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Organización
Concepto, recursos, cambio planificado

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Marcel Antonorsi Blanco

Caracas, 1º de marzo de 1995

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Marcel Antonorsi Blanco

Actualmente se desempeña como Consultor Gerencial independiente, especializado

en estrategia, organización y liderazgo. Ha realizado numerosos trabajos de
consultoría para una variedad de organizaciones y empresas públicas y privadas.

Venezolano, nació en Caracas en 1949.

Sociólogo graduado en la Universidad Central de Venezuela en 1971. Postgrado en

en la École des Hautes Études en Sciences Sociales de París (1972-1974).

Trabajó en el Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Tecnológicas,

CONICIT, desde 1969 hasta 1982, donde desempeñó, entre otras funciones, la de
Director de Política Científica y Tecnológica (1980-1982). Asesor de Planificación y
Gerente General del Instituto Venezolano de Investigaciones Científicas, IVIC, entre
1977 y 1980. Asesor de la División de Desarrollo Industrial de la Corporación
Venezolana de Guayana, CVG, en 1980. Es Asesor del Area de Ciencia de la
Fundación Polar desde 1981.

Entre 1982 y 1990 trabajó para la industria petrolera venezolana, donde se

desempeño como Asesor de Organización de Petróleos de Venezuela S.A., PDVSA,
(1982-1984), y Gerente de Planificación de Organización de S.A. Meneven y
Corpoven S.A. (1984-1990).

Ha sido profesor del Centro de Estudios del Desarrollo, CENDES, de la Univesidad

Simón Bolívar y de la Universidad Metropolitana.

Es autor de: Tecnología suave, Monte Ávila Editores, Caracas, 1980. Guía básica
para (re)organizar, CLAD, 1991. Con Ignacio Ávalos Gutiérrez: La planificación
ilusoria. Editorial Ateneo de Caracas. Caracas, 1980. Con Alejandro Szilágyi:
Liderazgo. Visión Compartida. Caracas, 1994.

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Agradecimientos

A Reinhard Willig, por su amistad y estímulo para que preparara este texto.

A Genaro García, por su amistad e insistencia para que concluyera este texto.

A mis clientes, lectores y amigos, por su confianza y respuestas inspiradoras.

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Contenido

Prólogo

1. La reinvención de las organizaciones.

(¿Qué está pasando en las organizaciones?)

2. La organización es mucho más que su estructura.

(¿Qué es una organización?)

3. El menú de recursos para mejorar

(¿Qué recursos se pueden aplicar para mejorar la organización)

4. 7 Pasos para el cambio organizacional planificado

(¿Cómo manejar el cambio organizacional de una manera planificada?)

5. Aprendizaje organizacional
(¿Cómo aprendemos en equipo?)

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Prólogo
He preparado este texto con la intención de que sea útil para quienes tienen que
dirigir procesos de cambio organizacional o participar activamente en los mismos.
Por esta razón es un texto breve y práctico. Si bien es de carácter general, su
lectura permite comprender la naturaleza compleja de las organizaciones (para no
caer en simplismos), identificar los recursos que pueden servir para diversas
situaciones específicas (para no caer en panaceas) y llevar a buen éxito un proceso
de cambio organizacional planificado (para no caer en improvisaciones).

Estoy seguro de que el material de este texto será útil, porque ya ha probado serlo.
Sus distintas partes ya han pasado la prueba y han sido bien consideradas por
quienes las han conocido y utilizado. Si bien la combinación de materiales y
algunas partes son totalmente originales, otras han tenido una vida previa que nos
ha permitido someterlas a prueba y mejorarlas. Todas las partes, tanto las originales
como las renovadas, han sido adaptadas a los propósitos de este texto en
particular.

Veamos en qué consiste cada parte y qué pregunta aspira a responder.

El capítulo 1 sobre “La reinvención de las organizaciones” nos permite responder:

¿Qué está pasando en las organizaciones? De una manera resumida pasa
revista a la variedad y profundidad de cambios que están sufriendo las
organizaciones actualmente.

El capítulo 2 titulado “La organización es más que su estructura”, nos lleva a

responder: ¿Qué es una organización? Allí presentaremos un esquema
conceptual de la organización que nos facilita comprender las organizaciones como
sistemas complejos que no se pueden reducir a su estructura formal representada
en el organigrama. De este esquema he realizado varias versiones sucesivamente
mejoradas. La que se incluye aquí, aunque se basa en ideas anteriores, ha sido
revisada y actualizada.

El capítulo 3 es un “Menú de recursos para mejorar” que nos permite responder:

¿Qué recursos se pueden aplicar para mejorar la organización? Es
completamente nuevo y original. Se basa en ideas que, originalmente, sirvieron para

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conferencias en empresas. Siempre fue recibido con interés por las audiencias, las
cuales agradecieron un poco de orden en la maraña de recursos que hoy en día se
nos presentan, muchos de ellos como si fueran el remedio para todos los males.

El capítulo 4 presenta una secuencia de “7 Pasos para el cambio organizacional

planificado”. La pregunta a responder es: ¿Cómo manejar el cambio
organizacional de una manera planificada? Ha sido muy útil para quienes lo han
utilizado como guía práctica para cambiar sus organizaciones, o para asistir, como
consultores, procesos de cambio de organizaciones clientes. Una versión de este
material apareció originalmente en el texto Guía básica para (re)organizar publicado
por el CLAD en 1991, como el Nº 4 de su serie de temas de coyuntura (Hoy
agotado).

El capítulo 5 presenta unas notas breves sobre el “Aprendizaje organizacional”, las

cuales buscan responder la pregunta: ¿Cómo aprendemos en equipo? Allí
enfatizamos que los procesos de cambio organizacional pueden, y deben, ser
ocasiones para aprender, en equipo, a construir y desarrollar mejores
organizaciones.

Están ocurriendo cambios organizativos de todo tipo. Estos cambios se producen

como consecuencia, tanto de factores externos a las organizaciones, como de su
dinámica interna. Es tal la variedad de situaciones a las que hay que responder, y
tantos los recursos disponibles para el rediseño y cambio organizacional, que es
muy fácil confundirse.

Este texto pretende ser una ayuda para ubicarse en el contexto adecuado,
identificar los recursos disponibles, planificar el proceso de cambio organizacional y
aprender en equipo.

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1. La reinvención de las organizaciones
¿Qué está pasando en las organizaciones?

Las organizaciones están siendo reinventadas. Los viejos modelos ya no dan para
más. El mundo está cambiando. Los países están cambiando. Las organizaciones
públicas y privadas están cambiando. Y los cambios están sucediendo con tal
velocidad e intensidad que los viejos modelos organizativos ya no dan para más.
Los cambios organizativos son tan variados, profundos y originales que podemos
decir que las organizaciones están siendo inventadas de nuevo.

Ya no bastan los viejos esquemas organizativos convencionales. Las

organizaciones mecanicistas y burocráticas, con su diseño “racional”, sus
estructuras nítidas y sus puestos bien descritos y evaluados, ya no son el único ni el
mejor modelo. No basta con las ideas clásicas de las estructuras funcionales, y
otras formas de departamentalización usuales.

Las organizaciones están siendo repensadas a partir de su razón de ser, de su

misión. Muchos esfuerzos de reorganización comienzan por revisar y aclarar la
razón de ser de la organización. Antes se daba por sabido; hoy se busca la esencia
de su propósito para anclar el diseño organizativo.

Ya no se puede pensar que cualquier organización es buena para cualquier

estrategia. Hoy se tiene una conciencia más clara de que la organización debe
servir a la estrategia. A partir de su misión y estrategia se deben revisar las
organizaciones para que sirvan a su propósito, en las condiciones cambiantes y
crecientemente competitivas del entorno.

Muchas empresas están siendo reenfocadas estratégicamente, o están buscando

su reconversión, o se ven en la necesidad de reestructurar sus finanzas para
adaptarse, y hasta para sobrevivir.

Las organizaciones están siendo revisadas para orientarse más al servicio de sus
clientes y usuarios, para brindar productos y servicios de una calidad superior, que
garanticen su competitividad en mercados y ambientes más exigentes y abiertos.

Los procesos de trabajo deben ser mejorados. No basta con controlar la calidad en

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el punto de salida, es preciso asegurarla en todo momento, desde los proveedores
hasta los clientes finales. Se insiste en que la calidad ahora debe ser total. Se busca
el mejoramiento continuo. Pero muchas veces ni siquiera esto basta porque el
tiempo apremia y no hay posibilidad de esperar que una nueva filosofía de vida dé
sus frutos. Surge la “reingeniería” como una respuesta a la necesidad de mejoras
dramáticas (y rápidas) de los procesos de trabajo, apelando a los recursos
tecnológicos más modernos.

En estas circunstancias no caben las fórmulas viejas ni los cambios simples. Por
ejemplo: orientarse a servir mejor a los clientes y usuarios suele requerir cambios en
los procesos, los cuales necesariamente ameritan cambios importantes en los otros
componentes de la organización: estructuras renovadas, nuevos valores, nuevas
formas de trabajo en equipo, nuevas formas de liderazgo compartido, la
responsabilización y potenciación de las capacidades creativas de los miembros de
la organización. Las personas dejan de ser el simple recurso de mano de obra, para
ser auténticos co-laboradores, factor protagónico de la organización.

A veces es conveniente partir de cero, de una página en blanco. Los estudios “base
cero” lo pretenden, si hay tiempo. En muchas ocasiones se requieren medidas
heroicas que no pueden esperar. La sobredimensión de los costos fijos puede
requerir medidas dolorosas de “downsizing”, de reducción: de la nómina, de
recursos ociosos, de instalaciones exageradas. Son momentos dramáticos en los
que se pone a prueba, muy especialmente, la disposición de la empresa para tratar
a las personas de una manera humana; porque la manera como se trata a los que
se van, representa un mensaje claro y elocuente para los que se quedan.

Difícil suele ser también la ocasión de una fusión o adquisición. La realidad de las
empresas no es solamente financiera. Las fusiones tienen la clave de su éxito en la
posibilidad de lograr un efecto sinérgico, cuando la suma es mayor que las partes.
Las adquisiciones no pueden ser, y no son, simples compras; son el inicio de un
complicado proceso de construir una organización humana saludable a partir de
varias organizaciones que tenían orgullo de su identidad y forma de hacer.

Las organizaciones están siendo reinventadas. El momento es propicio para la

creatividad y la innovación. Pero cuidado... Cuidado con las panaceas. Cuidado con
la realidad humana compleja que son las organizaciones. Innovar, si, pero con

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sensatez, y cariño por la organización.

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1. La organización es mucho más que su estructura
¿Qué es una organización?

La organización es mucho más que su estructura organizativa formal, es bastante

más que lo que podemos apreciar en el dibujo de su organigrama.

La organización es un sistema complejo que responde a una estrategia para

desempeñarse con éxito en su entorno y lograr un desempeño satisfactorio,
competitivo, que le permita sobrevivir y progresar con buen éxito. La organización
desarrolla procesos de trabajo para producir bienes y servicios, cuenta con sistemas
gerenciales que le permiten funcionar, y con estructuras que establecen
responsabilidades formales. La organización está formada por personas, por
equipos diversos, y líderes que se responsabilizan por su conducción. La
organización trabaja con recursos de infraestructura que le facilitan su acción. La
organización se mantiene integrada por valores que comparten sus colaboradores.

Este concepto de la organización como sistema puede representarse con un

esquema que nos facilita su visualización de manera integral. Según este esquema
vemos la organización como un sistema complejo de elementos interrelacionados.
Puede ser utilizado para analizar primero cada una de sus partes y, luego, apreciar
el conjunto mediante la interrelación de sus elementos.

Consideremos cada uno de sus elementos:

Estrategia. Por “estrategia” entendemos el conjunto de orientaciones de una

organización para actuar en función logro de sus propósitos generales y objetivos,
específicos tomando en consideración sus condiciones internas y los factores de su
entorno. El conjunto que llamamos “estrategia” comprende: la misión, los objetivos,
las estrategias propiamente dichas, y los planes de acción que pretende realizar la
organización. La “estrategia” aclara la razón de ser, los objetivos de la organización
y sus planes de acción, para orientar la acción y desempeñarse en su ambiente.

Obviamente, si queremos evaluar una organización tenemos que comenzar a partir

de su “estrategia”. A ella deben responder el conjunto de factores que conforman la
organización propiamente dicha. Si queremos cambiarla, igualmente debemos partir
de su “estrategia”. Toda organización es “para algo”; por allí debemos comenzar

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siempre.

Procesos. Por “procesos” entendemos las secuencias de actividades diseñadas y

ejecutadas coordinadamente para el logro de objetivos. Los procesos son las
secuencias de actividades, de trabajo, que permiten transformar los insumos en
productos o servicios; productos o servicios que responden al propósito y objetivos
específicos de la organización. Los procesos de una organización son la manera
como la organización organiza su trabajo productivo para elaborar productos o
prestar servicios que le corresponden de acuerdo con su misión, objetivos y planes.

Estructura. La “estructura” de la empresa (estructura organizativa), está constituida

por el conjunto de relaciones de trabajo formalmente definidas, las cuales implican
algún grado de división del trabajo y de asignación de responsabilidades. La
“estructura” suele estar representada gráficamente en uno o varios organigramas.

Conocemos estructuras organizativas de tipo clásico definidas de manera muy

rigurosa, que suelen llegar al detalle de las llamadas descripciones de puestos, que
indican a cada quién sus funciones y responsabilidades. Las estructuras,
usualmente, se definen a partir de criterios funcionales, y se suelen combinar con
criterios geográficos, de tipo de producto o de cliente, hasta llegar a las estructuras
matriciales que combinan simultáneamente dos o más criterios para hacer un mejor
uso de los recursos. Es preciso conocer estos conceptos porque son los que tienen
mayor prevalencia en las organizaciones como las conocemos.

Actualmente vemos proposiciones y experiencias de otras formas de estructuración:

“estructuras horizontales” con un mínimo de niveles jerárquicos y máxima
responsabilidad de sus integrantes, “estructuras por equipos” que persiguen
combinar los esfuerzos y procesos de una manera más integrada y potente,
“estructuras flexibles” con un mínimo de estructuración formal y alta dinámica
adaptativa. Es preciso conocer estas proposiciones y experiencias novedosas,
porque es la vía que representa la búsqueda de mejores formas de estructurar las
organizaciones para aumentar su eficiencia.

Sistemas. Por “sistemas” (sistemas gerenciales), entendemos todos los

procedimientos que hacen funcionar la organización como tal. Los sistemas son la
manera como una organización maneja la gran variedad de asuntos que tiene que
resolver para su funcionamiento, de una manera normalizada, rutinaria, sin tener
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que recurrir en cada caso a una decisión para resolver lo que habrá que hacer.

Los sistemas son múltiples. Sin la intención de ser exhaustivos, podemos mencionar
los siguientes sistemas gerenciales, altamente interconectados en la práctica: los
“sistemas de planificación” (estratégica, operativa, funcional) que permiten a la
organización definir su rumbo; los “sistemas de presupuesto” de los diversos
recursos necesarios para el funcionamiento de las actividades tales como:
presupuesto de inversiones, presupuesto de gastos, de materiales, de equipos; los
“sistemas administrativos” que permiten manejar las compras, los inventarios, los
pagos, las cobranzas; los “sistemas de recursos humanos”: reclutamiento,
selección, empleo, administración de personal, entrenamiento y desarrollo,
evaluación del desempeño, promoción; los “sistemas de control” tales como
contabilidad, control de inventarios, control de gestión.

Los llamados “sistemas de información” apoyan el funcionamiento de cada uno de

los procesos y sistemas y del conjunto de la organización, facilitando la producción,
almacenaje y disponibilidad de información precisa, pertinente y oportuna.

Colaboradores. Los “colaboradores” (personal) de una organización, está

representado por el conjunto de sus miembros, de sus integrantes, de sus
trabajadores de todo tipo y nivel.

Una organización, como realidad social humana, está constituida por personas que
trabajan de acuerdo con una cierta división del trabajo (procesos, estructura,
sistemas) para el logro de objetivos comunes (estrategia).

Hay quienes llegan a afirmar que una organización “es” su personal. En un cierto
sentido, esto es cierto, pero en otro, el que nos interesa aquí, no lo es, puesto que
ese personal trabaja orientado por una estrategia, de acuerdo con ciertos procesos
y sistemas, está conducido por el liderazgo de una gerencia, utiliza recursos de
infraestructura, y está aglutinado por valores comunes. Algunos de estos
componentes son “humano-sociales” otros son de naturaleza “técnica”, por eso las
organizaciones han sido calificadas por algunos autores de “sistemas socio-
técnicos”.

En conjunto, el conjunto de estas características configuran el perfil cuantitativo y

cualitativo específico de una organización desde el punto de vista de su

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componente humano.

Liderazgo. Hemos decidido destacar, de entre el personal de la organización, a la

gerencia en su rol de “liderazgo” como un componente clave, en la certeza de que
es el elemento que se responsabiliza por orientar, dinamizar, guiar el componente
humano de la organización.

El cuerpo gerencial, en sus varios niveles, es el elemento responsable por la

planificación, organización, dirección y control de la organización. Todo gerente es
un estratega, un organizador y un líder. Todas estas funciones gerenciales son
imprescindibles para que la organización exista, actúe en la dirección adecuada y
tenga el desempeño que reclama su estrategia. Sin embargo, de todas esas
funciones debemos destacar aquí ,muy especialmente, la función de “dirección” o
“liderazgo”. En efecto, siempre ha sido así, pero hoy en día se destaca, como nunca
antes, que un gerente no puede ser solamente un administrador de recursos, debe
además ser un “líder”, un motivador y conductor de las personas integrantes de la
organización.

Las organizaciones de hoy no pueden ser simplemente administradas. Son

realidades humanas complejas, que operan en ambientes complejos e inciertos, en
los cuales se necesita, como nunca antes un liderazgo que provea la visión
necesaria para orientar los esfuerzos, la motivación para que ocurran, y la
conducción para que se mantengan con persistencia.

La gerencia, por definición, es el factor responsable de la organización como

conjunto, y de la dirección del personal que conforma la esencia de la misma.

Valores. Los “valores” compartidos son el conjunto de principios y conceptos-guías

que orientan a los miembros de la organización y representan creencias
motivadoras de la acción.

La ubicación de este componente en el lugar central de nuestro diagrama de la

organización, obedece a la intención de destacar su papel de elemento aglutinante,
de elemento presente en todos los demás, de característica que impregna a toda la
organización dándole consistencia y fisonomía propia.

Infraestructura. La “infraestructura” está representada por los elementos materiales

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necesarios para el funcionamiento de la organización tales como: edificios,
instalaciones, terrenos, equipos.

En efecto, la organización no es solamente una realidad humana, también tiene una

dimensión física importante. No es posible organizarse en el vacío físico; toda
organización se ubica en un espacio, en instalaciones, utiliza equipos, actúa con
recursos materiales de variado tipo.

Una organización, no es solamente sus procesos, sistemas, estructuras y

colaboradores, también es sus talleres, plantas, oficinas y dotación de equipos
necesarios para el desempeño de los procesos productivos y administrativos.

Desempeño. Finalmente, tenemos el componente “desempeño” de la organización.

Este es el factor decisivo, la prueba de la verdad, los logros específicos de la
organización.

Orientada por su estrategia, y mediante procesos, sistemas y estructuras, las

personas de la organización, aglutinadas por sus valores comunes y conducidas por
una gerencia, la organización tiene un desempeño efectivo, real. Con su
desempeño efectivo es con lo que una organización logra sus propósitos y
objetivos. Con su desempeño la organización cumple con su razón de ser. Con su
desempeño una organización logra, en definitiva su sobrevivencia y buen éxito.

Hasta aquí la presentación del esquema de la organización como un sistema

complejo.

Utilícelo... Sirve tanto para realizar diagnósticos como para orientar el diseño de
organizaciones. Compleméntelo... Obviamente se trata de un esquema general que
debe ser complementado con los recursos que permitan analizar cada elemento en
profundidad, y las relación entre ellos. Mejórelo... Su propósito es servir de guía
general. Véalo como una herramienta adaptable, a partir de la cual puede introducir
modificaciones que le permitan comprender y diseñar mejores organizaciones.

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2. El menú de recursos para mejorar la organización
¿Qué recursos se pueden aplicar para mejorar la organización?

Las organizaciones tienen que enfrentar diversos tipos de situaciones en su

evolución y cambio. Hay muchos recursos disponibles. La variedad es muy grande.
Paradójicamente, la dificultad no es la falta de recursos, sino la confusión que
produce su gran variedad, y el hecho de que, por un entusiasmo explicable, sus
autores los presentan como si fueren remedios universales para todos los males.

Lo mejor que podemos hacer es identificar claramente la situación y problemas

específicos de la organización, para luego determinar, con buen conocimiento de
causa, la mejor combinación de recursos para buscar su mejora.

A continuación vamos a ver, para cada uno de los diferentes tipos de problemas que
afectan a las organizaciones, cuáles son los recursos aplicables. Advirtamos, sin
embargo, desde el inicio, para no despertar falsas expectativas, que nuestra
presentación del “menú” es muy breve y esquemática, y que, por eso debe ser
complementada con el estudio en profundidad de cada recurso en particular,
Además, advirtamos, que normalmente las organizaciones presentan
combinaciones de problemas que no se pueden enfrentar de manera simple. No hay
recetas simples. No hay substituto para un buen análisis de los problemas, y para
escoger, conscientemente, de entre el conjunto de recursos disponibles, los que son
adecuados para cada situación específica.

Problemas de estrategia

Una organización tiene problemas de “estrategia” cuando no sabe a dónde va, o no

sabe exactamente cómo ir hacia los objetivos que ha definido, o cuando necesita
desarrollar capacidades adicionales para competir.

Ante este tipo de situación tenemos varios recursos: desarrollar una visión de futuro
compartida, definir la misión de la organización, realizar un proceso de planificación
estratégica, reenfocar la estrategia, buscar sinergias, reconvertir la organización, o
transformarla completamente.

Visión de futuro

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Uno de los recursos mas importantes para cualquier organización, siempre, es el
contar con una “visión de futuro” compartida, con una imagen del futuro deseable
hacia el cual aspira la organización. Un grupo humano, una organización, que
comparte una visión de un futuro deseable, se integra mejor como equipo y canaliza
sus energías en el sentido correcto. Esto es válido siempre.

Por supuesto, en condiciones de incertidumbre cuando la organización está

desorientada y confundida, conviene comenzar por el desarrollo de una visión de
futuro, para que los colaboradores de la organización cuenten con una imagen
compartida y razonablemente clara del futuro deseable.

Misión

Pero sabemos que no suele ser suficiente una visión de futuro compartida, un sueño
común. La inspiración que proporciona la visión es necesario complementarla con
definiciones más precisas y explícitas que permitan orientar los esfuerzos concretos
de la organización. Esta mayor precisión se suele lograr con la definición de lo que
comúnmente se llama la “misión” de la organización: una declaración clara y
duradera de su propósito o razón de ser.

La misión suele estar expresada en un texto breve, en el cual (con variaciones) se

incluyen consideraciones sobre su propósito, sus productos, clientes y mercados, el
estilo de acción, su responsabilidad con diversos grupos relacionados, sus valores y
líneas estratégicas mayores. La brevedad del texto, sin embargo, no debe llevar a
engaño sobre su importancia y significación. Para llegar a ese texto breve es
necesario despertar lo mejor de los esfuerzos creativos y participativos del liderazgo
de la organización. El tiempo y el esfuerzo participativo dedicado a definir la
“misión”, es un tiempo y esfuerzo ganado para orientar la organización y desarrollar
sentido de equipo y liderazgo compartido.

Planificación estratégica

La planificación estratégica es una forma de planificación que se ocupa de plazos

relativamente largos de tiempo y de los asuntos decisivos para orientar los
esfuerzos y recursos de la organización.

La planificación estratégica usualmente tiene que ver con la definición de los

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objetivos importantes de la organización, de las estrategias para lograrlo y de los
recursos necesarios para hacerlo; recursos que incluyen, no solamente los recursos
económicos, sino también los recursos organizativos y humanos.

Cuando la visión de futuro y la misión están suficientemente claras, se las puede

considerar como puntos de partida firmes para la planificación estratégica. Cuando
este no es el caso, el esfuerzo de diseño estratégico debe comenzar por desarrollar
una visión compartida y definir una misión válida, comprensible y apoyada por el
equipo.

Sinergia estratégica

En ocasiones las organizaciones necesitan contar con capacidades adicionales a

las que ya tienen. Una manera, obvia y frecuente de hacerlo es recurriendo al
desarrollo de sus propias capacidades.

Otra manera de lograr capacidades adicionales es el buscar alianzas con otras

organizaciones para, mediante diversas formas de cooperación y complementación,
lograr efectos sinérgicos. Son estas las llamadas “alianzas estratégicas”, las cuales
pueden ir desde formas simples de colaboración y acción conjunta hasta otras que
implican modalidades muy estrechas de integración. En el extremo del continuo
tenemos la “fusión” de ambas en una nueva organización, pasando por la
“adquisición” de una empresa por otra. Estas son las llamadas “fusiones y
adquisiciones” (en inglés: “mergers and aquisitions”) frecuentes en situaciones de
reacomodos de los mercados y de las estructuras industriales de sectores
completos.

Reconversión

Desde hace unos años, como producto lógico de los fenómenos de apertura de
mercados y de globalización de los flujos económicos, especialmente para las
empresas de tipo industrial y comercial que aspiran a incorporarse in competir
exitosamente en esas nuevas condiciones, se ha venido enfatizando la necesidad
de proceder a la “reconversión” de las empresas.

Se utiliza la expresión “reconversión” para significar un cambio muy profundo en los

objetivos, estrategias, procesos y de toda la organización de la empresa, para

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adaptarse a las nuevas condiciones especialmente exigentes como son la apertura
hacia nuevos mercados, la necesidad de actuar en mercados internacionales y
enfrentarse a una competencia internacional.

Transformación total (“turnaround”)

La expresión en inglés “turnaround” significa, nada menos que una “transformación

total” de la empresa. Significa que la empresa se pone “patas arriba”, que se le da
una vuelta completa. Se redefinen totalmente los objetivos, las estrategias, se
reestructuran las dimensiones financieras, se cambia la organización. Se busca,
prácticamente una revolución de la empresa.

Este tipo de estrategia extrema, obviamente aplica para cambios radicales de

estrategia o para situaciones de crisis en donde no caben menos que medidas
heroicas.

Problemas de estructura

Las empresas pueden tener problemas relacionados con su estructura organizativa

propiamente dicha. Estos problemas pueden consistir en tener estructuras muy
pesadas, estructuras poco flexibles, estructuras muy jerárquicas que dificultan la
comunicación, estructuras muy complejas, muy burocráticas. En este tipo de
situaciones aplican los siguientes recursos.

Reinvención

Por “reinvención” queremos decir lo más radical que pueda imaginarse en materia
de cambio de estructuras organizativas. Reinvención de la organización es cuando
se plantea una revolución total de las estructuras: un cambio de paradigma.
Cuando, por ejemplo, se pasa de una estructura de tipo burocrático convencional a
una estructura por unidades de negocio, o cuando se busca una estructura
fundamentada en equipos que estimule la colaboración más allá de la clásica
división por funciones, o cuando se va hacia estructuras planas que dejen por tierra
las estructuras jerárquicas a las que estamos acostumbrados.

Rediseño

Usamos la expresión “rediseño” para referirnos a cambios más o menos

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importantes, pero no tan radicales como los que llamamos como “reinvención” de la
organización. El rediseño puede suponer cambios muy importantes, por ejemplo,
pasar de una estructura funcional a una estructura por cliente, o pasar de una
estructura muy centralizada a una estructura mas descentralizada. En todo caso,
nos referimos a cambios de tipo intermedio entre los cambios radicales de una
“reinvención” y las simples “mejoras” que se plantean sin cuestionar el esquema
básico.

Mejora

Usamos la expresión “mejora” de las estructuras para referirnos a cambios dentro

del esquema prevaleciente sin cuestionar su diseño básico. A lo mejor esta mejora
significa un perfeccionamiento de aspectos superfluos, definiendo mejor ciertas
atribuciones, perfeccionando un sistema de comités. Representan cambios que
pueden ser significativos, pero dentro de un esquema básico que no se considera
cuestionado.

Fusiones

El concepto de “fusión” aplica no solamente para las fusiones con otras

organizaciones en busca de sinergias estratégicas. El concepto es válido para las
fusiones dentro de la propia organización. Este es el caso cuando, por ejemplo, se
decide hacer de dos departamentos uno solo para poder trabajar mejor y lograr
ahorros.

Descentralización

“Descentralización” es un concepto que tiene que ver con la toma de decisiones,

con el rediseño de los mecanismos de decisión para ”des-centralizarlos”, para que
no ocurran solamente en el centro de la organización.

Hoy en día se insiste mucho en las virtudes de la descentralización en diversos

campos. Se insiste en que al acercar la toma de decisiones a donde están
ocurriendo realmente las cosas, las organizaciones de diverso tipo pueden mejorar.
Esto es cierto. Pero no olvidemos que una cierta dosis de centralización es también
necesaria para garantizar la coherencia de la organización.

Desconcentración
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La “desconcentración” tiene que ver con cambios en la localización espacial de las
actividades. Actividades que antes estaban concentradas en un mismo sitio pueden
ser “des-concentradas” por diversas razones. Una de estas razones es para
acompañar rediseños de la organización. Otra es para acompañar procesos de
descentralización. Finalmente tenemos aquellas que pueden obedecer a simples
razones físicas (mudanzas y desplazamientos) que lleven a que la organización se
localice en varios puntos, más que en uno solo.

Problemas de proceso y sistemas

El mal funcionamiento de una organización, su lentitud, la baja calidad de sus

productos y servicios, los costos excesivos, la falta de capacidad de respuesta
oportuna, pueden deberse a problemas de procesos y de sistemas. Para este tipo
de problema tenemos un conjunto de recursos que hoy en día están muy de moda.
Estamos en momentos en los que se destaca grandemente la importancia de los
“procesos”, de las formas de trabajar productivamente, para las organizaciones.
Vamos a comentar algunos de los recursos que se han venido proponiendo para
mejorar los procesos y sistemas de trabajo de las organizaciones.

Reingeniería

La “reingeniería” ha sido definida como la búsqueda de cambios radicales en los

procesos de negocio para lograr efectos decisivos, dramáticos, mejoras importantes
de desempeño, utilizando generalmente la moderna tecnología de información
disponible.

Reingeniería es una forma de llamar al rediseño de los procesos, partiendo de una

página en blanco. No se trata simplemente de mejorar los procesos existentes
mediante acciones de poco alcance, sino de rediseñar por completo los procesos
como si fueran nuevos.

Obviamente, hay que tener buen criterio a la hora de decidirse a aplicar una
reingeniería radical de los procesos. En algunos casos es necesaria una acción
drástica como esta. En otros, puede aplicar el mejoramiento al que nos vamos a
referir. Probablemente, salvo casos extremos, lo más probable es que convenga
aplicar estrategias combinadas para el cambio de los procesos.

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Mejoramiento

Nos referimos al “mejoramiento” como a las mejoras que se pueden hacer a los
procesos y sistemas sin cambiarlos radicalmente. Cuando se insiste en que esta
mejora debe ser una preocupación y acción permanente y continua, se emplea la
expresión “mejoramiento continuo”.

Este tipo de enfoque de mejora aplica cuando los procesos y sistemas están bien en
lo fundamental, y cuando los cambios incrementales pueden satisfacer los
requerimientos planteados. Si este no fuera el caso, más bien conviene aplicar un
proceso de “reingeniería” radical.

Calidad total

La “calidad total” se refiere, en propiedad, a la creación de una cultura de calidad

que impregne toda la empresa. “Calidad total” es un concepto que va mucho mas
allá del control de calidad o de la calidad solamente en los procesos de producción.
El concepto de calidad total implica que toda la organización, de una manera
esencial, desde sus estrategias hasta sus valores, desde su liderazgo hasta la
totalidad de los colaboradores están imbuidos de un concepto de calidad, para
hacer todo con calidad de manera permanente.

Por supuesto, un enfoque como este implica acciones en todos los componentes de
la organización y por largo tiempo. En efecto, lo sabemos, una cultura
organizacional nueva, radicalmente distinta, y esencialmente marcada por la
calidad, no se instala de la noche a la mañana.

Justo a tiempo

El “justo a tiempo” (“just in time”, JIT, en inglés) es un concepto que busca la

reducción de costos de producción reduciendo los inventarios y la necesidad misma
de inventarios. El “justo a tiempo” significa una relación con los proveedores, de tal
naturaleza, que estos puedan proveer a la organización de los insumos requeridos
en el momento en que se necesitan. Conlleva un gran esfuerzo de coordinación, de
planificación, una relación muy fluida con los proveedores, y, por supuesto, implica
que los procesos de producción y los sistemas están funcionando de una manera
22
óptima. Además, y es un requisito importante, es necesario que los diversos
servicios públicos pertinentes (telecomunicaciones, correo, transporte, etc.)
permitan su realización, pues, de lo contrario, los costos pueden llegar a ser
prohibitivos.

ISO 9000

ISO 9000 se refiere a un conjunto de normas (de la International Standards

Organization, ISO) que se vienen adoptando internacionalmente para garantizar la
calidad necesaria requerida para competir en mercados internacionales.

Para poder calificar de acuerdo con esta normas, es necesario mejorar la

organización de una manera muchas veces radical. Por eso, esta intención suele
conllevar mejoramiento de procesos, de reingeniería, y de cambios bastante
significativos en la forma de funcionamiento de la empresa.

Mejores prácticas (“benchmarking”)

“Benchmarking” (de “benchmark”, marca, punto de referencia) es un recurso, que

muchas veces utilizamos de una manera espontánea, no formalizada, que consiste
en compararse con las “mejores prácticas”, para evaluarse respecto a ellas y
establecer una pauta que permita mejorar. En efecto, en mercados competitivos, si
no se logra funcionar de acuerdo con los estándares del mejor, progresivamente
pudiera salirse de la competencia y fracasar. Por eso, el “benchmarking” es un
recurso interesante para compararse y mejorar en situaciones competitivas.

Problemas de liderazgo y colaboradores

A veces, las organizaciones tienen muchos de sus elementos bien definidos o bien
estructurados. Puede ser que la estrategia sea la correcta, puede ser que la
estructura sea la apropiada, que los procesos y sistemas estén bien diseñados, pero
que por parte del liderazgo y de los colaboradores no haya suficiente comprensión
de los objetivos y propósitos de la organización, que no haya motivación suficiente,
que el liderazgo y los colaboradores no estén realmente movidos hacia la acción en
el sentido deseado. Aquí cabe aplicar los siguientes recursos.

Alineación

23
Llamamos “alineación” a la incorporación de los miembros de una organización a la
línea de conducta que marcan los propósitos y objetivos compartidos.

Si en una organización cada quien anda por su parte, persiguiendo objetivos

diversos o contradictorios entre sí, esta nunca tendrá la fuerza necesaria para
actuar en el sentido deseado. Si los colaboradores están todos orientados en el
mismo sentido, las fuerzas se sumaran, potenciándose, en el sentido correcto.

Recursos como la definición de la misión de la organización, o el desarrollo de una

visión de futuro compartida, o la misma planificación estratégica, pueden ser
estupendas ocasiones para propiciar una alineación del equipo de líderes y
colaboradores hacia los propósitos y objetivos de la organización.

Dinamización

Por “dinamización” entendemos un proceso de mejora del liderazgo de la

organización, de la orientación y motivación de los colaboradores de la
organización, para la acción. No basta con que todos sepan cuáles son los
objetivos, es necesario que la acción concreta de las personas se oriente hacia esos
objetivos porque son objetivos que efectivamente motivan la acción.

Para lograr una dinamización efectiva de la organización aplica, no solamente el

empuje y orientación que puede aportar su liderazgo, sino también los sistemas de
recompensas que estimulen y premien la acción en el sentido deseado.

Potenciación (“empowerment”)

“Empowerment” es una palabra inglesa que significa habilitar, apoderar, y que

podemos asimilar a delegar, otorgar poder, potenciar a los distintos miembros de la
organización para que puedan actuar responsablemente y con potencia. Sabemos
que hay organizaciones muy centralizadas, en las cuales solo unos pocos tienen la
responsabilidad y el poder efectivo para actuar, mientras los demás se ven
condenados a una situación de seguidores sin iniciativa.

El concepto de “empowerment”, de “potenciación”, aplica a todas las acciones que

podemos realizar para que efectivamente el mayor número de colaboradores en
una organización se sientan responsables y tengan el poder real para actuar. Si
todos los miembros de la organización tienen poder, la organización tendrá más
24
capacidad de acción y será mas poderosa.

Cambio gerencial

En algunas ocasiones, la dinámica de la organización está afectada la presencia de

personas específicas que ocupan posiciones de liderazgo en la organización, que
no se adecúan a los propósitos de la misma, que no tienen las calificaciones
necesarias, o que no tienen la disposición necesaria para cambiar.

En estos casos aplica el tradicional cambio o reemplazo de personas, la

reestructuración del equipo de liderazgo de la empresa, la incorporación de nuevas
personas a ese equipo y en definitiva la estructuración de un buen equipo directivo,
gerencial y de liderazgo para la organización.

Problemas de recursos y costos

Son frecuentes las situaciones de organizaciones que han ido incorporando la

realización de actividades que no son realmente necesarias, que han ido
acumulando una dotación de personas y recursos excesivos, y que terminan con
costos muy elevados, a veces, insostenibles. En estos casos aplican diversos
procedimientos de redimensionamiento que pasaremos a comentar.

Base cero

Se llama comúnmente “base cero” un tipo de análisis que persigue revisar las
actividades que realiza la organización y los recursos necesarios para realizar las
mismas a partir de una página en blanco. Es un concepto que tiene algún
parentesco con el de reingeniería, y que, en cierto modo es su precedente. Se hace
un ejercicio de “base cero” cuando la organización reflexiona a cerca de las
actividades que son realmente necesarias para cumplir sus propósitos y busca de
esta manera descartar aquellas actividades que no son necesarias y que por
consiguiente están requiriendo recursos excesivos.

Los ejercicios de base cero pueden ser útiles como una forma de regresar a lo que
constituye la esencia, la base de la organización. Es difícil aplicarlo porque, en
general, el paradigma, los modelos mentales, que seguimos teniendo, son los
mismos que han producido los problemas que queremos resolver. Para poder
aplicar con éxito un ejercicio de base cero se requiere un cambio de paradigma, de
25
modelos mentales, que resultan fáciles de lograr. Cuestionar y cambiar los
paradigmas esenciales es una tarea que se dice con facilidad, pero que cuenta con
grandes obstáculos para realizarse. El principal obstáculo es, nada más ni nada
menos, que nosotros mismos..., nuestros propios modelos mentales que nos
resultan tan naturales y estimados

Redimensionamiento (“downsizing”)

“Downsizing” es una expresión inglesa muy utilizada para referirse a acciones de

reducción del tamaño y recorte de recursos, especialmente, aunque no solamente,
de la plantilla de personal. Su traducción usual es “redimensionamiento”, eufemismo
de uso común para evitar utilizar expresiones más claras, pero también más
conflictivas y dolorosas.

Normalmente las organizaciones aplican un recorte drástico de actividades y

recursos cuando están en situaciones difíciles. Lamentablemente, lo usual es que
se lleve a cabo en situaciones de emergencia, de una forma no bien pensada, y
peor realizada, que suele resultar traumática para la organización. Si, simplemente,
como suele ocurrir, se hace una “poda indiscriminada” de personal sin afectar las
razones de porqué ocurrió el problema, al cabo de poco tiempo tendremos, que lo
que habíamos podado volvió a renacer.

Si hay que hacer un “redimensionamiento” es preferible hacerlo bien, a conciencia,

con cuidado, tratando al personal de una manera cuidadosa y humana. Por
supuesto, es preferible no tener que llegar a realizar actividades drásticas de esta
naturaleza porque hemos actuado de manera previsiva, y porque el diseño de los
procesos y estructuras de la organización son tales que impiden llegar a situaciones
extremas.

Dimensionamiento (“rightsizing”)

Ante lo odioso del “downsizing”, muchas personas prefieren hablar del “rightsizing”
(tamaño correcto), eufemismo que en definitiva apunta hacia lo mismo. El
“rightsizing”, sin embargo pretende dimensionar correctamente el tamaño de una
organización y los recursos necesarios. Los que prefieren utilizar esta expresión
dicen que buscar el “tamaño correcto” puede significar en algunos casos reducir y
en otros aumentar y que el concepto correcto es el de buscar el tamaño adecuado y

26
no necesariamente un tamaño más pequeño en todos los aspectos de la
organización.

Provisión externa (“outsourcing”)

La expresión “outsourcing” en inglés significa buscar de una manera externa a la

organización, la realización de aquellas actividades que no es necesario que la
misma organización realice. Para poder hacer esto correctamente, es necesario
hacer un análisis y tomar decisiones acerca de las actividades medulares de la
empresa que constituyen su corazón (”core”).

Hoy en día se insiste en la necesidad de “concentrarse en lo básico” para que la

organización realice sus actividades esenciales, y pueda recurrir, bajo diversas
modalidades, a proveedores externos de aquellas actividades que no son básicas, o
que no se necesitan de una manera permanente, o que conviene mas que la
realicen unidades externas a la propia organización.

Problemas de crisis

Muchas veces no hay tiempo, o la situación es tan difícil que está en juego la
sobrevivencia misma de la organización. Los recursos que ameritan acciones
lentas, o que se prolongan en el tiempo, o que producen resultados en plazos
largos, no son los adecuados cuando está en juego la sobrevivencia inmediata. En
estos casos extremos, de crisis aguda, es necesario aplicar recursos drásticos,
algunos de los cuales vamos a mencionar continuación.

Reflotamiento

Se ha dado en llamar “reflotamiento” un esfuerzo financiero, operacional y humano

de carácter heroico para recuperar una empresa, una organización que está
hundiéndose o hundida de manera no irreversible.

El reflotamiento puede implicar reestructuraciones financieras, reestructuraciones

organizativas, cambios radicales de los procesos, reducciones de personal..., en
definitiva una combinación de varios de los recursos que hemos venido
mencionando.

Reestructuración financiera

27
Aunque muchas veces se habla de “reestructuración” a secas para referirse a los
aspectos financieros, creemos que es preferible utilizar la expresión completa de
“reestructuración financiera” para no producir confusión.

Este tipo de acciones aplica cuando la organización esta en una situación

financieramente comprometida, con una deuda excesiva, o en una situación
cercana a la quiebra, en la cual, el único recurso de salvamento que cabe es
reestructurar todas las finanzas de la empresa. Estas reestructuraciones pueden
llegar incluso a afectar su estructura de propiedad, por ejemplo, incorporando como
propietarios a entidades acreedoras. En definitiva, se trata de apelar a todas
aquellas medidas que permitan hacer de la empresa una organización
financieramente viable.

Privatización

La “privatización” es un fenómeno que está ocurriendo a nivel mundial, animada por

el propósito de que el Estado se dedique a las actividades que le son esenciales y
que se deslastre de muchas actividades que fue asumiendo con el tiempo.

La “privatización” aplica para organizaciones y empresas del sector público que

pasen a manos privadas. Es un cambio de propiedad que implica también cambios
radicales en la forma de funcionamiento de la organización. En efecto, el cambio de
una esfera de actividad pública a una esfera privada es un cambio radical, esencial,
que cambia drásticamente las reglas de juego básicas (el paradigma) de
funcionamiento de la organización.

El proceso de privatización, como sabemos, da lugar a cambios sumamente

importantes en la empresa que pueden llevar a reestructuraciones completas y a
cambios en todos los componentes de la organización.

Liquidación

El proceso de “liquidación” de una empresa es su disolución ordenada, es ponerle

fin a una empresa, de una manera sistemática y de acuerdo con lo que está
pautado en las leyes que correspondan.

Liquidar es un proceso muy difícil, muy delicado, que está sometido a innumerables
tensiones, y que para realizarlo correctamente requiere muy buena gerencia y muy
28
buena organización. No es posible liquidar una empresa de la noche a la mañana,
más si es una empresa de un cierto tamaño, porque su liquidación conlleva un
conjunto de acciones delicadas como son: pagarle a los acreedores, pagarle al fisco
nacional, liquidar el personal de la empresa, y continuar quizás funcionando hasta
que ese proceso de liquidación se haya completado.

Problemas mixtos

Como podemos bien suponer, una organización puede tener varios problemas
combinados, y lo usual es que así sea. Los hemos clasificado en problemas de
estrategia, de estructura, de procesos y sistemas, de liderazgo y colaboradores, de
recursos y costos y de crisis, solamente a los fines de ser mas claros.

En la vida real las organizaciones no enfrentan problemas simples, sino conjuntos

de problemas. Es necesario diagnosticar con exactitud y con visión de conjunto la
problemática de una organización en un momento dado para pode buscarle los
remedios adecuados, remedios que normalmente implican la utilización de varios
tipos de tratamientos simultáneamente.

Subrayamos esta idea, porque lo común es que, el entusiasmo por un enfoque o

metodología particular, lleve a proponer un remedio específico como “el” remedio
que curará todos los males (es la panacea clásica). Quienes hablan de
“reingeniería”, o de “calidad total”, o de “empowerment”, o de “reconversión”, para
mencionar casos típicos, lo hacen con tal énfasis que pareciera que con “ese”
recurso van a solucionar todos los problemas, de todas las organizaciones, en todo
momento.

No hay tal cosa como una solución simple y única para todos los problemas... Para
cada caso específico es necesario hacer un esfuerzo de análisis. Siempre será
necesario hacer un análisis y reflexión a fondo de cada caso particular, para
diagnosticar correctamente los problemas y causas, y encontrar las soluciones
inteligentes que amerita.

29
4. 7 Pasos para el cambio organizacional planificado
¿Cómo manejar el cambio organizacional de una manera planificada?

Planificar una reorganización, un proceso de cambio organizacional, no es distinto

de cualquier otro proceso de cambio planificado.

En su sentido más general, planificar es tomar decisiones acerca de lo que haremos

para lograr una situación futura definida como objetivo. Planificar un proceso de
cambio organizacional, una reorganización, es tomar decisiones acerca de lo que
haremos para lograr una organización futura definida como objetivo, a la cual
podemos referirnos como “organización meta”.

Veamos el proceso paso a paso.

Paso 1. Definir los objetivos de la organización

El primer paso del proceso de planificación del cambio organizacional persigue

definir claramente la razón de ser de la organización, los objetivos, estrategias y
planes que está llamada a ejecutar, y el desempeño deseado. Estas definiciones
nos permitirán orientar adecuadamente el proceso de cambio. Será sólo a partir de
estas definiciones que podremos, posteriormente, analizar la situación de la
organización y determinar los cambios necesarios.

Identificar la misión de la organización.

Sabemos que toda organización existe para algo, que responde a un propósito
general o misión. Esta misión representa su razón de ser, su esencia conceptual.
Por esta razón, el proceso de cambio planificado debe comenzar por identificar
claramente la misión de la organización. Si la misión está ya definida, bastará con
constatarla. Si no lo está, es preciso dedicar esfuerzos a su definición.

No debemos engañarnos sobre la aparente facilidad de esta tarea. Aunque la

misión de una organización suele estar expresada en un párrafo de pocas líneas,
definirla es difícil y amerita lo mejor del talento estratégico de una organización. En
sí misma es una actividad que permite alinear el liderazgo y los colaboradores de la
organización en un sentido compartido, y una ocasión excelente de aprendizaje

30
organizacional.

La importancia de una correcta y clara definición de la misión es decisiva. Si la

misión, la razón de ser de la organización no está clara, todo el esfuerzo de
reorganización estará signado por la confusión. Si la misión está clara, el esfuerzo
tendrá una guía clara.

Identificar los objetivos, estrategias y planes.

Si la misión representa el propósito general, los objetivos, estrategias y planes son

la manera como se aspira que ésta se realice en una situación y horizonte temporal
específico.

Usualmente, estos objetivos, estrategias y planes son el producto de un proceso de

planificación sistemático que ha definido el rumbo específico de la organización. Los
nombres que comúnmente se dan a estos procesos son “planificación estratégica”,
“planificación corporativa”. En cualquier caso es un proceso que, desde el punto de
vista lógico, tiene precedencia puesto que señala “lo que hay que hacer”.

En este sentido, el diseño organizativo y el proceso de planificación del cambio

organizacional deben ser vistos como parte del proceso de “implementación” de los
planes de la organización.

No es posible, sensatamente, diseñar una organización o pensar en introducir

cambios sin contar con una definición adecuada del “para qué” representado por los
objetivos, estrategias y planes.

Definir el desempeño deseado

Los objetivos, estrategias y planes nos permiten identificar cuál es el desempeño

que se desea para la organización, qué es lo que se quiere que la organización sea
capaz de hacer.

Ahora se trata de definir lo que se aspira que la organización sea capaz de hacer
como consecuencia de su acción y del arreglo de sus diversos componentes. Como
se apreciará, definir el desempeño deseado, es una forma de ver los objetivos como
realidades ya logradas.

31
Paso 2. Analizar la organización actual

El análisis de la situación actual tiene por propósito apreciar la distancia que nos
separa de los objetivos identificados y, especialmente, del desempeño deseable.

Esto es lo que comúnmente se denomina “diagnóstico”. Para realizarlo es preciso

examinar de manera integral la organización, considerar las fortalezas y debilidades
internas, considerar las oportunidades y amenazas que nos proporciona el ambiente
en cual estamos, así como examinar las causas que explican la situación analizada.

Este paso persigue lograr un conocimiento en profundidad de la organización sobre

la cual aspiramos introducir cambios. Un conocimiento completo y profundo nos
permitirá diseñar mejor estos cambios, y no quedarnos en acciones parciales o
meramente superficiales.

Analizar integralmente la organización

Para realizar el análisis de la situación actual es necesario utilizar algún esquema

conceptual que nos permita una visión integral de la organización.

La manera usual de realizar el análisis de la organización es considerar inicialmente

sus diversos componentes (sin perder la visión de la organización como sistema
complejo), para luego proceder a lograr una síntesis del conjunto.

Podemos considerar primero los procesos, identificarlos y analizarlos. Luego

podemos estudiar las características de la estructura organizativa en sus diferentes
aspectos hasta conocerla bien. Posteriormente pasaremos a considerar los
sistemas gerenciales. Luego podremos analizar las características del personal y de
la gerencia de la organización. Analizaremos de seguida los valores
organizacionales. Y finalmente, podremos analizar la infraestructura material de la
organización.

Una vez que conocemos cada elemento, cada componente, los comenzaremos a
relacionar unos con otros para comprender mejor el conjunto. Analizaremos, por
ejemplo, como se relacionan los procesos productivos de la organización con su
estructura y sistemas gerenciales. Analizaremos también cómo se relacionan las
características del personal y de la gerencia de la organización con las de los
componentes antes considerados. Analizaremos igualmente cómo se relacionan los
32
valores organizacionales, y las características de la infraestructura con los demás
componentes. De esta manera vamos conociendo cada vez mejor el “sistema”
completo de la organización, y encontrándole sentido a cada uno de los elementos
dentro de la dinámica del conjunto.

Subiendo un peldaño más en la síntesis que deseamos, luego analizaremos cómo

se relaciona, como conjunto, la organización con su estrategia; cómo es el
desempeño de la organización, y cómo este desempeño es o no el deseado para
cumplir con la misión, objetivos, estrategia, de la organización.

Progresivamente, avanzando desde el conocimiento de las partes y sus relaciones,

hacia el todo, habremos completado un proceso de análisis integral que nos permite
conocer la organización como conjunto.

Analizar las fortalezas y debilidades

Contando con el conocimiento que nos proporciona el análisis y síntesis realizado,

podremos ahora pasar a evaluar las características de la organización en términos
de fortalezas y debilidades.

Por ejemplo, podremos evaluar como fortalezas el que la estructura organiza tiva
esté bien definida y sea conocida por los miembros, el que se cuente con un equipo
de gerencia capacitado, integrado y motivado, y que se disponga de una
infraestructura adecuada. Podremos evaluar como debilidades el que los sistemas
gerenciales no estén funcionando con agilidad, que la organización no disponga de
personal adecuadamente capacitado, o que los valores no sean suficientemente
conocidos y compartidos.

Esta evaluación de fortalezas y debilidades internas de la organización nos permitirá

apreciar mejor la situación de la organización, y nos comenzará a sugerir posibles
áreas de mejora y cambio. En efecto, como es lógico, las acciones posteriores nos
permitirán apoyarnos en las fortalezas para seguramente consolidarlas, y buscar
remedio a las debilidades para reducirlas.

Analizar las oportunidades y amenazas

33
El análisis de oportunidades y amenazas nos lleva a ver la organización en su
dinámica de relación con el ambiente.

Por ejemplo, el que la opinión pública considere favorablemente un cambio en la

organización puede ser evaluado como una oportunidad. Puede verse también
como una oportunidad el que exista en el mercado laboral suficiente personal
capacitado para reclutar. Inversamente, el que prevalezca en la opinión pública una
orientación hacia la austeridad puede representar una amenaza a la construcción de
un nuevo edificio sede para la organización. El que otras organizaciones remuneren
mejor al personal gerencial puede ser también visto como una amenaza para la
permanencia del personal gerencial en nuestra organización.

Analizar causas y efectos

Ya contamos con información descriptiva sobre la organización, tanto sobre las

partes como sobre el todo. También contamos con una evaluación de sus
características en términos de debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas.
Ahora, es conveniente que distingamos las causas de los efectos para que
contemos con un diagnóstico correcto.

Este es un análisis difícil, entre otras razones, porque hay cadenas de causas que
son unas efecto de otras... Pero, por difícil que sea, es un esfuerzo necesario. Si no
identificamos causas, no vamos a poder buscar soluciones verdaderas y nos
quedaremos en la superficie de los efectos.

Para realizar este tipo de análisis, es conveniente utilizar técnicas gráficas que nos
faciliten la tarea y que hagan posible un trabajo en equipo.

Paso 3. Determinar los cambios organizacionales necesarios

Enumerar los diversos asuntos a resolver

A esta altura del proceso, seguramente, contaremos con una larga lista de asuntos
que ameritan ser resueltos. Conviene elaborar esa lista, ordenarla por tipo de
asunto, y definir claramente cuáles de estos asuntos son de naturaleza causal y no
sólo efectos.

Si bien, como sugerimos, no es posible actuar sobre todo a la vez, contar con esta

34
lista de asuntos a resolver, explícitamente definida, es una herramienta de primer
orden para mantener aguda la conciencia acerca de los problemas.

Determinar los asuntos organizacionales claves

No todos los asuntos que “deberían” ser resueltos pueden serlo. Los recursos de
todo tipo (tiempo, atención, trabajo, dinero) son limitados. Debemos discriminar los
pocos asuntos claves de los muchos asuntos triviales.

Para realizar esta discriminación es conveniente realizar alguna forma de

jerarquización. Para este propósito puede recurrirse a la opinión de expertos, tanto
como a procedimientos de consulta más amplia entre personas que cuenten con
suficiente criterio.

Definir los objetivos organizacionales específicos a lo grar

Una vez completadas las actividades anteriores, contamos con la información y el

criterio suficientes para definir los “objetivos” específicos a los cuales aspiramos. Si
no hubiéramos pasado por todo el esfuerzo que hemos descrito, cualquier definición
de objetivos tendría un carácter más o menos arbitrario, producto del azar, de
alguna mente genial, o mero efecto de prestidigitación.

Ahora, con el trabajo realizado, podemos pasar a definir objetivos adecuadamente

sustentados, que podrán guiar, con total propiedad el esfuerzo de planificación de
cambios organizativos.

Paso 4. Diseñar la organización futura

Identificar las opciones organizativas

Siempre hay opciones. No hay una sola manera de lograr los objetivos propuestos.
De lo que se trata inicialmente, en esta fase del proceso, es de identificar diversas
maneras, opciones, de lograr los objetivos propuestos.

Esta es una fase de creatividad, que requiere imaginar diversas fórmulas para
resolver los problemas planteados. Por consiguiente, pueden aplicarse las técnicas
de estímulo a la creatividad que van, desde la consulta de expertos, pasando por el
conocimiento de experiencias parecidas que puedan inspirar, hasta la utilización de

35
procedimientos tipo “tormenta de ideas”.

En todo caso, debemos tener claro que esta actividad implica, luego del esfuerzo
imaginativo amplio, un esfuerzo adicional de selección. En efecto, no es práctico
contar con un exagerado número de opciones que lo que harían es complicarnos el
esfuerzo de análisis y decisión. Es conveniente reducir la diversidad de opciones a
unas 3 o 5 principales que sean realmente relevantes. Las demás, siempre podrán
registrarse para referencia posterior, para el caso de que fuesen necesarias para
nuevos análisis, o para el diseño de “planes de contingencia”.

Definir los criterios de diseño organizativo

Los criterios de diseño organizativo son las guías específicas que nos permitirán
evaluar las diversas opciones imaginadas y seleccionar de entre estas la más
adecuada.

Estos criterios de diseño organizativo se nutren de diversas fuentes, pero muy

especialmente de los aspectos considerados en el Paso 1, es decir, de la misión,
objetivos, estrategias y planes de la organización, y del desempeño deseado, a los
cuales el diseño organizativo debe responder.

Igualmente los criterios de diseño deben mantener una estrecha relación con los
objetivos específicos a lograr definidos en el Paso 3.

Veamos algunos ejemplos.

Si la organización tiene como misión la de atender un mercado mediante la

prestación de un servicio, y ha definido entre sus planes específicos la mejora de la
calidad de este servicio, un criterio de diseño organizativo debe ser, precisamente,
el “facilitar la prestación de un servicio rápido y adecuado a los clientes”. A partir de
este criterio, podremos juzgar las diversas opciones organizativas para ver cuál es
la que mejor lo satisface.

Si la organización ha definido como estrategia el crecer mediante a una ampliación

de su cobertura geográfica, facilitando la atención específica a cada región, un
criterio de diseño consistente debe ser el de “permitir una adecuada atención a cada
una de las regiones”. De acuerdo con este criterio tenderemos a favorecer una
opción organizativa geográficamente descentralizada frente a otra que no lo sea.
36
Si la organización ha definido como un objetivo a lograr el de reducir el número de
personas que trabajan para la misma, un criterio de diseño que responda a este
objetivo debe ser el “permitir la reducción progresiva del personal”. De acuerdo con
este criterio, favoreceremos las opciones organizativas que permitan, por ejemplo,
una “compactación” progresiva de las estructuras, y una automatización de los
procesos de trabajo y sistemas gerenciales.

Como se puede apreciar, los criterios de diseño organizacional permiten

operacionalizar los objetivos propuestos, convertirlos en guías específicas que
permiten el diseño y la evaluación de opciones. Son un recurso para asegu rar la
consistencia del diseño organizativo con los objetivos que se persiguen.

Evaluar las opciones organizativas

Contando con los criterios de diseño organizacional, podemos pasar a evaluar las
diversas opciones organizativas de manera consistente.

Para realizar este ejercicio puede utilizarse toda una gama de procedimientos de
evaluación que van, desde apreciaciones cualitativas generales, hasta ejercicios de
evaluación cuantitativa.

Una forma cualitativa de realizar la evaluación consiste, simplemente, en juzgar las

diversas opciones contra el cumplimiento general de los diversos criterios.

Una forma cuantitativa de evaluar puede consistir en la definición de escalas

numéricas de cumplimiento de cada criterio por parte de cada opción, para
finalmente sumar las diversas calificaciones en un puntaje global. El ejercicio puede
complicarse si se pondera cada uno de los criterios de acuerdo con un juicio sobre
su importancia relativa.

Para cualquiera que fuese el procedimiento de evaluación adoptado, con el

propósito de reducir o matizar posibles subjetividades personales, es conveniente
recurrir al juicio de varias personas, por separado, o en reuniones realizadas al
efecto.

En todo caso, por más que cualquier forma de evaluación sea metodológicamente
cuestionable en mayor o menor medida, la realización de un ejercicio como el
propuesto tiene la ventaja de que explícita el juicio evaluativo y sus razones. Si,
37
además, el ejercicio se plantea de manera participativa, su efecto educativo es
grande, y facilita en alto grado la aceptación y el compromiso para la introducción de
los cambios.

Definir la organización meta

El ejercicio anterior nos permite seleccionar una “organización meta”, es decir: una
organización definida como un objetivo a lograr en un tiempo dado.

Esta organización meta, será, de acuerdo con el ejercicio realizado una

configuración organizativa ideal que estaría plenamente de acuerdo con los criterios
de diseño. En este sentido la organización meta es un “óptimo”.

Esta situación óptima, sin embargo, puede no ser factible de inmediato.

Probablemente, para llegar a ella sea necesario pasar por situaciones intermedias.
Aquí es donde entra la idea de “organizaciones de transición”, es decir,
configuraciones organizativas provisionales que se adoptan como “puente” para
poder llegar a otra más definitiva.

Esta es una de las razones más poderosas para estimular la reflexión sobre
opciones, pues, con toda probabilidad, alguna de las opciones imaginadas, y
descartada por no ser la ideal, puede servir como organización de transición en el
camino hacia una organización meta.

Paso 5. Planificar los cambios organizacionales

Definir la estrategia global de cambio organizacional

Corresponde ahora definir la estrategia global para el cambio organizacional.

Como guía general para definir la estrategia de cambio sugerimos responder

preguntas como las siguientes:

¿Planteamos la introducción de los cambios recurriendo a la autoridad, o

fomentamos un proceso de participación más amplio? ¿Manejamos el proceso de
una manera confidencial, o comunicamos ampliamente los propósitos y naturaleza
del mismo? ¿Podemos pasar directamente a la organización meta, o debemos
proceder mediante una secuencia de organizaciones de transición? ¿Procedemos a

38
hacer todos los cambios necesarios de una sola vez, o más bien vamos
introduciendo cambios parciales progresivos? ¿Hacemos primero los cambios más
difíciles, o procedemos a cambiar inicialmente algunos aspectos más fáciles que
nos permitan ganar credibilidad y apoyo para los cambios más difíciles? ¿Qué
cambiamos primero: la estructura, los sistemas...? ¿Qué cambiamos después: los
sistemas, la infraestructura...? ¿Cambiamos primero las estructuras organizativas
básicas y hacemos los nombramientos correspondientes para que cada quien
maneje sus cambios específicos, o hacemos todos los cambios de estructura y de
personas de una sola vez?

No olvidemos aplicar la técnica de los “escenarios” para imaginar y visualizar

diversas rutas para lograr una situación futura. Un escenario se define como una
secuencia de eventos que conduce, con una probabilidad dada, a un resultado final.
Al definir las estrategias, conviene imaginar y prever diversos escenarios,
especialmente si cabe sorpresas en el camino, para las cuales convenga tener
preparados planes de contingencia...

Definir las fases del cambio organizacional

Definida la estrategia global para los cambios organizativos podemos ahora definir
las fases específicas para su realización efectiva.

Sin llegar todavía al detalle de los cronogramas que se elaborarán posteriormente,

es preciso, en este momento definir, de acuerdo con la estrategia, las grandes
fases: las grandes secuencias, y lo que puede ser manejado en paralelo.

Diseñar los programas de acción

Todo proceso de cambio organizacional implica acciones en los diversos elementos

constitutivos de la organización. Toca ahora, de acuerdo con las necesidades,
definir programas específicos de acción en las diversas áreas: procesos
productivos, estructuras organizativas, personal, infraestructura, etc.

Para cada una de las áreas relevantes es preciso definir programas de acción
específicos, con todo el detalle que convenga.

Definir los cronogramas de actividad

39
Ahora, debemos pasar a programar las acciones en el tiempo elaborando los
cronogramas de actividad.

Los cronogramas, no solamente servirán para facilitar la realización coordinada de

las actividades; también serán un recurso de primer orden para hacer el
seguimiento de las mismas con fines de control.

Pueden servir también de recurso de comunicación y de coordinación, si los

cronogramas están a la vista de todos los que intervienen en el proceso.

Paso 6. Ejecutar los cambios organizacionales

Ya los cambios están debidamente decididos y planificados. Ahora viene el

momento de la ejecución propiamente dicha. Sin embargo, tengamos presente que,
si en las fases anteriores se produjo una forma significativa de participación, en
cierto sentido, la ejecución ya se había comenzado...

Definir la organización para el manejo del cambio

Para llevar a cabo un proceso complejo de cambio es preciso adoptar alguna forma
de organización.

Es preciso definir claramente quién es responsable de qué, quién ejecuta

directamente y quién coordina las labores de otras personas.

Si el proceso de cambio lo amerita, por su gran complejidad o extensión temporal,

puede ser conveniente constituir una organización especial que dure el tiempo
necesario, con personas dedicadas en exclusividad a estas tareas.

Si el proceso lo permite, puede definirse una organización “ad hoc” que coexista con
la organización regular y que utilice los recursos ordinarios.

Por supuesto, son posibles y frecuentes las combinaciones de ambas formas de

proceder.

Asegurar el liderazgo para el cambio organizacional

En esta fase, es necesario proveer la conducción necesaria para que las perso nas y
grupos orienten su acción hacia el logro de los objetivos propuestos.

40
Como sabemos, un grupo humano sin conducción es un mero agregado de
individuos. El liderazgo es imprescindible como factor de dinamización y conducción
del cambio organizacional.

Asegurar la participación de los colaboradores

En esta fase la participación cobra toda su importancia.

La organización no cambiará efectivamente si no se produce la participación activa

de todos aquellos que conforman la organización y que están llamados a ser los
sujetos del cambio mismo.

Sin embargo, el que destaquemos aquí el asunto de la participación no es porque

consideremos que sólo en la ejecución debe haberla. Toda la experiencia y los
mejores consejos de los expertos nos llevan a considerar que, como norma general,
mientras más temprano en el proceso de decisión y planificación se produzca una
adecuada participación, mayor facilidad habrá para su ejecución posterior.

En efecto, todos tendemos a identificarnos y a considerar como propios aquellos

cambios en cuya decisión y planificación hayamos participado. Por el contrario
tendemos a no identificarnos plenamente con la ejecución de cambios que no
entendemos bien y que vemos como extraños.

Paso 7. Realizar el seguimiento y control de los cambios

Aunque, como es lógico, se deja para un último paso el seguimiento y control de los
cambios, no es posible una buena ejecución de los cambios si estos no son
seguidos estrechamente.

En efecto, lo que asegura que la ejecución se realiza de acuerdo con lo previsto es

su seguimiento cercano.

Realizar el seguimiento del proceso de cambios organizacionales

Realizar el seguimiento de la ejecución significa contar con la información necesaria

para saber lo que está ocurriendo efectivamente.

El proceso de seguimiento puede ser relativamente informal o muy formalizado,

según convenga. Puede ser un proceso permanente que acompañe la ejecución
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misma, o puede realizarse a intervalos más o menos regulares. Puede ser un
seguimiento de carácter cualitativo general basado en juicios y apreciaciones, o
puede ser de carácter más cuantitativo y basado en mediciones. Depende de cada
caso.

Comparar el desempeño de la organización con los objeti vos

Dado que el propósito del seguimiento es asegurar que la ejecución se realiza de

acuerdo con lo planificado, debe realizarse una comparación de lo que
efectivamente va ocurriendo (desempeño) con los objetivos previstos.

Esta comparación nos permitirá apreciar el grado de distancia o cercanía, la brecha,

que pueda existir entre el plan y la ejecución.

Tomar las decisiones correctivas

Las decisiones correctivas pueden ser de dos tipos generales.

Un primer tipo decisión consiste en modificar la ejecución para que se adapte a los
planes originales.

Un segundo tipo de decisión puede consistir en una reformulación de los planes

mismos, como producto de haber encontrado situaciones no previstas, o de haber
realizado un aprendizaje.

Es muy improbable que los planes puedan ejecutarse sin ningún tipo de
modificaciones. Por lo general las realidades son de tal nivel de complejidad que es
necesario introducir, sobre la marcha, aunque en consistencia con los objetivos
generales, correctivos que aseguren el éxito.

Un tipo de acción correctiva que destaca por su importancia es la introducción de

planes de contingencia. Estos planes de contingencia, preparados de antemano,
tienen por objeto facilitar la reacción en el caso de que ocurra alguna contingencia
que pudo haberse estimado de antemano.

Llegados a este punto, habremos finalizado el proceso de planificación y ejecución

de un proceso de cambio organizacional. Nunca es fácil. Pero si se procede de una
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manera sistemática, se reducen los márgenes de error y se facilita el mejoramiento
efectivo de la organización.

Si hemos procedido paso a paso, habremos aumentado nuestras posibilidades de

realizar un proceso de cambio que logre sus propósitos con un alto grado de
eficiencia, y también habremos minimizado las posibilidades de incurrir en
imprevistos, costos excesivos, o de no lograr los objetivos que pretendíamos.

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5. Aprendizaje organizacional
¿Cómo aprendemos en equipo?

Las organizaciones pueden desarrollar su inteligencia en un sentido muy real.

Pueden desarrollar su capacidad para percibir mejor su entorno, para producir
respuestas adaptativas, para estimular las capacidades creativas, para ser mejores.
Para lograrlo, y mantener un comportamiento inteligente, deben ser capaces de
aprender en equipo.

Aprender en equipo es una capacidad de la organización inteligente que consiste en

reflexionar en equipo, desarrollar significados compartidos, planificar las acciones
en conjunto y actuar de manera coordinada... una y otra vez, en un proceso
permanente animado por su liderazgo.

El cambio organizacional es una excelente ocasión para estimular el aprendizaje en

equipo. En efecto, analizar la organización como un sistema, diagnosticar sus
problemas y buscarle su solución, proceder a un cambio organizacional de una
manera planificada, son todas ocasiones de aprendizaje. Todas estas acciones
favorecen el surgimiento de actitudes, formas de pensar y de actuar
inteligentemente, en equipo, que las organizaciones deben promover.

El cambio en las organizaciones es una ocasión para aprender, es una ocasión para
aprender en equipo, es una ocasión para que los colaboradores de la organización
entiendan mejor la organización de la que forman parte y se incorporen a su cambio
y mejora.

Aprender, requiere hacer un esfuerzo deliberado para aprender. No se trata

solamente de hacer las cosas. No se trata solamente de cambiar para actuar de otra
manera. Se trata de hacer un esfuerzo consciente y reflexivo para aprender, de
forma que la organización en su conjunto resulte favorecida.

La organización debe aprender para ser cada vez más inteligente. Ser más
inteligente para comprender mejor su entorno, para comprenderse mejor a sí
misma, para que se potencien las capacidades de sus colaboradores, para que
haya más sentido de equipo y liderazgo compartido.

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Las organizaciones que se esfuerzan por aprender en equipo y ser más inteligentes
como organización, saben cambiar y adaptarse activamente ante los retos del
ambiente. Además, desarrollan un empeño interno, una fuerza creadora que las
lleva a superarse y ser mejores.

Las organizaciones inteligentes que aprenden en equipo, son mejores

organizaciones para sí mismas, para sus colaboradores y para las sociedades a las
cuales sirven.

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