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Departamento de Organización de Empresas Casos prácticos de Fundamentos de Economía de la Empresa

CASOS PRÁCTICOS DEL TEMA 3

Caso 1. Tema 3.

Panchocolate es una empresa familiar del sector alimentario dedicada a fabricar y vender
productos derivados del cacao. La constante en todas sus actuaciones viene dada, desde sus inicios,
por su inusual dimensión humana, su extraordinaria capacidad de trabajo y su especial preocupación
por la búsqueda continua de la calidad, con las mejores materias primas; lo cual proporciona
productos que nos ofrecen un verdadero “placer” al disfrutar de su selecto sabor.

La andadura de la empresa comienza en 1880 cuando un rico terrateniente de la “Ermita de


San Antonio”, Don Pancho Colate, decide adoptar el oficio de chocolatero. En realidad, muchos
emprendedores de la época decidieron adentrarse en esta actividad. Si algo caracterizaba aquellos
tiempos era la estabilidad de las reglas del juego. Hasta 1940 los grandes hitos eran totalmente
previsibles. Cada fábrica tenía la exclusividad en determinados pueblos. Los cambios tecnológicos
eran comunes para todos ya que se centraban en generalidades como la llegada de la electricidad a
la zona o la compra de un camión que sustituía a los carros de tracción animal. Incluso, se dieron
etapas con cupos de producción. No obstante, ya en aquellos tiempos, Panchocolate empezó a
introducir su impronta. Así, por ejemplo, en 1929 empieza a canalizar sus ventas a través de
comercios en vez de hacerlo directamente a las casas y familias consumidoras.

A partir de los años sesenta, los tiempos cambian y la forma de operar también. Lógicamente,
las exclusividades de cada fabricante dejan de respetarse y la empresa, poco a poco, va ampliando
su mercado a las provincias limítrofes de Albacete, Murcia y Valencia. Esto obliga a construir una
nueva fábrica, con un moderno equipo de moldeo y desmoldeo automático, a la que se traslada todo
el proceso productivo. Con ello, Panchocolate no solo aumenta la producción, sino que también
mejora la calidad y aumenta su gama de chocolates más allá del “chocolate a la piedra”.

A mediados de los años setenta la empresa ya era muy conocida en el ámbito nacional. Pese
a las continuas ampliaciones y mejoras, la expansión comercial alcanzada y las consecuentes
exigencias del volumen de ventas, hace necesaria una total reestructuración de la planta que le lleva
a instalar, en una primera fase, un segundo equipo de moldeo y desmoldeo, y en una segunda fase, a
montar la más moderna fábrica española de chocolate.

Pero el verdadero problema estratégico surge a finales de los ochenta donde todo empezó a
cambiar, a acelerarse y a dejar de ser predecible. Hasta este momento la rivalidad era con empresas
de la misma localidad o empresas nacionales que eran perfectamente conocidas y previsibles. A
partir de ese momento, irrumpen otros competidores extranjeros con productos muy apetecibles. Se
extienden por toda la geografía superficies comerciales extranjeras (PRYCA, Continente, ...) y
nacionales (Mercadona, El Corte Inglés...) que facilitan la entrada de productos foráneos. Además,
penetran empresas como IKEA que alteran radicalmente la forma de competir e imponen su huella en
el resto de sectores. Por otra parte, España entra en la Comunidad Económica Europea, se suprimen
barreras arancelarias y se globalizan los mercados, las incipientes tecnologías de la información y las
comunicaciones aceleran la velocidad con que fluye todo tipo de información, se liberaliza la
circulación de personas y capitales, surge una nueva moneda, cambian las condiciones del mercado
laboral, se modifican los gustos de las personas respecto a las golosinas y la información que se
requiere sobre el producto, aumenta el número de inmigrantes con diferentes procedencias, las
infraestructuras viarias, aeroportuarias y portuarias de la zona experimentan un fuerte auge, los tipos
de interés y la inflación fluctúan incesantemente, etc.

Panchocolate era una empresa de éxito, pero sólo a nivel nacional. Fuera nadie los conocía y,
por tanto, la internacionalización era una aventura bastante arriesgada y difícilmente acometible en
aquellos instantes. Por tanto, su opción de crecimiento era bastante clara. A principio de los noventa
decide evolucionar su línea de productos iniciando la comercialización de bombones, abriendo
chocolaterías en todo el territorio y mejorando su campaña comunicacional al ampliar la publicidad y
enriquecer el logotipo y los envoltorios del producto. Pero pronto se dieron cuenta de que el camino
obvio no era el apropiado. El aumento de la demanda de bombones y los clientes de las chocolaterías
no era suficiente para paliar el empuje de las empresas extranjeras y apuntalar el crecimiento de la

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corporación. Así que, en 1994, siguiendo los pasos de algunas grandes empresas españolas que se
expandieron por Latino América, deciden adquirir una cadena de chocolaterías en Chile. La verdad es
que nadie había hecho ningún estudio de viabilidad. Simple y llanamente se montaron al tren de la
internacionalización porque tocaba y descarrilaron. La experiencia resultó catastrófica teniendo que
traspasar las acciones un año más tarde a una empresa de aquel país por un precio testimonial.

Sin embargo, no había marcha atrás. Como decía el bisabuelo “Las personas tomamos
decisiones todos los días, y éstas son las que nos definen y marcan nuestro carácter. Unos se
esconden ante cualquier contrariedad y otros contraatacamos cuando podíamos habernos retirado.
Pero la vida es así y de los errores se aprende”. Las posibilidades de seguir creciendo en España
estaban totalmente agotadas. La calidad de Panchocolate, la inmensa cantidad de turistas que visitan
nuestras costas y la fuerte apuesta publicitaria había conseguido que sus productos empezasen a ser
conocidos en algunos países europeos. En esta línea, en 1996, y de manera serena, empieza a
tantear el mercado portugués, francés, británico y alemán. Para ello, junto a otras empresas recurren
a la figura del consorcio de exportación. En el 2003, aprovechando el empuje de los bombones de
diseño y el chocolate sin azúcar, se crea el departamento de exportaciones dedicado específicamente
a esta actividad. Con él, las exportaciones se extienden a toda la Unión Europea, México y California
y Nueva York en EE.UU. Gracias al éxito de estas exportaciones, en el 2005 se pone en marcha la
filial comercial Panchocolate Europa Ltd. para atender el mercado europeo y la filial American
Panchocolate Inc. que distribuye los productos por América Central y del Norte. Por último, en el
2010, aprovechando una misión comercial de la Generalitat Valenciana comienzan las exportaciones
a Asia a través del puerto de Shanghai.

El innegable éxito de estas actuaciones ha animado a Panchocolate a apostar por una


estrategia más comprometida con el mercado exterior. El establecimiento de plantas productivas que
complementen las filiales de venta será el siguiente objetivo. De esta manera se tendrían tres
unidades corporativas autónomas y con personalidad jurídica propia, una para Europa, una para
América y otra para Asia. Todas ellas estarían controladas financieramente por la sede central situada
en Villajoyosa, pero tendrían plena libertad para adaptar los productos a los mercados locales, con
una política comercial particular e independencia en el área de producción. En esta línea ya está
bastante avanzado el proyecto de la fábrica de Durango (México), y se está valorando la localización
de la planta en Asia. Aunque el mercado presenta un potencial inmenso, el principal problema radica
en la idiosincrasia de la zona, sobre todo en lo relativo a la tendencia a copiar. Pensemos que en
algunos países se copia desde un teléfono, pasando por los frenos de un coche hasta la mayonesa
de éxito o un jamón ibérico. Por tanto, no sería descabellado pensar en que se dedicasen a fabricar
un chocolate de moda.

Todos estos acontecimientos llevan a que en el año 2000 el consejo de administración de la


empresa decida refundar la misma creando un grupo multinacional con las siguientes características:

-Aunque la presidencia sigue en manos de la familia Colate, se contrata a un director general que
llega del grupo Unilever. Asimismo, se da entrada a nuevos socios capitalistas y se inician los trámites
para cotizar en bolsa.
-Se amplía el objeto social de la empresa para considerar otros negocios.
-Se invierte fuertemente en tecnología de operaciones y de la información.
-Se cuenta con un nutrido y preparado grupo de directivos que se encargan de los RR.HH, las
finanzas, la producción, el área comercial y los aspectos corporativos. Este elemento otorga un cierto
grado de particularidad a todos los productos del grupo.
-Se crea un código ético para evitar la explotación de las personas en los distintos países donde
actúa y salvaguardar el medio ambiente. Además, participa activamente patrocinando eventos y
equipos deportivos. Se espera que esto tenga una fuerte repercusión mediática que la empresa
pueda explotar a su favor.
-Se adquiere participación en las principales empresas suministradoras.

Hoy en día Panchocolate es uno de los grupos de alimentación más fuertes del mundo y la
verdad es que la competencia directa es bastante tenue y las posibilidades de entrar a competir con
ella desde otro sector muy limitadas. Por otra parte, la calidad y exclusividad de sus productos y el
hecho de que ellos mismos producen y distribuyen hace que no dependan de otras empresas para
este menester.

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En base a esta información se pide:

1.-Señale las fuerzas del entorno general a partir de los años 80 (análisis PEST).
2.-Indique las fuerzas del entorno específico que afectan a Panchocolate a lo largo de su historia.
3.-Comente la evolución de la incertidumbre en esta empresa.
4.-¿En qué tipo de enfoque de responsabilidad social encuadraría a la empresa en la actualidad?

Caso 2. Tema 3.

Hace 25 años, Metodio Ortuño acabó sus estudios de cocina en el prestigioso centro “Orxetan
Gastronomic School”. Aunque salió muy bien preparado para comenzar a trabajar en su propio
restaurante, decidió sumergirse en el mundo de los “cocineros alquimistas”. Así, inició un largo periplo
por los mejores restaurantes del mundo para intentar absorber la esencia de sus maestros.

-De Ferrán Adriá (El Bulli, Cala Montjoi, Roses, Girona) aprendió la constancia en innovación.
-De Juan Mari Arzak (Arzak, San Sebastián) asumió el equilibrio entre lo tradicional y la vanguardia.
-De Jacques Decoret (Jacques Decoret, Vichy, Francia) adquirió el aspecto lúdico creativo de los
platos. “Se puede ser provocador sin perder el respeto a la materia prima”.
-Con Denis Martin (Denis Martin, Vevey, Suiza) Indagó en el placer de dar placer. “Por encima de
todo está el sabor. Luego ya puedes jugar con el aspecto”.
-De Mararu Cantu (Moto, Chicago) importó el estilo intergaláctico basado en el nitrógeno líquido,
helio, tintas orgánicas y láser.
-Con Heston Blumenthal (The Fat Duck, Bray, Inglaterra) valoró la importancia de los estímulos
exteriores en el gusto; y técnicas como la deshidratación y la cocina al vacío.
-Y de Joan Roca (El Celler de Can Roca, Girona) Asumió la idea de intentar satisfacer el espíritu a
través de los aromas y sabores. Profundizó en la cocina al vacío, el empleo de esencias en los platos
y las emulsiones en frío.

De estas experiencias extrajo su Leit-Motiv: “Utilizar ingredientes de calidad y manipularlos


sin miedo. La cocina debe saber bien. A partir de ahí, ¡todo está permitido!

Alrededor de esta regla de oro, abrió su restaurante “El Mas del Cantal”. El restaurante, con
tres estrellas Michelin, lleva cinco años siendo el estandarte de la cocina revolucionaria, exigente y de
calidad. La revista The Restaurant lo catalogó como el mejor restaurante del mundo.

En un principio, el restaurante funcionaba por intuición. Metodio estaba al frente de un joven


equipo donde la preparación, la técnica y la reflexión eran las herramientas básicas de trabajo. Todos
hacían de todo y las nuevas propuestas surgían espontáneamente en base a las peticiones de los
clientes.

Con el tiempo, la organización del restaurante se asentó y tomó forma. Se diferenció


claramente la cocina de la sala y se establecieron tareas específicas para cada miembro. A su vez, se
creó un manual de reglas y procedimientos donde se recogía claramente el cometido de cada
miembro. Incluso se delimitó el tiempo creativo. Durante los dos meses que el restaurante
permanecía cerrado, los miembros de la cocina se recluían en el “laboratorio” para desarrollar la carta
de la temporada siguiente. Se remodeló las instalaciones de manera que con el nuevo diseño se
apoyara espacialmente la separación de actividades. De esta forma, se intentaba ser más eficiente y
perder menos tiempo operativo. Obviamente, con todos estos cambios, Metodio tuvo que contratar a
muchos más cocineros, ayudantes, marmitones, someliers y personal de sala y, por desgracia, se
creó cierta tensión con algunos jóvenes cocineros más inquietos.

A los ojos del mundo, el restaurante rebosaba buena salud. Pero con las guías, los premios y
los reconocimientos no se subsiste financieramente. Con un menú fijo de 240€ y 40 personas para
atender a 50 comensales, las cuentas no siempre cuadraban. Y lo peor era la desmesura en las
reservas y la imposibilidad de dar una salida viable a la desproporción entre las peticiones y la
capacidad del Más del Cantal. Por ello, tras una noche de insomnio, Metodio vio la luz y decidió
añadir un ingrediente más al menú de su empresa. Eran muy buenos desarrollando sugerencias. De
hecho, para crear su carta desechaban centenares de propuestas maravillosas. Incluso, todo el
personal tenía muy asumido que lo que hace los demás, ellos lo hacían mejor. Por ello, montaría un

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negocio de consulting culinario que se dedicaría, manteniendo su Leit-Motiv, a crear propuestas y


soluciones gastronómicas personalizadas para restaurantes de alto nivel de todo el mundo. De este
modo mantendría el restaurante como escaparate, desarrollando las actividades de forma mecánica,
y trasladaría todo el aspecto creativo a esta nueva unidad de funcionamiento adhoc.

Esta actividad fue todo un acierto ya que solucionó el problema de los ingresos. La
peculiaridad del Centro Orxetano de Investigación y Desarrollo Gastronómico (COIDG) radica en que
son capaces de interpretar los deseos de cada cliente, sin restricción alguna. Como dice Metodio: “Es
una cocina de dibujos animados. Es como si tuviéramos un lápiz y con él pudiéramos hacer cualquier
cosa. Sin presión no hay creatividad, y no defraudar al cliente es la mayor presión”.

En base al supuesto, se pide:

1.- Identifique los factores estratégicos del entorno general que aparecen en el texto.
2.- Comente la posible repercusión de las 5 fuerzas competitivas sobre esta empresa en las distintas
fases de su evolución. Considere tres fases: inicio, restaurante, restaurante y consultora.
3.- Describa el entorno en base a su naturaleza (sus dimensiones). Considere las mismas etapas
evolutivas de la pregunta anterior.

Caso 3. Tema 3.

Las grandes empresas y sus directivos están en el punto de mira por temas que hasta hace
poco consideraban menores, pero que deben empezar a gestionar adecuadamente. En la nueva
situación, tan malo es que permanezcan inactivas como que realicen operaciones cosméticas.
Una parte de la imagen pública de ENRON 1 se había construido sobre “el respeto, la
integridad y la transparencia” como valores corporativos declarados. Tenía un Plan de
Responsabilidad Social asignado a un miembro del Consejo de Administración y basado en el diálogo
con sus stakeholders. Tenía un programa de diversidad entre sus empleados y entre sus
proveedores. Contaba con programas sociales para reducir la brecha digital, promover el voluntariado
y apoyar las comunidades en las que operaba. Su Memoria Anual seguía el esquema de la Triple
Cuenta de Resultados2. Pero fallaba en lo más elemental. La creación de sociedades instrumentales
para imputar riesgos, eludir responsabilidades, evadir impuestos o realizar pagos inconfesables ha
tenido consecuencias devastadoras. La sociedad no perdona cuando pierde la confianza. Para nada
sirve empezar a llenar el segundo plato de la balanza si el primero tiene un agujero.
…Ya no son irrelevantes temas como el comportamiento ético, las remuneraciones de sus altos
cargos, las relaciones laborales, la transparencia informativa, la financiación de ciertas causas, el
respeto al medio ambiente o el desarrollo socioeconómico de su entorno. La empresa que ignore
alguno de estos aspectos verá cómo, antes o después, se mete en un problema difícil y costoso de
remontar.

Lea detenidamente el artículo anterior y conteste brevemente las siguientes preguntas:


1. ¿A quiénes se está refiriendo el autor al hablar de stakeholders?
2. ¿Qué enfoque relativo a la responsabilidad social ha adoptado, al menos en teoría, la
empresa Enron? ¿Y en la práctica? Cite algún caso similar.

Caso 4. Tema 3.

El interés por la independencia y la prosperidad económica le vienen de lejos a Antonio


Sánchez Rentero. Pero fue en la cárcel donde el presidente de la constructora ASR, el hombre más
envidiado del país, dio rienda suelta a su debilidad por las cuestiones emprendedoras y creativas.

1
La empresa norteamericana ENRON ha sido sometida a un proceso de investigación por las autoridades de
aquel país tras una presunta bancarrota fraudulenta.
2
Económico-financieros, medioambientales y sociales.
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El señor Sánchez era una persona extremadamente optimista y que no rehuía a ningún tipo
de riesgo. En 1968 decidió abrir un negocio de venta y reparación de motocicletas. Todo iba bien
hasta que en 1970 el impago de unos pagarés le llevó a prisión. Lo que para otra persona hubiera
sido una catástrofe, para Antonio fue una bendición. Allí conoció a un escocés que le contó las
peculiaridades deportivas de los británicos. Entre otros deportes, les encantaba un juego denominado
“golf”, que consistía en darle con un palo a una bola con la intención de meterla en un agujero. El
escocés se lamentaba de que en su tierra llovía casi todos los días, lo que limitaba las posibilidades
de jugar.

En base a estas reflexiones, cuando en 1972 Antonio sale de la cárcel decide crear una
empresa constructora que materialice su gran sueño: “Crear una ciudad vacacional en el
Mediterráneo con un magnífico campo de golf”. Aquí se podría jugar casi todos los días del año y,
teniendo en cuenta que el mercado objetivo sería el británico, el alemán y el sueco, la venta de casa
estaría casi asegurada.

Originalmente ASR SA contaba con un capital de 15 millones de pesetas (90.000€)


distribuidos en acciones de un millón de pesetas (6.000€) entre los cinco miembros de la unidad
familiar. Su objeto social era la promoción, construcción y venta de viviendas, así como la gestión de
ciudades vacacionales. Para cumplir con esta actividad, la empresa contaba con los siguientes
recursos:

-RR.HH. En la parte de construcción contaba con cuarenta albañiles procedentes de los pueblos
vecinos, dos capataces y un arquitecto técnico. En la sección de comercialización disponía de seis
comerciales distribuidos por Gran Bretaña, Suecia y Alemania. También disponía de tres
administrativos que realizaban todo el trabajo relativo al papeleo cotidiano.

-Dirección. La empresa era dirigida por el Sr. Sánchez apoyado por un economista y un abogado. El
estilo de dirección era muy sencillo. El Sr. Sánchez pensaba las cosas, las transmitía a sus segundos
y los subordinados las ejecutaban. Por supuesto nadie cuestionaba las órdenes y ni se planteaban sí
era la manera adecuada de proceder.

-Recursos financieros. A parte del capital social aportado por los socios, la empresa obtuvo una
subvención de 10 millones de pesetas (60.000€) para el fomento turístico de la zona y un préstamo
de 100 millones de pesetas (600.000€) con garantía hipotecaria de los terrenos adquiridos para la
construcción de la ciudad vacacional.

-Recursos materiales. Básicamente, en el inventario de la empresa se tenía cinco hormigoneras, dos


carretillas mecánicas, tres camiones, cuatro furgonetas, andamiajes, material de construcción por
valor de 5 millones de pesetas (30.000€), un almacén y tres oficinas.

En 1980 la construcción y venta de chalets iba mucho mejor de lo esperado. La marca ASR
era conocida en toda Europa y la demanda de viviendas superaba con creces a las posibilidades de
construcción de la empresa por falta de terrenos. Ante esta situación, el Sr. Sánchez tomó una
decisión drástica. En primer lugar, eliminaría el fantástico campo de golf actual, lo cubriría de casas y
construiría uno más pequeño en un desfiladero de la zona. En segundo lugar, se adquiriría unos
terrenos que iban a ser calificados de protegidos por su especial valor medioambiental y los
recalificaría como terrenos construibles.

Las reacciones no se hicieron esperar. Los propietarios y ecologistas denunciaron los hechos
ante las autoridades competentes, pero, tras unas actuaciones un tanto atípicas (se dice que se
sobornó a ciertos altos cargos), los órganos jurídicos competentes le dieron la razón a la constructora.

A partir de la entrada de España en la CEE, el entorno de la constructora sufrió importantes


cambios. La globalización de los mercados, la supresión de las barreras arancelarias, la movilidad de
personas y capitales, la moneda única, las nuevas formas de contratación laboral, las nuevas
tecnologías de construcción o las exigencias de calidad medioambiental, obligó a la empresa a
abordar una importante reestructuración.

Algunas de las medidas que se llevaron a cabo y que cabría resaltar son las siguientes:

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 Se contrata a un equipo directivo profesional comandado por el Sr. López que ha clarificado,
entre otras las siguientes actividades:

-La empresa elabora planes mucho más fiables y sofisticados que derivan de un exhaustivo
análisis del entorno, el establecimiento de objetivos viables y claros y el uso de modelos
matemáticos que facilitan el proceso de previsión y toma de decisiones. Con ello, se ha
especificado claramente el qué, cómo, dónde, y quién va a hacer las cosas. En concreto, la
empresa debe triplicar sus actuales ingresos y beneficios en un período de seis años. Se
prevé que esto se logre gracias al tirón de la construcción en el norte de África y al
crecimiento de las unidades de servicios complementarios.

-La misión de la empresa incorpora la extensión de las actividades de construcción al resto de


países europeos y norte de África, así como la consideración del desarrollo de servicios
complementarios (supermercados y servicios de mantenimiento y limpieza). Esto implica
reestructurar la empresa creando cinco divisiones diferenciadas y autónomas: ASR España,
ASR Europa, ASR África, Supermercados Reunidos y SGL. Con esta división se ha tenido
que establecer nuevos mecanismos de coordinación que mantengan unida la corporación.

 Se han incorporado nuevas técnicas de comunicación con los empleados y se ha refinado el


sistema de motivación considerando no sólo las retribuciones, sino también la participación, el
logro o la autorealización de los subordinados. Además, se han iniciado diversos programas
de capacitación para mejorar las habilidades de liderazgo de los directivos intermedios.

 Se ha realizado una fuerte inversión tecnológica que permite, entre otras cosas, medir el
desempeño de cada unidad o persona, compararlo con lo planificado y si se producen
desviaciones proponer soluciones concretas.

 Aunque gran parte del capital de la empresa continua en manos de la familia Sánchez, se ha
lanzado la corporación a bolsa, lo que ha obligado, entre otras cosas, a elaborar un
exhaustivo plan de comportamiento ético con la finalidad de mejorar su imagen entre los
potenciales inversores.

En base al texto se pide:

1.- Señale y comente las fuerzas del entorno general que afectan a la empresa a partir de los años 80
(análisis PEST).
2.-Indique las fuerzas del entorno específico que afectan a la empresa en sus orígenes y en la
actualidad.
3.-Catalogue el entorno en base a sus dimensiones (naturaleza del entorno).
4.-En qué tipo de enfoque de responsabilidad social encuadraría a la empresa en la actualidad.
Compárela con la del pasado.

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