UNIDAD UNO: LA FUNCIÓN DE DIRECCIÓN

1.-Naturaleza de la función de dirección

2.-La dirección y los objetivos

3.-Estilos y políticas de dirección

4.-Habilidades de los directivos

5.-La problemática directiva en distintos ámbitos

1. Naturaleza de la función de dirección

Naturaleza:

La gerencia y su entorno

Competitividad: posición relativa que ocupa una persona, unidad, empresa o nación, en comparación con
otros individuos, unidades, empresas y naciones.

La dirección es el proceso llevado a cabo por uno o más individuos para coordinar las actividades de
otros y así lograr resultados que no serían posibles si un individuo actuara sólo. La función de la dirección
es hacer que otras personas sean productivas.

Dirigir consiste en conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicación de los factores
disponibles desarrollando las funciones de planificación, organización, gestión y control. El trabajo del
directivo consiste en combinar los recursos humanos y técnicos lo mejor posible para conseguir los
objetivos; ha de dirigir los esfuerzos de otras personas hacia los objetivos de la empresa.

Necesidad de dirigencia: es importante ya que permite conseguir los objetivos fijados por la empresa
mediante la aplicación de todos los factores disponibles que tenga la empresa, para ello desarrolla las
funciones de planificación (diseñar las estrategias adecuadas con vista al logro del objetivo), organización
(coordinar las distintas herramientas que posee la empresa para alcanzar ese objetivo), dirección
(motivar al personal) y control (que se estén cumpliendo los planes procesos fijados). El dirigir consiste
en combinar los recursos humanos y técnicos de la mejor manera posible para conseguir esos objetivos.

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Las organizaciones son guiadas y dirigidas por las decisiones de uno más individuos denominados
gerentes. Ellos asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos y a menudo a la competencia.
Establecen las condiciones en las cuales se nos proporcionan trabajos, ingresos, estilos de vida,
productos, servicios, protección, asistencia médica y conocimiento.

Enfoques

1. Enfoque clásico: la administración del trabajo y de las organizaciones: los gerentes buscaban respuestas
a preguntas prácticas y elementales, como de qué forma aumentar la eficiencia y la productividad de una
fuerza de trabajo. La perspectiva tecnológica adquirió cada vez mayor relevancia a medida que buscaban
expandir la productividad de los trabajadores durante la Primera Guerra Mundial. Estos intentos
condujeron a un extenso cuerpo de conocimientos referentes al diseño de plantas, trabajos, métodos de
trabajo y otros aspectos de la administración del trabajo.

Muchas compañías pequeñas y dedicadas a la manufactura de un solo producto se hallaban en proceso

de expansión para convertirse en organizaciones grandes y complejas

La tarea directiva consiste en conseguir una actuación conjunta de Las personas y medios que componen
la organización, dándoles objetivos y Valores comunes

Las funciones de la dirección son 4:

Funciones que conforman el proceso de dirección (o proceso administrativo):

La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros
de la organización y el empleo de los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las
metas establecidas para la organización.

a) Planificación: contribuye a que una organización defina sus objetivos y establezca las estrategias y
tareas necesarias para alcanzar esos objetivos. Delinean lo que se debe hacer para tener éxito.

Suele elaborarse un plan en el que se expone lo que debe hacerse en el futuro, como debiera hacerse y
quien tendría que hacerlo. Los planes presentan los objetivos de la organización y establecen los
procedimientos adecuados para alcanzarlos. Son la guía para:

a) Que la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar los
objetivos
b) Los miembros desarrollen actividades que sean acorde con los objetivos y procedimientos
planteados
c) Que el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido para que puedan tomarse las
medidas correctivas.

Existen planes a corto plazo, cuya planificación se denomina táctica (contribuyen a la consecución de los
objetivos a largo plazo); y planes a largo plazo, cuya planificación se denomina estratégica.

b) Organización: después de establecer los objetivos y delinear los planes para lograrlos, los gerentes
deben diseñar y desarrollar una organización capaz de cumplir con sus metas.

Organizar significa llevar los planes de acción con la ayuda del liderazgo y la motivación. Consiste en
distribuir el trabajo y las actividades entre los elementos de la empresa y llevar a cabo la coordinación de
los mismos. los recursos humanos, materiales, financieros y la información para el logro de los objetivos

c) Dirección: se ocupa de la selección, formación y asignación de personas a los distintos Puestos de

trabajo. Consiste esencialmente en hacer que las personas de la organización cumplan sus funciones y
obligaciones para alcanzar los objetivos deseados. Para realizar esta función es necesario el liderazgo, es
decir, el ejercicio de la influencia y del poder. Con el liderazgo, con el líder, se consigue que las personas
se identifiquen con los objetivos del grupo y actúen para conseguirlos. La motivación también es muy

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importante en la función de gestión. Para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que
se encuentren motivadas para ello. delega, motiva, capacita, promueve la participación, coordina y
dirige.1

d) Control: el gerente debe asegurarse de que el rendimiento real de la organización concuerde con el
rendimiento planificado para la misma. Evaluar los resultados de las actividades laborales de la
organización, decidir si son aceptables y de no ser así, tomar las medidas necesarias para corregirlas tan
pronto como sea posible. Esta es la función de la administración en la cual debe:

a) Establecer estándares de desempeño

b) Medir los resultados actuales
c) Comparar los resultados con las normas establecidas
d) Tomar medidas correctivas cuando se detectan desviaciones

2. Enfoque conductista: la dirección del personal: se desarrolló en parte debido a que algunos
profesionales se dieron cuenta de que las ideas del enfoque clásico no siempre lograban eficiencia total y
armonía en el lugar de trabajo. Sus subordinados no siempre se comportaban de la manera en que el
enfoque clásico decía que debían hacerlo. Surgió el interés por ayudar a los gerentes a ser más eficaces
en la dirección de personal. Utiliza conceptos de la psicología, sociología, la antropología y otras ciencias
del comportamiento para ayudar a los gerentes en la comprensión del comportamiento humano en el
ambiente de trabajo. Se centra en las interrelaciones de las personas, el trabajo y las organizaciones, la
motivación, la comunicación, el liderazgo y la formación de grupos de trabajo.

3. Enfoque de las ciencias de la dirección: la gestión de la producción y de las operaciones: es una versión
moderna del enfoque clásico en la administración del trabajo. Su característica esencial es el uso de las
matemáticas y las estadísticas como instrumento auxiliar en la gestión de la producción y de las
operaciones. Se centra en la resolución de problemas técnicos y no de comportamiento. Se concentra en
conceptos y herramientas que sirven a los gerentes para resolver problemas relacionados con lo que la
organización produce o los servicios que brinda.

Intento para integrar los tres enfoques:

a) Enfoque de sistemas: percibe a la organización como un grupo de partes interrelacionadas con un

propósito único, ya que los gerentes no pueden manejar las partes por separado, por lo que tienen que
ver a la organización como un todo dinámico y tratar de prever los impactos deseados y los no deseados
de sus decisiones. No resuelven problemas individuales sino que intervienen en un sistema total de partes
interrelacionadas mediante el uso de las funciones de planificación, organización y control.

Esta dado por la entrada de mano de obra, materia prima, y tecnología que son integradas para obtener el
producto o servicio terminado. El proceso de transformación consiste en agregar valor a éste y asegurar
de que se obtenga la mejor calidad en los resultados, para lo que se recurre a la retroalimentación y el
control. La acción de uno de los elementos del modelo repercute en las demás partes del mismo.

Los objetivos de las partes individuales deben dirigirse hacia el logro del objetivo de toda la empresa.

b) Enfoque de contingencia: no existe una manera de planificar, organizar y controlar que sea la mejor
sino que los gerentes deben encontrar modos distintos que se ajusten a situaciones distintas. Un método
muy efectivo en una situación dada puede no funcionar en otras, por lo que hay que ajustar las diversas
situaciones con diversos métodos gerenciales.

Trabajo de la gerencia

Para convertirse en gerente se requiere el conocimiento y las habilidades adecuadas para cada una de las
tres tareas mencionadas siendo ellas el punto de partida de la dirección.

a) La administración del trabajo y de las organizaciones: la gerencia debe asegurarse de que se cumpla
con el trabajo de la organización y de que ésta sea dirigida adecuadamente. Se debe administrar tanto el
trabajo como la organización de la empresa.

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b) La dirección personal: dirección es lograr que se haga el trabajo mediante otras personas. No hay
organización sin personas y los gerentes deben aprender a motivar, dirigir y comunicar, por lo que deben
entender las relaciones interpersonales y el comportamiento de grupos de personas. Liderar implica
motivar, comunicar, guiar y alentar, requiere de saber escuchar de forma activa, resolver problemas y
conectar con las personas.

c) La gestión de la producción y de las operaciones: toda organización tiene su función. El proceso que se
utiliza para producir los resultados de la organización también debe ser dirigido. El término producción se
centra principalmente en la tecnología de la manufactura y en el flujo de materiales en una planta
manufacturera. La función de producir en una organización manufacturera se ocupa específicamente de la
actividad de generar bienes: el diseño y operación de un sistema de personas, materiales, equipo, dinero
e información para fabricar un producto o un grupo de productos.

El término operaciones tiene un alcance más amplio y se utiliza para la actividad productiva de una
organización de bienes o servicios, pública o privada, lucrativa o no. Incluye actividades de organizaciones
cuyas tecnologías pueden ser completamente distintas de las anteriores. Cualquier trabajo de la gerencia
debe enfocarse a la tarea de dirigir las operaciones.

Los gerentes deben depender principalmente de información basada en el enfoque clásico para
administrar el trabajo y las organizaciones; para dirigir al personal necesitan información acerca del
comportamiento humano y para la gestión de las operaciones deben tener la perspectiva que brindan las
ciencias de la dirección.

Los gerentes y su entorno

Las diferentes fuerzas que se encuentran fuera y dentro de una organización influyen en el funcionamiento
de la gerencia, por lo que las funciones de planificar, organizar y controlar deben efectuarse en
condiciones comtamente cambiantes, tanto en el ambiente externo como en el interno.

Las organizaciones varían en propósito y en tecnología, pero tienen un elemento en común: la gerencia.
Los conceptos básicos de la teoría de sistemas puede ayudar a la gerencia a simplificar y tratar con las
complejas interacciones de los ambientes internos y externos. Una organización es un elemento dentro
del conjunto de elementos que dependen unos de otros. La organización toma recursos (entradas) del
sistema mayor (ambiente externo), procesa estos recursos dentro de su ambiente interno y los devuelve
al exterior en forma modificada (resultados).

Una empresa de negocios tiene dos entradas principales: los recursos humanos y los materiales. Las
primeras están formadas por las personas que trabajan en la empresa, quienes contribuyen con la
organización con su tiempo y energía a cambio de salarios y otras recompensan tangibles e intangibles.
Los recursos materiales consisten en materias primas e información, las cuales son transformadas o
utilizadas en combinación con los recursos humanos para proporcionar otros recursos.

La gerencia debe coordinar las actividades de toda la organización, reconocer que la organización es un
elemento de un sistema mayor formado por individuos, organizaciones e instituciones que formulan
demandas a la organización debido a que dependen de ésta para lograr resultados valuables.

La gerencia debe satisfacer las demandas del ambiente externo, también debe administrar los distintos
elementos de la organización misma. No sólo que las organizaciones son parte de un sistema mayor, sino
que también es en sí misma una organización, y sus partes separadas pero interrelacionadas e
interdependientes, constituyen el ambiente interno de la organización que la gerencia debe coordinar.

1. Fuerzas directas:

a) Clientes: compran los productos o servicios de una organización. Cada uno difiere del resto. Pueden ser
organizaciones también. Su decisión de comprar o no el producto de una empresa determina
directamente el rendimiento de las ventas. También producen impacto sobre las características del
producto o servicio de una compañía, como su calidad, atributos, precio de venta y punto de venta.
Realizan investigaciones de mercado para detectar clientes actuales y potenciales, identifican el grado de

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satisfacción de sus clientes actuales con sus productos o servicios y descubren los cambios en las
preferencias. También estudian los cambios en la demografía y otros factores para identificar los grupos
de posibles compradores.

b) Competidores: son los oponentes de una organización, con las cuales la organización compite por
clientes y recursos necesarios en el ambiente externo. Los competidores intratipo son aquellos que
producen los mismos o similares productos o servicios que la organización. Los competidores intertipo
son organizaciones con características diferentes y que compiten entre sí.

Para tener éxito, una organización debe efectuar ofensivas y contraofensivas eficaces, que mantengan o
adelanten la posición de la compañía en el ámbito del mercado y que las respuestas de los competidores
no puedan anular fácilmente. Esto requiere que exista una completa comprensión de las fuerzas
relevantes del entorno. Se debe llevar un continuo análisis de los competidores, revisando y evaluando la
información de muchas fuentes para obtener una sólida comprensión de los objetivos, estrategias,
ventajas y puntos débiles.

La gerencia de alto nivel utiliza esta información para tomar decisiones críticas, como la de entrar en
nuevos mercados.

Las organizaciones procuran establecer y proteger las ventajas competitivas, en particular los puntos
fuertes que sostienen el poder competitivo de la compañía.

c) Proveedores: toda organización necesita recursos para fabricar el producto o producir un servicio que
tenga éxito en el mercado, por lo que son las organizaciones que proporcionan estos recursos, siendo sus
resultados las entradas de las organizaciones que son sus clientes, y por lo tanto, pueden afectar en forma
significativa la calidad, el costo y el tiempo de entrega del producto o servicio de sus compradores. Hay
problemas como baja calidad, crisis financieras o huelgas, por lo que muchas organizaciones disminuyen
su dependencia de cualquier fuente individual y extienden sus compras de materias primas y de otros
recursos necesarios a varios proveedores, asegurándose de los materiales que utilizan tengan
características estándar y puedan de esta forma ser elaborados por muchos proveedores. Pueden ser sus
propios proveedores por medio de la integración vertical hacia atrás, produciendo alguna de las materias
primas que necesitan. Otras empresas optan por el abastecimiento en una sola fuente, a través de un
único proveedor, desean correr el riesgo de depender de forma importante de otras empresas, debido a
la alta calidad de los materiales que la estrategia proporciona, y el proveedor estará deseoso de invertir
en equipo de producción oara continuar aumentándola. También ofrece una mayor consistencia en los
materiales y permite una programación de la producción más flexible, debido a que con menores
proveedores un clinte puede coordinar con más facilidad los programas de producción.

d) Recursos humanos: grupo de personas en el ambiente externo del cual una organización obtiene a sus
empleados. Proporcionan los conocimientos, habilidades y dirección para crear, mantener y hacer
avanzar a las organizaciones. Debe atraer y conservar a los individuos que necesita para lograr sus
objetivos y prosperar. En la actualidad hay que saber dirigir una fuerza de trabajo más diversificada (con la
posibilidad de crear conflictos entre los empleados y la gerencia), un número creciente de empleados con
nivel educativo deficiente (siendo la fuerza de trabajo calificada un reto para la dirección, por lo que
deben responder con mayor inversión en programas de capacitación y formar convenios con la
educación pública), y una población que envejece. Por estas razones, los gerentes deben ser sensibles a
los cambios fundamentales en la naturaleza y composición de la fuerza laboral.

2. Fuerzas indirectas:

En primer lugar, pueden afectar a los gerentes, a través de una influencia directa sobre una organización o
una influencia indirecta a través de una fuerza directa. En segundo lugar, ciertas fuerzas indirectas pueden
influir en el clima en el que la organización debe funcionar.

a) Tecnología: constituyen los desarrollos de la tecnología en el ambiente externo que pueden repercutir
en una organización de dos maneras diferentes: en el uso que una organización da al conocimiento y a las

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técnicas para fabricar un producto o servicio y para realizar otros trabajos; y en el desarrollo tecnológico
también afecta las características de los productos o servicios de una organización. De esta forma, exigen
a la gerencia a que se mantengan al corriente e incorpore estos avances para mantener la competitividad
de la organización. Lo suelen hacer mediante el contacto directo con organizaciones para la investigación
y el desarrollo, y ocupándose de que los trabajadores sean responsables de la tecnología en el trabajo y
de que los resultados de la organización mantengan al día sus habilidades y conocimientos.

b) Económicas: son cambios en las condiciones de la economía reflejadas por indicadores, como tasas de
inflación, producto nacional bruto, tasas de desempleo, valor de la moneda, tasas de interés y el tamaño
del presupuesto y de los déficits comerciales. Representan tanto oportunidades como problemas para la
gerencia. En tiempos de crecimiento moderado continuo, muchas organizaciones gozan de una demanda
creciente de sus productos y los fondos están fácilmente disponibles para la expansión de la planta y
otras inversiones, pero cuando la economía decrece la demanda disminuye, el desempleo aumenta y los
beneficios se reducen.

Las organizaciones deben vigilar continuamente los cambios en los principales indicadores económicos
para disminuir las amenazas y capitalizar las oportunidades.

c) Políticas, legales y reglamentarias: pueden actuar restringiendo o dando oportunidades. Las personas
acuden al gobierno para proteger al consumidor, preservar el ambiente y presionar para terminar la
discriminación en los empleos, la educación y la vivienda. Muchas organizaciones vigilan los cambios
gubernamentales y legislativos para asegurar su cumplimiento con la ley.

d) Culturales y sociales: constituyen cambios en nuestro sistema social y cultural que pueden afectar las
acciones de las organizaciones y la demanda de sus productos o servicios, según las creencias y valores
de la sociedad.

e) Internacionales: intervienen cuando una organización depende de un proveedor extranjero para

obtener recursos o cuando rivaliza con competidores internacionales dentro del propio país. Crece su
importancia cuando una organización decide internacionalizar y expandir sus productos o servicios en un
mercado internacional. Las preferencias de los clientes pueden diferir, la estrategia en los precios y las
promociones pueden ser diferentes a las del país, convirtiéndose estos elementos en fuerzas directas más
que indirectas. La gerencia debe aprender a trabajar en un ambiente donde muchas de las reglas de
negocios son muy diferentes de las que tienen éxito en el propio país. Una empresa puede buscar
internacionalizar porque tiene pocas oportunidades en su país, la demanda del producto declinó, las
regulaciones legislativas son gravosas o las condiciones económicas son débiles.

El ambiente interno

Es aquel que se encuentra dentro de la organización y en el cual debe funcionar un gerente. Identifica
lugares donde trabaja la gerencia, las actividades diarias que ocupan la mayor parte de su tiempo y
algunas habilidades generalizadas necesarias para enfrentarse con el ambiente interno.

Hay tres niveles de dirección de las empresas:

1. Nivel operativo: se concentra en realizar en forma eficaz cualquier cosa que la organización produzca o
haga. El trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor asignación de recursos que produzca el
resultado deseado.

La estrategia de nivel operativo se refiere a los medios que las empresas utilizan para lograr los objetivos
generales. Mediante el desarrollo de estrategias operativas, la empresa puede evaluar e implementar
sistemas eficientes para el uso de los recursos y del personal. Los agentes encargados de ejecutar las
acciones desarrolladas en el nivel táctico. Realizan acciones de corta duración.

Ejemplo: supervisar que la mercadería se encuentre en buen estado

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2. Nivel técnico: con el crecimiento de una organización surge la necesidad de que alguien coordine las
actividades en el nivel operativo así como las decisiones sobre cuáles son los productos o servicios que
se han de producir. La tarea de la gerencia tiene dos aspectos: la gestión de la función operativa y servir
como enlace entre quienes elaboran el producto o servicio y aquellos que utilizan el resultado. Para que el
nivel operativo haga su trabajo, los gerentes deben asegurarse de tener los materiales correctos y de
supervisar que el producto se venda o se use.

Ejemplo: realizar el plan de marketing

3. Nivel estratégico: La organización debe proporcionarle bienes y servicios de un modo socialmente

aceptable, determinando los objetivos a largo plazo y el rumbo que sigue la organización, es decir, el
modo en que la organización ha de interactuar con su ambiente. Estas decisiones son proactivas, están
relacionadas con la anticipación y con los pasos que debo dar hoy, para conseguir los objetivos que tengo
planteados alcanzar en el mañana. Establece los objetivos a cumplir y las directivas para alcanzarlos. Una
mala decisión en este nivel afectará en cascada a todos los demás. 

Ejemplo: incorporar una nueva línea de productos

TIPOS DE GERENTES

Niveles de la administración:

● Gerentes de primera línea: son las personas responsables del trabajo de los demás (empleados no
gerentes), mejor conocidas como supervisores. Representan el nivel más bajo de jerarquía en la
organización.
● Gerentes medios: son los rangos medios de la jerarquía de la organización y abarcan varios niveles
de la organización. Dirigen las actividades de gerentes de los niveles más bajos (de primera línea),
y en ocasiones también la de los empleados de operaciones. Su responsabilidad principal es
poner en practicar las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las
capacidades de sus patrones.
● Alta gerencia: es la responsable de administrar toda la organización. Reciben el nombre de
ejecutivos y se encargan de establecer las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno.

Gerentes generales y gerentes funcionales

El gerente funcional solo es responsable de un área funcional, por ejemplo la de producción o

mercadotecnia. El gerente general dirige una unidad compleja, como por ejemplo un a compañía o una
unidad de operaciones independientes, es decir, el responsable de todas las actividades de esa unidad.

Función de dirección

Capacidades del gerente ¿Cómo se dirige?

● Inteligencia emocional: que pueda ponerse en el lugar del otro, alguien que pueda escuchar, tener
empatía, que promueva confianza en sus colaboradores, y además de ser capaz de transmitir
confianza a los demás (autoconfianza)
Transmitiendo entusiasmo, empatía y haciendo partícipes a todos de los resultados
● Autoconfianza: transmitirla a sus trabajadores y saber delegar. Si un líder no tiene confianza en si
mismo y no esta seguro, se generara temor en los demás para seguirlo.
● Comunicación: saber escuchar y transmitir, sabiendo transmitir objetivos y medios para
alcanzarlos así como sabiendo escuchar.
● Delegación de funciones: asignando deberes y dotando de autoridad a los mandos intermedios.
No lo suelen hacer, porque no son capaces de enseñar. Sobre todo a los mandos medios, estos
serán los que dirijan al resto, planificaran la producción, serán los responsables de los productos,

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 organizaran los procesos productivos, transmitirán la cultura de la empresa y motivaran a los
demás.
Delegar a mandos medios, estos:
⮚ Dirigen al resto en la escala de mando
⮚ Planifican producción
⮚ Responsable del producto
⮚ Organizar procesos productivos
⮚ Transmitir cultura de empresa
⮚ Motivar
● Adaptación: Transmitiendo entusiasmo, empatía y haciendo partícipes a todos de los resultados.

Estilos de dirección: tipos de dirección

● Estilo autocrático: el jefe decide imponiendo su propio criterio, sin consultar a sus subordinados,
asumiendo toda la responsabilidad y planificando todo el trabajo de sus empleados. El grado de
autoridad es muy elevado y suele generar ambientes de trabajo tensos. Se ve mucho en las
empresas multinacionales, sector público. (robo de materiales por empleados)
● Estilo laissez-faire o dejar hacer: el jefe no ejerce como tal, no interviene en las decisiones, no
motiva, no da instrucciones de trabajo, deja tomar las decisiones a los miembros del grupo que
dirige. Deja que las cosas la hagan los empleados. Este tipo de dirección conduce a un
desconcierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo . A menudo el
liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los individuos tienen mucha experiencia e iniciativa
propia. Profesionales con alto nivel de formación. pp
● Estilo democrático: (es la antítesis del autocrático)el jefe propone las tareas al grupo, siendo éste
quien elige por consenso el plan de trabajo. Mantiene un equilibrio entre autoridad (dando
orientaciones y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de
decisiones. Contribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente. (ej:
lanzamiento de un nuevo producto?
● Estilo paternalista: similar al autocrático, pero establece una actitud protectora con los
subordinados, interesándose por sus problemas. Él toma las decisiones y ejerce máxima
autoridad. Considera la opinión del grupo pero él toma la decisión final.
● Estilo burocrático: estilo rígido, de total cumplimiento de la reglamentación y estructura jerárquica
establecida, de manera que todo se debe desarrollar conforme a las mismas. (robo de materiales
por empleados),. Tiene poca flexibilidad, obedece a lo que está escrito
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos de seguridad
(como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, o peso peligroso) o cuando largas sumas de
dinero están en juego.
● Estilo participativo: implicación de todo el grupo en la toma de decisiones, compartiendo
responsabilidad y consecuencias. Todos comparten las responsabilidades. (ej: un gran caída de
ventas llevaría a emplear este estilo, que todos los vendedores de la zona participen y me traigan
información, propuesta de nueva imagen corporativa, cambio de maquinaria)
El modelo de liderazgo participativo es bastante útil para aquellos procesos que no estén
enfocados sólo en los resultados. También en los casos en que se trate de tareas complejas que
deban contar con más de una opinión.

Mandos intermedios: Punto de contacto entre la dirección y los trabajadores; trata directamente con los
trabajadores.

A mayor cantidad de mandos intermedios se es difícil dibujar el rol de cada uno y los objetivos. Puede
generar conflictos interpersonales

Delegar: ventajas

● Aumenta el tiempo disponible

● Facilita la comunicación

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 ● Involucra a los grupos de trabajo
● Motiva al trabajador
● Desarrolla la capacidad para tomar decisiones

Algunas veces no delegan porque no distinguen lo esencial de lo accesorio, por egoísmo, por orgullo y
desconfianza, por interés económico, ve a los colaboradores como rivales.

SOLO SE DELEGA LA AUTORIDAD PP

Como mando intermedio qué debes explicar a un nuevo trabajador de tu equipo de trabajo?

● Organigrama de la empresa
● Quienes son los demás miembros del equipo
● Cómo contribuye el equipo al logro de los objetivos de la organización
● Expectativas de promoción
● Planes de desarrollo
● Sistema de recompensas
● Jornada y horarios de trabajo

CONDUCTA DE APOYO (LIDER)

● Escucha los problemas de sus subordinados (relacionado o no con la tarea)

● Elogia al subordinado
● Le pide sugerencias o información sobre la realización de una tarea
● Lo alienta o deposita en él su confianza para la ejecución de un trabajo
● Informa sobre las operaciones generales de la organización
● Proporciona información sobre sí mismo (relacionada o no con el trabajo)
● Le facilita el subordinado la resolución de problemas en el cumplimiento de la tarea
● Comunica y demuestra su aprecio por las tareas bien realizadas
● Involucra, integra, entusiasma, dialoga con la autoridad, trabaja en equipo y por objetivos, delega
cuando sea necesario.

CONDUCTA DIRECTIVA (JEFE)

● Fija objetivos y metas

● Aclara el rol que cada persona cumplirá en la realización de una tarea
● Organiza los recursos
● Planifica con anticipación el trabajo que deben realizar los subordinados
● Comunica prioridades

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 ● Fija plazos
● Determina métodos de evaluación y pautas de desempeño
● Indica a sus subordinados como realizar las tareas
● Realiza el seguimiento para comprobar si el trabajo se realiza adecuadamente y a tiempo
● La autoridad es un privilegio de mando.
● El dice “aquí mando Yo”.
● El jefe empuja al grupo.
● La autoridad del jefe impone, impera.
● El jefe inspira miedo, se le sonríe de frente y se le critica de espalda.
● Busca al culpable cuando hay un error: sanciona, castiga, grita.

Líder, es la persona que trabaja con un grupo e influye en él para lograr un objetivo que todos juntos
pretenden alcanzar. Líder es un VISIONARIO , y es quien:

● Se preocupa por lo correcto

● Se concentra en el qué y el por qué
● Establece la visión, el tono y la dirección
● Vive de las esperanzas y los sueños
● Inspira innovación
● Administra adecuadamente la incertidumbre (pp)
● La autoridad es un privilegio de servicio.
● El dice “aquí sirvo yo”.
● El líder va al frente, comprometido con sus acciones.
● El líder es dinámico y entusiasma.
● El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, da poder a la gente, fortalece al grupo.
● Corrige, disciplina pero enseña; sabe esperar.

Los líderes, a diferencia de los jefes se caracterizan por: poseer un modelo mental flexible y un enfoque
sistémico. Pp

• Se preocupa por lo correcto

• Se concentra en el qué y el por qué
• Establece la visión, el tono y la dirección
• Vive de las esperanzas y los sueños
• Inspira innovación

Teoría Xe Y de Douglas Mcgregor

“LA TEORÍA X E Y, DOS MANERAS EXCLUYENTES DE PERCIBIR EL COMPORTAMIENTO HUMANO

ADOPTADAS POR LOS GERENTES PARA MOTIVAR A LOS EMPLEADOS Y OBTENER UNA ALTA
PRODUCTIVIDAD “

TEORÍA X (NEGATIVA)

● El hombre detesta el trabajo

● Trabaja solo por el dinero
● Es productivo por temor al despido
● Prefiere ser dirigido y que piensen otros por él
● No quiere responsabilidades
● Necesita que lo vigilen y controlen
● Se resiste a los cambios e innovaciones
● Necesita que lo empujen
● Cuando es mayor se vuelve estático

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 ● Es poco creativo, excepto para evitar las órdenes de los supervisores

La teoría X coincide con el enfoque tradicional sobre el comportamiento humano, el cual afirma que las
personas tienen poca o ninguna motivación en relación al trabajo. En otras palabras, afirma que a las
personas no les gusta trabajar y que esta es una característica de la naturaleza humana.

En consecuencia, establece la necesidad de emplear un estilo de dirección autoritaria, ya que considera

que esta es la única manera de motivar a los trabajadores hacia el logro de los objetivos de la
organización.

Los «líderes X» se caracterizan por aplicar su autoridad con confianza y seguridad dando las órdenes que
consideran más adecuadas en virtud de su categoría o conocimiento

Se usa el dinero y la remuneración como elemento básico de motivación.

TEORÍA Y (POSITIVA)

● El hombre desea trabajar

● Se buscan satisfacciones en el trabajo
● Es necesario psicológicamente
● Deseo de alcanzar metas
● Es capaz de dirigirse y autocontrolarse
● Asume responsabilidades
● Disfruta aprendiendo y creando
● Necesita que le dejen libertad
● Se impone la disciplina a si mismo
● Puede idear y ser creativo

En contraposición a la teoría anterior, McGregor propone la hipótesis Y, donde se plantea a un individuo

con motivación intrínseca hacia al trabajo. Este tiene iniciativa, ambición y muestra entusiasmo ante los
desafíos propios de su mundo laboral, por lo que puede conseguir la misma satisfacción de esta labor que
de otros aspectos de la vida.

No obstante, el trabajador precisa de las condiciones correctas para que el trabajo sea una actividad
agradable y motivante en sí misma. De esta forma, es posible integrar los objetivos individuales con los
de la organización, por medio de un liderazgo democrático que guíe hacia la conquista de los logros
conjuntos.

Se propone enriquecer el trabajo haciendo al trabajador responsable de diferentes tareas y fomentar que
sea activo y participativo, capaz de tomar sus propias decisiones y se sienta comprometido con su labor.
Formar, dar información, negociar objetivos y responsabilidades y generar un clima de confianza son
fundamentales para el buen funcionamiento empresarial.

Teoría X Teoría Y

Empleados ●Son perezosos y no quieren ● Son propensos al trabajo tanto físico

trabajar. como intelectual.
●Deben ser forzados y ● Buscan la satisfacción de alcanzar los
presionados por medio de objetivos, más allá del dinero.
sanciones y dinero. ● Pueden lograr grandes resultados por sí
●Necesitan ser dirigidos y carecen solos.
de ambición. ● La motivación abarca otros ámbitos de las
●Solo pueden motivarse a niveles necesidades humanas, tales como
afiliación, reconocimiento y

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 fisiológicos y de seguridad. autorrealización.

Debe dar órdenes y sancionar Debe proporcionar el ambiente adecuado

Organizació para conseguir que los para que el deseo de trabajar surja de forma
n trabajadores sean eficientes y natural y el empleado se sienta motivado a
cumplan sus objetivos. alcanzar las metas propuestas.

Paula, la jefa de Ricardo confía en sus empleados y los alienta en su desarrollo profesional. Los
compañeros de Ricardo dicen que Paula aplica la teoría motivacional: TEORÍA Y

EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: TEORÍA DE LA MALLA GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

La dirección está basada en dos dimensiones que se establecen en función de la conducta del
líder:

● Interés del mando por las personas

● Interés del mando por la tarea

Club de amigos, dirección en equipo, punto medio, empobrecida, de tarea

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LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD (enfoque situacional)

El liderazgo situacional es un modelo de liderazgo mediante el que el líder adopta diferentes tipos de
liderazgo en función de la situación y nivel de desarrollo de los empleados, adaptando así el estilo de
liderazgo más eficaz en cada momento y de acuerdo a las necesidades del equipo. 

El liderazgo situacional es una forma de liderazgo flexible y adaptable que rompe con la idea de un único
modelo de gestión

Esta teoría se basa en:

● La conducta de tarea que ofrece un líder

● La conducta de relación que proporciona
● El nivel de madurez que demuestra el colaborador

13
 - madurez laboral

- madurez psicológica

● Directivo: alta preocupación por las tareas. El líder es quien toma las decisiones definiendo el qué,
cómo y cuándo. De otro modo, se generaría desconcierto y temor entre los nuevos empleados. El
líder debe asegurarse que, desde el principio, los miembros de su equipo saben lo que tienen que
hacer. Sólo así serán capaces de dar pequeños pasos y cosechar un éxito tras otro, que mantenga
la motivación de todo el grupo.

● Persuasivo: aunque el líder sigue definiendo tareas y roles ya empieza a solicitar el feedback
-ideas, sugerencias, preguntas- del equipo y premia sus avances. También es durante esta etapa
cuando el líder pregunta y solicita información a sus compañeros para recopilar sugerencias,
mejoras y nuevas ideas que aporten al proyecto.

La decisión final es cosa del líder, pero gracias a sus preguntas, hace partícipe a todo el equipo y
enseña a pensar y reflexionar a todos.

● Participativo: mayor interés por las personas y relaciones. Tanto las decisiones como el control se
gestionan de forma conjunta. Supone un mayor nivel de motivación y de asunción de
responsabilidades por parte de los empleados. Cuando se alcanza esta etapa, el liderazgo ofrece
oportunidades a todo el equipo para conversar e intercambiar opiniones y diferentes puntos de
vista, enriqueciendo el proceso de colaboración.

● Delegador: el líder detecta y evalúa el talento, llegando a delegar tareas en su equipo. Es el

máximo nivel de autonomía para los colaboradores.

Postulados del enfoque situacional:

● Es un enfoque basado en la teoría de sistemas

● Niega la validez de los principios universales validos en todas las circunstancias y situaciones
● El liderazgo eficaz depende de la situación en que se ejerce
● El director, para saber que conducta tomar, necesita hacer un análisis de la situación
● El director debe adaptar su estilo a los postulados de la situación

Los primeros tiempos en la empresa su jefe estaba muy atento a su capacitación, asistiéndolo y pendiente
de su tarea. pp

14
M1: teoría x

RELACIÓN ENTRE MADUREZ Y BASES DEL PODER

● Los conceptos de liderazgo y poder son inseparables, pues el líder tiene que utilizar el poder para
influir en los demás.
● El líder eficaz debe variar el estilo de liderazgo en función del nivel de madurez de colaborador por
lo que también debe modificar el empleo del poder.

15
ADMINISTRADOR: Todo persona habilitada y consiente dirigiendo a un grupo de personas, tras un fin
específico, está cumpliendo el rol de Administrador. Esta realizando una Gestión.

● Gestión = Acción de administrar

Diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo, los individuos cumplan eficientemente
objetivos específicos

Proceso que comprende funciones y actividades laborales qué los administradores deben realizar para
alcanzar los objetivos de la empresa

Objetivo principal de la empresa

El principal objetivo de una empresa es la generación de utilidades, la maximización del beneficio; este es
el objetivo primario, la supervivencia de la organización. Pero el objetivo primario no se puede cumplir sin
la consecución de objetivos secundarios, como los son el cuidado del medioambiente; el dar trabajo a las
personas garantizando la satisfacción del mismo (ya que este busca seguridad, estabilidad, comodidad);
ofrecer al cliente un producto de calidad, una buena atención y precios competitivos (por ellos es que
ingresan las utilidades); si hablamos de calidad, también hablamos de quienes nos proveen los insumos
(hacer una buena elección).

COMPETITIVIDAD

● Una empresa no esta sola en el mercado

● Para obtener utilidades tiene que ser competitiva.
● Para buscar las fuentes de competitividad puede usar el Modelo de la Cadena del Valor de
Michael Porter.

16
Ventaja Competitiva

● Todo aquello que hacemos mejor que nuestra Competencia.(precio, calidad, diversificación,
servicios post ventas); lo importante es que sea sostenible en el tiempo, la sostenibilidad de la
ventaja competitiva es la capacidad de aprender de la gente. Hace referencia cualquier atributo
que la haga más competitiva que las demás. Todo aquello que hacemos mejor que nuestra
competencia. En precio, calidad, servicios de financiación, servicio al cliente.

17
HABILIDADES BÁSICAS DE UN ADMINISTRADOR

Un administrador es aquel que dirige las actividades de otras personas y asume la responsabilidad de
lograr ciertos objetivos a través de estos esfuerzos. La administración exitosa parece descansar dentro de
estas 3 habilidades que llamermos técnicas. (humanas y conceptuales)

Habilidad técnica: comprensión en un tipo especifico de actividad, que involucra métodos, procesos,
procedimientos o técnicas. Implica conocimiento especializado, capacidad analítica dentro de esa
especialidad y facilidad en el uso de las herramientas y técnicas de la disciplina especifica. Es la habilidad
mas concreta y la mas requerida.

Ejemplo: dominio sobre cierta cantidad de idiomas, manejo de ciertos programas (Excel), manejo de
contabilidad.

Habilidad humana: capacidad del ejecutivo para trabajar de manera efectiva como miembro del grupo. Se
ocupa del trabajo con las personas, a diferencia de la habilidad técnica que se ocupa del trabajo con
cosas. Se demuestra en la forma en que el individuo percibe sus superiores, iguales y subordinados y en
la forma en que comporta posteriormente.

El que posee esta habilidad es capaz de ver puntos de vista, percepciones y creencias que son diferentes
de los suyos, puede comprender lo que realmente quieren decir los demás con sus palabras y sus
comportamientos. Es hábil en comunicar a los demás.

Para que sea efectiva esta habilidad debe desarrollarse de forma natural e inconsiente, asi como de
manera consistente, demostrarse en cada acción del individuo.

Esteban llegó a la empresa metalúrgica METAX hace 8 años. Su per􀃕l lo llevó a ocupar diversas posiciones
como jefe y gerente, pero quizá lo más destacado lo representa haber logrado el compromiso de los
empleados con el programa de responsabilidad social, que incluye ayuda en barrios necesitados. Esto
evidencia claramente sus habilidades humanísticas. pp

En todos los niveles: La habilidad humana, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para una
administración efectiva en todos los niveles.

Ejemplo: tener empatía y ser capaz de motivar a los demás los demás. El buen trato

Habilidad conceptual: capacidad de ver a la empresa como un todo, incluye reconocer cómo las diversas
funciones de la organización dependen unas de otras, y cómo los cambios en una parte afectan a todas
las demás; y se extiende a visualizar la relación de la empresa individual con la industria, la comunidad y

18
las fuerzas políticas, sociales y económicas de la nación en su conjunto. Reconociendo estas relaciones y
percibiendo los elementos significativos en cualquier situación, el administrador debería ser capaz de
actuar de una manera que promueva el bienestar general de toda la organización.

Las habilidades que se desarrollan principalmente es el nivel directivo son las conceptuales.

A la hora de tomar una decisión se debe tener en cuenta el conjunto entero de la organización, como
afectara esa decisión de manera global. Debido a que el éxito general de una empresa depende de la
habilidad conceptual de sus ejecutivos para establecer y llevar a cabo decisiones de política, esta
habilidad es el ingrediente unificador y coordinador del proceso administrativo, y de innegable
importancia general.

Ejemplo: ser capaz de dar soluciones a un problema, tomando decisiones firmes y rápidas que darán
resultado. Tener pensamiento critico

Esta separación de la administración efectiva en tres habilidades básicas es útil principalmente para
fines de análisis. En la práctica, estas habilidades están tan estrechamente relacionadas que es difícil
determinar dónde termina una y dónde comienza otra. Sin embargo, el hecho de que las habilidades
estén interrelacionadas no implica que no podamos obtener algún valor al mirarlas por separado o al
variar su énfasis.

La habilidad técnica es indispensables sobre todo en niveles inferiores.

En niveles superiores mas las humanas y conceptuales.

En todos los niveles: La habilidad humana, la capacidad de trabajar con otros, es esencial para una
administración efectiva en todos los niveles.

Durante años, muchas personas han sostenido que la capacidad de liderazgo es inherente a ciertas
personas elegidas. Hablamos de "líderes natos", "ejecutivos natos", "vendedores natos". Es
indudablemente cierto que ciertas personas, de forma natural o innata, poseen una mayor aptitud o
habilidad en ciertas habilidades. Pero la investigación en psicología y fisiología también indicaría, en
primer lugar, que aquellos que tienen aptitudes y habilidades fuertes pueden mejorar su habilidad a través
de la práctica y el entrenamiento, y, en segundo lugar, incluso aquellos que carecen de la habilidad natural
pueden mejorar su rendimiento y efectividad general.

Aunque las tres son importantes en todos los niveles de la administración, las habilidades técnicas,
humanas y conceptuales varían en importancia relativa en los diferentes niveles de la organización.

 Niveles inferiores: en estos niveles la habilidad fundamental e indispensable es la habilidad técnica, para
lograr una operación eficiente. A medida que el administrador se va alejando más de estos niveles, la
habilidad técnica se vuelve menos indispensable, siempre que tenga subordinados expertos que se
ocupen de las cuestiones operativas. En los niveles superiores la habilidad técnica es casi inexistente, y el
ejecutivo puede desempeñarse correctamente solo con las habilidades humanas y conceptuales.

 En todos los niveles: la habilidad humana es esencial para la administración en todos sus niveles, sin
embargo donde tiene más énfasis esta importancia es en los niveles inferiores ya que existe un mayor
contacto directo con los subordinados. Como supervisor, el administrador debe lograr la cooperación de
las personas del grupo de trabajo. En la gerencia media para facilitar la comunicación en la organización.
Por ultimo en la alta dirección, sirve a la necesidad de autoconciencia y sensibilidad hacia las relaciones
humanas por parte de los ejecutivos de ese nivel.

 Nivel superior: la habilidad conceptual es la más importante de todas en este nivel para una
administración exitosa.

El administrador necesita:

19
 (a) suficiente habilidad técnica para lograr la mecánica del trabajo particular del cual es responsable;

(b) suficiente habilidad humana para trabajar con otros para ser un miembro efectivo del grupo y
poder construir un esfuerzo cooperativo dentro del equipo que lidera;

(c) suficiente habilidad conceptual para reconocer las interrelaciones de los diversos factores
involucrados en su situación, lo que lo llevará a tomar esa acción que probablemente logre el
máximo bien para toda la organización.

Productividad: La relación producto – insumos en un período específico con la debida consideración de

calidad. productos/insumos

Existen criterios y conceptos que son utilizados para evaluar el desempeño gerencial y el desempeño
organizacional:

 EFICIENCIA: Se piensa en que podemos hacer para hacer mejor lo que hacemos. Un gerente eficiente es
el que obtiene productos o resultados, medidos en relacion a los insumos usados para lograrlos. Como
hacer mejor lo que hacemos?

 EFICACIA: consiste en hacer las cosas correctas. Se piensa en que deberíamos estar haciendo. Implica
elegir bien las metas. Un gerente que elige una meta equivocada es un gerente ineficaz (porque si bien
puede trabajar adecuadamente, la meta para la cual trabaja es equivocada). Lograr objetivos. Que es lo
que deberíamos estar haciendo?

Un administrador debe ser eficaz y eficiente.

El éxito de una organización:

• No lo hacen sus planes, por mejores que sean

• No los hace las máquinas
• No la hace sus redes de computadora de última generación
• No la hace su edificio por moderno y agradable que sea
• No lo hace sus folletos, separatas, publicidad
• No la hace sus métodos de trabajo
• No la hace los materiales que emplee

Cuadro importante

20
Políticas empresariales: Es aquella práctica que se ocupa de gestionar, de resolver los conflictos
colectivos y de crear coherencia social, y su resultado son decisiones obligatorias para todos. Un curso de
acción.

También es definida como el arte de gobernar o como el arte de lo posible.

La política empresarial de una organización es una declaración de principios generales que la empresa u
organización se compromete a cumplir.

En ella se dan una serie de reglas y directrices básicas acerca del comportamiento que se espera de sus
empleados y fija las bases sobre cómo realizar las actividades de la empresa. Por lo general se toman en
el primer nivel, se plasman en las actas de directorio.

Guías de acción globales, para que después puedan ser plasmadas en objetivos.

Las políticas empresariales han de ser adecuadas para cada empresa y ajustadas a las necesidades y
expectativas de sus clientes, sin embargo deberán contar con ciertas características:

- Deben hacer referencia a un gran objetivo. Ejemplos: La calidad, la responsabilidad social, cumplir con
la legislación, crear un buen ambiente de trabajo, implantación de sistemas de mejora continua, minimizar
el impacto ambiental, etc.

Características de las políticas:

● Suele afectar a más de un área funcional

● Deben ser claras y escritas
● Son flexibles, porque se pueden cambiar de acuerdo a las circunstancias o al juicio que tome la
gerencia en la decisión apropiada
● Debe responsabilizar, ya que cuenta con todos los grupos de interés de una empresa
● Debe generar confianza tanto a la empresa como a los trabajadores
● Toma en cuenta los factores políticos, económicos, sociales, culturales y legales de la empresa,
tanto a nivel nacional como internacional

21
 ● Una vez creada la política, ésta debe quedar documentada y ser incluida en el Manual de Políticas
de la empresa
● La política tiene que ser distribuida y conocida por los empleados
● Debe ser implementada y servir como punto de partida a la hora de redactar el resto de
documentos de la empresa

Tipos de políticas:

Políticas Generales: Definen los lineamientos generales, criterios y marco de actuación de la organización.
Se señalan los principales compromisos con los accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y la
sociedad en general, a fin de cumplir con los objetivos generales. Ejemplo: Políticas de calidad, de
responsabilidad social, medioambiental, etc

- Política de calidad: La Empresa XX se compromete a elaborar y comercializar productos de la más

alta calidad, orientados a la satisfacción y expectativas de los clientes, en un marco de mejora
continua en todos los procesos de la organización, que permita a la empresa ser más productiva y
rentable.

- Política medioambiental: La Empresa XX se compromete en el uso eficiente de los recursos y

reducción de riesgos e impactos ambientales, tomando acciones de prevención para evitar la
contaminación y de esta manera minimizar los impactos.

- Política de seguridad y salud ocupacional: La Empresa XX se compromete con la seguridad y

salud de las personas dentro de las instalaciones, evitando daños a la salud, capacitándolas y
entrenándolas para reducir los riesgos.

Políticas Específicas: Son las que se establecen para cada departamento en específico, determinando las
acciones que se va a requerir de cada uno de ellos para alcanzar las metas trazadas. Ejemplo: Políticas de
Planeamiento, de Recursos Humanos, de Logística, de Contabilidad, etc

- Politicas de venta: Tiene que ver con los bienes o servicios que la empresa fabrica. Su éxito y la
formulación determinará la supervivencia misma de la empresa: Política de precios, Política de
comisiones, Política de promociones, Política de distribución del producto.

- Politicas de producción: Deben fijarse para comprar o producir. Determinar si se debe comprar o
se debe hacer un producto o una pieza de ese producto. Determinar el volumen del ritmo de
producción. Innovación de nuevos productos

- Politicas financieras: Relativas al campo de la financiación e inversión. Se determina en torno a los

objetivos empresariales.

(a) Adquisición de capital.

(b) Decisiones sobre pagos y cobros.
(c) Flujos financieros.
(d) Adquisición o arriendos de bienes físicos.

- Politicas de recursos humanos: En el trato con las personas la empresa debe saber motivar a su
personal en el proceso del logro de los objetivos.

(a) Política de selección y entrenamiento.

(b) Políticas de remuneraciones.
(c) Políticas de capacitación.
(d) Políticas de incentivos.
(e) Políticas sobre relaciones con sindicatos.

Por su duración: políticas de largo plazo

22
 ● De Largo Plazo: Son los lineamientos generales que albergan dentro de los planes de la empresa.
Ejemplo: Política de investigación de mercados, Política de Inversiones, Política de formación de
cuadros gerenciales
● De Mediano Plazo: Son políticas que apuntan a medidas preventivas y de mantención en el
mercado. Ejemplo: Política de desarrollo de nuevos métodos de producción, Políticas de acuerdos
comerciales, Políticas de empleo y capacitaciones, etc.
● De Corto Plazo: Engloban los resultados inmediatos. Ejemplo: Políticas de Compras, Políticas de
Ventas, etc

Por su origen:

● Políticas impuestas externamente: Tienen su origen en las imposiciones generadas por las leyes en
ocasión a la regulación de las normas existentes: Seguridad y salud en el trabajo, Legislación
laboral, Legislación minera, etc.
● Políticas formuladas internamente: Políticas que tienen que ver con las actividades administrativas
y operativas de la empresa. Políticas específicas en relación a las funciones que realizan en la
institución.
● Politicas estratégicas: Son las políticas que se desarrollan en la búsqueda deliberada de un plan de
acción que apunten a obtener la ventaja competitiva de un negocio y que la distinga de las demás.
Los altos niveles de la empresa suelen ser quienes las formulan. Ejemplo: Políticas de Calidad,
Políticas de Precio, Políticas de atención al cliente , etc

Manual de Políticas: documento que señala los lineamientos, intenciones o acciones de la administración.
Contiene los principios básicos que regirán el accionar de los ejecutivos en la toma de decisiones e
indican los fines hacia los cuales se dirigen los esfuerzos de la organización.

23
UNIDAD DOS: LA DIRECCIÓN Y EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO

1.-La estrategia empresaria: concepto, características y tipología.

2.-El planeamiento estratégico y el planeamiento operativo. El proceso decisorio

3.-El análisis estratégico: herramientas de aplicación

4.--Planeamiento y cambio. La gestión de cambio.

5.-El cambio en la empresa. Análisis, geestilosstión y control del cambio

Estilos de dirección

Enfoques universalistas: los resultados de estos trabajos se consideran insuficientes, porque parten de la
idea de que existen mejores y peores estilos de dirección, independientemente de las situaciones a las
que se apliquen.

Enfoque situacional:

Se niega la existencia de que alguno sea mejor que otro, depende de las circunstancias o situaciones.
Primero hay que conocer la realidad, y luego acomodarse a las exigencias. Ya que cada organización es
única y diferente.

Postulados del enfoque situacional:

● Es un enfoque basado en la teoría de sistemas

● Niega la validez de los principios universales validos en todas las circuntancias y situaciones
● El liderazgo eficaz depende de la situación en que se ejerce
● El director, para saber que conducta tomar, necesita hacer un análisis de la situación
● El director debe adaptar su estilo a los postulados de la situación

Los primeros tiempos en la empresa su jefe estaba muy atento a su capacitación, asistiéndolo y pendiente
de su tarea. pp

Enfoque contingencial: mantiene los mismos postulados del enfoque situacional, pero además define y
concreta las variables que intervienen en la situación, busca la relación funcional entre las mismas y ayuda
al directivo a que sepa el estilo de liderazgo que puede usar según las variables organizativas.

Iguales al anterior y:

● Define y concreta las variables que intervienen en la situación

● Busca la relación funcional de las mismas
● Ayuda al mando o directivo a que sepa el estilo de liderazgo que puede usar según las variables
organizativas.

Enfoques actuales:

Surgen nuevas estructuras organizativas debido a los cambios en los sistemas de información y
tecnologías.

Las organizaciones virtuales son la alternativa a las organizaciones tradicionales, delimitadas, de

estructura vertical y rígida.

Otro modelo es la organización red: las relaciones no son verticales y la información fluye entre las partes.

24
Liderazgo actual:

● Liderazgo centrado en valores: justicia, juego limpio, integridad y confianza.7

● Liderazgo centrado en la atribución: se basa en la relación causa-efecto, parte del criterio de que
cuando sucede una cosa, las personas desean atribuirlo a algo
1. Nivel individual: características; alta inteligencia, extraversión, elevadas habilidades
verbales, energía, decisión, comprensión, diligencia.
2. Nivel organizacional: la atribución es la capacidad que poseen para dar a la estructura
organizativa un marco en el que sea posible un adecuado desempeño y elevados
resultados.
● Liderazgo carismático: es una extensión del enfoque centrado en la atribución, las personas hacen
atribuciones de habilidades extraordinarias a los lideres carismáticos que tienen muchos
seguidores. No convencionales, acertivos, agentes de cambios.
● Liderazgo transformacional: además de ser carismáticos, tienen:
1. Consideración individualizada
2. Estimulación intelectual
3. Inspiración

Los temas centrales de la administración son:

● la planificación de los recursos humanos, financieros

● la organización materiales y de la información; con el fin de
● la dirección que la organización pueda cumplir con su misión
● el control y lograr sus propósitos.

Aquel conductor que no valora el recurso humano que tiene, que no lo capacita, que no le ofrece un plan
de carrera, que no inculca la idea de trabajar juntos y en equipo, tendrá falencias en la toma de
decisiones, y no tendrá éxito.

No hay posibilidad de éxito si no tengo una buena gestión a la hora de decidir y a la hora de dirigir

Roles del directivo:

Roles interpersonales: El directivo como cabeza visible y como resultado de una autoridad formal, está
obligado a cumplir una serie de deberes, como puede ser invitar a un cliente a comer, atender a
visitantes, asistir a las reuniones de la comunidad, entre otras. El directivo como líder se refiere a crear
una relación interpersonal entre el directivo y el personal. El directivo como enlace diseña una red de
relaciones que mantiene con numerosas personas y grupos que son ajenos a la organización (vincula a la
organización con el entorno).

● el liderazgo se refiere a la relación interpersonal entre el directivo y el personal

Roles informativos: el directivo como monitor, busca y recibe información de naturaleza formal y no
formal, que le permite conocer todos los sucesos tanto dentro como fuera de la organización.

● Conoce las operaciones internas, y los acontecimientos externos, puede analizar la información,
conocer las ideas y las tendencias y estar al tanto de las presiones existentes.
● Transmite la información externa hacia el interior. Y a su vez la información de interior hacia el
entorno (clientes, proveedores y comunidad)

Roles de decisión:

● Aprovecha oportunidades actuando como iniciador y forjador de cambios, tratando de disminuir

los riesgos.
● El directivo como designador de recursos tiene la obligación de supervisar y evaluar cómo se
asignan los recursos tanto financieros como materiales y humanos.

25
● El directivo como componedor actúa cuando se presentan problemas que generan conflictos que
hay que resolver.
● El directivo como negociador es un rol clave en las organizaciones, el cual se lleva a cabo con
otras organizaciones e individuos.

26
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES 25/8

Unidad 2. P 1 Y 2

● Dirección por control: primeras escuelas, el pensamiento administrativo estaba orientado hacia
adentro de las organizaciones, en desarrollo. Apuntando a la eficiencia. Taylor. Presupuesto
control financiero
● Dirección por extrapolación: planificación a largo plazo. Tomar los datos de la actualidad y
proyectarlos a futuro.
● Planificación estratégica: competencias entre las empresas, no solo en lo productivo sino también
en los clientes. Se evalúan otras variables, no solo las internas.
● Dirección estratégica
● Pensamiento estratégico

Estrategia: La estrategia se ocupará probablemente de la dirección a largo plazo de una organización. Es

el patrón o plan que integra las principales metas y politicas de una organización y a la vez establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner
en orden y a asignar los recursos de una organización con el fin de lograr una situación viable y original,
asi como anticipar posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes
inteligentes.

► Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr una
ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos y competencias, con
el fin de satisfacer las expectativas de las partes interesadas.

Define la esfera de negocios a que aspira una compañía, establece la clase de organización económica y
humana que es o pretende ser.

La estrategia empresarial encierra conceptos como: (pp)

a. El interés de diversos actores relacionados con la empresa.

b. Decisiones que se toman hoy con impacto en períodos posteriores.
c. Detección de competencias clave dentro de la organización.

El conflicto es una herramienta de conducción y liderazgo

Las estrategas de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo

de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación la liquidación v las
empresas conjuntas.

● Largo plazo.
● Alcance.
● Ventaja. (competitiva y sostenible)
● Entorno.
● Recursos y competencias. (adquirir competencias que la diferencien del resto)
● Partes interesadas (stakeholders).

Elementos de una estrategia

2) El sector económico dónde está la empresa, sus competidores y la situación con quién
competir y con quién no.
3) En qué mercado actuar y en cuál no.
4) Los productos que se ofrecen, cuáles no y la cartera de productos.
5) Las diferentes jerarquías de objetivos: propósitos, misión, metas y objetivos globales,
especialmente la definición de cuál será nuestro negocio y cuál será en el futuro (misión)
6) La posición estratégica actual.

27
 7) La existencia de recursos para asignar: managment promotor, RR.HH, habilidades estratégicas
de la organización para conseguir ventajas competitivas y recursos en términos de activos de
identidad.
8) El nivel de inversión necesaria para llevarla a cabo: para mantener la posición actual, para
renovar la empresa, para crecer, para obtener fondos líquidos, la capacidad de defender el
capital.
9) El desarrollo de las capacidades estratégicas para proveer una ventaja competitiva en términos
de activos.
10) El nivel de integración vertical.
11) Los diferentes niveles de la estrategia
12) El desarrollo del efecto sinérgico de las funciones o de las unidades de negocios.
13) La asignación de los recursos a las unidades funcionales o a las unidades de negocios.
14) La visión, los valores y las creencias de los directivos.
15) Su formulación: el diagnóstico externo, el análisis de las ventajas competitivas y elección y
evaluación de la estrategia.
16) Su implantación.

EL PROCESO ESTRATÉGICO DE MINTZBERG

En la administración una estrategia es el plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y a su vez establece la secuencia de las acciones a realizar. Una estrategia formulada
adecuadamente ayuda a poner en orden y a asignar los recursos de una organización con el fin de lograr
una situación viable y poder anticiparse a los posibles cambios en el entorno.

Cuando hablamos de decisiones estratégicas nos referimos a aquellas que establecen la orientación
general de la empresa y su viabilidad. Son las que modelan las verdaderas metas de la empresa y las que
ayudan a delinear los límites en donde podrá operar. Además sirven para medir la efectividad de la
empresa, en el sentido de si sus esfuerzos están o no bien dirigidos.

Enfoque clásico de la estrategia

En un primer lugar, para una estrategia formal efectiva, se requiere de tres elementos esenciales:

1. Metas u objetivos más importantes que deban alcanzarse

2. Las políticas más significativas que guiaran y limitaran la acción
3. Las principales secuencias de acción o también denominados programas, que deberán lograr
las metas dentro del límite establecido.

Debido a que esta estructura determina la orientación general y la acción de la organización, no puede ser
un punto que sea pasado por alto o hecho sin la debida conciencia.

En segundo lugar, las estrategias para ser efectivas se deben desarrollar alrededor de pocos conceptos
claves e impulsos, dándole equilibrio y claridad. Cuando hablamos de los impulsos estos pueden ser
temporales y otros continúan hasta el final de la estrategia, pero es importante que los recursos sean
asignados de manera tal que le den a los impulsos la fuerza suficiente para tener una posibilidad de éxito.
Además, la estrategia debe permitir a la organización cumplir sus metas a pesar de lo imprescindible que
puede ser el comportamiento de los factores externos.

Criterios para una estrategia eficaz:

Características estrategia eficaz

● Objetivos claros y decisivos: las metas que corresponden a las unidades subordinadas, pueden ir
modificándose de acuerdo a lo que se crea conveniente en el momento, pero cuando hablamos
de las metas centrales para toda la organización, estas deben ser lo suficientemente claras y
específicas para que tengan continuidad y vayan de acuerdo a la estrategia establecida.

28
 ● Conservar la iniciativa: la estrategia debe preservar la libertad de acción y estimular el
compromiso de los miembros, y además establecer el ritmo y determinar el curso de los
acontecimientos en lugar de reaccionar a ellos.
● Concentración: la estrategia debe concentrar el poder superior en el lugar y momento decisivo.
Una competencia diversificada permite un mayor éxito con menos recursos, lo cual representa la
base fundamental para obtener mayores ganancias.
● Flexibilidad
● Liderazgo coordinado y comprometido: los líderes deben ser seleccionados y motivados de tal
manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les
asigne.
● Sorpresa
● Seguridad: la estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos
fundamentales de la empresa, y además prevenir sorpresas por parte de sus contrincantes.

Las 5P de una estrategia.

● La Estrategia como Plan. Curso de acción con un propósito conscientemente determinado. Una
guía. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se
elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y
con un propósito determinado.
● La Estrategia como Pauta de Acción. Una “maniobra” para actuar en un ambiente competitivo. una
corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor
de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la
intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra.
● La Estrategia como Patrón. Una regla para enfrentar un contexto cambiante. Inferir consistencia en
el actuar y etiquetarla como estrategia. Se requiere además una definición que abarque el
comportamiento que deseamos que se produzca.
● La Estrategia como Posición. El lugar en el que se ubica la empresa en un ambiente competitivo.
Según esta definición la estrategia viene a ser una fuerza mediadora, entre la organización y el
medio ambiente, es decir entre el contexto interno y el contexto externo. Esta definición es
compatible con las dos anteriores, ya que el posicionamiento de la organización se puede lograr
ya sea a través de un plan o de un patrón.
● La Estrategia como Perspectiva. La forma en que la empresa mira el mundo. Relacionada con el
concepto de cultura. Su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera
particular de percibir el mundo.

Decisiones estratégicas: son aquellas que comprometen una cantidad sustancial de recursos, generan y
orientan una cascada de posteriores decisiones. Son complejas, es difícil estructurarlas. No son rutinarias,
en cuanto que se toman muy de cuando en cuando, pero que determinan el futuro de la compañía a
medio y largo plazo. Las decisiones estratégicas son normalmente responsabilidad de la alta dirección, y
se suelen tomar después de haberse estudiado concienzudamente.

● Tienen una naturaleza compleja.

● En algunos casos se toman en situación de incertidumbre (difícil de evaluar y cuantificar).
● Afectan decisiones operativas. (porque afecta e involucra al conjunto de la organización)
● Poseen un enfoque de integración hacia adentro y de conformación de redes hacia afuera.
● Generalmente implican cambios en la organización.

Metas u objetivos: establecen que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero
no establecen como serán logrados.

Políticas: reglas o guias que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la accion. Las políticas
incluyen directrices, reglas y procedimientos establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para
lograr los objetivos establecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes.

29
Programas: especifican las secuencias de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Ilustran como, dentro de los limites establecidos por las politicas, serán logrados los objetivos. Aseguran
que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica
que permitirá medir el proceso de los logros. Los principales programas que determinan el empuje y la
viabilidad de la entidd se los llama programas estratégicos.

Decisiones estratégicas: establecen l orientación general de la empresa y su viabilidad. Estas decisiones

moldean las metas de la empresa y contribuyen a delinear los limites dentro de los cuales habrá de
operar. Son las que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas.

Una visión corporativa centra, dirige, motiva, unifica e incluso estimula a una empresa a lograr un
rendimiento superior. El trabajo de un estratega es identificar y proyectar una visión clara.

Es la forma de motivar a los miembros de una organización para lograr un estado ideal, lo que puede ser
visto como un sueño, como una imagen del futuro al que se quiere llegar mediante el desarrollo máximo
de las capacidades de una empresa (Ej. Disney “hacer feliz a la gente”).

Propósitos: representan las decisiones permanentes existentes en una empresa (solo pueden ser
modificados por cambios en la visión de la empresa). Es el conjunto de ideas directrices que permiten el
nacimiento, la supervivencia, el crecimiento y el desarrollo de una empresa. Es en cierto modo la
ideología empresaria, o el ¿por qué existe la empresa?

La misión y la visión constituyen el primer paso de la dirección estratégica

VISIÓN

Una visión o intención estratégica es el estado futuro deseado para la organización. Se trata de la
aspiración en torno a la que un estratega, tal vez el CEO, intenta centrar la atención y las energías de los
miembros de la organización. (Peter Senge habla de la “Visión Compartida”).

Una idea que nos permita imaginar un estado deseado en el porvenir. pp

Visión compartida: mediante u proceso de construcción colectiva, hacer que todos se sientan parte.

● ¿Qué queremos llegar a ser?

Refleja las aspiraciones de la administración respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar una
vista panorámica de “hacia donde vamos” y al suministrar elementos específicos relacionados con sus
planes de negocios futuros.

Una declaración de la visión debe responder a la pregunta básica ¿qué queremos llegar a ser. Una visión
definida proporciona el fundamento para crear una declaración de la misión integral. Muchas empresas
poseen tanto la declaración de la visión como la de la misión, pero la declaración de la visión debe
establecerse en primer lugar. La declaración de la visión debe ser corta, formada de preferencia por una
oración y desarrollada por cantos gerentes como sea posible.

■ La visión es la representación de lo que se desea ser en el futuro, en el marco de la temática que le

compete a la entidad.

■ La visión es imprescindible, sobre ella se construyen las políticas de la empresa.

■ Debe generar un compromiso de las personas con la organización. Genera un nivel de respuesta
de la gente.

■ Quizás la empresa nunca podrá realizar su visión, pero trabajará siempre en pos de ella.

Misión: Es dinámica. Define el negocio en el que estamos. Es el propósito o razón de existir de una
organización. Expresa las aspiraciones y valores fundamentales de una organización.

Las habilidades que se desarrollan principalmente es el nivel directivo son las conceptuales

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 ■ La misión debe contemplar:

⮚ A qué actividad se dedica la organización.

⮚ Cómo se lleva a cabo dicha actividad.
⮚ La población objetivo a la que sirve.
⮚ A qué contribuye lo que se hace.

La declaración de la misión revela lo que una organización quiere ser y a quién quiere servir. Debe
abordar: productos, servicios y expectativas del cliente. pp

Los componentes que no deben falta en la misión son: producto y mercado no debe faltar

● Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

● Productos y servicios (indispensable): ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la
empresa?
● Tecnología: ¿está la empresa actualizada en el aspecto tecnológico?
● Mercado (indispensable): ¿Dónde compite la empresa geográficamente?
● Preocupación por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿está la empresa
comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
● Preocupación por su imagen pública: ¿es sensible la empresa a las inquietudes sociales,
comunitarias y ambientales?
● Preocupación por sus empleados: ¿son los empleados un activo valioso para la empresa?
● Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y las prioridades éticas de la empresa?
● Concepto propio: ¿Cuál es la capacidad distintiva o la mejor ventaja competitiva de la empresa?

Es más concreta y acotada, algo así como los fines que pretenden sus propietarios y que están sujetos a
las contingencias del juego competitivo en el que participan, así como proyectar una imagen de ella a su
entorno, dentro de la perspectiva espacial o territorial. La Misión describe el carácter y el concepto de las
actividades que realiza actualmente y que puede realizar en el futuro de una manera concreta y específica
en términos del vector producto mercado. Tiene como objetivo hacer de los propósitos y la visión una
realidad y garantizar la permanencia de la organización. ¿A qué nivel se establece la misión? A nivel
corporativo y también a nivel de UEN.

Peter Drucker

fórmula 5 preguntas para la definición de la Misión: ¿Cuál es nuestro negocio? ¿Quién es nuestro cliente
primario? ¿Qué considera valioso el cliente? ¿Qué resultados hemos producido? ¿Cuál es nuestro plan?

● ¿En qué negocio estamos?

La misión representa la razón fundamental para la existencia de la organización. Es la cuantificación exacta

de la visión.

Es la respuesta a la pregunta: ¿Para qué existe esta organización?

Características:

● Se recomienda que sea menor de 200 palabras.

● Debe tener una orientación dinámica, que permita hacer juicios sobre las direcciones de
crecimiento que parezcan mas prometedoras y las que no lo sean tanto.
● Debe reflejar la expectativa del cliente.
● Debe tomar en cuenta la política social.

Objetivos: Los objetivos globales son los designios premeditados para que la empresa, considerada como
un todo, alcance la posición deseable en el largo plazo, procurando anticiparse y adaptarse a los cambios

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en el entorno. Abarcan diferentes aspectos, tales como la rentabilidad, la posición en el mercado, la gama
de productos, los recursos financieros, el personal, la organización, la flexibilidad y la posibilidad de lograr
estabilidad.

Los objetivos contienen elementos psicológicos como: valores, actitudes, motivaciones y deseos. Se
consideran como la guía para los esfuerzos que tiene que realizar la organización, los grupos y los
individuos.

Los objetivos son pautas que se deben alcanzar, y cada una es una descomposición de las metas
establecidas en los niveles anteriores. Son el modo operativo de llevar a cabo la misión. Los objetivos se
determinan dentro del ámbito de acción que establece la misión

Metas: Cuando el cumplimiento del objetivo implica el cumplimiento de diferentes etapas o actividades,
simultáneas o no, es posible hablar de “metas”. También deben ser cuantitativas y medibles.

El proceso de elaboración de la declaración de la misión debe permitir la participación de tantos gerentes

como sea posible, ya que las personas se comprometen con una empresa a través de la participación.

King y Cleland recomiendan que las empresas elaboren con esmero una declaración de la misión por
escrito para:

1. Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la empresa.

2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
3. Establecer un carácter general o ambiente corporativo.
4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el propósito la dirección de la
empresa, así como para disuadir a los que no se identifican con ellos de participar aún más en las
actividades de la empresa.
5. Facilitar la traducción de objetivos en una estructura laboral que incluya la asignación de tareas a los
elementos responsables dentro de la empresa.
6. Especificar los propósitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal manera que los
parámetros de costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y controlar.

Una empresa que fracasa al elaborar una declaración de la visión, así como una declaración de la misión
integral e inspiradora, pierde la oportunidad de presentarse a sí misma de modo favorable ante los grupos
de interés existentes y potenciales. Todas las empresas necesitan clientes, empleados y gerentes, y la
mayoría de las empresas tienen acreedores, proveedores y distribuidores. Las declaraciones de la visión y
la misión son vehículos eficaces para comunicarse con grupos de interés importantes tanto internos como
externos.

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Valores:

● Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
● Son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en una expresión de deseos de
los dirigentes, sino que se tienen que plasmar la realidad.
● No es recomendable formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad.
● Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos:  ¿Cómo
somos?, ¿en qué creemos?

Ejemplo de valores: Sinceridad, Confianza, Integridad, Respeto, Trabajo en equipo,

Individualidad, Trabajo duro, Equilibrio (trabajo y casa), Compasión, Valentía, Diversidad, Sensibilidad,
Pasión, Amabilidad, Lealtad, Capacidad de Perdonar, Humor, Paciencia, Aceptación del riesgo, etc

Gente de la pampa

Niveles de estrategia

Estrategia corporativa: se plantea cuando la empresa es diversificada. Constituye el plan general de

actuación de la empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en
industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.

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La estrategia corporativa corresponde a la estrategia global o maestra de la empresa (es única para la
empresa) y da respuesta a la cuestión sobre cuál es el ámbito de actuación de la empresa, o lo que es lo
mismo, cuál o cuáles son las actividades o negocios a los que se dedica la empresa. Sirve para conectar la
empresa con su entorno.

Se trata de determinar en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de
éstas.

Constituye el plan general de actuación de la empresa diversificada y está referida a las decisiones para
establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios
diversificados.

Búsqueda del efecto sinérgico. Integración y complementariedad de las áreas

La estrategia corporativa se dividirá, en el caso de empresas diversificadas o con unidades estratégicas de

negocio, en estrategias de negocios o competitivas. Cuando la empresa no posee unidades estratégicas
de negocio, la estrategia corporativa se descompone directamente en estrategias funcionales.

Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuación directiva para las denominadas Unidades
Estratégicas de Negocio (UEN).

La estrategia se refiere a cómo competir con éxito en un determinado mercado (saber cómo aventajar a
los competidores, qué nuevas oportunidades pueden identificarse o crearse en los mercados, qué
productos o servicios desarrollar en cada mercado, el grado en que éstos satisfacen las necesidades de
los consumidores).

La principal cuestión será cómo construir una posición competitiva mejor. Para lo cual, hay que
desarrollar las potencialidades internas.

En este nivel cobra mayor importancia:

● Las capacidades distintivas (segundo componente). Aquellas tareas que desarrolla o a

profesionalizado una empresa y le genera una ventaja competitiva.
● Las ventajas competitivas (tercer componente)

El efecto sinérgico se producirá por la adecuada integración de las distintas áreas funcionales dentro de
cada actividad.

Unidad de negocio: son unidades organizativas en que se divide la empresa en función de las actividades
o negocios que poseen las empresas estratégicamente diferentes. Cada UEN recoge un conjunto
homogéneo de actividades o negocios que son similares desde el punto de vista estratégico, es decir, que
siguen una misma estrategia de negocios o competitiva.

Características de las UEN:

1. Es un solo negocio.
2. Posee una misión (visión) definida.
3. Tiene sus propios competidores.
4. Cuenta con un gerente responsable.
5. Controla ciertos recursos.
6. Puede beneficiarse con la planificación estratégica.
7. Se puede planificar independientemente.

Estrategia funcional: Plantada dentro una empresa en cada una de las áreas internas.

Cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional (producción,
comercialización, financiación, RR.HH, e I+D) de cada Unidad Estratégica de Negocio (UNE), con el fin de
maximizar la productividad de dichos recursos.

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En este nivel cobra mayor importancia:

● Las capacidades distintivas (segundo componente)

● El efecto sinérgico (cuarto componente

El proceso estratégico:

● Análisis estratégico: realizar previo al trabajo, analizar donde estamos parando mirando hacia
fuera y hacia adentro de la organización.
● Formulación de estrategia
● Elección, implementación y control de la estrategia:

El conflicto es una herramienta de conducción y liderazgo.

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La dirección estratégica incluye la comprensión de la posición estratégica de una organización, las
elecciones estratégicas para el futuro y la conversión de la estrategia en acción.

La dirección estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones
a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la
dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la
contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo, y los sistemas de información
por computadora para lograr el éxito de la empresa. El término dirección estratégica se utiliza en este
texto como sinónimo del término planeación estratégica. Este último término se utiliza más a menudo en
el mundo de los negocios, mientras que el primero se usa en el ambiente académico.

En ocasiones, el término dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y

evaluación de la estrategia, mientras que el término planeación estratégica se refiere sólo a la formulación
de la estrategia. El propósito de la dirección estratégica es explotar y crear oportunidades nuevas y
diferentes para el futuro; la planearían a largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las
Tendencias actuales.

Misión/visión:

Proceso estratégico: planificar, organizar, dirigir y controlar.

Proceso administrativo:

● Planificar

● Organizar

● Dirigir

● Controlar: evaluación si lo que se planifico se concreto o no

Evolucion del pensamiento estratégico:

Administración estratégica: se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones multidisciplinarias que permiten a una empresa alcanzar sus objetivos.

Estrategia:

● Largo plazo

● Alcance

● Ventaja competitiva: debe ser sustentable en el tiempo

● Ventaja compartiva: dura hasta que la empresa competidora compa lo mismo

● Entorno: diverso

● Recursos y competencias: adquirir competencias que las diferencien del resto.

● Partes interesadas: satisfacer el interes de las partes interesadas, no solo de los directivos si no de
la comunidad, empleados, la sociedad.

Decisiones estratégicas:

Formular estratégicas:

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 ● Visión: lo que queremos de nuestra empresa en un tiempo determinado, el estado futuro deseado
para la organización. Hacia dónde vamos

● Misión: propósito o razón de existir (clientes, productos y servicios, mercados, estos dos últimos
no pueden faltar, tecnología, preocupación por empleados y su imagen publica)

● Valores: principios técnicos sobre que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten
crear nuestras pautas de comportamiento. Son la personalidad de nuestra empresa y no pueden
convertirse en una expresión de deseos de los dirigentes, sino que se tienen que plasmar en la
realidad. Como somos? En que creemos?

Proceso estratégico:
Análisis estratégico:

El análisis estratégico es el proceso que permite determinar el conjunto de amenazas y oportunidades que

el entorno ofrece a la empresa, así como los puntos fuertes y débiles de la misma.

Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación. De este modo, una vez definidos los
objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueden formular la estrategia más adecuada.

Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el espacio estratégico en el
que se desarrollará la empresa. Estos, a su vez, serán los ejes sobre los que se construirá la estrategia.
Estos elementos son la definición de las finalidades y misiones de la empresa, el análisis externo y el
análisis interno.

– La definición de las finalidades y misiones generales de la empresa (misión y objetivos) pretende

dar coherencia a toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.
– El análisis externo pretende identificar el conjunto de amenazas y oportunidades que caraterizan
el entorno en el que está inmersa empresa.
– El análisis interno trata de determinar y evaluar los factores que conforman los puntos fuertes y
débiles de la empresa para realizar un diagnóstico interno de la organización

Formulación de la estrategia (se usa mapa estratégico): es un ejercicio teórico

Teniendo en cuenta las capacidades, y debilidades de la empresa. Antes de inclinarse por una elección
particular, se deben valorar los puntos fuertes y las debilidades de la compañía, junto con los recursos
disponibles y al alcance de esta.

A partir del análisis estratégico, la empresa intenta diseñar diferentes alternativas posibles para conseguir
su misión y objetivos definidos en función del contexto marcado por el análisis interno y el análisis
externo.

Esto llevaría a la definición de los siguientes elementos:

● Elección de las estrategias competitivas en cuanto a liderazgo en costes, diferenciación, etc.

● Definición de las dirección de desarrollo futuro de la empresa en cuanto a especialización,
diversificación, etc.
● Definición de las formas de crecimiento, que puede ser interno, externo, o de cooperación, por
ejemplo.
● Determinación del grado y las vías de internacionalización más convenientes.

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Con varias estrategias alternativas a la vista, el siguiente paso es evaluarlas para elegir cuál de ellas es la
que se va a implantar en la siguiente fase. Por lo tanto, lo importante es que los criterios empleados sean
capaces de identificar y diferenciar la mejor estrategia de todas las posibles.

Elección, implementación y control de la estrategia:

1. La implementación de una estrategia comprende una serie de subactividades de

naturaleza administrativa.

Una vez elegida la estrategia más adecuada llega el momento de ponerla en marcha. Para la
implementación de la estrategia resulta útil elaborar un plan estratégico. Dicho plan debe incluir los
objetivos y las decisiones adoptadas en las etapas anteriores, así como los medios que deben emplearse
y el camino que debe seguirse para que la estrategia tenga éxito.

Sin embargo, no puede olvidarse que, además de un camino bien definido, es fundamental contar con un
equipo capaz de estimular la actividad de los recursos humanos para que la consecución de los objetivos,
así como con una estructura organizativa y una cultura empresarial que contribuyan a una implantación
eficaz.

Para finalizar, la implantación de la estrategia se completa con la etapa de planificación y control

estratégico. Esta se ocupa, en primer lugar, de la formalización y la revisión del proceso de implantación
de la estrategia. En segundo lugar, su función es la adecuación de dicha estrategia a media que las
condiciones internas y externas más cambiando. Esto supone verificar que los resultados están alineados
con la misión y los objetivos de la empresa y, en caso contrario, corregir las deficiencias tanto en la fase
de implantación como en las de análisis, formulación o evaluación de la estrategia.

La implementación de la estrategia es quizás la etapa mas compleja del proceso estratégico por qué: pp

a. Un contexto cambiante modifica las premisas con que se formuló la estrategia.

b. Se detectan inconsistencias en algunos aspectos del análisis inicial.
c. Alguna de las amenazas se potencia por debilidades internas.

Identificar puntos fuertes: es lo que puede hacer realmente bien. Primero hay que analizar la línea de
productos vigentes en la organización y definir las funciones que cumple en los mercados.

PUNTO 3

HERRAMIENTAS DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO

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 Herramienta del macroentorno:

El entorno general afecta a todas las empresas de una

sociedad

PEST/PESTEL: es un método que usan los directivos para

monitorizar y prever lo que no está bajo su control
directo. fuerzas políticas, económicas sociales que
ejercen una influencia mas profunda dentro de las
organizaciones.

El PEST intenta conocer cuáles son los ciclos del mercado y en qué posición está la empresa respecto de
ellos, dicho de otro modo, pretende conocer el entorno de la empresa.

La información aportada por este análisis PEST permite a la empresa conocer cuál va a ser la evolución de
su entorno y desarrollar políticas empresariales y estrategias (tomar decisiones) para competir en
mejores condiciones en dicho entorno.

Además, le facilita estar en condiciones de aprovechar oportunidades que se van a presentar para
mejorar el desarrollo de su actividad económica.

Una de las bondades de este tipo de análisis es que es capaz de adaptar sus objetos de estudio a las
necesidades y contexto concreto de cada empresa, los distintos factores que se van a enumerar más
adelante se pueden integrar y combinar según se considere más adecuada a cada tipo de negocio.

A la hora de plantear los elementos del entorno hay que establecer criterios de selección para determinar
los factores claves ya que de lo contrario tendríamos infinidad de datos: ¿Qué factores pueden influir en el
sector en el que se desarrolla mi empresa? ¿Qué factores pueden influir en mi empresa? ¿Con que
indicadores cuento para obtener la información?

● Politicas: Son los aspectos gubernamentales que inciden de forma directa en la empresa. Aquí
entran las políticas impositivas o de incentivos empresariales en determinados sectores,
regulaciones sobre empleo, el fomento del comercio exterior, la estabilidad gubernamental, el
sistema de gobierno, los tratados internacionales o la existencia de conflictos internos o con otros
países actuales o futuros.

Cambios políticos y elecciones previstas. Movimiento sindical. Obras públicas. Políticas de empleo

● Económico: mas influencia en las empresas, si la economía crece o no, las tasas de interes.
Variaciones en el tipo de cambio. Hay que analizar los datos macroeconómicos, la evolución del
PIB, las tasas de interés, la inflación, la tasa de desempleo, el nivel de renta, los tipos de cambio, el
acceso a los recursos, el nivel de desarrollo y los ciclos económicos. También se deben investigar
los escenarios económicos actuales y futuros y las políticas económicas.

● Social: cambios en los hábitos de consumo de la comunidad con la incorporación de productos, la

riqueza. Los factores a tener en cuenta son la evolución demográfica, la movilidad social y
cambios en el estilo de vida. También el nivel educativo y otros patrones culturales, la religión, las
creencias, los roles de género, los gustos, las modas y los hábitos de consumo de la sociedad. En
definitiva, las tendencias sociales que puedan afectar el proyecto de negocio.

● Tecnologias: nuevas tecnologías. Resulta algo más complejo de analizar debido a la gran velocidad
de los cambios en esta área. Hay que conocer la inversión pública en investigación y la promoción

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 del desarrollo tecnológico, la penetración de la tecnología, el grado de obsolescencia, el nivel de
cobertura, la brecha digital. Presupuestos y política en I + D

● Ecológicas: leyes de protección ambiental, tratamiento de residuos. Los principales factores a

analizar son la conciencia sobre la conservación del medio ambiente, la legislación
medioambiental, el cambio climático y variaciones de las temperaturas, los riesgos naturales, los
niveles de reciclaje, la regulación energética y los posibles cambios normativos en esta área

● Legal: legislación laboral, fiscal, regulación de comercio y servicios. Toda la legislación que tenga
relación directa con el proyecto, información sobre licencias, legislación laboral, propiedad
intelectual, leyes sanitarias y los sectores regulados, etc. Defensa al consumidor

Las 5 fuerzas competitivas de porter análisis microentorno

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La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente. Si bien es importante el entorno económico y social; el aspecto clave del entorno de la
empresa es el sector o sectores industriales en las cuales compite. La clave esta en encontrar las distintas
habilidades de una empresa para hacer frente a las fuerzas externas que impactan en todo el sector
industrial.

La acción conjunta de las 5 fuerzas competitias determina la rentabilidad potencial en términos de

rendimiento a largo plazo del capital invertido.

El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial, es encontrar
una posición en el sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa mejor encontrar las fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Marcando puntos fuertes y débiles.

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar el rendimiento de los
demás. La competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores:

● Clientes
● Proveedores
● Sustitutos
● Competidores potenciales
● Competidores del sector.

La competencia en un sentido mas amplio podría denominarse rivalidad amplificada.

Estas 5 fuerzas determinan la intensidad competitivas asi como la rentabilidad del sector industrial, y la/s
fuerza/s mas poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la
formulación de la estrategia.

Competencia potencial: aquellas empresas que no están en la industria pero que en algún momento
podrían estar interesados. Cuando hay un mercado en crecimiento, proveedores que podrían entrar al
mercado

● Mercado en crecimiento
● Altos beneficios
● Represalias de los competidores
● Barreras de entradas: para que le sea dificultoso poder entrar otras empresas pp

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 ⮚ Economías de escala: se refiere a las reducciones en los costos unitarios de un producto,
en tanto que aumenta el volumen absoluto por periodo.´. el competidor de nuevo ingreso
esta obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos.

⮚ Diferenciación del producto: las empresas establecidas tienen identificación en la marca y

lealtad entre los clientes. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los
que participan en el a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente.

⮚ Costos del cambio de proveedor: puede incluir también los costos del reentrenamiento del
empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el costo y el tiempo para probar y clasificar
una nueva fuente, rediseño del producto.

⮚ Necesidades de capital: en particular si se requiere para publicidad riesgosa o agresiva e

irrecuperable, o de investigación y desarrollo. No solo es necesario para las instalaciones
sino también para crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales

⮚ Diferenciación del producto: al haber marcas consolidadas

⮚ Acceso a canales de distribución: la nueva empresa debe seducir a los canales de que
acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para publicidad
compartida y similar, lo cual reduce las utilidades.

⮚ Políticas gubernamentales (leyes, requisitos): el gobierno pede limitar o impedir el ingreso

a industrias con controles tales como los rewuisitos de licencia y limitaciones en cuanto al
acceso de MP.

⮚ Desventajas de costos (tecnologías exclusivas, curva de aprendizaje, patentes, acceso

prefencial a materias primas, ubicación)

⮚ Cadenas logísticas y comerciales sumamente consolidadas.

⮚ Aprendizaje organizacional.

Limitaciones de las empresas ya existentes:

● Los grandes volúmenes y por lo tantos los costos bajos pueden ser limitativos generando otras
barreras al ingreso para la diversificación, tales como la diferenciación del producto o la habilidad
para crear tecnología patentable.
● El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes; si las
instalaciones diseñadas para alcanzar las economías de escala, son mas especializadas y menos
flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos.

Competidores del sector

La rivalidad entre competidores existentes da origen a manipular su posición; utilizando tácticas como:

● Competencia en precios
● Batallas publicitarias
● Introducción de nuevos productos
● Incrementos en el servicio al cliente o de la garantía; servicios postventa.

Grado de rivalidad:

● Cantidad de competidores que hay en el negocio: cuando existe una empresa líder que impone su
poder pero cuando esta repartido e igualado surge la inestabilidad.

● Lento crecimiento de la industria: la empresa que quisiera crecer lo deberá hacer en contra de la
otra empresa:

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 ● Altos costos fijos o de almacenamiento: las empresas se ven obligadas a operar a plena capacidad.
Se verán tentadas a reducir los precios para vender más. una situación relacionada con los costos
fijos elevados es aquella en la cual el articulo, una vez producido, es muy difícil o costoso de
almacenar. Produciendo asi la reducción de costos para garantizar la venta.

● Falta de diferenciación: el precio pasa a ser la característica para su elección.

● Intereses estratégicos: una empresa diversificada puede apuntar a conquistar el mercado en una
industria con el fin de incrementar su prestigio global

● Barreras de salidas: le es mas caro salir que quedarse dentro del negocio (activos especializados,
barreras emocionales, restricciones sociales o gubernamentales). son factores de carácter
estratégico, económico o emocional que hacen que la empresa compita en la industria aun con
muy bajo rendimiento (o incluso negativo)

a) Activos especializados difíciles de liquidar, aplicables a esa actividad.

b) Costes fijos de salida: indemnizaciones, costes de reinstalaciones, costos de reinstalación,
etc.
c) Barreras emocionales: lealtad a los empleados, identificación con el negocio, por
orgullo,etc.
d) Restricciones sociales o gubernamentales: se desalienta la salida porque causaría pérdida
de empleos, efectos económicos a nivel regional
e) Costos por el cambio, dificultades por el abandono del negocio, y altos niveles de
diferenciación
f) Marcas y patentes exclusivas

Productos sustitutos: estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un
tope sobre los precios que las empresas en las industrias pueden cargar rentablemente.

Función: buscar otros productos que puedan desempeñar la misma función que el producto en el sector
industrial.

Compradores:

Los compradores ejerce u poder competitivo muy fuerte, pueden ejercer presión para reducir los precios
o cuando presionan para mejorar las prestaciones. Esto lleva a mayor rivalidad entre los competidores.

Los clientes ejercerán poder cuando:

● Compran grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor:

● Tienen pocos costes de cambio de proveedores:
● Productos estandar o no diferenciados: los com pradores cuentas con proveedores
alternativos.
● Obtienen bajos beneficios: bajos beneficios, bajos precios
● Los productos que compran son diferenciados
● Los clientes tienen un elevado nivel de información del producto proveedores, costos,
situación económica y financiera del proveedor; provee una mayor ventaja negociadora.

Proveedores:

Si hay pocos oferentes, ejercen una influencia importante. Ejercerán presión y aumentaran su poder de
negociación si pueden subir los precios o disminuir las prestaciones que ofrecen.

Lo proveedores pueden ejercer su poder de negociación amenazando con elevar los precios o reducir la
cantidad de productos.

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El grupo de proveedores es poderoso cuando:

● El grupo esta dominado por pocas empresas: influencia en los precios, calidad y condiciones.
● El grupo de proveedores no compite con productos sustitutos:
● La industria no es un cliente importante para el proveedor
● El grupo de productores tiene algún coste de cambio: la diferenciación o los costos por cambio de
proveedor que enfrentan los compradores disminuyen las opciones para enfrentar a un
proveedors contra otro.
● Sus productos son diferenciados

Ofrece múltiples vías para que la empresa pueda generar ventajas competitivas. Para ello la empresa
debe:

1) conocer cuál o cuales fuerzas son las mas influyentes.

2) Averiguar las causas que originan esta situación

3) Averiguar de que forma esto puede favorecer a la empresa

MICROENTORNO

FODA

Combina elementos internos (f y d) con externos posibilitando distintas estratégicas

Trtabaja sobre una unidad de negocios

El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

• La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los
cuales usted tiene algún grado de control.

• La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para
aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales
usted tiene poco o ningún control directo.

Fortalezas: los atributos o destrezas que una industria o empresa contiene para alcanzar los objetivos. La
empresa a logrado crear algún tipo de competencia fuerte; recursos humanos, capacidades y habilidades
que se poseen

44
Ej: buen ambiente laboral, conocimiento de la marca, posibilidades de acceder a créditos, recursos
humanos motivados y contentos, calidad del recurso humano, posibilidad de acceso al capital. Contacto
directo con los clientes, experiencia en el sector

d. Las competencias esenciales de la empresa.

e. Las ventajas competitivas.
f. Una posición de privilegio en la cadena de valor del negocio.

Debilidades: lo que es perjudicial o factores desfavorables para la ejecución del objetivo. La empresa
tiene problemas o no esta lo suficientemente desarrollada como para poder posicionarse con fuerza en un
determinado negocio, recursos de los que se carece, habilidades que n poseen

Ej: equipamiento viejo, poca capacidad de acceso a créditos, productos sin diferenciar, sin variedad de
productos, falta de capacitación

Oportunidades: as condiciones externas, lo que está a la vista por todos o la popularidad y competitividad
que tenga la industria u organización útiles para alcanzar el objetivo. Situaciones que se presentan en
mercado en la economía y sociedad y que en base a las posibilidades que tiene la empresa puede llegar a
generar una buena oportunidad de negocio para la empresa, factores que resultan positivos,

Ej: poca competencia, necesidad del producto, mercado mal atendido

Amenazas: lo perjudicial, lo que amenaza la supervivencia de la industria o empresa que se encuentran

externamente, las cuales, pudieran convertirse en oportunidades, para alcanzar el objetivo. Variaciones
económicas, situaciones que provienen del entorno que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

Ej: competencia agresiva, aumento de los precios de insumos, competencia consolidada en el mercado,
ingreso de nuevos competidores, aumento del costo de distribución

Franquicias con grandes recursos financieros, aumento de los precios de los insumos

Matriz BCG interno

● Herramienta que le permite a la empresa analizar su cartera de negocio, de cada una de las
unidades de negocio o la de sus productos

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 ● Identificar en un cuadrante de 2 ejes

⮚ Eje horizontal: una unidad de negocio o productos; tiene una participación en el negocio
alta o baja. Fuerte o débil

⮚ Vertical: la tasa de crecimiento del mercado, si crece o si es un mercado maduro

(celulares, de mucho crecimiento, heladera bajo/maduro)

Estrella: Estar en crecimiento, significa invertir mucho, alta rentabilidad

Las unidades de negocio o productos que tienen la mejor cuota de mercado y generan la mayor cantidad
de efectivo se consideran estrellas. Los monopolios y los productos que se comercializan por primera vez
se denominan con frecuencia estrellas. Sin embargo, debido a su alta tasa de crecimiento, las estrellas
también consumen grandes cantidades de efectivo. Por lo general, la cantidad de dinero que se genera es
la misma cantidad de dinero que se consume. Las estrellas eventualmente pueden convertirse en vacas
de efectivo si mantienen su éxito hasta un momento en que la tasa de crecimiento del mercado
disminuye. Se aconseja a las empresas invertir en estrellas, lo que se puede lograr seleccionado iniciativas
estratégicas que consoliden el liderazgo de mercado de estos productos.

● Operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de mercado.

● Son esencialmente generadores de efectivo aunque requieren inversión.
● Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero, ya que se espera que
lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos).
● No todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo (vacas). Esto es especialmente cierto
en las industrias que cambian rápidamente, donde los nuevos productos innovadores pronto
pueden ser desplazado por los nuevos avances tecnológicos, por lo que una estrella en lugar de
convertirse en una fuente de ingresos, se convierte en un perro.

Interrogantes: inversión muy alta, unidades de negocio con participación baja.

Estas partes de una empresa tienen grandes perspectivas de crecimiento pero una baja participación en el
mercado. Consumen mucho dinero pero traen poco a cambio. Al final, los interrogantes, también
conocidos como niños problema, pierden dinero. Sin embargo, dado que estas unidades de negocio están
creciendo rápidamente, tienen el potencial de convertirse en estrellas. Se aconseja a las empresas que
inviertan en interrogantes, a través de iniciativas estratégicas, si el producto tiene potencial de
crecimiento o, de lo contrario, la recomendación es vender la línea de productos o la unidad de negocio.

● Los “signos de interrogación” son las UEN que requieren un análisis cuidadoso para decidir si vale
la pena invertir o no.
● Tienen reducida cuota de mercado y están en mercados de rápido crecimiento que consumen
gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en pérdidas.
● Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella, que luego se
convertiría en fuente de ingresos.
● Los signos de interrogación no siempre tienen éxito e incluso después de gran cantidad de
inversiones que luchan para ganar cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros.

Perro: no representa una estabilidad importante, complementa una línea.

Los perros son unidades o productos que tienen una baja participación de mercado y una baja tasa de
crecimiento. Frecuentemente llegan a un punto muerto, sin ganar ni consumir una gran cantidad de
efectivo. Los perros generalmente se consideran trampas de dinero porque las empresas tienen dinero
inmovilizado en ellos, a pesar de que básicamente no devuelven nada a cambio. Estas unidades de
negocio son los principales candidatos para la desinversión.

Pueden estar detrayendo liquidez y estar utilizando una cantidad desproporcionada de tiempo y recursos
de la empresa.

46
 ● El cuadrante de “perros” tiene baja cuota de mercado en comparación con los competidores y
operan en un mercado de crecimiento lento.
● En general, no vale la pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien perdidos.
● Algunos “perros” pueden ser rentables para el largo plazo, o pueden proporcionar sinergias con
otras marcas o unidades de negocios o como defensa o contrataque ante movimientos de la
competencia.

Suelen ser los primero productos creados por la empresa, o complementa la línea

Vaca: alta participación, no requieren gran inversión, obtengo rentabilidad; me generan muchos fondos.
Las que generan mas efectivo

Las vacas de efectivo son los líderes en el mercado y generan más efectivo de lo que consumen. Se trata
de unidades de negocios o productos que tienen una gran cuota de mercado pero pocas perspectivas de
crecimiento. Las vacas de efectivo proporcionan el efectivo requerido para convertir los interrogantes en
líderes del mercado, cubrir los costos administrativos de la empresa, financiar la investigación y el
desarrollo, atender la deuda corporativa y pagar dividendos a los accionistas. Se aconseja a las empresas
que inviertan en vacas de efectivo para mantener el nivel actual de productividad, o para "ordeñar" las
ganancias pasivamente.

Estos son generadores de liquidez, ya que al no necesitar grandes inversiones van a servir para financiar
el crecimiento de otras unidades, la investigación y desarrollo de nuevos productos, y retribuir al capital
propio y ajeno. Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos
«interrogantes», su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los
productos «estrella

Puesto que el crecimiento es reducido y las condiciones del mercado son más estables, no será tan
necesario hacer elevadas inversiones en marketing. Pero una alta cuota de mercado relativa implica que la
unidad de negocio debería ser capaz de mantener sus costes unitarios por debajo de los de los
competidores. La vaca de caja debería ser capaz de generar fondos (por ejemplo, para financiar los
negocios estrellas o interrogantes).

● Son los productos o UEN más rentables y deben ser “ordeñadas” para proporcionar tanto dinero
como sea posible.
● Puesto que el crecimiento del mercado es reducido y las condiciones del mercado son mes
estables no será necesario hacer elevada inversiones.
● El dinero obtenido de las “vacas” se debieran invertir en financiar estrellas o interrogantes para
apoyar su crecimiento.

Tipos de estrategias:

47
 ● Estrategias de integración

● Estrategias intensivas

● Estrategias de diversificación

● Estrategias defensivas

● Estrategias genéricas

Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realización, se tendrá un ejemplo de
lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma consistente, con actos
que no son parte de sus intenciones formales, se tendrá un ejemplo de una estrategia emergente. La
estrategia adquiere forma y “ocurre” a pesar de que no existen intenciones definidas formalmente. Más
adelante, la empresa quizás adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento
que se presentan, no son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no
pueda poner en práctica sus intenciones estratégicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada.)

Estrategia deliberada: proporciona enfoque y plan

Estrategia emergente; conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que inicialmente no fue
previsto en la fase de planificación inicial

Estrategia pretendida: aquellas que se desarrollan en forma teórica a partir del análisis estratégico,
plasmada en papel.

Estrategia deliberada: Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un
patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones
precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización;
quienes tendrían que haber sido aceptados por todos los demás y después asumidos sin interferencia
alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras. De igual manera,
una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la
acción, sin intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o, al
menos, una estrategia asumida conscientemente. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a
una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya
que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes.

Estrategia emergente: representada por aquellos hechos que suceden en el contexto que se habían
pensado. Hechos complejos que tenían poca probabilidad de ocurrencia. Implica readaptar la estrategia

48
Estrategia realizada: lo que realmente se pudo concretar

ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración

horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical. Las estrategias de integración
vertical permiten a una empresa obtener control sobre distribuidores, proveedores y competidores.

Integración hacia delante

Implica adquirir la propiedad o el control sobre distribuidores o vendedores minoristas, o bien

productores primarios que avanzan en la industrialización.

Riesgo: puede generar la reacción de los distribuidores actuales, exigiendo algunos de ellos la condición
de exclusividad.

Beneficio: permite disminuir costos para aumentar su rentabilidad o para competir por costos con otros
fabricantes

La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad o aumento del control sobre
distribuidores o vendedores a minoristas. Gran cantidad de empresas de manufactura (proveedores)
sigue hoy día una estrategia de integración hacia delante por medio del establecimiento de sitios Web
para vender en forma directa productos a los consumidores. (amenaza: no vender mas para minorista y
utilizar la venta online).

Un medio eficaz para implantar la integración hacia delante es la franquicia. Las empresas se expanden
con rapidez por medio de la franquicia porque los costos y las oportunidades se diluyen entre muchos
individuos.

Seis indicadores que ayudan a determinar cuándo la integración hacia delante podría ser una estrategia
muy eficaz son:

● Cuando los distribuidores actuales de una empresa son muy costosos, poco confiables o
incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
● Cuando la disponibilidad de distribuidores de calidad está muy limitada en cuanto a ofrecer una
ventaja competitiva a las empresas que siguen una integración hacia delante.
● Cuando una empresa compite en una industria en crecimiento y se espera que ésta siga creciendo
con rapidez; éste es un factor a considerar porque la integración hacia delante reduce la
capacidad de una empresa para diversificarse si su industria básica se tambalea.
● Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos necesarios para dirigir la nueva
empresa de distribución de sus propios productos.
● Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas; éste es un factor importante
porque una empresa aumenta la capacidad de predicción de la demanda de su producto a través
de la integración hacia delante.
● Cuando los distribuidores o vendedores a minoristas actuales poseen altos márgenes de
rendimiento; esta situación sugiere que una empresa podría distribuir de manera rentable sus
propios productos y establecer precios más competitivos por medio de la integración hacia
delante.
Integración hacia atrás

Tanto los fabricantes como los vendedores a minoristas adquieren los materiales necesarios de los
proveedores. La integración hacia atrás es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el
aumento del control sobre los proveedores de una empresa. Esta estrategia es apropiada cuando los
proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las
necesidades de la empresa.

Beneficio: permite mejorar la calidad de los insumos y tiempos de entrega, así como también la
rentabilidad.

49
Riesgo: se pueden perder las ventajas comparativas al no poder negociar con distintos proveedores
buscando la mejor opción.

Integración horizontal

La integración horizontal se refiere a una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre
los competidores de una empresa. Una de las tendencias más significativas en la dirección estratégica
actual es el aumento del uso de la integración horizontal como una estrategia de crecimiento. Las
fusiones, las adquisiciones y la toma de control entre competidores permiten el incremento de las
economías de escala y el mejoramiento de la transferencia de recursos y capacidades.

Beneficio: logro de un crecimiento en la participación en el mercado y aprovechamiento de la economía

de escala.

Riesgo: que se supere el límite impuesto por la “Ley antimonopolio”, que luego provoque la obligación de
vender parte de la empresa adquirida.

ESTRATEGIAS INTENSIVAS (matriz ansoff)

La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se denomina en ocasiones

estrategias intensivas porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición
competitiva de una empresa en relación con los productos existentes.

Penetración en el mercado

Una estrategia de penetración en el mercado intenta aumentar la participación de los productos o

servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esta
estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye el
aumento en el número de vendedores, el incremento en los gastos de publicidad, la oferta de artículos de
promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos publicitarios.

Implica una modificación menor. Nuevas versiones

Beneficio: aumento de los ingresos por ventas y de las utilidades. Aumento del market share. Aumento de
la economía de escala.

Riesgo: que el mercado esté saturado del producto en cuestión. Que nuestros competidores sigan la
misma estrategia

Cinco indicadores determinan cuándo la penetración en el mercado podría ser una estrategia muy eficaz:

● Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular.
● Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa.
● Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras
que las ventas totales de la industria han aumentado.
● Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia en dólares ha
sido alta por tradición.
● Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas.

Desarrollo de mercados

El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas
geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable.

Beneficio: llevar la oferta de los productos a nuevas áreas geográficas. Aprovechar la capacidad de
producción ociosa.

Riesgo: que la empresa no tenga capacidad de producción suficiente para abastecer nuevos mercados.
Que el producto ofrecido no tenga aceptación en los nuevos mercados.

50
Seis indicadores que señalan cuándo el desarrollo del mercado podría ser una estrategia muy eficaz son:

● Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena

calidad.
● Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.
● Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.
● Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de
mayor expansión.
● Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción.
● Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global.

Desarrollo de productos

El desarrollo de productos es una estrategia que intenta aumentar las ventas por medio del mejoramiento
o la modificación de los productos o servicios actuales. El desarrollo de productos implica por lo general
grandes gastos en investigación y desarrollo.

Los gerentes de mercadotecnia consideran que los catálogos son la forma más barata de lanzar una nueva
línea de ropa para venta al menudeo, manejar los riesgos y probar un mercado nuevo.

Beneficio: mejora de la percepción por parte del cliente, al actualizar o superar la oferta de productos
original. Ofrecer permanentemente nueva tecnología.

Riesgo: que los gastos incurridos en el desarrollo de nuevos productos no sea acorde con los ingresos por
ventas que los mismos produzcan

Cinco indicadores establecen cuándo el desarrollo de productos podría ser una estrategia muy buena a
seguir:

● Cuando una empresa cuenta con productos exitosos que están en la etapa de madurez del ciclo
de vida del producto; la idea en este caso es atraer a los clientes satisfechos para que prueben
productos nuevos (mejorados) como resultado de su experiencia positiva con los productos o
servicios actuales de la empresa.
● Cuando una empresa compite en una industria que se caracteriza por avances tecnológicos
rápidos.
● Cuando competidores importantes ofrecen productos de mejor calidad a precios similares.
● Cuando una empresa compite en una industria de crecimiento rápido.
● Cuando una empresa posee capacidades de investigación y desarrollo muy importantes.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de conglomerados. En

general, las estrategias de diversificación se vuelven menos populares, ya que las empresas encuentran
más dificultades para manejar diversas actividades de negocios. La mas riesgosa

Diversificación concéntrica La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados, se conoce

como diversificación concéntrica. (leche de diversos tipos, yogures con cereal, rocklers)

Beneficio: potenciar la venta de productos actuales. Compensar la estacionalidad de los productos

actuales con los productos nuevos.

Riesgo: que se pierda el foco de atención en los productos actuales, los cuales le permitieron a la empresa
ser conocida en el mercado.

Seis indicadores determinan cuándo la diversificación concéntrica podría ser una estrategia eficaz:

● Cuando una empresa compite en una industria sin crecimiento o de crecimiento lento.

51
 ● Cuando la adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los productos
actuales en forma significativa.
● Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se pudieran ofrecer a precios muy
competitivos.
● Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles de ventas de temporada que
sirvan de contrapeso a los picos y valles existentes de una empresa.
● Cuando los productos de una empresa se encuentren en la etapa de declinación del ciclo de vida
del producto.
● Cuando una empresa posee un equipo de gerentes sólido.

Diversificación horizontal

La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales se conoce
como diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan riesgosa como la diversificación de
conglomerados porque una empresa ya debe estar familiarizada con sus clientes actuales;

Beneficio: aumento considerable de los ingresos por ventas. Aprovechamiento de la infraestructura o

canales de distribución

Riesgo: que se pierda el foco de atención en los productos actuales, los cuales le permitieron a la empresa
ser conocida en el mercado.

Cuatro indicadores establecen cuándo la diversificación horizontal podría ser una estrategia muy eficaz:

● Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios actuales de una empresa aumentarían
en forma significativa por medio de la adición de nuevos productos no relacionados.
● Cuando una empresa compite en una industria muy competitiva o sin crecimiento, según indican
los rendimientos y los márgenes de utilidades industriales bajos.
● Cuando los canales de distribución presentes de una empresa se pueden utilizar para vender los
nuevos productos a los clientes actuales.
● Cuando los nuevos productos tienen patrones de ventas contrarios a los ciclos de ventas de los
productos actuales de una empresa.

Diversificación de conglomerados

La adición de nuevos productos no relacionados ni dirigidos a los clientes actuales puede significar la
creación de nuevas unidades de negocios y convertirse en una estrategia corporativa.

Beneficio: mantener permanentemente en actividad los recursos y el management de la empresa básica,

cuando la misma está en declinación o se encuentra saturado su mercado

Riesgo: no poseer el know how necesario para gestionar el nuevo negocio.

Seis indicadores establecen cuándo la diversificación de conglomerados podría ser una estrategia muy
eficaz a seguir:

● Cuando la industria básica de una empresa experimenta una declinación de las ventas y utilidades
anuales.
● Cuando una empresa posee el capital y el talento de dirección necesarios para competir con éxito
en una nueva industria.
● Cuando una empresa tiene la oportunidad de adquirir una empresa no relacionada que sea una
oportunidad de inversión atractiva.
● Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquirida y la empresa compradora (observe
que una diferencia clave entre la diversificación concéntrica y la diversificación de conglomerados
es que la primera se basa en la semejanza de los mercados, productos o tecnología, mientras que
la otra se basa más en consideraciones sobre las utilidades).
● Cuando los mercados existentes para los productos actuales de una empresa están saturados.

52
 ● Cuando la acción antimonopolio amenaza a una empresa que se ha concentrado por tradición en
una sola industria.

ESTRATEGIAS DEFENSIVAS (recorte de gastos, enajenación, liquidación)

Además de las estrategias de integración, intensivas y de diversificación, las empresas tienen también la
posibilidad de utilizar el recorte de gastos, la enajenación o la liquidación.

Recorte de gastos (despedido de gente)

El recorte de gastos ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y
activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. El recorte de gastos, nombrado en
ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización, está diseñado para fortalecer la capacidad
distintiva básica de una empresa. Durante el recorte de gastos, los estrategas trabajan con recursos
limitados y enfrentan la presión de los accionistas, los empleados y los medios. El recorte de gastos
implica la venta de terrenos y edificios para reunir el efectivo necesario, la reducción de las líneas de
productos, el cierre de empresas marginales y de fábricas obsoletas, la automatización de los procesos, la
disminución del número de empleados y la institución de sistemas de control de gastos.

Beneficio: minimizar la pérdida de ventas o rentabilidad. Fijar las bases para una reingeniería de procesos.

Riesgo: efectuar el recorte en gastos de poco impacto. Mantener actividades que producen bajos
resultados y/o de alto impacto en el costo. Mantener los costos de no calidad.

Cinco indicadores determinan cuándo el recorte de gastos es una estrategia muy eficaz a seguir:

● Cuando una empresa posee una capacidad distintiva definida, pero no ha logrado sus objetivos y
metas en forma constante con el paso del tiempo.
● Cuando una empresa es uno de los competidores débiles en una industria en particular.
● Cuando una empresa está plagada de ineficiencias, escasa rentabilidad, baja moral de los
empleados y presiones de los accionistas para mejorar el rendimiento.
● Cuando una empresa ha fracasado en aprovechar las oportunidades externas, reducir al mínimo
las amenazas externas, explotar las fortalezas internas y superar las debilidades internas a través
del tiempo; es decir, cuando los gerentes estratégicos de la empresa han fracasado (y quizá serán
reemplazados por individuos más competentes).
● Cuando una empresa ha crecido tanto y tan rápido que se requiere una reorganización interna
importante.

Enajenación

La venta de una división o parte de una empresa se conoce como enajenación. La enajenación se utiliza
con frecuencia para obtener capital con el propósito de realizar mayores adquisiciones o inversiones
estratégicas. La enajenación puede formar parte de una estrategia de recorte de gastos generales para
que una empresa se deshaga de empresas que no son rentables, que requieren demasiado capital o que
no concuerdan con las demás actividades de la empresa.

Beneficio: enjugar el déficit financiero como complemento de la reducción de gastos o de obtener capital
para realizar inversiones en la empresa.

Riesgo: efectuar análisis incorrecto del desprendimiento de unidades del negocio. Temores del personal
ante los cambios.

La enajenación se ha vuelto una estrategia muy popular, ya que las empresas intentan concentrarse en
sus fortalezas principales, disminuyendo su nivel de diversificación;

Seis indicadores muestran cuándo la enajenación podría ser una estrategia eficaz a seguir:

53
 ● Cuando una empresa ha seguido una estrategia de recorte de gastos y no ha logrado los
mejoramientos necesarios.
● Cuando una división requiere mayores recursos para ser competitiva que los recursos que la
empresa le puede proporcionar.
● Cuando una división es responsable del escaso rendimiento general de una empresa.
● Cuando una división no se adapta al resto de la empresa, lo que conduce a mercados, clientes,
gerentes, empleados, valores o necesidades totalmente distintos.
● Cuando se necesita con rapidez una gran cantidad de efectivo y no es posible obtenerlo de
manera razonable de otras fuentes.
● Cuando la acción antimonopolio gubernamental amenaza a una empresa

Liquidación (abandono del negocio)

La venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible se denomina liquidación. La
liquidación es un reconocimiento de derrota y, por lo tanto, es una estrategia difícil de seguir
emocionalmente; sin embargo, es mejor cesar las operaciones que continuar perdiendo grandes
cantidades de dinero.

Beneficio: ante pérdidas de grandes cantidades de dinero, se produce el cese de las mismas.

Riesgo: pérdida del valor real de la empresa ante la necesidad de liquidación en forma inmediata.

Tres indicadores establecen cuándo la liquidación podría ser una estrategia muy eficaz a seguir:

● Cuando una empresa ha seguido tanto una estrategia de recorte de gastos como de enajenación y
ninguna ha sido exitosa.
● Cuando la única alternativa de una empresa es la bancarrota; la liquidación representa un medio
ordenado y planeado para obtener la mayor cantidad posible de efectivo de los activos de una
empresa. Una empresa puede declararse legalmente en bancarrota primero y después liquidar
diversas divisiones para obtener el capital necesario.
● Cuando los accionistas de una empresa tienen la oportunidad de reducir al mínimo sus pérdidas
por medio de la venta de los activos de la empresa.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS:

Según Michael Porter, estas estrategias permiten a una empresa obtener una ventaja competitiva. Se
denominan genéricas porque pueden ser seguidas por cualquier negocio o industria.

Porter destaca la necesidad que tienen los estrategas de llevar a cabo análisis de costos y beneficios para
evaluar la "participación de oportunidades" entre las unidades de negocios potenciales y existentes de
una empresa. La participación de actividades y recursos aumenta la ventaja competitiva por medio de la
reducción de costos o del incremento de la diferenciación. Además de estimular la participación, Porter
destaca la necesidad que tienen las empresas de "transferir", de manera eficaz, habilidades y experiencia
entre unidades de negocios independientes con la finalidad de obtener una ventaja competitiva. Diversas
estrategias podrían generar ventajas en liderazgo en costos, diferenciación y enfoque dependiendo de
factores como el tipo de industria, el tamaño de la empresa y la naturaleza de la competencia.

Liderazgo en costos

Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas
orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de
instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la
reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos.

Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al
promedio en un sector industrial. Una posición de bajos costos defiende a la empresa tanto como de los
compradores  poderosos como de los proveedores, dando más flexibilidad para enfrentarse a los
aumentos de costos de los insumos. Por último, una posición de costo bajo por lo general coloca a la

54
empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los
posibles sustitutos.

La lucha por llegar a ser el productor líder en costos en una industria puede ser eficaz cuando el mercado
está compuesto por muchos compradores sensibles al precio, cuando existen pocas maneras de lograr la
diferenciación de los productos o cuando hay muchos compradores con un poder de negociación
significativo. La idea principal es mantener precios más bajos que los competidores y así ganar
participación en el mercado y ventas, eliminando por completo del mercado a algunos competidores.

Beneficio: ofrecer el producto a un precio menor que la competencia, logrando el mismo o mayor nivel de
utilidad. Al aumentar la competencia, estará mejor posicionada para resistirla gracias a sus precios
menores.

Riesgo: que el segmento de clientes que represente el blanco del mercado no sea sensible al precio. No
poseer economía de escala. No minimizar los costos de los procesos. Poseer un nivel alto de costos de no
calidad.

Pregunta parcial: La empresa fabricante de productos de limpieza TOTAL CLEAN desarrolló un sistema de
producción que le permitió, en los últimos años, consolidar una posición de preeminente en el mercado
abierto, por su potente cash flow, alta eficiencia operacional, productos básicos y fáciles de elaborar;
aunque exigió grandes inversiones de capital.

Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir:

● una elevada participación en el mercado u otras ventajas;

● el diseño de los productos para facilitar su fabricación;
● la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera categoría;
● precios agresivos y;
● pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado.

Diferenciación

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación
pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en servicio al cliente, o en otras
dimensiones.

La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio
de un sector industrial, que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos.

La diferenciación exitosa implica mayor flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos,
mejor servicio, menor mantenimiento, mayor conveniencia o más características. El desarrollo de
productos es ejemplo de una estrategia que ofrece las ventajas de la diferenciación. Una estrategia de
diferenciación se debe aplicar sólo después de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de
los compradores, para determinar la viabilidad de la incorporación de una o más características de
diferenciación en un producto único que presente los atributos deseados.

Una estrategia de diferenciación exitosa permite a una empresa cobrar un precio más alto por su
producto, así como obtener la lealtad del cliente porque los consumidores podrían sentir mucho apego
por las características de diferenciación. Las características especiales que distinguen a los productos de
una empresa podrían ser un mejor servicio, la disponibilidad de refacciones, el diseño de ingeniería, el
funcionamiento del producto, la vida útil, los kilómetros por litro o la facilidad de uso.

Beneficio: poder establecer un precio superior por ser un producto exclusivo. Aceptar los clientes un
precio superior por considerar al producto único.

55
Riesgo: calidad del producto, actividades de diseño, fabricación, marketing que no estén acordes con la
estrategia de exclusividad.

Enfoque o alta segmentación

La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un

segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque
puede tomar varias formas. Toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy bien a un
objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente.

La empresa que logra una alta segmentación también está en condiciones de alcanzar rendimientos
mayores al promedio para su sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de
costo bajo con su objetivo estratégico, o la alta diferenciación, o ambas. El enfoque también puede
utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los posibles sustitutos, o cuando los
competidores son los más débiles. 

Una estrategia de enfoque exitosa depende de que un segmento de la industria aún no tenga un tamaño
suficiente, posea un buen potencial de crecimiento y no sea vital para el éxito de otros competidores más
grandes. Las estrategias como la penetración en el mercado y el desarrollo del mismo ofrecen
importantes ventajas de enfoque. Las empresas grandes y medianas pueden usar de manera eficaz
estrategias con base en el enfoque sólo en conjunto con estrategias de diferenciación y de liderazgo en
costos.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los consumidores tienen preferencia o necesidades
distintivas, y cuando las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo segmento del mercado.

Beneficio: enfocarse específicamente en el segmento elegido, diferenciándose por eficiencia, calidad,

innovación, etc

Riesgo: que el segmento elegido tenga un tamaño muy grande como para ser atendido en forma
personalizada. Que dicho segmento no tenga potencial de crecimiento. Que sea de interés de
competidores mayores.

Habilidades y recursos
Estrategia genérica Requisitos organizacionales
necesarios

●Requerimientos de ●Control de costos.

capital. ●Reportes de control
●Procesos eficientes. frecuentes.
●Supervisión intensa de la ●Responsabilidades
Liderazgo en costos mano de obra. estructuradas.
●Productos de fácil ●Incentivos en base a
fabricación. objetivos cuantitativos.
●Distribución de bajo
costo.

●Habilidad en
comercialización. ●Coordinación entre I+D y
●Ingeniería de producto. comercialización.
Diferenciación ●Incentivos en base a
●Innovación y creatividad.
objetivos cualitativos.
●Calidad.
●Fuerte motivación de los
trabajadores.

56
Riesgos y desafíos  de las Estrategias genéricas

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos. Primero, fallar en lograr o
mantener la estrategia, es decir la sustentabilidad; segundo, que el valor de la ventaja estratégica por
alcanzarse erosione con la evolución del sector industrial.

Para los líderes en costos, la sustentabilidad significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar fuentes
de suministro menos costosas y hallar la manera de reducir los costos de fabricación y distribución. Para
los diferenciadores, el desafío está en levantar barreras de ingreso en torno de su carácter único, utilizar
fuentes de diferenciación múltiples y, cuando les resulte posible, crear costos críticos para los clientes.
Por lo tanto, desde un punto de vista organizacional, una estrategia de diferenciación requiere una fuerte
coordinación entre I&D, desarrollo de productos y marketing, e incentivos destinados a la creación de
valor y la creatividad.

La cadena de valor

Según Porter, el negocio de una empresa se describe mejor como una cadena de valor, en la que los
ingresos totales menos los costos totales de todas las actividades que se llevan a cabo para desarrollar y
comercializar un producto o servicio generan valor. Todas las empresasde una industria específica tienen
una cadena de valor similar, que incluye actividades como la obtención de materias primas, el diseño de
productos, la construcción de instalaciones de manufactura, el estable-cimiento de acuerdos de
cooperación y la provisión de servicio al cliente. Una empresa será rentable siempre y cuando los
ingresos totales excedan los costos totales incurridos en la creación y la entrega del producto o servicio.
Las empresas deben tratar de entender no sólo las operaciones de su propia cadena de valor, sino
también las cadenas de valor de sus competidores, proveedores y distribuidores.

UNIDAD CUATRO: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE GESTIÓN

1. El control de gestión: concepto y evolución. Alcance y contenido.

2. Las herramientas aplicadas en el control de gestión
3. El tablero de control: descripción, formulación y elaboración de indicadores.
4. El Cuadro de mando integral o BSC (Balanced Scored Card): concepto y aplicación

CONTROL DE GESTIÓN

Control es aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la
fase de planificación.

Proceso fundamental para asegurar que todas y cada una de las actividades de una empresa se realice, de
la forma deseada y contribuyan a los objetivos globales.

57
Es aquella función que pretende asegurar la consecución de los objetivos y planes prefijados en la fase de
planificación. Como última etapa formal del proceso de gestión, el control se centra en actuar para que
los resultados generados en las fases que le preceden sean los deseados.

Se trata de comparar lo real con lo planeado. Identificar desviaciones, que porcentaje de mis objetivos
alcance, analizar el desvío, que grado de cumplimiento alcance con los objetivos y estrategias propuestos.
Luego de identificar esas variaciones, debo utilizar esa información para reorientar la acción, es decir,
realizar modificaciones en mi análisis estratégico, y redefinir la estrategia. Una especie de
retroalimentación.

No se puede controlar aquello que no se puede medir, si no lo medimos es practicamnete imposible de

controlar y por ende actuar en razón a ello.

1. Los objetivos y planes, en cuanto que por probarse incorrectos hayan de modificarse.
2. La organización para alcanzar los objetivos y planes, cuando se muestreincapaz para este
propósito.
3. La ejecución de los planes, si no es la más apropiada.

Proceso administrativo/estratégico

La etapa de control influye y condiciona las restantes etapas.

Implica la toma de decisiones en cada una

Como el control es un elemento consustancial de la gestión, tiene que practicarse, de una forma u otra, en
todos los niveles de la organización. No es válido aceptar que sólo la unidad orgánica de control sea la
encargada de aplicarlo.

Toda área con responsabilidad debe practicarlo, aunque sea la unidad de control quien establezca las
políticas y procedimientos y suministre la información precisa a las áreas para que lo ejerzan.

Incluso controlar el mismo control (dijo el profe min 18)

Se caracteriza por:

a. Enfocarse en los elementos relevantes de un proceso. 

58
 b. Adecuarse a las características de la organización.
c. Ser suficientemente maleable para adaptarse a los cambios.

El CG gira en torno al control de la eficiencia interna de la empresa, centrando su atención en los recursos
que consume, en el beneficio inmediato y en la información financiera exterior.

Características del control de gestión:

● Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su

totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.
Que haya una relación entre todas las áreas.

● Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada.

● Selectivo: Debe centrarse solo en aquellos elementos relevantes/importantes para la función u

objetivos de cada unidad. Pueden haber áreas más críticas que se deben controlar con más
profundidad, aquellas que se exponen más al riesgo por ejemplo: tesorería .

● Creativo: Continua búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la

empresa y encaminarla hacia sus objetivos.

● Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados empleando los recursos apropiados.

● Adecuado: El control debe ser acorde con la función controlada, buscando las técnicas y criterios
más idóneos. Actualizar datos.

● Adaptado: A la cultura de la empresa y a las personas que conforman parte de ella. Algunas son
más estrictas y otras más laxas en cuanto a los controles.

● Motivador: Debe contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado mas que a coaccionar.

● Servir de Puente: Entre la estrategia y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la

empresa.

● Flexible: Fácilmente modificable con capacidad de cambio. Maleable para adaptarse al cambio

Evolución:

Concepto clásico: control operativo desarrollado a través de un sistema de información relacionado con
la contabilidad de costos, fundamentalmente.

Concepto moderno: integración e interacción. Igual importancia de la planificación y el control.

Orientación estratégica.

Taylor (1895) desarrolla el CG industrial, basado en una contabilidad analítica, cronometraje de los
tiempos de mano de obra directa, los estándares, la asignación de los costos indirectos, la remuneración
por rendimientos.

En la segunda mitad del siglo XX han ocurrido cambios sustanciales del entorno, pasando de estable con
reglas de juego fijas, a turbulento y muy competitivo.

Cambios internos en las empresas en  la orientación hacia el cliente, el desarrollo tecnológico y la

innovación, el papel de la dirección estratégica, los enfoques de calidad, el rol de los recursos humanos
en la organización, la gestión de la información y otros.

Un entorno sumamente complejo y cambiante.

59
Un nuevo concepto: Competitividad  criterio económico para orientar y evaluar el desempeño dentro y
fuera de la empresa.

Control mas integral, y no solo de detección de errores.

Sistema formal e informal

Control formal: tiene lugar con un ritmo sistemático y periódico. Se apoya en procedimientos
predefinidos y su operación está autorizada explícitamente. En este sentido, el control informal no se
diseña, sino que se genera de modo natural y gradual, aunque sí puede ser alimentado e influido.

Control informal se produce sin método ni regularidad: no aplica instrumentos ordenados sino que se
fundamenta en la discrecionalidad y en la espontaneidad. Asegura el seguimiento de los puntos de
control identificados como claves, el informal está atento a lo nuevo y emergente y a lo omitido por el
control formal, exigiendo un contacto mayor con las personas.

Es difícil encontrar situaciones puras de control según esta clasificación. Más bien ambos tipos de control
conviven y se refuerzan en toda organización porque los dos son necesarios y complementarios. El
formal, periódico y organizado, contempla puntos de control permanentes. El control informal,
esporádico y cambiante, incorpora información ocasional y subjetiva.

Dimensión temporal del control

60
A priori: planificación y organización

La base lo más fuerte es controlar la ejecución

Herramientas del control de gestión:

● Manuales de funciones y procedimientos.

● Control presupuestario.
● Auditoría operativa.
● Auditoría externa.
● Análisis por ratios o indicadores.
● Tablero de control.

Manual de funciones y procedimientos:

● Definen las funciones, responsabilidades y decisiones asignadas a cada nivel de la empresa.

● Indican lo que se espera de cada directivo o integrante de la organización.
● Si bien no aplican una comparación entre lo ejecutado y lo planeado, si inducen al autocontrol.
● Son una guía de acción, pero no deben limitar la creatividad y la innovación, incluso en las
funciones de control.

También, formulan las políticas para la toma de decisiones. En la implantación de manuales como los que
se comentan no tiene lugar la comparación entre lo real y lo previsto, aunque ello pueda ser realizado por
otros mecanismos de control (auditoría interna, por ejemplo).

Pero, con independencia de esta función de complementariedad, los manuales en sí mismos constituyen
un instrumento de control porque inducen al autocontrol: si una persona sabe que sus funciones van a ser
revisadas, tratará de ajustarse a las pautas establecidas. La existencia de manuales no debe confundir las
prioridades; por el contrario, debe reconocerse que tan importante como controlar las actuaciones es
propiciar la acción coordinada. Por ello, los manuales de procedimientos deben apoyar la iniciativa y la
creatividad en el marco de las políticas de las empresas, huyendo de normas rígidas y agobiantes que
paralicen el avance de la organización por el freno que representan.

Control presupuestario:

● El presupuesto establece pautas de acción cuantitativas.

● Establece niveles esperados de ingresos y fija montos probables de erogaciones.
● Es el instrumento básico de planificación en organizaciones de todo tipo.
● Permite la coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, a partir de una mirada sistémica.

Los presupuestos son un mecanismo para influir sobre la conducta de las personas, puesto que un
objetivo de todo plan es definir pautas y criterios de actuación. En los presupuestos se autorizan, por
ejemplo, los niveles de gastos. Parece razonable que, por el hecho de hacerlo, los responsables tenderán

61
a respetarlos, máxime si han participado en su elaboración. Pero además, los presupuestos marcan
objetivos: si se sabe que habrá evaluación, se tratará de hacerlo lo mejor posible si existe el estímulo
adecuado para ello.

Auditoria operativa:

● Controles a realizar durante el proceso o bien a su finalización.

● Se basa en normas establecidas sobre el funcionamiento de la organización.
● Incluye principios de segregación de funciones, oposición de intereses, etc.
● Arqueos, inventarios, recuentos, punteos de cartera, etc.
Controles específicos de un determinado proceso/actividad/sector.

Auditoria externa:

● Examen externo de las organizaciones, establecido por normativas legales, regulatorias o por
decisión de los propios directivos.
● Permiten una visión independiente de la gestión o algún aspecto de ella.
● Cobra relevancia ante terceros interesados.

Ratios o indicadores:

● Existen diferentes tipos de indicadores: Financieros, Medida, Calidad, Recursos Humanos,

Satisfacción de Clientes, Innovación, Tiempo

CARACTERISTICAS de los indicadores:

● Valido: Que mida lo que realmente quiere medir

● Objetivo: Igual resultado al ser aplicado por varias personas
● Sensible: Capte los cambios ocurridos
● Especifico: Que refleje los cambios en situaciones especiales. pp
● Incluye tanto valores absolutos surgidos de la observación o relevamientos de campo como ratios
o relaciones entre distintas variables.
● Los ratios surgen de la comparación de dos variables consideradas significativas.
● Generalmente se asocian al desempeños económico financiero de las empresas, pero se puede
aplicar a todas las áreas de la empresa: producción, recursos humanos, comercial, etc.
● Se pueden expresar en número natural (0,15), porcentaje (15%) o relación (15/100).
● El uso de ratios, ya sean financieros u operativos, es recomendable cuando el cociente entre dos
cantidades resulte más significativo o diferencial que la información que suministren ambas por
separado.

Tablero de control:

● Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un
mayor conocimiento de la situación de la empresa.
● La metodología comienza identificando las denominadas áreas clave
● El tablero propiamente dicho se constituye con información proveniente de las áreas clave, a
través de indicadores que sinteticen un diagnostico completo de situación.
● De esta forma, se puede acceder a la información relevante para completar el diagnostico e
implementar acciones correctivas.

Los indicadores de los tableros de control deben: pp

a. Incluir una medida de alarma.

62
 b. Establecer una periodicidad para la medición.
c. Requerir la existencia de un responsable.

Control a priori: el primer requisito para que se cumpla un objetivo es establecerlo y comunicarlo con
claridad, como hacen, por ejemplo, los manuales organizativos y de procedimientos. Además, más
importante que corregir los errores, es evitarlos.

El control a priori debe ser seguido del control a posteriori o contraste entre lo real y lo previsto. Si no
fuese así, el autocontrol perdería fuerza y efectividad cuando el compromiso e integración del personal
con la empresa sea débil.

Sistema de control:

La implantación del control formal en la empresa exige el diseño de un sistema, que incluye un conjunto
de acciones, procedimientos, tareas que son necesarias para su correcta aplicación.

El sistema de control se compone de:

● Estructura.
● Proceso.
● Sistema de información.

La Estructura hace referencia al aspecto organizativo en el que se desarrolla el control.

● Define el área o sector a controlar, los objetivos, las responsabilidades, y los criterios de
evaluación (kpi).
● Dentro de la estructura organizativa de las empresas, según su dimensión puede haber áreas
específicas abocadas al control (Gerencia de Control/Auditoría).
● En el caso de las PyMEs esa función la realiza generalmente el Contador

La estructura:

La Estructura debe diseñarse como un traje a la medida de la empresa, teniendo en cuenta:

● Naturaleza de las actividades.

63
 ● Características del entorno.
● Estrategia de la empresa.
● Estructura de la organización.
● Estilo de dirección.

La estructura está basada en:

1) El Planeamiento Estratégico, conformando el denominado Sistema de Información Gerencial;

2) La Contabilidad de Gestión, que se encuentra incluida dentro del Sistema de Información
Contable.

La estructura de control hace referencia al ámbito organizativo en el que se desarrolla, es decir, al

conjunto de unidades organizativas en que se articula la empresa a efectos de control. En este contexto, a
estas unidades se les denomina centros de responsabilidad. La naturaleza de cada centro de
responsabilidad depende no sólo de las funciones que desarrolla, sino también de las opciones que se
elijan en cuanto a sus responsabilidades. Con carácter general, un centro de responsabilidad es una
unidad organizativa, con una misión específica, unos recursos asignados y dirigida por un responsable de
sus resultados.

La estructura explicita también los objetivos de cada centro, pues ello es preciso para poder aplicar el
proceso de control que se describe posteriormente. La formulación de objetivos, en el marco del sistema
de control, debe contemplar la totalidad de la empresa, lo cual requiere que se cumpla el principio de
congruencia: los objetivos de un centro han de ser compatibles con los del resto de los centros de
responsabilidad y convergentes con los de la empresa en su conjunto.

La estructura establece los criterios de evaluación de cada centro. Estos deben satisfacer un criterio de
objetividad entendido como su capacidad para sintetizar el conjunto de la gestión: si ésta es satisfactoria,
así lo debe indicar el parámetro seleccionado.

Proceso:

El proceso de control de gestión consta de dos etapas perfectamente diferenciadas:

1) La etapa de determinación y análisis de las “condiciones previas indispensables”;

2) La etapa que contenga los “pasos para su puesta en marcha”.

sirve para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales previstos por la dirección.
Permite realizar el control para determinar si los resultados satisfacen los objetivos planteados por la
organización. 

64
El Sistema de Información establece el flujo, la dinámica y el almacenamiento de los datos debidamente
organizados, que resultan vitales para el funcionamiento de la empresa.

El Sistema de Control se vale del mismo para ejercer su función.

Incluye elementos internos y otros que provienen del contexto.

Es específico de cada organización.

La planificación empresarial es la hoja de ruta sobre la que se escribe el futuro del negocio. Igual que
sucede en el ámbito de los proyectos, esta preparación previa a la ejecución, el análisis y estructuración
que precede a la toma de acción es vital para minimizar el riesgo y apuntar hacia el éxito.

Es determinar cursos alternativos de acción, sobre cuya base la organización ha de orientar sus
actividades, para el logro de sus objetivos empresariales.

La planeación es esencial en todas las organizaciones.

“Quien no planifica pierde”. Así de simple

La importancia de un plan de negocio es tener un mercado para el producto que quiero ofrecer.

65
3. El tablero de comando: descripción, formulación y elaboración de indicadores

El concepto de Tablero de Control parte de la idea de configurar un tablero de información cuyo objetivo
y utilidad básica es diagnosticar adecuadamente la información (recordar anécdota de ‘no lectura por
parte de los máximos directivos de los extensos informes de sus subalternos). Se lo define como el
conjunto de indicadores cuyo seguimiento periódico permitirá contar con un mayor conocimiento de la
situación de su empresa o sector.

• El Tablero de Control nació como herramienta gerencial con el objetivo básico de poder
diagnosticar de una situación y de efectuar su monitoreo permanente. Es una metodología para
organizar la información y crear valor a través de la misma.

La metodología comienza identificando como áreas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y
cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un
entorno competitivo, aún cuando el resultado de todas las demás áreas fuera bueno”

• Parte de identificar la denominadas “áreas claves”, es decir los temas relevantes que pueden
condicionar el funcionamiento correcto de la empresa, e incluso hasta su existencia.

Los indicadores claves son los datos, índices, mediciones o ratios (de gestión) que generan información
de la situación de cada área clave. A partir de definir áreas e indicadores y apoyando con nuevas
tecnologías informáticas se puede conformar una potente herramienta de diagnóstico, estos indicadores
me permitirán modificar el rumbo de la empresa.

El tablero entonces se construye a partir de áreas e indicadores que sinteticen un diagnóstico completo
de situación

• Son indicadores de desempeño o de proceso utilizados para cuantificar el grado de cumplimiento

de un objetivo.

• Se los denomina también como “métricas”, ya que establecen valores a alcanzar o a cumplir.

Indicadores claves de gestión (KPI)

66
Los KPIs son métricas que nos ayudan a identificar el rendimiento de una determinada acción o estrategia.
Estas unidades de medida nos indican nuestro nivel de desempeño en base a los objetivos que hemos
fijado con anterioridad.

Utilizados para cuantificar el grado de cumplimiento de un objetivo

En un entorno tan cambiante como es el actual, es necesario comparar periódicamente los resultados que
estamos obteniendo con los objetivos fijados. Esto nos permitirá averiguar si vamos por buen camino o si
existen desviaciones negativas. Si no estamos obteniendo los resultados esperados, los KPIs nos
permitirán darnos cuenta y poder reaccionar a tiempo.

CARACTERISTICAS: (Smart en ingles)

● Específicos: que es lo que van a medir

● Medibles
● Alcanzables: no fijas objetivos ni indicadores difíciles de alcanzar
● Relevantes: los mas importantes
● Oportunos

Los KPIs tienen que informar, controlar, evaluar y por último ayudar a que se tomen decisiones. Cada
empresa tiene sus propios indicadores de gestión, puesto que cada organización y cada modelo de
negocio tienen factores clave a medir diferentes. Una empresa de producción industrial hará foco en
indicadores de producción y una empresa que únicamente venda a través de internet tendrá otros
indicadores clave relacionado con métricas de marketing digital.

Ventajas:

● Permiten obtener información valiosa y útil, fundamentalmente para la toma de decisiones.

● Medir determinadas variables y resultados a partir de dicha información.
● Analizar la información y efectos de determinadas estrategias (así como las tareas que se utilizaron
para llevar a cabo las mismas).
● Comparar la información y determinar las estrategias y tareas efectivas.
● Tomar las decisiones oportunas.

Ejemplo: Metáfora del tablero de mando comando de un avión.

Metodología y formulación de indicadores:

1. Para su realización, es necesario identificar como ‘áreas clave’ aquellos temas relevantes de monitorear,
cuyo fracaso permanente impediría la continuidad y el progreso de la empresa, aún cuando el resultado
de todas las demás áreas fuera bueno.

67
2. Después de la definición de las áreas clave, es necesario identificar los indicadores que reflejan su
estado. Para estos indicadores claves habrá que definir:

a) Periodo del indicador: día, mes, acumulado de ejercicio, proyectado a fin del período fiscal o para los
próximos meses, etc.

b) Apertura: forma en la cual se podrá abrir y clasificar la información para acceder a sucesivos niveles de
desagregación, en tablas o matrices multidimensionales, (por producto, por zona geográfica, etc.).

c) Frecuencia de actualización: Tiempo que transcurre entre las actualizaciones (actualizaciones diarias,
mensuales, actualización continua, on-lineetc.).

d) Referencias: bases sobre las que se desea calcular las desviaciones. Puede ser un estándar, un
promedio de meses anteriores, el presupuesto inicial, un objetivo, una meta, etc.

e) Parámetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante (por
ejemplo, más o menos del 5% sobre una base de referencia).

f) Gráfico: se debe seleccionar la mejor forma de presentación de la información, para que a primera vista
se tome conocimiento de la situación. Tortas, barras. Líneas.

g) Responsable del monitoreo: quien debe informar a los directivos cuando hayan sorpresas (para liberar
tiempo de los directivos en el monitoreo permanente), a cada indicador se le asigna un responsable.

El Tablero propiamente dicho será, entonces, el conjunto de áreas, con sus indicadores, que sinteticen un
diagnóstico completo de la situación de la empresa (Es como si fuera un tablero de un avión, que permite
conocer en todo momento sus variables más relevantes, para poder tomar las medidas correctivas ante
desviaciones en el plan. No confundir con el ‘cuadro de mando estratégico’, que metafóricamente sería un
simulador de vuelo, permitiendo conocer las relaciones causa efecto de cada estrategia planificada – se
estudia en el siguiente punto).

El tablero de control refleja sólo información cuantificable; evalúa situaciones, no responsables; no

focaliza totalmente la acción directiva; no reemplaza el juicio directivo; no identifica relaciones de
causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos; no pretende reflejar totalmente la
estrategia.

5 Indicadores clave: son datos, índices o ratios que dan información de la situación de cada área clave.

Evalua situaciones, no busca responsables

Tipos de Tableros de Control

1) Tablero de Control operativo: permite hacer un seguimiento diario del estado de situación de un sector
o proceso para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. Debe proveer la información
que se necesita para entrar en acción y tomar decisiones en áreas operativas como finanzas, compras,
ventas, precios, producción, etc. % de reclamos, % de entregas a tiempo, tiemplo empleado por unidad
producidad, gastos reales vs planeados. Tareas específicas de trabajadores. Relacionado con la efciencia
del trabajo.

68
 ● Seguimiento de proceso clave
● Periodo de los indicadores on-line o diario
● Mejorar la toma de decisiones en área que se manejaba de manera intuitiva
● Complementar con reuniones diarias
.Área de empaque

Calidad de entregas: % de rechazo/ entrega totales

%cumplimiento del presuspuesto: %real/ presupuestado

2) Tablero de Control directivo: posibilita monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de las
diferentes áreas claves, más orientado al seguimiento de indicadores de resultados internos en su
conjunto y en el corto plazo (Niveles medios hacia arriba) Áreas: finanzas, RR HH, ventas, producción,
marketing. Indicadores: cantidad de cuentas a cobrar, cantidad de empleados, % de ventas.. áreas
funcionales

● Monitoreo en varias áreas

● Toma de múltiples decisiones
● El periodo de los datos típicamente mensual
● Permite visión global
● Es el más común
● Incluir medidas financieras y no financieras (revisiones del desempeño); y variables tangibles e
intangibles

3) Tablero de Control estratégico: brinda información interna y externa necesaria para conocer la
situación y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes con respecto al posicionamiento
estratégico y a largo plazo de la empresa (para accionistas, directivos, bancos, estado, etc.). áreas:
financieras, RR HH. Indicadores: horas empleados en capacitación, N° de ofertar presentadas en el
periodo, inflación

69
 ● Relacionado con el posicionamiento competitivo y a largo plazo
● El periodo de los indicadores es anual, mensual
● Para uso de la alta dirección y los accionistas
● Incluye indicadores del Tablero de Control directivo; información externa relevante,
benchmarketing
● Incluye indicadores sobre la sinergia con otras unidades de negocios
● Debe incorporar datos surgidos de estudios de mercados de exportación

4) Tablero de Control integral: nuclea la información más relevante de las tres perspectivas anteriores
para que el equipo directivo pueda acceder a aquella que sea necesaria para conocer la situación integral
de su empresa. Ventas. Indicaodores: grado de satisfacción del cliente

En principio el Tablero (operativo, directivo y estratégico)

Características del tablero:

a) Refleja solo información cuantificable: como herramienta formal de concreción el tablero tiene un
alcance limitado como para poder recoger toda la información informal y cualitativa. Si bien es útil
para intentar cuantificar lo que antes considerábamos no cuantificable a través de encuestas,
calificaciones subjetivas en números etcétera, hay límites claros que indican que el tablero debe ser
complementado con otras herramientas de control formales e informales.
b) Evalúa situaciones no responsables: nos permite saber cómo está la empresa o un sector pero no
identifica directamente quién es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay
otras herramientas más útiles en cuyo diseño debemos aplicar criterios de controlabilidad,
asignándole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el
resultado a quien le corresponda.
c) No focaliza totalmente la acción directiva : en principio establece qué mirar para diagnosticar y
generar un buen ambiente de análisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la acción
directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos
estratégicos de la empresa.
d) No reemplaza el juicio directivo: siempre habrá que aplicar el sentido común para emitir juicio a partir
de la información. En general la información para alguien que esta actuando en el negocio, no hace
más que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o
errónea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad
e) No identifica relaciones de causalidad entre objetivos y acciones, ni entre diferentes objetivos: el
Tablero funciona como bloques de información estando las relaciones entre los indicadores y entre
acciones e indicadores en la cabeza de los directivos. La organización de la información y la

70
 capacidad de hacer un buen diseño de un Tablero puede ser de mucha utilidad para poder pasar a
identificar las relaciones de causa-efecto y a desarrollar la organización.
f) No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser útil si ayuda a
comprender la situación de una empresa de acuerdo a un perfil estratégico dado. No es por lo tanto
una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habrá que seleccionar y
priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habrá que ser excelentes y que le otorguen una
personalidad propia a la empresa

Objetivos de los sistemas de control

Los sistemas de medición de desempeño adquieren relevancia en entornos cambiantes

(‘cuando se está en alta mar en medio de una tormenta’). Los medidores en este caso pasan a ser clave y
deberán ayudar a: diagnosticar donde estamos, definir el rumbo, comunicarlo para alinear los
comportamientos de la tripulación y monitorear si no estamos desviando. Los objetivos básicos de un
buen sistema de control son:

* Conocer o diagnosticar un estado de situación y efectuar un monitoreo permanente.

* Comunicar y alinear a la organización en función de los objetivos globales.

* Es una metodología para organizar la información y acrecentar el valor.

El Tablero ha demostrado ser un excelente soporte para la dirección cuando esta integrado a un buen
Sistema Interactivo, para lo cual debería tener cuatro virtudes:

g) Incluir toda la información que cambia constantemente y que los top managers han identificado
como potencialmente estratégica.
h) Brindar toda la información que se considere suficientemente significativa como para demandar
frecuente y regular atención por parte de los managers en los diferentes niveles de la
organización.
i) Ser acompañado por un sistema de reuniones periódicas que funcione como un catalizador para
el debate continúo sobre los resultados entre líneas, hipótesis y planes de acción.
j) Estar diseñado para facilitar el análisis y que la información pueda ser comprendida y discutida
en reuniones cara a cara de superiores, subordinados y pares

Cuadro de mando integral

“Balance Scorecard” (BSC) – Cuadro de mando integral: herramienta de control y gestión

Herramienta desarrollada por norton y Kaplan que proporciona indicadores financieros relacionados
entre si para traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas de
actuación.

Un conjunto equilibrado de indicadores internos y externos. Pp

a. Incluye indicadores financieros y no financieros en su construcción

b. Permite medir si la estrategia formulada por la empresa se está llevando adelante
c. Facilita la comunicación de la estrategia. PP

Objetivos: ayudar a las organizaciones para que la brecha que suele haber entre la formulación e
implementación de la estrategia sea chica. Que la estrategia formulada coincida con la que se
implementa. Para eso, lo que hace es transformar a la estrategia que se formuló en objetivos
(cuantificable y determinar el tiempo) clasificados en 4 perspectivas que se relacionan entre sí, y
muestran los resultados de esas estrategias. En cada objetivo debo establecer acciones a seguir.

Posee 2 dimensiones: mapa estratégico y tablero de control y gestión

71
Es un sistema de Gestión estratégica, que permite ver, como la estrategia se traslada a la acción,
gestionando la misma a través de relaciones causa-efecto, vinculando el logro de objetivos estratégicos a
través de indicadores e inductores ejecutados a través de iniciativas.

El Balance Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la
empresa para cumplir con su visión de largo plazo. Se presenta a través de objetivos vinculados entre sí,
que son medibles a través de indicadores que están ligados con acciones empresariales para lograr
comprometer a toda la empresa con la estrategia.

Pone énfasis en los objetivos financieros pero también incluye indicadores de actuación para alcanzarlos.
Es un elemento visual, para que todos puedan ver como cada uno aporta en esa estrategia. Facilita la
comunicación de la estrategia. Permite medir si la estrategia formulada por la empresa se esta llevando a
cabo

Metodología: Se definen de 20 a 25 factores clave de éxito clasificados en cuatro perspectivas. Luego se

determinan uno o dos indicadores críticos para monitorear cada factor clave de éxito y las relaciones
causa-efecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. En cada perspectiva se plantean
objetivos. Las perspectivas son:

1) Financiera: si tenemos éxito, para satisfacer a los dueños qué objetivos financieros debemos alcanzar?
Si los accionistas no están satisfechos la organización no tiene futuro ¿Cómo atenderemos a nuestros
accionistas?

Algunas dimensiones :

● la rentabilidad (mide flujo de caja, los beneficios en relación con los objetivos de ganancia),
● liquidez:
● margen de ventas:
● el crecimiento de ingresos (comprende el aumento global de las ventas y el de los ingresos
operativos divisionales)
● punto de equilibrio
● el valor del accionista (mide aumentos de participación en el mercado, retorno sobre el capital,
evaluación del valor de existencias, desempeño precio-beneficio y rentabilidad de los dividendo)

disminuir costos, incrementar la rentabilidad, generar nuevos ingresos

Los accionistas miran indicadores económicos. Según la estrategia concreta de la empresa en un

momento determinado momento el BSC buscan los indicadores que sean los adecuados para mostrar a
los accionistas que se cumple la estrategia.

2) Cliente: para alcanzar objetivos financieros necesitamos que los clientes estén satisfechos para que
compren y generen recursos. Para lograr hacer triunfar nuestra empresa ¿Cómo debemos atender a
nuestros clientes

Incluye dimensiones: tiempo de ciclo, calidad de servicio, desempeño y servicio, retención del cliente,
servicios postventas, nivel de reincidencia, satisfacción con el precio y costo de propiedad. BUSCAR QUE
EL CLIENTE ESTE SATISFECHO

3) procesos internos: para agradar a nuestro clientes vamos a tener procesos internos excelentes ¿En qué
procesos de gestión tenemos que ser excelentes?

Dimensiones: tiempo del ciclo interno, calidad en la entrega, nivel de merma, confiabilidad en los equipos,
puntualidad en el servicio y productividad. Mejorar las puntualidad de entregar en ls franquicias, tener
variedad de talles

4) Aprendizaje y crecimiento: los procesos internos van a ser excelentes si logro la infraestructura y a las
personas adecuadas; para lograr nuestra visión ¿En qué y cómo debe la organización continuamente
aprender, mejorar y crear valor?

72
 Incluye dimensiones: innovación del mercado, aprendizaje y mejora operacional continua, nivel de
capacitación, motivación de las personas, clima organizacional y activos intelectuales. Comunicación
interna

Incrementar la capacitación, mejorar la comunicación internas

Para que los proceso internos funciones correctamente y se pueda brindar el mejor producto y servicio al
cliente, de modo que me garantice la rentabilidad a largo plazo, debo contar con infraestructura,
tecnología y talentos. Debo encontrar los indicadores que me revelen que tengo a las personas y la
infraestructura adecuada.

Se piensa de arriba hacia abajo, pero se lee de abajo hacia arriba. Para que se entienda como funciona la
vinculación causa-efecto que se genera entre los indicadores. Si logro tener la infraestructura y el
personal adecuado y capacitado en la organización, el efecto va a hacer lograr poder realizar proceso
internos de excelencia, si logro estos, podre lograr clientes satisfechos y a lograr tener clientes
satisfechos, estaré logrando obtener accionistas satisfechos ya que voy a tener los ingresos adecuados.

Ampliar las líneas de productos, en el sentido de innovación, esto producirá por ende que la produccion
aumente al haber mas productos nuevos; otro de los objetivos era la disminución del tiempo de la
elaboración que a su vez al disminuir el tiempo produce también un aumento en la produccion. (ya que
una jornda de trabajo al lograr disminuir el tiempo de elaboración lleva al aumento de la produccion)

La disminución en el tiempo y el aumento de la producción producirá una mejora en la satisfacción de lso

cliente, al haber producción disponible. Por otro lado la disminución en el tiempo de elaboración y el
aumento de la producción lleva a la mejora en costos.

Y al mejorar la satisfacción y los costos, producen una mejora en las vta, cliente contento con precios
bajos son puente al éxito.

Roi, valor económico agregado

Características

- Incluye medidas financieras y no financieras

- Incluye medidas referidas al corto y largo plazo
- Incluye medidas que reflejan los resultados de esfuerzos pasados y medidas inductoras de la
actuación financiera futura
- Las medidas responden a relaciones de causa-efecto
- Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS
- En su máxima aplicación se utiliza como sistema de conducción de la Empresa.
- Algunos sólo utilizan la porción de indicadores y alertas de desvíos.
- Puede aplicarse a todo el negocio y desagregarse en las diferentes unidades del mismo.
- Puede incorporarse información sobre mejores prácticas de mercado (benchmarking).

73
Características de la matriz bsc

● Alinea a toda la organización con la estrategia. Logra que la estrategia sea un trabajo diario y se
traduzca en un proceso continuo del que todos participan.
o Alinear a toda la organización con la estrategia de la empresa pp
● Busca que la estrategia se pueda visualizar para que todas las personas que trabajan puedan ver
como aportan a la realización de esa estrategia
● Se enfoca en las partes claves de la empresa.
● Combina medidas financieras con operativas en un sistema integrado de indicadores de
desempeño.
● medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia, proporcionando a los
gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
● Los objetivos e indicadores derivan de la visión y estrategia de la organización.
● debe reflejar el modelo del negocio que está en la cabeza de los directivos para comunicar e
implementar la estrategia.
● Incluye el conjunto de relaciones causa-efecto entre las variables críticas.
● Traduce la estrategia y la misión de la organización en un conjunto de medidas que dan la
estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica.
● Pone énfasis en el logro de objetivos financieros pero también incluye los inductores de la
actuación de esos objetivos financieros.
● Complementa inductores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de
actuación futura.
● Comienza cuando el equipo de dirección empieza a traducir la estrategia de unidad de negocio en
objetivos estratégicos.
● Es desarrollado por los altos ejecutivos.
● Permite vigilar y ajustar la puesta en práctica de la estrategia y si es necesarios hacer cambios
sobre la misma.

Objetivos

● Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella.

● Comunicar la estrategia a toda la organización.
● Alinear los objetivos personales con los de la organización.
● Vincular los objetivos estratégicos con los a LP y presupuestos anuales.
● Hacer revisaciones estratégicas periódicas.

Los objetivos deber ser medibles, posibles y estar referidos a un horizonte de tiempo. Los indicadores e
inductores deben encender las alarmas de la organización cuando se desvían de su objetivo para generar
planes de mejoramiento. Debe incluir todos los factores claves de éxito que reflejan el modelo de negocio
de la empresa con sus relaciones causa-efecto, formalizando relaciones estratégicas clave (existentes
hasta ese momento sólo en la cabeza de los directivos). Incluye mediciones financieras y no financieras,
mediciones de corto y largo plazo, entre estándares y resultados.

Indicadores: miden resultados, son retrospectivos y muestran el grado de cumplimiento de los objetivos.

Inductores: anticipan los resultados futuros, inducen a la actuación, tienden a ser preventivos

Diferencia enre bsc y tablero de control tradicional

Tableros d control tradicional CMI o BSC

● utilizan los indicadores financieros ● los indicadores financieros y no
y no financieros como feedback y financieros forman parte del
control táctico de sus operaciones sistema de información para

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 a corto plazo, dirigidos a los empleados en todos los sistemas
directivos de organización
● la estructura del tablero es fijada ● la estructura es flexible pero
libremente por la empresa definida en 4 perspectivas
● esta formado por cualquier ● esta formado por indicadores que
conjunto de indicadores se relacionan entre si para mostrar
el grado de cumplimiento de la
estrategia empresarial
● se enfoca en efectos ● enfoque sistémico (causa y efectos)
● herramienta de control ● metodología para desplegar
estrategias, control mas gestión.

El BSC contiene un conjunto equilibrado de indicadores

● equilibrio entre indicadores externos (accionistas, clientes) y los internos (procesos críticos,
aprendizaje y crecimiento)
● hay equilibrio ente los indicadores de resultados (acción pasada) y los indicadores que impulsan la
acción futura. Para corregir y crecer
● hay equilibrio entre las medidas objetivas y fácilmente cuantificables y las medidas subjetivas y
críticas para inducir los resultados (clima de organización, satisfacción de clientes, innovación)

BSC: ME + TC

El proceso de construcción del BSC comienza cuando la alta dirección de poner a trabajar para traducir la
estrategia general en objetivos específicos de cada una de las 4 perspectivas

Mapa estratégico: cuando ya esta propuesto, va a pasar a tener indicadores (ej: cara feliz o triste,
semafoto) que me dicen como voy cumpliendo con cada uno de los objetivos. Sabiendo que los niveles
inferiores impactan en los objetivos de los niveles superiores

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76
Tablero de control y gestion

Por cada indicador establecer: responsable, frecuencia de medición, rango/criterio, resultado del periodo,
mejora.

Acción a segur: debe establecerse por cada objetivo, que se realizará para poder cumplirlos

Establecer una indicador y que ese indicador de respuesta entre MB y E en mas de un 90%. al construir un
indicador tengo que ponerle un rango o criterio. A su vez designar un responsable y un periodo, el
responsable cargara mes a mes el resultado de las encuestas. También se ponen las acciones que pondré
para cumplir eso objetivos.

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Los criterios para desarrollar un BSC son:

1. Considerar a la empresa con una visión amplia y de largo plazo.

2. Tiene que interpretar porque la empresa obtiene resultados positivos en el largo plazo y cuáles son las
hipótesis que llevan a generar una rentabilidad sostenible en el largo plazo.

3. Todo indicador debe estar vinculado a resultados financieros.

4. Debe ser incorporado al proceso gerencial y servir para el aprendizaje y crecimiento de la organización
para promover la motivación y capacitación de los empleados, brindar acceso a información estratégica,
alinear individuos y grupos en relación con los objetivos de cada unidad de negocio,

5. Útil para crear y estructurar sistemas amplios de evaluación de desempeño.

Dificultades para implementar BSC:

2. Es difícil encontrar indicadores causa.

3. Deben ser indicadores especiales para cada compañía.
4. Para determinar los indicadores se requiere inteligencia y conocimiento del negocio, como
también para diseñarlo.
5. Requiere que se ponga en marcha por ser una necesidad de la gerencia.
6. Aplicarlo y luego ir perfeccionándolo (el BSC ideal no existe)
7. No es fácil mantenerlo vigente.

EJEMPLO BSC -Hospital-

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Indicadores de la Perspectiva financiera

Ingreso de fondos dividido en costo operativo: indica la fuente de financiamiento en relación al costo.

- Ingresos de fondos: los podemos clasificar en fondos provenientes del presupuesto del estado y fondos
generados por pagadores externos, por ejemplo: aranceles facturados a las obras sociales, bonos
pagados por pacientes que no poseen obra social, algún tipo de subsidio o donación, etc.

- Costo operativo: incluye los salarios y la amortización de equipos.

Variación de los fondos de origen externo: Objetivo: procedencias de fondos

Gestión de riesgo:

Morosidad pagadores: surge de calcular la morosidad de los pagadores externos con la facturación total
del hospital.

Porcentaje de facturación por sector: es conveniente tener un indicador que refleje la evolución y la
identificación de los ingresos de cada fuente.

Números de pacientes por sector pagador: el objetivo esta direccionado a monitorear el sector del cual
provienen los pacientes.

Número de pacientes gratuitos: indica el quantum de servicios de salud prestados a la población de

escasos recursos.

Rotación cama: número de pacientes dados de alta por cada cama en un periodo.

Costo operativo sobre días cama: indica cuanto le cuesta al hospital un día cama

Costo operativo sobre días cama: indica cuanto le cuesta al hospital un día cama

Indicadores desde la Perspectiva de Clientes

Imagen y prestigio:

Contribuciones sobre días cama: Muestran las donaciones y subsidios que se reciben de entidades de
beneficencias. Es el numerador del indicador, por lo tanto a medida que el Hospital genere una buena
imagen mayor será el monto de susidios y donaciones al mismo Personal ad honorem sobre total de
personal: en la medida que la Institución posea mayor prestigio esta brindará su imagen al profesional que
pertenezca a la organización.

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Médicos docentes sobre el total del personal médico: El ser docente universitario le otorga prestigio al
profesional y a su vez ser médico docente le genera reputación al Hospital.

Transgresiones a las reglas de saneamiento: el número de incumplimientos a las normas sobre

tratamiento de residuos y la escasa limpieza deterioran la imagen del Hospital y contaminan el medio
ambiente.

Calidad de los servicios:

Plazo de internación: representa el tiempo promedio que un paciente está internado en la institución,
ocupando una cama.

Tasa de mortalidad: Deben establecerse los ratios normales en función de la complejidad de la

enfermedad y el nivel socioeconómico de los pacientes.

Número de quejas: mediante el estudio de la composición de los reclamos se podrá identificar los
procesos más críticos y que debemos reformular.

Tardanza promedio en los turnos: Este ratio medirá la capacidad de atención a los pacientes.

Veces de concurrencia para la primera atención: esta medida representa con su valor cuántas veces un
paciente debe concurrir a un servicio determinado hasta finalmente poder ser atendido.

Índice de satisfacción del cliente: se obtiene por medio de una encuesta a los pacientes en la cual se les
solicita su opinión con respecto al servicio.

Indicadores de la Perspectiva Interna de Procesos

Errores de imputación sobre el monto facturado: determina la cantidad de errores que se cometieron al
momento de presentar el resumen de servicios de un paciente determinado al pagador que corresponda.

Historias clínicas con defectos divididas en total de historias clínicas: se trata de mejorar el proceso de
confección de esa documentación, como así también se pone énfasis en el cuidado de la documentación
del paciente y de su adecuado archivo

Monto de las órdenes de compra eventual: este indicador permitirá monitorear las compras no
planificadas.

Números de horas que no se prestó el servicio de salud: para dar consistencia a este indicador se debe
identificar las diferentes especialidades, sus estándares y efectuar su seguimiento

Antigüedad media de equipamiento tecnológico: es fundamental que este tipo de instituciones posea el
adelanto tecnológico necesario.

Tasa de reproceso: identifica la cantidad de veces que se tuvo que realizar una tarea en promedio.

Número de infecciones sobre número de pacientes internados: con este indicador se refleja la eficiencia
en el tratamiento de los pacientes y el cuidado con que se los somete.

Demora promedio de preparación de pacientes de emergencia: En este tipo de servicio la variable tiempo
es relevante por eso se utiliza este indicador.

Número de reprogramaciones en quirófano: este indicador se refiere a la cantidad de veces que una
operación tuvo que ser pospuesta debido a algún inconveniente que no haya sido derivado de
complicaciones propias del paciente, sino en fallas en el proceso.

Personal de apoyo sobre personal médico: este indicador nos permitirá medir el grado de asignación de
recursos a las tareas primarias y secundarias.

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Enfermeros sobre el número de camas: Se supone que a medida que aumente el índice, habrá una mayor
disponibilidad del personal en cuestión para la atención de los pacientes. Una variación de este indicador
sería médicos sobre números de camas

Horas de atención vespertina sobre total de horas de atención: este indicador nos permitirá mejorar la
asignación de los recursos humanos disponibles y como consecuencia una mayor utilización de los
activos.

Indicadores de la Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Total pacientes días sobre salarios: brinda una noción de la productividad del personal. El numerador
surge de multiplicar el número de egresos por el promedio de días de permanencia en el hospital en el
período de tiempo analizado.

Antigüedad media del personal: este índice nos da una pauta de la permanencia del personal de la
Institución y del envejecimiento de los mismos.

Índice de satisfacción del empleado: se realizará una encuesta al personal identificando su grado de
compromiso con el Hospital.

Sistemas de información:

Numero de fichas de pacientes ingresadas al sistema informático.

Número de médicos con acceso a historias clínicas sobre total de médicos: para ir midiendo el avance de
este proceso en los diferentes servicios.

Capacitación del personal

Recursos económicos destinados a capacitación sobre el total de empleados: es una medida que refleja el
grado en que la administración apoya la concurrencia de los empleados a cursos.

Número de horas de capacitación sobre total de empleados: indicador que refleja la cantidad de horas
que el personal concurre a la capacitación

Número de cursos acreditados por cada empleado: lo que se busca es visualizar una consecuencia de la
capacitación de los empleados a nivel servicio. Se supone que empleados suficientemente capacitados
pueden lograr acreditaciones de organismos especializados.

Motivación del personal:

Número de sugerencias sobre total de empleados: determina el grado de involucramiento y de

pertenencia del personal

Número de sugerencias aplicadas sobre total de sugerencias: refleja la importancia de la Participación

Tasa de ausentismo: refleja la cantidad de faltas en un período determinado sobre la cantidad de días de
trabajo.

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