se interesa en la dinámica que se engendra por la acción simultánea de
varios “niveles de realidad”. El descubrimiento de dicha dinámica pasa necesariamente por el
conocimiento disciplinario.”

Alineado con lo que venimos diciendo, Ramón Folch explica que la transdisciplina es el punto
culminal de un proceso de integración que se inicia con la multidisciplina, en tanto yuxtaposición
de resultados. Luego continúa con la interdisciplina que es la interacción de resultados. En la
tarea transdiciplinar el experto aporta, aprende y modifica sus propios aportes.

En los orígenes, Comunicación Estratégica® emergía de la interdisciplina. Logró así articular con
éxito las distintas disciplinas del ámbito de la comunicación organizacional a través de un sistema
conceptual y operativo para brindar soluciones profesionales de vangaurdia.
Denominaremos a este primer enfoque “Comunicación Estratégica® de Primera Generación”
(CE1G).

No obstante los aciertos, trascendencia y amplia aceptación del enfoque CE1G, dado los actuales
y próximos desafíos, debemos ser capaces de salirnos de nuestra “zona de confort” profesional.
Sucede que las nuevas realidades nos están reclamando una nueva mirada respecto de la
comunicación organizacional, en concreto, un bordaje trandisciplinar que inaugure nuevos
espacios de posibilidad generando ámbitos fecundos para descubrir y operar sobre múltiples y
distintos niveles de realidad.

La “Comunicación Estratégica® de Segunda Generación” propondrá así un espacio de diálogo y
co‐construcción del que necesariamente deberán participar todas las áreas clave de resultados
de la organización, trascendiendo a aquellas áreas específicas de la comunicación.

Proponemos entonces la emergencia de una “Comunicación Estratégica® de Segunda
Geneneración” (CE2G) que apunte ya no solo a articular las diferentes realidades discretas que
cada disciplina aborda desde su estricto y limitado ámbito sino que además sea capaz de
reinventar el sentido de la comunicación organizacional para que también “nosotros con otros y
en otros” nos reinventemos como profesionales pudiendo descubrir y operar sobre nuevos e
insospechados planos de realidad.


1GRCO
Primera Gran Revolución de la

La especialización y
territorialización del saber técnico

Si bien podemos definir como punto de partida de esta etapa al momento mismo en que
comenzó la vida sobre la faz de la tierra, propongo que tomemos como 1GRCO al extenso
período histórico que comprende el surgimiento de los primeros intercambios mercantiles entre
los seres humanos con un claro predominio primero de la economía agrícola y luego más tarde
con el desarrollo del industrialismo.

“..Desde el comienzo del intercambio de productos en tiempos prehistóricos, hasta mediados del
siglo XVIII, compradores y vendedores se comunicaban de manera muy primitiva. Durante la
mayor parte de este periodo, los mejores "medios" para anunciar un producto o servicio eran las
tablas de barro, los pregoneros de los pueblos y los letreros en las tabernas…” (Kleppner, 1994
p.4). La publicidad toma impulso en el pasaje desde una economía de la precariedad hacia una
economía de la producción basada en la energía artificial, entre 1780 y 1860 (Costa ,1992).

De acuerdo a Kleppner (1994), de los 5 mil años registrados de historia de la comunicación hasta
nuestros días, la parte más significativa de toda esta historia comenzó cuando los Estados Unidos
surgen como nación industrial y nacía la llamada comunicación de masas.

Si bien los primeros estudios formales acerca del efecto de la comunicación en las masas surgen
en la Primera Guerra Mundial, fundamentalmente fue en la Segunda Guerra Mundial cuando se
configuró un escenario propicio para la investigación, diseño y desarrollo de campañas
propagandísticas por parte de los gobiernos de los diferentes países participantes de esta
conflagración.

Una vez finalizada la contienda, las empresas estaban orientadas a la producción masiva. En este
contexto, la idea de comunicación empresaria por excelencia fue la publicidad.


A finales de los años ´50 la demanda pierde entusiasmo y mengua el consumo. En la década del
´60 surgen entonces muchos de los postulados que se consideran como el catecismo del
marketing tradicional.
De acuerdo con la filosofía vigente en aquella época se ponía más énfasis en el producto que en
el consumidor. Es también durante los años sesenta que Theodore Levitt (1960) escribe un
artículo que titula “Marketing Myopia” ‐La miopía en marketing‐. En este texto, el estudioso de
Harvard declara que aquello que verdaderamente importa son las necesidades del consumidor y
que éstas pueden variar en cualquier momento. Progresivamente se imponía así la idea
fundamental de intentar comprender al consumidor.

En los años 70 Alvin Toffler (1992) impuso la noción de “desmasificación” y con él predijo aquello
que sería la norma para las décadas venideras en materia de marketing y comunicación. La idea
de desmasificación otorgó un nuevo protagonismo al “sujeto pasivo de consumo”, desplazando
definitivamente el eje gravitacional desde el producto hacia el consumidor.
En 1972, Jack Trout y Al Ries (1986) elaboran la teoría del posicionamiento, buscando exaltar la
importancia del estudio de las motivaciones del consumidor. Básicamente, la teoría del
posicionamiento declara que lo más importante es “conseguir ocupar una posición valiosa en la
mente del consumidor”.

Trout y Ries atacaban los planes tradicionales de marketing, porque decían que estaban basados
en un preponderante protagonismo del producto. Ellos afirmaban que agencias y anunciantes
debían investigar, con el propósito de determinar la posición que ocupan sus productos en las
mentes de los consumidores y en comparación con los productos de la competencia.

Luego, y a partir del conocimiento emergente de la investigación, se debía plantear el refuerzo o
la modificación de dicho posicionamiento. Por cierto, muchas y diversas disciplinas técnicas tales
como las relaciones públicas desde los años 20 a través de figuras como Ivy Ledbetter Lee y
Edward Bernays Freud (1998), han logrado alcanzar un importante desarrollo a lo largo del siglo
XX (Garrido, 1999). Sin embargo la publicidad es sin duda la herramienta de comunicación
privilegiada durante la 1GRCO, lo demuestran los números de la asignación de los presupuestos.

La 1GRCO resulta fundamental en el devenir del desarrollo evolutivo de la comunicación porque
sienta las bases conceptuales y operacionales de cada una de las disciplinas demarcándose así
los territorios de sus respectivas identidades profesionales.

2GRCO
Segunda Gran Revolución de la

Integración y transversalidad
A partir de los años ochenta y noventa los consumidores ya no solo escogen sino además
responden y se hacen oír (Toffler, 1992). Surgen nuevos medios y el ciudadano tiene ahora a su
alcance más alternativas para canalizar sus reclamos, acusaciones, demandas y protestas.

Por decirlo de alguna manera “la comunicación se vuelve más comunicación” porque las
empresas abandonan su tradicional e histórico monólogo debiendo comenzar a considerar la
alternativa del diálogo.

La irrupción de nuevos medios y sistemas complejizan el escenario para el comunicador. Al
diversificarse los medios, las audiencias se dispersan. Para ser un buen comunicador ahora se
impone tener conocimientos sobre novedosos y distintos medios, las características, ventajas y
desventajas y los costos de cada sistema. Sin perjuicio de todo ello además se deberá comenzar
a tener un profundo conocimiento de cada público.

Hacia finales del siglo XX las agencias, los anunciantes y los medios están en un punto de quiebre
respecto de las relaciones que desde siempre venían manteniendo. Sucede que se modificaron
las concepciones de base acerca de lo que la comunicación es, las dinámicas, los roles, los
instrumentos y los tiempos. El conjunto de estos impactos constituyen un entramado de cambios
que se combinan entre sí multiplicando los efectos. Esto genera que en las últimas décadas del
siglo XX se comience a entender con mayor claridad que al público lo impactan diversos
mensajes ya que ellos no discriminan entre publicidad, promoción, relaciones públicas o que
informan los noticieros.

Si bien las empresas asumen como siempre que el consumidor es un público fundamental, ahora
asimismo comprenden que existen otros públicos a los que hay que prestar atención e informar,
ellos son los ciudadanos, las organizaciones de la sociedad civil, los inversionistas, los periodistas,
el gobierno, los líderes de opinión entre muchos otros.
Dado que estos públicos no tienen límites muy definidos ‐ya que ellos se entremezclan
configurando cúmulos imprecisos a modo de nubes‐ se impone entonces la necesidad de ser
coherentes en todos nuestros mensajes más allá de cuál sea la naturaleza del mismo y del medio
por el que se transmita.

La publicidad y las comunicaciones de marketing en general deben asumirse ahora como un
instrumento más entre todos los otros posibles de ser implementados por una organización.
Había llegado así la hora de integrar, no solo a las comunicaciones de marketing sino a “toda la
comunicación”.

Había llegado la hora de entender a la comunicación desde un punto de vista global y despojado
de falsos parcelamientos.

El apogeo de la 2GRCO estuvo caracterizado al decir de Costa por una fuerte irrupción de los
servicios y la denominada economía de la información (Costa, 1995). Una de las principales
mutaciones que se experimentó durante la 2GRCO fue la recomposición de aquello que antes
había sido fragmentado: el todo comunicacional de la organización. Este punto de vista sin duda
propició la emergencia de una mentalidad más sistémica, globalizadora y general, opuesta a la
otrora lógica reduccionista, mecanicista y fragmentaria del industrialismo y que tan bien se
complementó con los postulados de la 1GRCO.

La 2GRCO tuvo el gran mérito de reunir a los especialistas y a los generalistas para restablecer el
flujo integrador propio de la comunicación global. Se creó un campo propicio para el surgimiento
de nuevas ideas respecto del abordaje de la comunicación las cuales demostraban sus virtudes y
aciertos. A este conjunto de nuevas ideas y desarrollos de la época lo denomino con el nombre
de Comunicación Institucional Generalmente Aceptada (CIGA).
CIGA representa una época apasionante y de ricos intercambios entre quienes investigábamos,
enseñábamos y escribíamos acerca del emergente fenómeno de la comunicación integrada. La
2GRCO tomó gran impulso a partir de foros de discusión académica, conferencias, encuentros
profesionales y de la aparición de más y más literatura al respecto. Se lanzaron nuevos espacios y
medios periodísticos que abordaban la problemática de la comunicación y la imagen corporativa
y nuevos certámenes que estimulaban a competir por las mejores prácticas profesionales. Todos
los días nos encontrábamos con nuevos aportes que volvían más robustas, sólidas y
contundentes las propuestas de la 2GRCO.
Durante esta 2GRCO la amplia mayoría de los autores que escribimos sobre el tema de la
comunicación en las organizaciones acordamos en que:

1) La comunicación es un tema de importancia para las organizaciones

2) La comunicación no sólo debía ocuparse de resolver temas coyunturales e
inmediatos sino que debía intervenir en aquellos grandes temas que afectaban las
perspectivas de más largo plazo

3) Por todo lo anterior, la comunicación reclamaba necesariamente un nuevo
espacio propio de jerarquía. Se imponía definir una nueva área problemática (y
transversal) ya no subordinada a ninguna otra área.

La consecuencia de estos acuerdos mínimos a los que arribamos autores, catedráticos,
profesionales y empresarios desarrolló el campo propicio para consolidar la emergencia de la
figura del Dircom como la encarnación de la 2GRCO.

Es precisamente durante esta 2GRCO que propuse por primera vez el concepto de
“Comunicación Estratégica®” (Scheinsohn, 1993, 2009). Este concepto logró imponerse
rápidamente en los ámbitos académicos y profesionales de distintos países en tanto marco
conceptual y sistema de soluciones integradas para el Dircom en su abordaje de la “Estrategia
Operacional de Comunicación”. Nacía así la “CE1G”.

Las similitudes y diferencias principales entre la propuesta genérica de la CIGA y la
Comunicación Estratégica® de Primera Generación son las siguientes:

 Tanto la CIGA como la Comunicación Estratégica® de Primera Generación están enfocadas
en las lógicas que emergen de la 2GRCO.
 Ambas propuestas abordan la problemática de la Estrategia Operacional de
Comunicación y por lo tanto ambas están al servicio de la figura del Dircom.
 La CIGA representa un conjunto de ideas ‐en el mejor de los casos‐ articuladas que
provienen de los diversos marcos referenciales de los autores que impulsaron las
premisas de la 2GRCO.
 La Comunicación Estratégica® de Primera Generación emerge en cambio como un “Marco
conceptual” y “Sistema de Soluciones Integradas3” que, a modo de un “Sistema
Operativo” (OS), permite que esas ideas tan diversas que constituyen los aportes de la
CIGA puedan ser explotadas y relacionadas con un sentido verdaderamente práctico y
totalizador.

3
Los elementos clave del sistema son el “Hexag‐ON” y el “PrInCE” (Programa Integrado de Comunicación
Estratégica®). El Hexag‐ON se constituye en el tablero de comando del Dircom. Está destinado a definir y dinamizar
la Estrategia Operacional de Comunicación y está compuesto por los seis activadores de dicha estrategia. Tanto el
Hexag‐ON como el PrInCE son explicados en detalle en el libro “El poder y la acción” (Scheinsohn 2011).

3GRCO
Tercera Gran Revolución de la

Metanoia e hiperjerarquización
Si bien ‐y por inercia de aquello que venimos haciendo hace ya más de una década‐ en principio
uno se siente tentado a hablar de la Red de redes, la horizontalidad, la conectividad y de todas
las otras maravillas emparentadas a los desarrollos tecnológicos (Fidler, 1998) –y por supuesto
que no los niego‐ desde mi punto de vista la 3GRCO se asienta fundamentalmente en la
emergencia de una metanoia respecto de nuevos entendimientos acerca de la estrategia, la
comunicación y las organizaciones.

Para los griegos, metanoia significaba una ruptura de nivel interior. Un salto cualitativo y cambio
de mente que producía en la vida de la persona una modificación en la dirección que hasta
entonces había seguido. En tanto experiencia de aprendizaje, la metanoia entonces se constituye
en un hito, un punto de inflexión respecto de la manera en la que un sujeto le confiere sentido al
mundo, a los demás y a él mismos (Echeverría, 1997).

Metanoia significa la muerte de un antiguo observador que ahora es conmovido en su núcleo
más profundo y que, soltando y tomando desde su sensación de vacío, desde su silencio e
impulsado desde la humildad, se atreve a dar un salto superador para parir un nuevo
entendimiento.

La metanoia en su sentido más profundo, genera una suerte de “renacimiento” del observador
capaz de convertirlo en un ser diferente de aquel que había sido.

La reflexión sobre las organizaciones transitó desde los modelos lineales y mecanicistas hacia
aquellos modelos más sistémicos (Senge, 1994) (Galeano, 1997) (Sánchez Zuluaga, 2006)
(Scheinsohn, 2011).

Los disparadores de esta revolución emergente se encuentran en la macroeconomía, en la nueva
dimensión comunitaria de las organizaciones, en el agotamiento de los modelos sin que existan
otros de recambio, en la emergencia de nuevas tecnologías y en los imperativos impuestos a
partir de las actuales exigencias de las sociedades (Scheinsohn, 2011). Es claro todo esto, sin
embargo hay dos importantes escollos que obstaculizan el fluir hacia una metanoia en el
entendimiento del desarrollo organizacional y que enmascaran las transformaciones que impulsa
la 3GRCO.

El primer escollo tiene que ver con que dichas transformaciones no son –como en las anteriores
Revoluciones‐ ni rimbombantes ni disruptivas. Más bien se trata de transformaciones sutiles y
discretas porque acontecen “en la intimidad” de los entendimientos.

El otro escollo es la obnubilación y “parálisis paradigmática” (Kuhn, 2000) provocada por los
impactantes aciertos de la 2GRCO. Sin quererlo sus valiosos insights propician ciertas cegueras
por adhesión, comodidad y conformismo que impiden advertir las otras transformaciones que
tarde o temprano siempre se avecinan.

Hasta hoy veníamos poniendo el énfasis principalmente en la descripción de los cambios
promovidos por los desarrollos tecnológicos (conectividad, transversalidad, sociedad en red,
horizontalidad, mayor exposición, etc.) más siempre hemos explicado estos hechos dentro de
los límites de los esquemas mentales propios de la 1GRCO y 2GRCO. Y ahí está el punto, porque
creo que la esencia de la 3GRCO se define a partir de un cambio de mentalidad que será el que
nos permitirá enriquecer nuestros entendimientos acerca de la comunicación en las
organizaciones (y respecto de todos los aconteceres) pero fundamentalmente impactará sobre
aquello que seamos capaces de hacer a partir de dichos entendimientos.
Gracias a los efectos de la 2GRCO, ya sea en mayor o en menor medida, hoy todos aceptan que
la comunicación es un factor crítico para el éxito de los procesos organizacionales. Sin embargo
no se trata tan solo de un factor relacionado con el éxito o el fracaso de una gestión. La
comunicación es algo más.

La comunicación además de ser un instrumento vital para el éxito de una gestión se constituye
en una razón de ser, se trata de fijar posiciones, de asumir y actuar con responsabilidad, de
comprometerse, de ser capaz de construir convivencia y transformación en la diferencia. En
definitiva, la comunicación se trata de una cuestión inherente, de esencia y razón de ser. En la
3GRCO se asume que:

“La organización ES comunicación”

Sabemos que la comunicación no es una actividad opcional porque acontece más allá de nuestra
voluntad y es en la interacción con el otro que estamos construyendo ser y definiendo quienes
somos.

Entonces, una organización a través de lo que expresa, no sólo en su decir sino además en su
hacer, sentir y pensar, está construyendo ser, está siendo (no tan solo diciendo) ante los públicos
y ante sí misma.

Para alcanzar sus propósitos la organización necesitará indefectiblemente “ser con otros”. El
entendimiento clave para los nuevos tiempos que se avecinan pasará por asumir que el
concepto tan esquivo y polisémico de “Estrategia” emerge precisamente de la definición de ese
particular “ser con otros”. Así, la “Estrategia” es más un verbo que un sustantivo.

Cada organización configura diferentes espacios de diálogo y vinculación (polémica, disuasión,
persuasión, coerción, etc.) a partir de los cuales ‐y conforme a sus convicciones‐ procura alcanzar
sus anhelos.

Los imperativos de la organización de la 3GRCO convoca a un cambio que va más allá de una
mera innovación, el cambio requerido compromete una evolución del ser organizacional:

“La clave de este estado evolutivo, desde un punto de vista organizativo, es la
consideración de la organización como un sistema adaptativo complejo que responde de
forma automática y sistemática a los estímulos de cambio en una ecología innovadora.
Por ecología innovadora entendemos un conjunto amplio de agentes que pueden cocrear
con la organización en la que se mueven nuevas condiciones de desarrollo y creación de
valor” (Arboinez, 2007 p.78)

Esta innovación organizacional a la que nos referimos, no es una mera morfogénesis estructural
sino que impacta en la identidad misma de la organización clásica típica de la 1GRCO y 2GRCO.

La identidad (de una organización) se materializa a través de una estructura, que es la forma que
asume una organización en un aquí y ahora. La estructura se define por los recursos de los que
dispone y el uso que de ellos se hace, por las relaciones entre sus integrantes y con el entorno,
por los modos que dichas relaciones adoptan, por los propósitos que orientan las acciones y los
programas existentes para su implementación y control.

El concepto de estructura, complementario con el de identidad, recoge la noción de sistema
abierto para la organización. Así se puede comprender cómo, frente a las perturbaciones del
contexto, la estructura se modifica pero la identidad permanece. (Schvarstein, 1997).
Por ello, la profundidad de los cambios que impone la 3GRCO impactará de lleno en el centro de
la identidad de las organizaciones y en la clase de “Poder” que ellas serán capaces de ejercer.

Los entornos son cada vez más volátiles, inciertos, contradictorios, complejos, vertiginosos y
ambiguos. La “niebla” y la complejidad emergentes afectan la esfera de aquello que solía o
parecía ser lo más invulnerable: el Poder.

El punto además es que el poder ya no es lo que era y si hay un hecho capaz de dar cuenta de un
verdadero cambio de época, ese hecho es cuando sucede un cambio de poder. Puede que los
poderosos sean más poderosos pero asimismo lo son con menos poder relativo. Tal vez hoy sea
más fácil alcanzar el Poder… pero asimismo también es más fácil perderlo. Los poderosos hoy
ven permanentemente amenazado su dominio por multiplicidad de fuerzas y actores, formales e
informales, organizados o espontáneos. (Toffler, 1992) (Naím, 2013)

Muchos y diversos actores disputan y desafían la “supremacía de los todopoderosos” lo cual
abre un universo de oportunidades para muchos, pero también claro está, de desafíos y riesgos
para quienes construyen Poder.

En el mundo actual, más que intercambiar mercancías, fundamentalmente se intercambian
símbolos, mensajes y vínculos. En virtud de ello resulta pertinente afirmar que tanto la
comunicación como el relacionamiento resultan aspectos claves paras las problemáticas del
Poder. Estos no son tiempos para ni ingenuos ni para pusilánimes, estos tiempos no sólo
demandan líderes sino liderazgos de inteligencia y sabiduría.

El liderazgo implica hacerse cargo de situaciones complejas e inventar posibilidades para su
abordaje, en apreciar y hacer juicios prudentes pero ‐a un mismo tiempo‐ riesgosos.
En síntesis, el liderazgo implica tomar riesgos y esta es una cuestión que afecta no solo al mundo
de la política sino que impacta sobre cualquier líder sin excepción del ámbito en el que él lidere.

Los líderes deben estar preparados para los desafíos de esta nueva época y uno de los
principales desafíos que deberán afrontar será el de aprender a instrumentar el Poder con
inteligencia y sabiduría. Dado este contexto, ciertos entendimientos se vuelven claves.

El líder consigue resultados a través de las acciones que lleva a cabo. Estas acciones las elucubra
y decide desde un marco interno; desde un determinado entendimiento. Es este entendimiento
y marco interno del líder el que en definitiva ingenia y decide las acciones que luego darán
determinados resultados. Si pretendemos optimizar los resultados del liderazgo, pues debemos
trabajar en optimizar los entendimientos de los líderes.


Desde la Estrategia Operacional
hacia la Gran Estrategia

Más allá del Dircom…
La autopoiesis y el DircoN
En la 3GRCO necesitamos volver a encuadrar nuestro entendimiento acerca de la Estrategia
asumiendo por “encuadre” al marco general o dirección que proporciona una línea maestra para
los pensamientos y las acciones (Whitmore 2006). Refiere pues al contexto cognitivo que
envuelve a las apreciaciones, sucesos o experiencias, de algún modo establece el perímetro y los
límites a los que se circunscriben nuestras apreciaciones.

En “El poder y la acción” (Scheinsohn, 2011) me refería a la Estrategia en los siguientes términos:

“Ejercicio, lenguaje y constructo decisional compuesto por las premisas generales que
orientan a otras decisiones derivadas, las cuales persiguen configurar una determinada
dinámica del Poder tal que posibilite la consecución de los propósitos fundamentales de
manera sustentable a la vez que preservar los intereses vitales. Supone prácticas y un
proceso con instancias de formalización, emergencia y/o aprendizaje que se constituyen
en un ejercicio continuo y prolongado de ajustes recíprocos entre medios y fines”
(Scheinsohn, 2011 p.31).

Hoy agregaría que para una organización, la Estrategia es un verbo (más exctamente un verbo de
proceso) que debería pronunciarse autopoiesis.

La autopoiesis o autopoyesis (del griego “poiésis”, capacidad de producir) es un neologismo,
donde un “sistema vivente” es capaz de reproducirse y mantenerse por sí mismo. Fue propuesto
por los biólogos chilenos Humberto Maturana y Francisco Varela (1984) para definir la química
de auto‐mantenimiento de las células vivas. Describe ademas que estos sistemas están
subordinados a su perduración y que se encuentran definidos por sus condiciones estructurales.
En síntesis, la autopoiesis es la condición de existencia de los seres vivos en la continua
producción de sí mismos.
Sin embargo y puesto que ningún sistema controla por sí mismo todas las bases de su existencia,
resulta menester hacer la distinción de que autopoiesis no es sinónimo de autarquía. Si bien la
viabilidad de los sistemas autopoiéticos implica el mantenimiento de su organización interna, es
claro que éstos existirán mientras estén adaptados a sus entornos.

Las organizaciones sociales pueden ser asumidas como sistemas autopoiéticos y autorreferentes
(Luhmann 1998), ellas se autoproducen a través de las comunicaciones y las decisiones que se
toman ‐en base a sus lógicas internas y en relación a los estímulos de su entorno‐. El
comportamiento del sistema se determina entonces tanto por la dinámica interna como por los
requerimientos del medio ambiente que estimulan permantemente al sistema. Así, el sistema
organizacional autopoiético se define en su relación con el entorno.

Desde el punto de vista cognoscitivo, el sistema organización establece una relación de carácter
cerrado con su medio ambiente pero a la vez abierto respecto del intercambio material y
energético. Así, aunque la viabilidad de las organizaciones sólo puede consumarse en
intercambios energéticos y materiales con el entorno, sus modos para accionar sólo los pueden
tomar desde sí mismas.

Volviendo a la Estrategia, corresopnde distinguir la “Estrategia Operacional” de la “Gran
Estrategia” (Scheinsohn, 2011, 2012).

La “Estrategia Operacional” es el máximo nivel de decisión dentro de cada área clave de
resultados. Es el nivel en el que en verdad se desempeñan todos los Directores de área con sus
imperativos de desempeño. Es el nivel en el que –más allá de las particularidades del rol‐ al igual
que los otros Directores como el de Finanzas, Recursos Humanos o Producción, el Dircom
debería poder rendir cuentas de resultados concretos a través del cumplimiento de ciertos
indicadores clave de desempeño o KPI´s (Key Performance Indicator) que son pertinentes a la
naturaleza de su quehacer.

Respecto de los niveles de decisión de la organización, entiendo que desde siempre se ha
omitido una categoría que considero fundamental: la Gran Estrategia.

La Gran Estrategia es un nivel de abordaje que tiende un puente de naturaleza tecno‐política
entre el “Nivel Político” (Conducción), caracterizado por un pensamiento abstracto y
predominantemente proyectivo, y el “Nivel de la Estrategia Operacional” en el que se aplica un
pensamiento de perfil más “ejecutivo”, más emparentado con la concepción y control de las
acciones. Así, la Gran Estrategia se constituye en el territorio privilegiado de la “Comunicación
Estratégica® de Segunda Generación” en tanto palanca para la transformación superadora de la
realidad.

La “Estrategia Operacional de Comunicación” en tanto, es el territorio del Dircom, quien procura
transversalizar y articular las diversas disciplinas que constituyen a la comunicación. Es para el
Dircom y para el abordaje de la “Estrategia Operacional de Comunicación” que oportunamente
propuse el concepto original de “Comunicación Estratégica® de Primera Generación” (CE1G).

Sin embargo ahora el desafío de la “Comunicación Estratégica® consiste también en lograr
intervenir directamente en la problemática del “Gobierno”; entender la autopiesis del sistema
organización para poder intervenir desde dicho entendimiento.

Hoy debemos entonces lograr distinguir dos abordajes que estan relacionados pero que a su vez
son distintos. La “Comunicación Estratégica® de Primera Generación” relacionada al ámbito de
la Estrategia Operacional de Comunicación y la “Comunicación Estratégica® de Segunda
Generación” relacionada al ámbito de la Gran Estrategia.

Lo antes expuesto precipita la emergencia de una nueva figura que necesariamente deberá estár
más allá del Dircom, se impone pues la emergencia de la figura del DircoN o Director Consejero
de Gran Estrategia (Scheinsohn, 2011).

Ámbito de la CE2G
Ámbito de la CE1G

En refrencia a lo dicho, en el ámbito profesional ya se están sucediendo profundas
transformaciones que desafían las aparentes “certezas” que la 2GRCO nos legara. Así, en
numerosas organizaciones hoy se está poniendo en funciones a un flamante profesional en
franco asenso. Se trata de una figura a la que ‐casi premonitoriamente‐ ya describía en “El poder
y la acción” (Scheinsohn, 2011). La figura en cuestión es la del Chief Strategy Officer (Director de
Estrategia) o CSO.

El concepto de CSO fue presentado en sociedad a través de un reporte publicado en el 2007 por
la Harvard Business Review. Entre las muchas claves que brinda dicho reporte, sobresalen las
ideas de que el CSO se encuentra a la derecha y solo un escalafón más abajo del Director
Ejecutivo o CEO (Chief Executive Officer), que se constituye en un colaborador privilegiado de
este último en el complejo proceso de la formulación, comunicación, ejecución y sostenibilidad
de la Estrategia (Timothy, 2007).

De acuerdo a un estudio publicado por Accenture (2008), en una revisión en la prensa de
negocios, hasta 1996 aparecieron un total de apenas siete anuncios de CSO que fueron
solicitados por grandes empresas. Las pioneras Colonial Penn Life Insurance Company y Mead
Westvaco Corporation en 1979. Entre 1997 y 2002 se publicaron 39 anuncios con un pico de 14
en 2001. Desde entonces, el número de anuncios viene creciendo de manera constante ‐de 8 en
2003 a 21 en 2006‐.

De acuerdo al estudio de Accenture, la función de CSO tiene “amplitud y profundidad”
(Accenture, 2008, p4) porque tiene responsabilidad significativa sobre un promedio de 10
funciones y actividades clave del negocio.


Fuente: Accenture (2008)

Cabe agregar que el estudio arroja asimismo que la mayoría de los CSO tienen una sustancial
experiencia previa en diversos cargos clave.

Aún nos resta establecer si el CSO será una función que se dinamizará de manera más cercana al
la Estrategia Operacional ‐Balance Scorecard‐ (cuadro de mando integral) o más cercana a la
Gran Estrategia (Conducción Política). De establecerse en un lugar más cercanos a la Conducción
y la Gran Estrategia estaríamos asistiendo al surgimiento de un nuevo actor clave para las
organizaciones que denomino DircoN (Director Consejero de Gran Estrategia).

El DircoN sería al CSO (Chief Strategy Officer) aquello que el Dircom es al CCO (Chief
Communication Officer).

Entonces en el marco de la 3GRCO, además del Dircom, se impondrá ahora el concurso de un
Director Consejero de Gran Estrategia (DircoN).
El DircoN ‐desde la Gran Estrategia y “en el Lenguaje” en su más amplio sentido‐ acciona como
un puente articulador entre “lo político” y “lo operacional”, no sólo respecto de la Estrategia
Operacional de Comunicación hoy a cargo del Dircom, sino en general respecto de todas las
áreas estratégicas operacionales (Comercial, Producción, Legales, Finanzas, etc.). Interviene así
en el Gobierno de la organización y en el proceso de la autopoiesis del sistema organizacón.

Por lo antes expuesto, la naturaleza de las incumbencias que afectan la función del DircoN,
claramente trascienden las problemáticas propias y restrictivas de la “comunicación”.

Emergentes

La 1GRCO contribuyó a través de la constitución identitaria de cada técnica comunicacional,
definió cada una de sus incumbencias y favoreció el desarrollo de cada una de las
potencialidades. La figura emergente de este proceso es el “especialista” y el marco conceptual
idóneo es el de cada una de las disciplinas técnicas.

La 2GRCO integró a las técnicas, transversalizó y jerarquizó a la comunicación asumiéndola como
el instrumento por excelencia para el relacionamiento con los públicos. La figura emergente de
este proceso es el Dircom y el marco conceptual idoneo es la CIGA (Comunicación Institucional
Generalmente Aceptada). Asimismo es durante la 2GRCO cuando emerge nuestra propuesta
original de Comunicación Estratégica® y que ahora distinguimos como “Comunicación
Estratégica® de Primera Generación” (CE1G).

La 3GRCO en cambio asume a la comunicación como inherente a la organización. La
comunicación ya no es “algo que está” o que “sirve para” porque desde su perspectiva la
organización es comunicación en sí misma. Por ello el Gobierno de una organización
necesariamente se realiza en el dominio del lenguaje, a partir de la comunicación que regula los
“modos del vivir” y en definitiva constituye el “ser en el mundo” de la organización.

La figura que encarna el espíritu de la 3GRCO es el DircoN siendo la “Comunicación Estratégica®
de Segunda Generación” el marco conceptual, referencial y de intervención que lo insprira.

La 2GRCO tuvo la gran virtud de integrar a las técnicas, promover un entendimiento holístico de
la organización y lograr instalar a la comunicación jerarquizándola como un elemento clave de
los procesos organizacionales. A esto lo denomino “Primera Evangelización”.

La 3GRCO impone ahora la hiperjerarquización de la comunicación en las organizaciones porque
asume a la organización como sistema social autopoiético (Schvarstein, 1997) que en esencia es
comunicación y que por lo tanto se Gobierna en la comunicación (más exactamente en el
Lenguaje).

Aceptar que corresponde Gobernar a una organización desde y a través de la comunicación nos
impulsa a la elaboración de una radical metanoia, esto es, ser capaces de transformarnos en
observadores y decisores distintos. Denomino “Segunda Evangelización” de la comunicación en
las organizaciones a la tarea que nos convoca a imponer las ideas e instrumentos propios de la
3GRCO.

La 2GRCO “extendió” las fronteras de las disciplinas (PR, Publicidad, Diseño, etc.). Este fue el
efecto natural de la multi/pluri/interdisciplinariedad que esta revolución impulsó. Las
identidades profesionales se enriquecieron pero al mismo tiempo desdibujo y nubló los
territorios disciplinares. En la 3GRCO cada disciplina deberá volver a ser más disciplina, pero ya
no para encerrarse en sí misma sino por el contrario para abrirse al diálogo para un intercambio
fructífero ahora en “convivencia en la diferencia” con las otras disciplinas implicadas.

Ante estas realidades entonces las disciplinas deben ser “Glocalizadas”.

“Glocalizar” es reivindicar cada disciplina promoviendo su desarrollo y permanente innovación
en el marco de su propio territorio disciplinar para ‐y paradójicamente‐ potenciar sus alcances en
el marco del interjuego con las otras disciplinas.

1GRCO 2GRCO 3GRCO

Primera Gran Revolución de Segunda Gran Revolución de la Tercera Gran Revolución de la
la Comunicación en las Comunicación en las Organizaciones Comunicación en las Organizaciones
Organizaciones
1era EVANGELIZACIÓN 2da EVANGELIZACIÓN

CIGA CE1G CE2G

Marco conceptual y
sistema de
soluciones
Concepto
Soluciones técnicas. Conjunto de integradas. Una “palanca” para la transformación
general ideas. superadora de la realidad.
“Sistema Operativo”
(OS)

Ámbito Cada una Estrategia Gobierno.
privilegiado de las áreas Operacional Conducción política.
Técnicas. de Comunicación. Gran Estrategia.

‐ La comunicación es inherente
Núcleo de los ‐ Atiende aquellos ‐ La comunicación es una dimensión clave a la organización.
requerimientos de las otras de la gestión estratégica operacional.
Entendimientos
áreas de gestión. ‐ La organización es comunicación.

‐ Autopoiesis.

Abordaje Disciplinar. Multi/Pluri/Interdisciplinar. Transdisciplinar.

Claves y “Glocalización” de las disciplinas.
Consecuencias Especialización de los Integración de las disciplinas. Metanoia.
saberes técnicos. Transversalidad y jerarquización. Hiperjerarquización.

Figura Especialista. Dircom. DircoN.
representativa

Con la publicación de mi primer libro (Scheinsohn 1993) emerge el concepto original de
Comunicación Estratégica® proponiéndolo como un marco conceptual y sistema de soluciones
integradas pensado para el Dircom y orientado al abordaje de la Estrategia Operacional de
Comunicación (CE1G).

Cabe destacar que mi propuesta original CE1G no se diluirá en la 3GRCO, por el contrario estimo
cobrará una nueva vitalidad al servicio de la figura del Dircom que también se estará
reviltalizando. Sin embargo y más allá de los aciertos que ha demostrado y que de seguro
continuará demostrando la CE1G, en el contexto actual de la emergencia de la 3GRCO se impone
desde ahora una nueva Comunicación Estratégica®, una “Comunicación Estratégica®de Segunda
Generación” (CE2G) que intervenga directamente en el Gobierno de la organización como un
metaproceso sistémico al servicio de la ingeniería que desplegará el DircoN, entendiendo la
autopoiesis e impulsando la viabilidad de todo el sistema para promover un “éxito sistémico,
sostenido y sostenible” de la organización.

Una organización es en esencia un emergente sistémico y no una suma discreta y arbitraria de
partes. Desde el punto de vista de la “salud organizacional” aquello que debe procurar “ser
exitoso” es precisamente ese emergente organizacional sistémico, y no alguna de sus partes
como a menudo sucede. Solo el éxito de aquel emergente organizacional sistémico habilita a que
el éxito sea sostenido y sustentable. La comunicación en su más amplio sentido, es aquello que
lo hace posible porque ‐como expresé anteriormente‐ la organización es comunicación.

En la 3GRCO la organización indefectiblemente necesita “ser con otros”. La (Gran) Estrategia, en
tanto constructo de decisiones generales o metadecisión, emerge en ese particular “ser con
otros”.

A través de una suerte de “conversación institucional”, cada organización configura diferentes
espacios para el encuentro público (diálogo, polémica, competencia, seducción, aniquilamiento,
etc.) a partir de los cuales y conforme a sus convicciones procurará su realización,
fundamentalmente siendo, no tan sólo diciendo.

La 3GRCO implica una revolución cuyos alcances lógicamente exceden los horizontes estrictos de
la comunicación. Así, la revolución en ciernes impacta de lleno en la identidad y en la esencia
misma de las organizaciones puesto que, como ya hemos afirmado, la comunicación es
inherente a la organización: “la organización es comunicación”. Entonces es desde la
comunicación que se la debe gobernar más allá de cuál sea la naturaleza de sus actividades.

Quienes gobiernan las organizaciones deberán estar dispuestos a abandonar las certezas y su
otrora clásica isotopía mecanicista, burocratizante y mercantilista porque en el marco de la
3GRCO la organización se transforma definitivamente en un “Animal Político” (Scheinsohn,
2011).

Conviene advertir que para descubrir la 3GRCO deberemos sensibilizarnos ante las sutilezas.
Sucede que esta tercera revolución no exhibirá “transformaciones exageradamente evidentes”
como sí tuvo la oportunidad de ofrecernos en cambio la 2GRCO, esto fundamentalmente gracias
a su contemporaneidad y concomitancia con la explosión de las NTIC´s.

Si bien la 3GRCO ciertamente nos posiciona ante un cambio disruptivo y vital, las consecuencias
de este cambio resultan muy poco espectaculares por tratarse de una revolución interna y
mental, una metanoia respecto de las formas de apreciar y entender a la comunicación y a las
organizaciones.

En definitiva y como bien afirmara el novelista francés Marcel Proust (1871 ‐ 1922) el verdadero
viaje del descubrimiento no consiste en buscar nuevas tierras sino en aprender a ver las mismas
tierras con nuevos ojos. Los nuevos mundos y paradigmas de la comunicación en las
organizaciones están aguardando ser descubiertos. Debemos entonces ser capaces de abrir los
ojos con una mirada distinta para lograr anticiparnos y comprender los desafíos e infinitas
posibilidades que ello nos brinda.

Para finalizar diré que apuesto a que el mayor provecho sobre las ideas expuestas en este
trabajo lo obtendrán quienes se están formando y aún no tienen un compromiso interesado ‐y/o
servil‐ con las ideas y reglas heredadas desde la Primera y/o Segunda Gran Revolución de la
Comunicación en las Organizaciones. No obstante, podrán hacerlo asimismo los cazadores de
tendencias, los inconformistas, los pioneros, los revolucionarios y todos aquellos que estamos
convencidos de que la búsqueda de la sabiduría implica aceptarnos como “eternos aprendices”.
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