EL AUTOR

Juan Carlos Sejas Choque hizo la licenciatura en Economía en

la Universidad Mayor de San Simón (UMSS), obtuvo la
Maestría en Preparación Evaluación y Administración de
Proyectos en la Universidad Autónoma del Beni (UAB), de la
misma forma se graduó como Magister en Gerencia de
Hidrocarburos y también una Maestría en Economía y
Desarrollo en la UMSS.

Realizó Diplomados en: Gestión de proyectos de inversión, Proyectos Sociales, Docencia

Universitaria, Investigación y Asesoramiento de Tesis para Ciencias Económicas,
Econometría, Administración Educativa, Formación de Líderes para la Transformación y
Gerencia de Pública. Además de dos programas de alta gerencia en: Gerencia de
Proyectos y Dirección de empresas.

Desde el año 2008 en la Facultad de Ciencias Económicas de la UMSS imparte las

materias de Administración de Proyectos en la Carrera de Administración de Empresas,
Gestión de Proyectos, Investigación de mercados, Economía General y Ecología y Medio
Ambiente en la Carrera de Ing. Comercial y Administración de empresas. Es docente de
varias universidades del sistema nacional de pregrado y posgrado.

Desde el año 2011 realizó investigación en el Instituto de Estudios Sociales y Económicos

(IESE) dependiente de la Facultad de Ciencias Económicas de la UMSS, donde público
artículos en la revista búsqueda.
 Contenido
CAPÍTULO I .................................................................................................................... 5

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................. 5

Introducción ...................................................................................................................... 6

1 ¿Qué es un proyecto? ................................................................................................ 6

1.1 Tipos de proyectos. ................................................................................................ 8

1.2 Ciclo de vida de un proyecto ................................................................................. 9

1.2.1 La idea.............................................................................................................. 12

1.2.2 La preinversión. ............................................................................................... 12

1.2.2.1 Perfil................................................................................................................. 13

1.2.2.2 Prefactibilidad. ................................................................................................. 14

1.2.2.3 Factibilidad. ..................................................................................................... 15

1.2.3 La inversión o ejecución. ................................................................................. 17

1.2.4 Operación ......................................................................................................... 17

1.2.4.1 Inicio ................................................................................................................ 18

1.2.4.2 Puesta en marcha.............................................................................................. 18

1.3 ¿Qué es la gestión de proyectos? ......................................................................... 18

1.4 Historia de la gestión de proyectos ...................................................................... 20

1.5 Características de la gestión de proyectos ........................................................... 21

1.5.1 Objetivos múltiples. ......................................................................................... 21

1.5.2 Cooperación y estándares internacionales ....................................................... 22

1.5.3 Profesionales de múltiples industrias y disciplinas .......................................... 23

1.5.4 Puntos de referencia genéricos......................................................................... 23

1.5.5 Disposiciones específicas................................................................................. 23

1.6 El proceso de gestión de proyectos...................................................................... 24

1.6.1 Organización. ................................................................................................... 25

1.6.2 Planificación de la ejecución ........................................................................... 25

1.6.3 Programación de la ejecución .......................................................................... 26

1.6.4 Seguimiento y control. ..................................................................................... 27

1.6.5 Cierre................................................................................................................ 29

1.6.6 Reprogramación ............................................................................................... 29

 CAPÍTULO I

INTRODUCCIÓN A
PROYECTOS
Introducción

La gestión de proyectos es una disciplina que se está implantando de forma generalizada

y óptima en el entorno empresarial en general tanto pública como privada, y consiste en
la aplicación de conocimientos, metodologías, técnicas y herramientas para la definición,
planificación y realización de actividades con el objeto de transformar objetivos o ideas
en realidades. De forma general, se puede considerar a la gestión de proyectos como una
aproximación sistemática y estructurada a como las organizaciones gestionan sus
actividades no recurrentes.

Aunque es una disciplina que no se puede datar con exactitud (se realizan proyectos desde
el inicio de la humanidad) es a partir de 1950 cuando las organizaciones empiezan a
utilizar sistemáticamente técnicas y herramientas de dirección de proyectos en proyectos
complejos de ingeniería. No cabe duda que el gerente de proyecto no sólo debe conocer
las herramientas más técnicas de la dirección de proyectos, sino que debe utilizar sus
habilidades humanas para alinear los intereses del equipo de trabajo con los objetivos del
proyecto.

A lo largo de este documento se abordarán los procesos destacados sobre Gestión de

Proyectos. El cual ha de servir de guía para la gestión eficiente de un proyecto.

1 ¿Qué es un proyecto?

Según el PMI (2008), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos indica
un principio y un final bien definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos
del proyecto o cuando se termina el proyecto.

Temporal no necesariamente significa de corta duración. En general, esta cualidad no se

aplica al producto, servicio o resultado creado por el proyecto; la mayor parte de los
proyectos se emprenden para crear un resultado duradero. Por otra parte, los proyectos
pueden tener impactos sociales, económicos, ambientales y otros que por supuesto
durarán mucho más que los propios proyectos.

Todo proyecto crea un producto, servicio o resultado único. Aunque puede haber
elementos repetitivos en algunos resultados del proyecto, esta repetición no altera la
unicidad fundamental del trabajo del proyecto.
Un esfuerzo de trabajo permanente es por lo general un proceso repetitivo, puesto que
sigue los procedimientos existentes de una organización. En contraposición, debido a la
naturaleza única de los proyectos, puede existir incertidumbre respecto de los productos,
servicios o resultados que el proyecto genera. Las tareas del proyecto pueden ser nuevas
para el equipo del proyecto, lo que hace necesario planificar con mayor dedicación que si
se tratara de un trabajo de rutina. Además, los proyectos se llevan a cabo en todos los
niveles de una organización. Un proyecto puede involucrar a una sola persona, una sola
unidad o múltiples unidades dentro de la organización.

A criterio de Gido y Clements (1999), un proyecto es un intento por lograr un objetivo

específico mediante un grupo único de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los
recursos. Tiene un propósito bien definido, expresado en términos de alcance programa
y costo. Los proyectos nacen cuando el cliente identifica una necesidad, las personas o la
organización están dispuestas a proporcionar los fondos para satisfacer esa necesidad. Los
atributos que a continuación se describen ayudaran a definir un proyecto:

• Un proyecto tiene un objetivo bien definido (en términos de alcance, programa

y costo), un resultado o producto esperado.
• Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas independientes no
repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el
objetivo del proyecto.
• Un proyecto tiene un marco de tiempo limitado (tiene un tiempo de inicio y
una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo).
• Un proyecto puede ser un intento único.
• Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas (personas,
organizaciones, equipos, materiales e instalaciones).
• Un proyecto tiene un cliente.
• Un proyecto incluye un grado de incertidumbre (se prepara un plan sobre la
base de ciertos supuestos y estimados).

Por otro lado, Sapag Chain (1997) menciona que un proyecto surge básicamente como
una respuesta para solucionar, un problema (déficit de servicio de salud, remplazo de un
equipo, tecnificación de los sistemas de información, etc.), o para aprovechar una
oportunidad derivada de las ganancias que podrían lograrse, satisfaciendo los
requerimientos de la comunidad respecto a bienes y servicios.
Según Gray y Larson (2009), un proyecto es un esfuerzo complejo, no rutinario, limitado
por el tiempo, el presupuesto, los recursos y las especificaciones de desempeño y que se
diseña para cumplir las necesidades del cliente.

La mayoría de los esfuerzos de una organización, la principal meta de un proyecto es

satisfacer las necesidades del cliente. Las principales características de un proyecto son:

• Un objetivo establecido.
• Un ciclo de vida definido, con un principio y un fin.
• Por lo general implica que varios departamentos y profesionales se involucren.
• Es común hacer algo que nunca se ha realizado.
• Tiene requerimientos específicos de tiempo, costo y desempeño.

Según Miranda (2010), el proyecto se constituye en la unidad operativa del desarrollo

(nacional, regional, local, institucional o empresarial), y se expresa como medio para la
solución de problemas o aprovechamiento de oportunidades; para atender necesidades
sentidas de la población; como mecanismo para la concertación y gestión de recursos;
para la coordinación de acciones interinstitucionales en actividades de interés común y,
como instrumento de control de gestión que permita verificar la eficacia social de los
planes y programas, como herramienta previa necesaria para respaldar los planes de
negocio encaminados a la creación de empresas. Por las razones anteriores no dudamos
en afirmar que los “proyectos mueven el mundo”.

Como el lector puede advertir, hay una serie de definiciones que concuerdan en que un
proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
para la solución de un problema u oportunidad, mediante una serie de acciones
interrelacionadas, no repetitivas, únicas, de duración determinada, formalmente
organizadas que utilizan recursos de manera eficiente.

1.1 Tipos de proyectos.

Existen diversas maneras de clasificar los proyectos, o de generar una tipología mediante
la cual se logre dar orden o agrupar los proyectos de manera lógica y congruente.
Según Miranda (2010), dadas las características de los productos que elaboran o los
servicios que prestan, o de los beneficios que aportan, los proyectos se pueden clasificar
de la siguiente forma:

a) Proyectos de interés social: destinados a satisfacer necesidades de una

comunidad mediante el aprovechamiento de los servicios ofrecidos. Ejemplo,
proyectos de salud, educación, saneamiento básico, recreación.
b) Proyectos productivos: estos proyectos tienen como fin instalar y operar una
capacidad transformadora de insumos con el fin de producir bienes con destino a
atender necesidades de consumo. Ejemplo, proyectos de transformación
industrial, de producción agrícola o agroindustrial, de explotación minera, etc.
c) Proyectos de infraestructura: tienen con o propósito crear condiciones
facilitadoras, inductoras, impulsoras o coadyuvantes para el desarrollo
económico. Ejemplo, carreteras, centrales eléctricas, distritos de riego, sistemas
de comunicación, servicios públicos, puertos, aeropuertos, etc.
d) Proyectos – Programas: orientados a producir o fortalecer una capacidad
generadora de beneficios directos a través de otros proyectos. Ejemplo, proyectos
de capacitación, campañas de vacunación, procesos d alfabetización, reformas
internas de instituciones de prestación de servicios, etc.
e) Estudios básicos: no suelen generar productos aprovechables, pero si permiten
identificar nuevas opciones de inversión o de aplicación tecnológica en beneficio
de las comunidades. Ejemplo, investigaciones básicas que permiten el desarrollo
de productos de beneficio social, como en el caso de detergentes, alimentos,
vacunas, medicinas, etc.

1.2 Ciclo de vida de un proyecto

Son las diferentes etapas que recorre el proyecto desde que se concibe la idea hasta que
se materializa en una obra, se producen los beneficios y en algunos casos hasta su
clausura. A criterio de Gray y Larson (2009), otra manera de ilustrar la naturaleza única
del trabajo en un proyecto es en términos de su ciclo de vida. El ciclo de vida reconoce
que los proyectos tienen un alcance limitado de vida y que hay cambios predecibles en el
nivel de esfuerzo y de enfoque a lo largo de la vida del proyecto.

Un proyecto necesita atención cada día para reducir el riesgo a la confusión y el desorden,
pero también necesita dirección del gerente para asegurarse de que empiece y termine de
acuerdo al cronograma. Así pues, el comienzo del proyecto está encaminado a que el
gerente encuentra la forma de controlarlo a lo largo de la vida útil y su fin encaminado a
que el producto resultante supla las expectativas de las que nació.

El ciclo de vida del proyecto es puede ser visto según Córdoba (2006), como “un proceso
de “compra de certidumbre”. Esto significa que el pasaje de una etapa a la siguiente, y en
particular de cada sub-etapa de la pre inversión a la que le sigue, está dado no sólo por la
bondad del proyecto sino también porque los beneficios de un estudio más profundo -que
permite reducir la incertidumbre superan a los costos del mismo”.

Según Miranda (2010), el ciclo del proyecto señala diferentes etapas que recorre el
proyecto desde que se concibe la idea hasta que se materializa en una acción concreta,
estas etapas son:

→ La idea.
→ La preinversión.
→ La inversión o ejecución.
→ Operación o puesta en marcha.
 Figura 1: Ciclo de vida de un proyecto

FORMU-
LACIÓN

IDEA
Inicio

ESTUDIO
Perfil

EVALUACIÓN EX - ANTE
EVALUACIÓN DE
PREPARACIÓN Y

PREINVERSIÓN
PROYECTOS

Prefactibilidad

Factibilidad

Organización
DE PROYECTOS

EJECUCIÓN

EVALUACIÓN DURANTE
GESTIÓN

INVERSIÓN

Planificación

Programación

Seguimiento y control
OPERACIÓN

EVALUACIÓN EX -
OPERACIÓN

Operación
POST

Evaluación

Fuente: elaboración propia.

1.2.1 La idea.

Tiene por objeto clarificar una opción que se presenta entre muchas, para atender una
necesidad, una carencia, un problema o aprovechar una oportunidad, teniendo en cuenta
aspectos económicos, técnicos, institucionales, ambientales, sociales y financieros.

Corresponde a una primera aproximación al problema, necesidad u oportunidad y a su

resolución. Comúnmente se desarrolla a niveles documentales informales, pero es una
etapa importantísima porque da paso e inicia el proceso de desarrollo del proyecto

La idea de un proyecto surge básicamente como una respuesta para solucionar un

problema (déficit de servicio de salud, remplazo de un equipo, tecnificación de los
sistemas de información, etc.), o para aprovechar una oportunidad derivada de las
ganancias que podrían lograrse satisfaciendo los requerimientos de la comunidad respecto
a bienes y servicios (Sapag Chain, 1997).

En esta etapa se debe efectuar un diagnóstico de la situación existente, estableciéndose

con precisión los alcances y la magnitud del problema que se intenta resolver mediante el
proyecto.

Deberá señalarse a quienes afecta y a quienes beneficia la deficiencia detectada,

definiendo con claridad los objetivos que se persiguen, las alternativas básicas de solución
y la repercusión de sus resultados sobre los afectados, positiva o negativamente.

El conjunto de antecedentes obtenidos en esta primera etapa debe entregar los elementos
de juicio necesarios que permitan al evaluador tomar una decisión en cuanto a la
conveniencia de abandonar la idea, postergar su análisis o pasar a la etapa de preinversión,
donde se efectúan los análisis de su viabilidad.

1.2.2 La preinversión.

La etapa de preinversión corresponde a los estudios que se precisa adelantar antes de

tomar la decisión formal de canalizar o no recursos hacia algún objetivo particular
(Miranda Miranda, 2010).

El estudio del proyecto en el análisis preinversional lleva incorporados dos conceptos

básicos: la preparación o formulación y, la evaluación económica de los antecedentes
cuantitativos logrados en los estudios de mercado, técnico, de organización y financiero
(Sapag Chain, 1997).
La etapa de preinversión es aquella en que se realizan formalmente los estudios tendientes
a determinar la viabilidad económica de implementar la idea. La preinversión reconoce
tres tipos de estudios; que se diferencian fundamentalmente por la calidad y cantidad de
información involucrada y por la profundidad con que se aborda metodológicamente el
estudio. Estos son el estudio de:

• Perfil.
• Prefactibilidad.
• Factibilidad.

1.2.2.1 Perfil.

Esta es la etapa más preliminar en el análisis de rentabilidad de un proyecto, su resultado

debe considerarse solo como una aproximación que permita básicamente determinar la
conveniencia de destinar recursos a profundizar el análisis de una particular iniciativa de
inversión. Establecer si el proyecto presenta características que señalen la conveniencia
de recomendar su abandono (Sapag Chain, 1997).

Se realiza la preparación y evaluación de las posibles alternativas de solución, partiendo

de información que proviene principalmente de fuentes de origen secundario. Como
resultado de la etapa se puede:

• Descartar las alternativas no factibles

• Seleccionar alternativas posiblemente factibles y avanzar a la siguiente etapa.
• Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor entre las
alternativas estudiadas y pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del
proyecto esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la
autoridad

Asimismo, en la determinación preliminar de los costos y los ingresos pueden

incorporarse cifras estimativas mediante la utilización de la información existente, el
juicio común y la opinión que da la experiencia en términos monetarios solo se presentan
estimaciones muy globales de las inversiones, costos e ingresos, pudiendo expresarse en
forma estática como promedios. No obstante, derivado de los diferentes estudios
(mercado, técnico, financiero, institucional, etc.) pueden identificarse algunas variantes
que deberán someterse a un escrutinio más riguroso en el estudio de prefactibilidad.
1.2.2.2 Prefactibilidad.

La etapa de prefactibilidad también se denomina como de anteproyecto preliminar. Este

estudio profundiza la investigación de la etapa anterior, mediante el análisis de distintas
alternativas de mercado, tecnología y procesos productivos, tamaño, locación,
consideraciones de carácter institucional y legal, financiamiento, sistemas de
organización, y otros que en muchos casos pueden ser determinantes en la viabilidad del
proyecto.

A diferencia de la anterior, de características estáticas, esta etapa se caracteriza por su

análisis dinámico de las cifras: es decir, las proyecta en el tiempo.

El estudio de mercado, en la perspectiva de un análisis de viabilidad económica, debe

entregar información económica del mercado, tanto de la oferta como de la demanda del
bien o servicio, señalando preferentemente los efectos económicos de la estrategia
comercial que se adopte.

En esta etapa deberán estudiarse las opciones tecnológicas, variables en equipos, materias
primas, procesos productivos, calidad y procedencia de la tecnología, periodo de
remplazo de ella, servicio técnico y de mantención, entre otras, de tal forma de determinar
las inversiones en tecnología, como también recopilar información para cuantificar el
monto de la inversión en capital de trabajo y los costos asociados a la operación futura
del proyecto.

Corresponden a este nivel de estudio definir el tamaño más conveniente para el proyecto
desde una perspectiva de su rentabilidad económica, y la localización optima en función
de un análisis de los distintos factores.

Se deberá considerar un análisis de los aspectos organizacionales de la empresa que se

crearía con la implementación del proyecto, para poder cuantificar la magnitud de las
inversiones en construcción, mobiliario, máquinas de oficina y vehículos, entre otros, así
como también los costos asociados a la operación administrativa futura del proyecto.

En esta etapa se intenta establecer, basándose principalmente en información secundaria,

las inversiones, los costos de operación y los ingresos que probablemente demandará o
generará el proyecto. Con estos antecedentes se efectuará la evaluación, para determinar
la rentabilidad correspondiente y realizar las recomendaciones finales del anteproyecto
preliminar, en relación con las alternativas de abandono, aprobación, postergación o
profundización en el nivel de factibilidad, a que conduce el estudio de preinversión en el
nivel de prefactibilidad.

En esta etapa se realiza una evaluación más completa y profunda de las alternativas
identificadas en la etapa de perfil y de las posibles soluciones. Como resultado de la etapa
se puede:

• Descartar las alternativas no factibles

• Seleccionar aquella alternativa que es técnica y económicamente mejor y pasar a
la etapa de factibilidad o diseño.
• Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad

1.2.2.3 Factibilidad.

En esta etapa se perfecciona y precisa la mejor alternativa identificada en la etapa de pre-

factibilidad, sobre la base de información primaria recolectada especialmente para este
fin. Como resultado de la etapa se puede:

• Pasar a la etapa de diseño en la fase de inversión del proyecto, apoyando la

decisión en el desarrollo de uno a más estudios específicos que son requeridos y/o
complementarios al desarrollo del estudio preinversional.
• Esperar o postergar mientras se adopta una cierta decisión por la autoridad.

Según Sapag Chain (1997), es el estudio más acabado de la preinversión, “anteproyecto

definitivo”. La información que en esta etapa se usará debe ser precisa y obtenida de
fuentes primarias de información. Las variables cualitativas son mínimas, en comparación
con las etapas anteriores. El cálculo de las variables económicas debe ser lo
suficientemente demostrativo para justificar la valoración de los distintos ítems del flujo
de ingresos y egresos.

Del estudio de factibilidad se puede esperar, o abandonar el proyecto por no encontrarlo

suficientemente viable, conveniente u oportuno; o mejorarlo, elaborando un diseño
definitivo, teniendo en cuenta las sugerencias y modificaciones que surgirán de los
analistas (Miranda Miranda, 2010).

En consecuencia, los objetivos de cualquier estudio de factibilidad se pueden resumir en

los siguientes términos:
 a) Verificación de la existencia de un mercado potencial o de una necesidad no
satisfecha.
b) Demostración de la viabilidad técnica y la disponibilidad de los recursos
humanos, materiales, administrativos y financieros.
c) Corroboración de las ventajas desde el punto de vista financiero, económico,
social o ambiental de asignar recursos hacia la producción de un bien o la
prestación de un servicio.

También se puede observar una relación indirecta entre la incertidumbre y los niveles de
profundidad, el perfil registra una alta incertidumbre que disminuye en la medida que se
acerque a la prefactibilidad o factibilidad.

DISEÑO DEFINITIVO.
El estudio de factibilidad se convierte en el instrumento orientador más idóneo para la fase
de ejecución, puesta en marcha y operación. El estudio de preinversión resulta útil y
necesario pero no suficiente para la planeación de la ejecución, puesta en marcha y
operación, por lo tanto se precisa abandonar el diseño definitivo que tiene como tareas
fundamentales: la identificación y diseño del ente administrativo y gerencial responsable; la
definición, organización y contratación de los servicios d ingeniería; la selección y
contratación de servicios auxiliares (interventoría, información, auditoría contable, asesoría
jurídica, licitaciones, compras, etc.). Las tareas básicas que conduce el diseño definitivo
serán objeto de un tratamiento mucho más elaborado en la parte de ejecución o inversión y
gerencia del proyecto.

No obstante, el objetivo final de la etapa de preinversión es:

• Que el proyecto es una buena solución al problema planteado u oportunidad.

• Que la alternativa seleccionada es más conveniente que las desechadas y que no
hay a disposición otra alternativa mejor.
• Que el proyecto demuestra estándares técnicos eficientes respecto a proyectos
similares
• Que los indicadores de rentabilidad demuestran la conveniencia de la inversión.

Los proyectos pueden sufrir cambios durante esta fase (aplazar inicio, fusionarse con
proyectos complementarios, no ejecutarse, etc.).
1.2.3 La inversión o ejecución.

En esta etapa se ejecutan las inversiones y se implementa la tecnología escogida basados

en una óptima gestión del recurso humano y con un cuadro organizacional que permita la
administración integrada del proyecto para poder darlo a luz, siendo capaz de empezar la
producción del bien o servicio para el cual fue concebido. El gerente del proyecto debe
estar atento a las necesidades adicionales que surjan durante la implementación del
proyecto Esta etapa culmina cuando se pone en marcha el proyecto.

Según Gido y Clements (1999), la inversión es la puesta en práctica de la solución

propuesta, esta fase, que se conoce como desarrollar el proyecto, da como resultado el
logro del objetivo definido, dejando al cliente satisfecho de que se completó el alcance
del trabajo con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo.

Según Sapag Chain (1997), consiste en el detalle de las diversas actividades que deberán
realizarse para la concreción de los objetivos a que apunta la ejecución del proyecto. Todo
el proceso de simulación del proyecto establecido en las etapas anteriores, se hace
realidad en la ejecución del proyecto. Las actividades y tareas previstas se transforman
en acción.

Por otro lado, una vez que el proyecto ha sido suficientemente estudiado y se ha
determinado su conveniencia, y aprobado su inversión, y se dispone además de todas las
circunstancias de orden económico, financiero y político, se procede a su ejecución, no
es otra cosa que la disposición de recursos humanos, técnicos, financieros y
administrativos para llevar a cabo el trabajo necesario para contar con una nueva
capacidad instalada orientada a la producción de un bien o de prestación de un servicio
(Miranda Miranda, 2010).

La ejecución se puede asimilar como una función de producción, pues existe un proceso
de combinación y transformación de recursos para lograr un producto final, que puede ser
un conjunto habitacional, un embalse con propósitos de energía, instalación y dotación
de un centro de salud, etc. Para lo cual se precisa de un modelo de organización adecuado
denominado “gerencia de proyectos”.

1.2.4 Operación

Esta etapa es la institucionalización del proyecto. Ya existe el bien o servicio cubriendo

la necesidad, el objetivo fue cumplido. Sin embargo, esto no significa que el gerente deba
bajar la guardia sobre el control; por el contrario, debe estar atento a los cambios
financieros y de tiempo, a la calidad, los impactos socioeconómicos y ambientales y a la
operación misma del proyecto.

Según Sapag Chain (1997), se distinguen dos sub etapas: el inicio y la puesta en marcha
y son:

1.2.4.1 Inicio

Periodo normalmente corto, en que el proyecto es sometido a prueba, a fin de determinar

si su operación se ajusta a los estándares programados.

En esta sub etapa los responsables de la ejecución como los que posteriormente lo
administraran realizan un trabajo coordinado de recepción y ajuste de los detalles finales
de la operación propiamente tal, ya como empresa.

1.2.4.2 Puesta en marcha

Punto en que el proyecto efectivamente comienza a operar. Es el inicio del

funcionamiento como empresa, donde se cumplen los objetivos para los cuales fue
formulado, evaluado, implementado y ejecutado.

El flujo de caja empieza a generar efectivamente los ingresos y egresos de la operación.

El proyecto cumple con los objetivos de proporcionar los bienes o servicios para el
bienestar de la comunidad y del hombre en sociedad, de obtener la rentabilidad deseada
o de solucionar el problema que dio origen a la idea inicial.

Según Miranda (2010), la operación precisa la atención en los costos de producción,

administrativos, de ventas y financieros, que también constituyen salidas de dinero, al
mismo tiempo se generan ingresos derivados de las ventas de los productos o servicios.

1.3 ¿Qué es la gestión de proyectos?

Como se pudo advertir líneas arriba, cuáles son las características de un proyecto. Ahora
es posible elaborar una definición de la gestión de proyecto. Dado que la gestión de
proyecto es una disciplina relativamente nueva, no debe sorprender que coexistan muchas
definiciones de ella. Algunos ejemplos representativos son:

La gestión de proyectos, es el proceso de planificación y ejecución de una porción de

trabajo desde que se inicia hasta que se termina, encaminado a garantizar el cumplimiento
de los objetivos, ajustándose a las limitaciones de tiempo y costo y que cumple con las
normas de calidad especificadas.

Otra sería: La organización, planificación, dirección, coordinación y control de todos los

recursos de un proyecto de principio a fin, con el propósito de alcanzar los objetivos del
proyecto, dentro de los límites de tiempo y costo, y respetando los estándares de calidad
exigidos.

La mayoría de los autores coincide en que la gestión de proyecto se encarga de cumplir

con los objetivos de tiempo, costo y calidad, dentro del contexto global de los
requerimientos estratégicos y tácticos del cliente, mediante la utilización de los recursos
del proyecto. También existe un consenso general de que la gestión de proyecto se ocupa
del ciclo de vida del proyecto: planificación y control del proyecto de principio a fin.

Los recursos del proyecto son aquellos que se asignan total o parcialmente al proyecto y
que están bajo el control del director de proyecto. Se asignan por un período determinado
y generalmente se obtienen de las estructuras funcionales tradicionales que forman parte
de la organización.

Según Miranda (2004), administración de proyectos es la aplicación de habilidades,

herramientas y técnicas para planificar, supervisar y controlar un proyecto con el
propósito de alcanzar los objetivos propuestos. Como se puede apreciar, la administración
de proyectos es igual al de Gerencia de proyectos.

De la misma forma Perna (2005) define la administración de proyectos como la disciplina

que se encarga de definir y alcanzar objetivos optimizando el uso de recursos: tiempo,
dinero, la gente, espacio, etc.

Por otro lado, Rodríguez (2002), menciona que la administración de proyectos es la forma
de planear, organizar, dirigir y controlar una serie de actividades realizadas por un grupo
de personas que tienen un objetivo específico; el cual puede ser (crear, diseñar, elaborar,
mejorar, analizar, etc.) un problema o cosa.

A criterio de Sapag Chain (1997), la administración de proyectos es una serie de

actividades que se interrelacionan e interactúan desarrolladas por un conjunto de personas
para lograr objetivos previamente establecidos en una organización, administrar significa
dirigir a través de las personas. Los componentes comúnmente aceptados como básicos
en el desarrollo de la administración son: planificar, organizar, dirigir, coordinar y
controlar todas las actividades necesarias de ser desarrolladas para maximizar las
probabilidades de éxito de los proyectos.

Según Gido y Clements (1999), la administración de proyectos incluye primero establecer

un plan y después ponerlo en práctica para lograr el objetivo. El tomar el tiempo necesario
para desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier
proyecto. Una vez que este se inicia, el proceso de la administración del mismo incluye
supervisar el progreso para asegurar que todo vaya de acuerdo al plan. La clave para el
control efectivo del proyecto es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre
una base oportuna y periódica y realizar acciones correctivas de inmediato si es necesario.

El beneficio final de poner en práctica las técnicas de administración de proyectos es tener

un cliente satisfecho. El completar el alcance total del trabajo del proyecto con calidad, a
tiempo y dentro del presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción.

En resumen, la Gestión de Proyectos se define como un proceso de organización,

planeación, dirección y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusión,
con el propósito de alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo, con un costo y nivel
de calidad determinados, a través de la movilización de recursos.

1.4 Historia de la gestión de proyectos

Proyectos se han hecho desde el inicio de la humanidad, pero solo se creó una disciplina
desde la segunda guerra mundial. El proyecto Manhattan es el primero en ser reconocido
por usar técnicas de gestión moderna. El método Critical Path Method (CPM)
desarrollado en 1950s por DuPont y Remington Rand fue uno de los primeros desarrollos
de gestión de proyectos para ayudar en mantenimiento.

En 1958, el gobierno de U.S.A. adoptó CPM y lo mejoró para crear PERT (Program
Evaluation and Review Technique) para el programa de submarinos Polaris. Desde 1950,
gestión de proyectos ha evolucionado en una disciplina en la cual uno puede obtener un
título y certificación. Al presente PERT y CPM están tan mezclados que no se aprecia
mucho su diferencia y se conoce como PERT/CPM.
1.5 Características de la gestión de proyectos

La gestión de proyecto presenta una serie de características que la diferencian de los

enfoques de gestión tradicionales, es aplicable a la mayoría de las empresas e industrias.
La gestión de proyecto es única, en el sentido de que utiliza puntos de referencia tanto
internacionales como propios de cada institución. También es única en el sentido de que
los profesionales de la gestión de proyecto dan asesoría acerca del ciclo de vida completo
del proyecto, desde su inicio hasta su finalización. Según Roberts y Wallece (2011), la
gestión de proyectos tiene varios elementos importantes se presentan a continuación:

• Objetivos múltiples.
• Cooperación y estándares internacionales.
• Profesionales de múltiples industrias y disciplinas.
• Puntos de referencia genéricos.
• Disposiciones específicas.
• Ciclos de vida de los proyectos.

1.5.1 Objetivos múltiples.

La gestión de proyecto persigue simultáneamente diferentes objetivos. Los encabezados

más usuales con los que se señalan los objetivos son tiempo, costo y calidad. Las
decisiones de la gestión de proyecto que afecten a cualquiera de estas variables
repercutirán por lo general en las demás. Generalmente, el cliente o los ejecutivos de la
organización matriz fijan desde el principio los criterios de éxito o fracaso.

Algunos proyectos deberán construirse lo más rápidamente posible; otros deberán

terminarse con un costo mínimo, y otros deberán ajustarse a un estándar mínimo de
calidad. Al modificar cualquiera de éstos, el gerente de proyecto estará afectando a los
otros dos. Por lo tanto, las decisiones de gestión de proyecto se toman bajo condiciones
de relación funcional directa.

La importancia relativa de cada uno de los criterios de éxito y fracaso del proyecto
determinará los niveles requeridos en cuanto al comportamiento de cada una de las
variables durante el transcurso del proyecto. Esta noción se aplica tanto en sentido táctico
como estratégico. Por ejemplo, las diversas opciones de costo y calidad pueden generarse
para una compañía que fabrica aparatos de televisión. Estas opciones pueden
representarse como una función de costo y calidad. Esta función se denomina
generalmente la curva de costo-calidad

La gestión de proyecto reconoce que existe más de un criterio de éxito. Carece de sentido
completar un proyecto en el tiempo y al costo previsto, si la calidad del producto
terminado está por debajo de la especificada por el cliente; por ejemplo, tiene poco sentido
construir una casa a tiempo y dentro del presupuesto si la construcción es tan deficiente
que se derrumbará poco tiempo después. Para cada una de las variables de tiempo, costo
y calidad, es necesario determinar una condición mínima aceptable. La gestión de
proyecto se ocupa del cumplimiento de estos criterios mínimos.

1.5.2 Cooperación y estándares internacionales

La gestión de proyecto es internacional. Como profesión es única, por cuanto a sus

códigos de conducta y a su caudal de conocimientos que se basan más en la práctica
internacional que en la nacional. Este enfoque contrasta con otros tipos de servicio
profesional. Es muy probable que dos países tengan marcos jurídicos muy diferentes y es
poco probable que un abogado habilitado para ejercer en un país pudiera hacerlo con éxito
en el otro, aun en el caso de que las autoridades competentes lo permitiesen. En otras
profesiones se aplican restricciones semejantes, incluso en la actividad bancaria y en la
mayor parte de las ramas de la ingeniería.

La gestión de proyecto es diferente, ya que se ha fijado una metodología aplicable en todo

el mundo y porque la rige una asociación internacional que fija los estándares. Este
organismo profesional internacional es la Asociación Internacional de Gestión de
Proyectos (IPMA del inglés International Project Management Association). Este
organismo impone a la gestión de proyecto una metodología internacional y coordina las
actividades de las asociaciones profesionales de los distintos países, tales como la
Asociación para la Gestión de Proyectos en el Reino Unido y el Instituto de Gestión de
Proyectos (PMI del inglés Project Management Institute) en los EE. UU. La IPMA se
ocupa de que los códigos de conducta y los acervos de conocimiento de las distintas
asociaciones nacionales de gestión de proyectos se adhieran a un solo estándar lo más
fielmente posible, siendo la única excepción las diferencias culturales y económicas
fundamentales.
1.5.3 Profesionales de múltiples industrias y disciplinas

Los conceptos y las prácticas de la gestión de proyecto no son específicos de ningún

sector. Las técnicas de planificación y de control de tiempo, costo y calidad empleados
en la gestión de proyecto son igualmente aplicables a la agricultura o a la ingeniería de
procesos y otros.

La gestión de proyecto se utiliza además en una gran variedad de disciplinas. Los tres
grupos mayores representados en el PMI son la tecnología de información (TI), seguido
de la ingeniería de procesos y en tercer lugar la construcción. Es poco común que un
organismo profesional cuente con asociados de procedencia profesional tan variada.

1.5.4 Puntos de referencia genéricos

Tradicionalmente, no existía una estandarización del ejercicio profesional para los

consultores en gestión de proyecto. Existían los organismos profesionales y sus códigos
de conducta, pero nunca hubo un intento serio de estandarizar la forma de plantear y
gestionar proyectos, definir cuáles sistemas de control de costos deberían aplicarse, y así
sucesivamente.

En la última década del siglo XX se produjo un cambio sustancial. Por ejemplo, la Norma
Británica BS6079 es el estándar vigente en el Reino Unido para la práctica de la gestión
de proyecto. Es genérico y aplicable en todas las industrias. El ISO10006 es el código
europeo para la práctica de la gestión de proyectos relativos al proceso de diseño.
También es genérico y aplicable en todas las instituciones.

1.5.5 Disposiciones específicas

Muchas organizaciones emplean a profesionales plenamente capacitados en gestión de

proyectos para dirigir los proyectos de toda naturaleza, en vez de diseñadores u otros
directivos funcionales. Los especialistas en gestión de proyecto ejercen un control
combinado de tiempo, costo y calidad, siguiendo las normas internacionales para la
práctica profesional.

Tradicionalmente, los directores de proyecto se seleccionaban entre los especialistas

funcionales pertenecientes a la organización. El gerente de proyecto podría haber sido un
diseñador especializado (como es el caso de los ingenieros y los arquitectos) o un
consultor de costos especializado (como sucede con los expertos en contabilidad o
economistas). En muchos casos, las personas que dirigían y gestionaban los proyectos
eran diseñadores u otro tipo de especialistas, que asumían el rol de gerente mientras
duraba el proyecto.

El concepto moderno de la gestión de proyecto incorpora al gerente de proyecto

profesional. Cada vez más, este perfil profesional se ajusta a un gerente especializado,
educado y entrenado en la gestión de proyecto, que dispone de la adecuada experiencia
en gestión de proyecto y no en diseño ni en otra especialidad. A esta transición ha
correspondido una proliferación mundial de cursos de gestión de proyecto impartidos por
universidades y de cursos cortos para especialistas ofrecidos por compañías de
entrenamiento especializado para directivos y de consultoría.

1.6 El proceso de gestión de proyectos.

La finalidad de una buena gestión de proyectos es reducir las posibilidades de ocurra

algún problema y garantizar en la medida de lo posible y a pesar de las inevitables
incertidumbres, la organización saque el máximo rendimiento posible de su inversión.
Los beneficios financieros están claros, pero la gestión de proyectos implica otros muchos
beneficios intangibles, como una mayor satisfacción personal, que llevan a incrementar
la motivación y los resultados. El proceso de la gestión de proyectos se describe de la
siguiente manera:

Organización

Planificación de la ejecución
Reprogramación

Programación de la ejecución

Seguimiento y Control

Cierre

Fuente: Elaboración propia.

1.6.1 Organización.

Durante esta fase debe quedar claramente determinadas las autoridades organizativas y
las responsabilidades de cada uno. Se definirá la concesión de recursos para el proyecto,
los necesarios antes de iniciar la fase de planeación deben estar ya disponibles. Deben ser
nombrados el gerente de proyecto y su personal clave, y publicadas las instrucciones para
nombrar el resto del personal requerido (Charles C., 1981).

Por regla general esta etapa durará un mes. Para un proyecto menor podría bastar una
semana. Un proyecto de gran magnitud y complejidad, que exija movilizar los recursos
de cierto número de elementos organizativos o de diferentes lugares, podría requerir hasta
tres meses.

Un número considerable de proyectos fracasan o tropiezan con graves dificultades porque

no se pensó en la estructura organizativa básica.

1.6.2 Planificación de la ejecución

Antes de iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe tomarse el tiempo
suficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan de trabajo que
muestre cómo se completará el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo
previsto. A criterio de Gido y Clements (2012), tratar de realizar un proyecto sin un plan
es como tratar de armar un asador para jardín sin leer las instrucciones.

Las personas que piensan que la planeación es innecesaria o que representa una pérdida
de tiempo, necesitarán encontrar tiempo para rehacer las cosas más adelante. Es
importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo contrario, habrá caos y
frustración, y el riesgo de que el proyecto fracase será mayor. Una vez que un proyecto
esté autorizado y/o se firme un contrato con un contratista externo, la siguiente fase del
ciclo de vida del proyecto es hacer una planeación detallada de cómo realizarlo.

La planeación consiste en determinar que se debe hacer (alcance, entregables), como se

hará (actividades, secuencia), quien lo va a hacer (recursos, responsabilidad), cuanto
tiempo tomará hacerlo (duración, programa), cuánto dinero costará (presupuesto), y
cuáles son los riesgos. El resultado de este esfuerzo es un plan de acción según los
requerimientos y las limitaciones estipulados en el contrato. En este plan también se
utilizará como punto de referencia para comparar el avance real.
Asimismo, el desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro exitoso de
cualquier proyecto. Muchos proyectos han rebasado sus presupuestos, incumplido con
sus fechas de terminación o satisfecho sólo parcialmente sus especificaciones técnicas
porque no se implementó un plan inicial viable antes de comenzar. Es importante que las
personas que participen en la ejecución del proyecto también se involucren en la
planeación son quienes están mejor informadas acerca de las actividades que se deben
realizar. La participación genera compromiso. A criterio de Charles C. (1981), la
planeación vincula las tareas y las organizaciones del proyecto. Los planes son
indispensables para lograr eficiencia a la par del éxito. Por otro lado, el proceso de las
planeaciones se describe en etapas sucesivas, es una regla para lograr la debida
integración.

La primera etapa en la planeación de un proyecto se refiere a su definición ¿Cuáles son

exactamente los objetivos del proyecto? ¿Cuál es el resultado final deseado? ¿Cuáles son
los criterios para tomar decisiones?, etc. es necesario obtener estos informes de parte del
cliente del proyecto.

El siguiente paso es elaborar una relación de las tareas que hayan de realizarse para
alcanzar los objetivos generales del proyecto en función a los productos, elaborarse los
programas de fechas y los presupuestos para las tareas correspondientes, estas dos labores
pueden avanzar en forma paralela.

Finalmente deben elaborarse los planes funcionales para ejecutar el proyecto, la manera
de realizar las tareas, trabajos, deben ser detallados para inspirar confianza en que las
metas del proyecto puedan alcanzarse en las fechas programadas y dentro de lo
presupuestado.

El gerente del proyecto y su personal elaboran planes que contienen una declaración del
trabajo, las especificaciones del producto final, los presupuestos, los programas de fechas
y los planes de ejecución que serán la base del resultado final del proyecto.

1.6.3 Programación de la ejecución

La programación de la ejecución, a diferencia de la planificación, es más específica. La

programación establece tiempos para la realización de las diversas fases del proyecto. En
la programación el gerente de proyectos considera muchas actividades de un proyecto y
las tareas que han de llevarse a cabo, relacionando éstas entre sí coherentemente y
conforme al calendario.

Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa

balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo. Los retardos en
tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación.
Es un proceso continuo, dinámico y flexible. Después de la lista detallada de actividades,
se usan técnicas o métodos de análisis grafico como: Gráficas de Gantt, CPM, PERT,
ROY, MDP, etc. Para el apoyo al proceso de gestión de proyectos.

Una vez que se haya realizado la planificación y la programación, la ejecución del

proyecto se lleva a cabo. Durante esta fase las tareas han sido ya identificadas, de tal
manera que pueden asignarse a los departamentos del organismo los gerentes de
departamentos son individualmente responsables de administrar y supervisar sus tareas
en los proyectos.

Una vez que el plan inicial se ha desarrollado, como también la programación, el trabajo
puede continuar. El equipo del proyecto, dirigido por el gerente de proyecto, ejecuta el
plan y realiza las actividades para producir todos los entregables y lograr el objetivo del
proyecto. Según Gido y Clements (2012), el ritmo de la actividad del proyecto aumenta
a medida que los recursos se involucran en la realización de las tareas.

Durante el curso de la ejecución se utilizan diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si

se proyecta diseñar y construir un edificio de oficinas, el proyecto podría requerir algunos
arquitectos e ingenieros civiles que desarrollen los planos de construcción. Luego,
conforme la construcción se ponga en marcha, los recursos aumentarán de manera
considerable para incluir a los obreros, carpinteros, electricistas, pintores, etc.

En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente o los beneficiarios quedan
satisfechos al ver que el trabajo se completó según las especificaciones, dentro del
presupuesto y tiempo.

1.6.4 Seguimiento y control.

En este proceso, mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es necesario

monitorear y controlar el avance para asegurarse de que todo marcha según el plan y que
el objetivo del proyecto se logre.
Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con base en el plan
inicial. Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de cuáles tareas se
iniciaron y terminaron, del valor acumulado del trabajo completado, de si los entregables
del proyecto están cumpliendo con los criterios de calidad esperada y de cuánto dinero se
ha gastado o comprometido. Si en cualquier momento durante el proyecto la comparación
del avance real con el avance planeado revela que el proyecto está atrasado, el presupuesto
se ha rebasado o no se cumple con las especificaciones técnicas, se deben emprender
acciones correctivas para volver a encarrilar el proyecto.

No obstante, antes de tomar la decisión de implementar acciones correctivas, es necesario

evaluar varias alternativas de acción que haga que el proyecto esté de nuevo dentro del
alcance, el programa y las restricciones presupuestarias del objetivo del proyecto. Tenga
en cuenta, que la adición de recursos para recuperar tiempo y ajustar de nuevo el proyecto
puede dar lugar a que el presupuesto previsto se exceda. Si un proyecto está totalmente
fuera de control, quizá sea difícil lograr el objetivo del proyecto sin sacrificar el alcance,
el presupuesto, el programa o la calidad. La clave para el control eficaz del proyecto es
medir el avance real, compararlo con el avance planeado oportunamente y con regularidad
a lo largo de la fase de ejecución emprender de inmediato cualquier acción correctiva
necesaria. Cuanto antes se detecte y corrija un problema, mejor.

Los cambios ocurrirán durante la fase de ejecución. Por eso es importante administrar y
controlar los cambios para minimizar cualquier impacto negativo en el logro exitoso del
objetivo del proyecto. Se debe establecer un sistema de control de cambios para definir
cómo se documentarán, aprobarán y comunicarán los cambios. También se debe lograr
un acuerdo entre el cliente y el gerente del proyecto o contratista, así como entre el gerente
del proyecto y el equipo del proyecto, respecto a la manera en que se manejarán los
cambios.

Los miembros del equipo deben tener cuidado al aceptar los cambios por casualidad, sin
saber si necesitarán más horas-hombre de trabajo. Si el cliente no está de acuerdo en pagar
por un esfuerzo adicional, el contratista deberá absorber los costos adicionales y también
el riesgo de rebasar los costos por una tarea particular del proyecto.

Algunos cambios pueden afectar de manera significativa el alcance de trabajo del

proyecto, el presupuesto o el programa, ejemplo: decidir que se quiere una casa de dos
pisos cuando el contratista ya ha colocado los cimientos para una casa de un piso es un
cambio importante, y sin duda aumentará el costo y probablemente retrasará la fecha de
terminación.

El impacto que tiene un cambio en el logro del objetivo del proyecto puede verse afectado
por el momento en que el cambio se identifica. En general, cuanto más tarde se
identifiquen los cambios en el proyecto, mayor será su efecto sobre el logro del objetivo.

1.6.5 Cierre.

Comprende el termino de contratos y el cierre administrativo, así como la preparación del

informe de término del proyecto (Aldunate, 2005).

Estos procesos se inician secuencialmente, pero se trasladan en buena parte de la

ejecución del proyecto. Además, cada uno de ellos tiene distinto nivel de actividad
dependiendo del avance de la etapa de ejecución.

1.6.6 Reprogramación

La reprogramación proviene directamente de la fase de control, en la que lo logrado a la

fecha, y el cálculo estimativo del adelante futuro, se comparan con los planes y las
directrices del proyecto. Se analizan las variaciones durante los trabajos de control, para
determinar sus magnitudes y sus causas (Charles C., 1981). A continuación, puede
llevarse a cabo la reprogramación para corregirlas

Un primer enfoque para corregir variaciones puede ser pedir que desempeñe mejor su
trabajo un departamento ejecutante; y quizá se logre estos suprimiendo malas
inteligencias acerca de lo que se desea; o tal vez asegurándose de que se tienen disponibles
informes y recursos futuros. Todo ello es cuestión de aclarar las directrices y de mejorar
el desempeño de manera que pueda llevarse a efecto el plan original.

Si hay un problema en el programa de fechas en un departamento, quizá sea posible

alargar su calendario, reprogramando el trabajo que dependa de su producción. O bien, si
el problema es presupuestal puede proveerse un presupuesto adicional tomándolo de las
reservas o traspasando fondos de otros sectores menos vitales del proyecto. Con estas
soluciones se mantienen los objetivos originales del proyecto y cambian sus planes.

Si el problema es importante, quizá sea imposible satisfacer todos los objetivos del
proyecto: costos, programa de fechas, y ejecución del producto final. En tal caso es
preciso volver a hacer los planes del programa para conquistar los objetivos más
importantes.

Otra razón para reprogramar proviene de las relaciones con el cliente, más bien que de la
valoración. El cliente siempre requiere que se cambie algo del proyecto después de que
se han hecho y puesto en práctica los planes. Es indispensable definir claramente cada
cambio, así como analizar su impacto en los planes del proyecto.

Los cambios en los planes y en la dirección del proyecto deben realizarse como
modificaciones y adiciones a los planes y a la dirección existente, no por medios
diferentes. Es indispensable que los canales de comunicación y de administración usados
para los planes iniciales se usen para los cambios. Si no se sigue este procedimiento el
resultado será caótico.

Hacer frente a los cambios constantes en un proyecto en marcha constituye la prueba más
ardua del éxito del proyecto.