INFORME DE

SOSTENIBILIDAD
2019
CONSCIENCIA
 Nicolas Vásquez
Gerente general
[email protected]

Juliana Lugo
Directora de sostenibilidad y consciencia
[email protected]

Para preguntas y comentarios sobre el reporte y sus contenidos contacte a

Área de sostenibilidad y consciencia
[email protected]

P E R S O N A S D E C O N TAC TO Conceptualización y arquitectura gráfica:

[GRI 102-53] Vanessa Barreto
Analista de mercadeo y comunicaciones
ÍNDICE
Pág 1. Avances Informe 2020: Takami en cuarentena

Pág 13. Agradecimientos

Pág 14. Carta del gerente general

Pág 15. Sobre este informe

Pág 16. ACERCA DE TAKAMI

Pág 25. PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS 2019

Pág 26. PRINCIPALES CIFRAS 2019

Pág 27. MODELO DE SOSTENIBILIDAD Y CONSCIENCIA

Pág 32. MODELO DE INVOLUCRAMIENTO CON GRUPOS DE INTERÉS

Pág 34. NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materialidad

Pág 36. CAPÍTULO 1: TRANSFORMANDO VIDAS

- Impacto
- NUEVOS PROGRAMAS:
- Comer bien, Hacer bien
- Inclusión laboral: ImpaKTo +
- Conozca sobre nuestros empleados
- Bienestar físico, emocional y profesional.

Pág 58. CAPÍTULO 2: EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible

- Impacto
- Nuestros proveedores
- Pesca Responsable
- Ganadería Sostenible

Pág 65. CAPÍTULO 3: CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente

- NUEVOS PROGRAMAS:
- Domicilios verdes
- Un Domicilio Un Árbol
- Reducción de Gases de Efecto Invernadero
- Ahorro y uso eficiente de energía
- Ahorro y uso eficiente de agua
- Gestión de residuos sólidos y líquidos
- Implementación de prácticas sostenibles

ANEXOS
- Compromiso de Takami con los ODS
- Índice de contenido GRI
Ava n c e s I n fo r m e 2 0 2 0
En 2020, dimos inicio a la consolidación de los resultados del esfuerzo a muchas manos que

hicimos durante 2019 para ser una empresa más consciente y sostenible, con la emoción de ver

increíbles avances en nuestras acciones y procesos. Sin embargo, no queremos ignorar en este

informe, que a partir del mes de marzo del presente año, comenzamos a vivir una situación que a

todos nos tomó por sorpresa y que cambió sin duda el rumbo de la compañía y la sociedad.

De manera repentina nos vimos obligados a cerrar los restaurantes y de un día a otro cambiaron

nuestros planes, la rutina, y los recursos con los que contábamos, en otras palabras, nos cambió la

vida. Nos tocó aprender a hacer las cosas de una forma diferente y adaptarnos a la nueva realidad

del mundo.

¿Qué ha pasado en el 2020

con nuestros colaboradores, clientes y proveedores? En medio de esto hemos vivido meses de trabajo duro, pero también de grandes aprendizajes,

donde el bienestar y el cuidado de los unos por los otros han prevalecido y han sido el foco de

todas nuestras decisiones. Por eso, lo que hemos hecho ha tenido como base nuestros valores y

con ellos todas las personas que conforman ésta empresa.

Por esa razón, queremos contarles de manera breve, cómo hemos enfocado nuestros esfuerzos

para proteger a nuestros empleados, proveedores y clientes, durante estos meses de crisis de

manera que logremos salir adelante juntos.

1
 EMPLEADOS

1. Durante todo el periodo de confinamiento, al que nos vimos enfrentados

por la pandemia COVID 19, mantuvimos la vinculación laboral del 100%
de nuestros empleados.

2. A aquellos empleados que no permanecieron activos, se les otorgaron

auxilios económicos por valor total de $1.578 millones de pesos y se
les cubrió el 100% de aporte a salud y pensión.

3. Entregamos 140 mercados por un valor aproximado de

$15.500.000, entre las personas que ocupan los cargos con menor nivel de
ingreso.

4. Destinamos $12.500.000 pesos, para apoyar económicamente 65

colaboradores que se encontraban en una situación economica critica
finalizando el mes de marzo de 2020.

5. Conformamos el Comité de “Cuidado Takami”, con el objetivo de

mantener contacto con la mayor cantidad de personas de nuestro
equipo que se encontraban en casa, entender sus necesidades y gestionar-

2
Creamos un fondo de ayuda para empleados, a través del cual invitamos a 56% en mercados por valor de $150.000
nuestros clientes y a toda la comunidad a hacer aportes para ayudar a los
15% en bonos para pagar el
empleados en forma de mercado, bonos para pagar el arriendo,
arriendo por valor de $300.000
bonos para pagar los servicios públicos o kits con productos de aseo
12% en auxilios abiertos desde
y alimentación para las familias que tienen bebés. En algunos casos
$50.000 hasta $300.000
con auxilios abiertos para suplir sus necesidades. Gracias a esta iniciativa,
desde inicio del mes de abril y hasta el mes de septiembre, logramos recau- 9% en kits con productos de aseo y
alimentación para bebés
dar $91.844.301, con los cuales hemos podido entregar 552 ayudas
distribuidas así: 8% en bonos para pagar los
servicios públicos por $75.000

3
Creamos un programa denominado “Takami Contigo”, para acompañar a todo el
personal en medio de la situación, de tal forma que se sientan bien y tranquilos,
favoreciendo así su salud mental y emocional.

A través de éste programa:

1
Aplicamos encuestas en las cuales solicitamos información a todos
los colaboradores con el fin de conocer sus condiciones y necesidades y
poder atenderlas oportunamente. 

2
Llevamos a cabo actividades para disminuir el estrés, mejorar la atención,
prevenir lesiones osteomusculares y facilitar la conexión con los compañe-
ros.

3
Enviamos comunicaciones por medio del correo, whatsapp y las
reuniones diarias de bioseguridad, con recomendaciones asociadas al
cuidado de la salud emocional.

4 Brindamos atención psicosocial individual y grupal de manera perma-

nente a los colaboradores.

4
 A través de Takami Contigo hemos logrado:

Integrar 100 personas, a través de 9 encuentros virtuales Atención psicosocial a 80 personas (entre ellas suspendi-
entre compañeros, con contrato activo y suspendido, en el das y activas), a quienes les hemos brindado un acompaña-
marco de la actividad “Nos Tomamos un Café”.
miento cercano.

6 actividades de gimnasia cerebral, auto reconocimiento,

Realizamos 4 foros virtuales dirigidos a líderes, para
música y emociones dirigidas a personas con contrato activo
abordar el contexto que enfrentamos, la importancia de la
en su lugar de trabajo en la reunión de bioseguridad.
empatía, cómo ser solidarios y generar cercanía en momentos

de distanciamiento con sus equipos de trabajo.

19 comunicaciones dirigidas tanto a personal activo como

suspendido, relacionadas con:

Todo esto, lo hemos hecho en coherencia con nuestra cultu-

- Manejo de la frustración y ansiedad ra de cuidado, a la que no sólo nos mantenemos fieles,

- Higiene del sueño sino incluso más fuertes. Por eso, hemos entendido de

- Manejo de las emociones manera solidaria y empática que la situación ha trascendido los
- Resiliencia problemas a los que se ha visto enfrentada la empresa, a
- Alimentación consciente problemas y situaciones personales y familiares que requieren
- La importancia de la actitud
de especial cuidado y que de manera genuina queremos aten-
- Manejo del estrés
der, mitigando en la medida de lo posible los efectos
- Lo que hay detrás de la tristeza
negativos que toda ésta situación ha generado en cada

persona de nuestro equipo.

5
 PROVEEDORES

Cómo verán manifestado a lo largo de este informe, nuestros proveedores

son parte fundamental de la operación, son los aliados con los que hemos

logrado crecer de manera fuerte y sostenida en este camino que empren-

dimos hace 18 años. Hemos crecido con ellos y ellos con nosotros, hemos

trabajado hombro a hombro para lograr los mejores ingredientes y repre-

sentarlos en creaciones impecables que entregamos en manos de nues-

tros clientes.

Por esa razón, desde el inicio de la pandemia en Colombia, y el cierre

súbito de los restaurantes, no nos tomamos mucho tiempo en pensar cuál

era la mejor manera para ayudarnos mutuamente y salir juntos adelante en

esta situación.

Reconocemos que vivimos momentos críticos, de perplejidad e incerti-

dumbre, pero gracias a esfuerzos conjuntos, voluntad, flexibilidad, creati-

vidad y trabajo en equipo, hemos logrado salir delante de la mejor manera

y diseñar escenarios positivos para ambos lados, sin dejar de pensar en el

bienestar de nuestros proveedores, de Takami y de todas las personas que

se ven afectadas directa e indirectamente por esta situación.

6
 A continuación, presentamos las cifras de compras que hemos logrado
de marzo a agosto de 2020, en respuesta a mantener activa nuestra
www.despensatakami.co cadena de suministro, y que esperamos mejorar al cierre del año:

- Mantuvimos relación vigente con 434 proveedores, con los restauran-

Así, el 28 de marzo del 2020, en un momento en el que nuestros
tes que siguieron operando a través de domicilios y Despensa Takami.
clientes no podían disfrutar nuestras preparaciones en los res-

taurantes, nació Despensa Takami, una unidad de negocio que - El total de las compras en este periodo fue de 5.523 millones de pesos.

se convirtió en el vehículo para que un porcentaje de los pro-

- El 51,79% de las compras correspondieron a frutas, vegetales, carnes,
veedores de la compañía pudieran llegar a la casa de nuestros
huevos y lácteos.
clientes, y mantener viva su operación, igual que lo estábamos
Despensa Takami, ha vinculado 186 proveedores y ha representado el
haciendo nosotros. 17% de las compras realizadas en este periodo, en esta unidad de nego-
cio se han comprado 1.113 items.

Entonces no sólo nuestros platos, sino también los ingredien-

Total de compras mes ($)
tes llegarían directamente a la casa de toda una comunidad que
Millones
de pesos
entiende el valor de ingredientes que han sido producidos de
$1.600
$1.424,6
una manera distinta, de una manera responsable. Hoy sólo $1.400
$1.199,8 $1.166,4
tenemos palabras de agradecimiento, para todas esas personas $1.200
$979,1
$1.000
que han creído y que han hecho posible que estos proyectos $800 $648,4

productivos continúen y que Takami pueda servir de enlace $600

$400
para conectar a productores con consumidores finales. $115,8
$200
7
$0
Mar Abr May Jun Jul Ago
CUIDADO DE CLIENTES Y COLABORADORES

Con el propósito de cuidar la salud de nuestros clientes y colaboradores acti-

vos, hemos trabajado arduamente desde 6 frentes diseñados por el Comité
de Bioseguridad, con el objetivo de realizar monitoreo constante a la
implementación de buenas prácticas para minimizar el riesgo de conta-
gio del virus COVID 19, divulgar los resultados de las auditorías efectuadas en
restaurantes y centro de procesos,  revisar el estado de casos sospechosos o
confirmados de COVID 19, actualizar al personal frente a los requerimientos nor-
mativos y generar medidas adicionales de prevención y control de acuerdo a las
características de la operación.

Estos lineamientos fueron diseñados por el área de Gestión humana y

Operaciones, y divulgados con gerentes de unidad de negocio, directo-
res operativos y lideres de área, a través de reuniones constantes para el
seguimiento a las actualizaciones, y avances en la implementación en restau-
rantes y centros de proceso.

8
 A continuación, mencionamos las cifras generales de las acciones
implementadas para hacer frente al COVID 19 y cuidarnos entre todos:

Creación del Manual de Bioseguridad:  El Manual de Bioseguridad es un documento

que contiene una serie de procedimientos en función de cuidar la salud de todos
nuestros clientes y de los colaboradores activos.

Este manual fue publicado en https://takami.-co/la-nueva-realidad-takami/, para

que proveedores, clientes, empleados y otras empresas del sector, tengan
acceso a él y puedan replicar estas prácticas si es el caso.

Auditoría: Se realizan 2 visitas de auditoría por mes a los restaurantes y centros de

proceso activos, para verificar el cumplimiento de las prácticas establecidas en el proto-
colo de bioseguridad. Al 30 de septiembre se han realizado 161 auditorías a todos los
centros de operación en funcionamiento garantizando el cumplimiento de los proce-
dimientos de Bioseguridad.

Comunicación: Se definieron 74 temas de capacitación y sensibilización que se han

ido abordando a lo largo de la pandemia con el personal activo.

9
Desinfección de choque: Mensualmente en todos los restaurantes y
centros de procesos, se hace un proceso de desinfección a vapor y
con nebulizador utilizando amonio cuaternario. Al 30 de septiembre
se realizaron en total 158 desinfecciones.

Manejo de Casos: Al 30 de septiembre, se registró el seguimiento a 61

colaboradores activos, con sintomatología relacionada al virus
COVID-19 de los cuales, 39 fueron descartados y 21 personas fueron posi-
tivos. Dentro de los 21 casos positivos, 16 casos ya han sido cerrados por
recuperación y 5 se encuentran en su proceso de recuperación de forma
satisfactoria. Como parte del procedimiento del manejo de casos, la organi-
zación tiene establecido el refuerzo de una desinfección a vapor cada
vez que se presenta un caso sospechoso y adicionalmente, en caso
de tener un caso confirmado se realiza una desinfección con nebuli-
zación en frío o ULV.

Entrega de elementos de protección personal: Al 30 de septiembre, la

empresa ha invertido $33.011.500, en la compra de Elementos de
Protección Personal.

10
 INNOVACIÓN:
Tal vez uno de los mayores aprendizajes que nos ha dejado la pan-
demia es la resiliencia y capacidad de innovación y adaptación
en medio de la incertidumbre generada por una situación
inesperada como esta. Gracias a la innovación y esfuerzo de
nuestro equipo de trabajo, hemos logrado repensar el negocio, agili-
zar ideas que estaba en construcción, y crear nuevos escenarios
que garanticen la sostenibilidad y permanencia en el tiempo
de la empresa, al tiempo que creamos espacios para reactivar
nuestros colaboradores.

A continuación, les contamos los proyectos que se han dado

como resultados del esfuerzo creativo y cuidadoso por
seguir adelante, en meido de uno de los retos más grandes que
hemos enfrentado. Esta es la forma de no perder la conexión
con clientes maravillosos que durante años nos han apoyado.

11
 DESPENSA TAKAMI TAKAMI COCINA
Un proyecto lleno de cocina, aprendizaje y momentos únicos para compartir al lado de cada uno de ustedes.
Queremos ayudar a proveedores y clientes reduciendo la brecha entre
Takami Cocina surge como una nueva manera de vivir la experiencia Takami pero mucho más cerca a nuestros chefs. Abrimos las
ellos. Nuestro enfoque principal es crear una revolución alimentaria en la
cocinas para llevarles los mejores platos de nuestros restaurantes a sus casas mientras aprenden a cocinarlos. Una caja de
que importa quién y cómo se producen nuestros alimentos. Creemos
ingredientes, unos utensilios de cocina sugeridos y una cita virtual con el chef de nuestro restaurante, para disfrutar un rato
firmemente que la situación actual de nuestro país requiere consumo
memorable desde donde prefieran.
consciente de alimentos.
Contamos con diferentes ciclos de clases que responden a un tipo específico de cocina, clases corporativas y con la posibilidad de
agendar un evento privado, todo ello con una sola condición, que cada uno de los asistentes disfrute el momento, se arriesgue y
conozca un poco más de la gastronomía de los diferentes lugares.

ENTRETENIMIENTO
Un lugar para encontrar música, podcasts y contenido multimedia recomendado y
actualizado por Takami mensualmente. Hemos puesto a disposición de nuestros
BARRA TAKAMI
Es una plataforma virtual donde se venden licores, cocteles, vinos,
clientes una selección curada de listas de reproducción que se asemejan al ambiente
cervezas y más. Es la oportunidad de poner toda nuestra experiencia en
y la experiencia que solían recibir en nuestros restaurantes. Un sitio para seleccionar
desarrollo de barras de coctelería y todo nuestro conocimiento del mundo
y recomendar música, que también incluye contenido relacionado con la industria.
del vino y los licores, para que la experiencia en Barra Takami sea lo más
cercano a disfrutar de un bar en casa.
 AGRADECIMIENTOS
El Informe de Sostenibilidad y Consciencia 2019, no es más que

el resultado del esfuerzo, compromiso y voluntad de todas las

personas que hicieron posible que cada meta propuesta se

hubiera logrado.

¡Gracias! Por creer, por arriesgarse y por hacer posible el sueño

de seguir construyendo, de actuar diferente y querer cambiar el

curso de las cosas, con la plena consciencia de que cada acción

trae consigo un impacto poderoso en nuestro entorno.

Este fue un año, en el que pusimos a prueba nuestro ingenio y

creatividad para seguir creciendo, aún cuando cada reto trae

consigo obstáculos que parecieran difíciles de sortear. Hemos

entendido que la sostenibilidad es un ingrediente fundamental

para hacer realidad el propósito que tenemos como compañía.

Gracias a cada una de las personas a las que está dirigido este

informe, empleados, proveedores, clientes, socios y accionistas,

pues son quienes nos inspiran a ser cada vez mejores y a que

nuestras decisiones estén fundamentadas en la consciencia de

que podemos transformar vidas y transformar nuestro entorno.

Juliana Lugo Jaramillo

Directora de Sostenibilidad y Consciencia

13
C A R TA D E L G E R E N T E G E N E R A L
NICOLÁS VÁSQUEZ DUQUE
GRI 102-14; GRI 102-15

Apreciado lector, Desde el 2018, venimos reportando bajo los estándares

GRI; con el propósito de medir nuestra gestión, de ver
Estamos presentando el Informe de sostenibilidad del 2019, nuestras fortalezas y de enfocarnos en nuestras áreas de
en un año singular, donde las emociones están a flor de piel
oportunidad para ser cada vez mejores, son estas accio-
y estamos saliendo de una crisis profunda y compleja que
nes las que verán detalladamente en este documento y a
apenas nos ha dado respiro para afianzar los aprendizajes
las cuales les seguiremos apostando.
que nos ha dejado, social, ambiental y económicamente. El
2020 se proyectaba como un año de expansión y de seguir
trabajando en camino a lograr nuestro propósito como com- En 2019, reafirmamos nuestro compromiso con el cuidado
pañía, sin embargo, ha sido un año atípico y retador, en el de las personas y el medio ambiente, dimos continuidad a
que nos hemos esforzado por mantenernos fieles a nuestras los programas ambientales, lanzamos nuestro programa
convicciones, aun cuando el mundo se haya detenido y Un Domicilio Un árbol como una apuesta de conservación
tuviéramos que responder rápidamente tomando decisiones
y la visión de ser una compañía carbono neutro en el
difíciles; no hemos dejado de innovar, de crear nuevas opor-
futuro, creamos nuevas marcas virtuales como una línea
tunidades en medio de la crisis, y de centrar todas nuestras
de negocio inclusivo en la que las utilidades serán desti-
decisiones en el cuidado de las personas.
nadas a programas sociales para el bienestar de nuestros
En Takami, la innovación y la sostenibilidad, son parte funda-
mental de la estrategia, y ahora más que nunca somos cons- empleados, reforzamos nuestros programas de bienestar

cientes de nuestro entorno, y creemos genuinamente que el y desarrollo profesional entre otros aspectos.
desarrollo económico debe estar en equilibrio con la protec- Los invitamos a recorrer este informe para conocer más y,
ción del ambiente y el cuidado de las personas con las que expresamos nuestra gratitud a ustedes, con quienes
nos relacionamos. En este sentido y como lo podrán eviden- logramos enfrentar todos los retos que se presentaron, lo
ciar a lo largo de este Informe, hemos obtenido logros que
que nos fortaleció como compañía y permitió dar un paso
nos han permitido consolidarnos como una compañía cons-
sólido hacia el cumplimiento de nuestra visión.
ciente, resiliente y sostenible, gracias al trabajo de nuestro
equipo, aliados, clientes y proveedores.

14
SOBRE ESTE INFORME
GRI 102-12 GRI 102-32; GRI 102-45; GRI 102-50; GRI 102-51; GRI 102-52; GRI 102-54; GRI 102-55 GRI; 102-56

Este informe fue diseñado para dar a conocer la estrategia, En este documento presentamos una visión integral

la gestión, la perspectiva a futuro y, los retos que hemos de nuestra organización y el progreso en los temas
1
identificado en sostenibilidad. Además, se constituye en una materiales o relevantes para el desarrollo sostenible

herramienta muy poderosa no solo de comunicación a todos de la compañía, se reportan los propósitos y, los prin-

nuestros grupos de interés, sino que además se convierte en cipales avances en la implementación de la estrate-

la memoria que recoge el resultado de los esfuerzos de todo gia y las perspectivas a mediano y largo plazo.

el equipo, llevándonos a ser capaces de ver hacia atrás con

satisfacción lo logrado, pero también hacia adelante de El informe abarca 18 temas materiales y, fue elabora-

manera clara y con decisiones contundentes para mejorar. do de conformidad con la opción esencial de los

Estándares GRI, para el año calendario 2019. Para

Para TAKAMI, es fundamental poder comunicar de manera esto, se utilizó también el suplemento del sector de

transparente sus esfuerzos por gestionar correctamente los alimentos de la guía G4. Además, incluye indicado-

impactos tanto positivos como negativos que pueda gene- res que dan cuenta de cómo la organización aporta

rar la operación. Así, hemos entendido

1 el desarrollo sosteni- al logro de nueve de los Objetivos de Desarrollo

ble como, bienestar y equilibrio; la capacidad de seguir Sostenible –ODS 3, 8, 12,13, 14,15– [GRI 102-12], que

creando, creciendo y construyendo en armonía con nuestro están relacionados con cada una de las prioridades

entorno y con todos los que nos acompañan, por eso sabe- estratégicas en sostenibilidad: Transformar positiva-

mos que más que una cadena de restaurantes, estamos mente la vida de las personas, Gestionar responsa-

llamados a ofrecer experiencias memorables que transfor- blemente la cadena de suministro, y Reducir el

men el actuar de todos los que estamos al servicio de nues- impacto ambiental de la operación.

tros clientes, así como de nuestros clientes mismos.

1 Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los 15
que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS,2017)
ACERCA
DE TAKAMI
GRI 102-2; GRI 102-4; GRI 102-6; GRI 102-16

16
NUESTRO PROPÓSITO:

SOMOS UN GRUPO
DE RESTAURANTES
CON UN SUEÑO QUE
SE HA CONVERTIDO
EN NUESTRA
RAZÓN DE SER:

Transformar generando un impacto

positivo en la vida de las personas
que trabajan con nosotros.

17
 CONSCIENCIA
C U LT U R A TA K A M I : Es anticiparnos al tomar decisiones para saber el impacto que estas

GRI 102-16 pueden tener, de tal forma que cuando actuemos sea para cuidar
de nosotros mismos, de los demás y del entorno.

HUMILDAD
Es entender que no nos la sabemos todas, que nadie es más que
nadie y que podemos aprender de nuestros errores.

CONFIANZA Y TRANSPARENCIA
Es ser coherentes entre lo que pensamos, decimos y hacemos. Es
hablar y actuar con la verdad. Y creer en la palabra y las buenas
intenciones de cada persona.

EMPATÍA Y CALIDEZ
Es ponernos en los zapatos de los demás, mostrando genuino
interés en el otro y teniendo interacciones cercanas y constructivas.

INTELIGENCIA CURIOSA
Es aprender e innovar constantemente. Es buscar siempre nuevas
oportunidades para retar lo que hacemos y encontrar opciones
diferentes y novedosas que enriquezcan nuestro trabajo y mejoren
nuestros resultados.
Día a día buscamos cultivar y proporcionar un ambiente adecuado para el crecimiento y
desarrollo de todos nuestros colaboradores. Por esto, nuestra cultura organizacional está
PASIÓN POR LO QUE HACEMOS AL 110%
enmarcada en seis valores que guían nuestro actuar y nos animan a entregar lo mejor de
Es trabajar con gusto, pasión entusiasmo y excelencia, entregando
nosotros, pues tenemos el pleno convencimiento que al ponerlos en práctica podremos cam- lo mejor de nosotros mismos, porque entendemos el sentido y el
biar la vida de miles de personas. valor de todo lo que hacemos.

18
 NUESTRAS MARCAS

Las técnicas e ingredientes de la cocina Asiática

son la inspiración. Su menú es un recorrido por
distintos sabores que se concentran especial- Su concepto gira alrededor del “Back to
mente en el sudeste Asiático y Japón. basics”, siendo honestos con la comida, las
preparaciones y la técnica, centrando sus
2002 - Sede calle 71 preparaciones en los pescados y mariscos.
2003 - Sede Parque 93
2006 - Sede Usaquén
2012 - Sede Calle 82 (Solo domicilios) 2006
2014 -. Sede EK

La grandeza de Sipote se resume en tres productos:

El burrito, el pote y el taco. Tres formatos para crear
combinaciones infinitas con ingredientes frescos y
nutritivos. En Sipote es grande ser bueno.

2005 - Sede Andino 2015 - Sede Fontanar Chía

2006 - Sede Gran Estación 2016 - Sede Parque la colina
2007 - Sede Salitre 2016 - Sede Plaza Central
2010 - Sede Parque 93 2017 - Sede Titán
2012 - Sede Unicentro
2013 - Sede Santa Fe
2014 - Sede Centro Mayor
19
Central existe para vivir el mar a su manera, Nace con el concepto de taverna italiana,
trayendo sabores nuestros a la mesa de una buscando ofrecer una nueva experiencia de
manera propia y responsable, en medio de un este tipo de comida, combinando la senci-
ambiente descomplicado y alegre. llez de las preparaciones, la frescura y el
origen de los ingredientes.

2008 - Sede Calle 85

2017 - Sede Calle 118
2014
2019 - Sede Salitre

El primer barbecue sureño norteamericano en

Bogotá, el cual probó hasta encontrar los
mejores cortes que se consiguen localmente
para lograr el sabor del verdadero barbecue.

2012

20 5
Ugly es subterráneo, oculto y clandestino. Es Cantina crea la perfecta combinación entre
la evolución de la taberna clásica norte-ameri- comida, bebida y un ambiente sofisticado
cana. Es una cocina sencilla pero contunden- para evocar lo mejor de un México contempo-
te. Es gringo, contemporáneo pero respetuo- ráneo, moderno y cosmopolita en Bogotá.
samente clásico.

2014 2015

Su menú ofrece un capítulo del Raw Bar,

donde la frescura de los ingredientes predo-
mina; platos pequeños y platos grandes de la
cocina, completan un menú perfecto para
almuerzos o cenas.

2014

21
Es una auténtica taquería. Sus platos son interpretaciones
actuales de la comida mexicana. Es la complejidad de una
nación llena de sabores y cultura, en un menú sencillo, fácil de
entender y sin pretensiones.

2018

22
 N U E VA S A P E R T U R A S Y L A N Z A M I E N T O S :

Durante el 2019 tuvimos la

satisfacción de abrir las puertas de
5 NUEVOS RESTAURANTES.

Se caracteriza por su
ambiente relajado e BÁT se especializa en Elemental tiene una Una nueva sede de
informal. La comida es la bowls, sándwiches y ensala- oferta de hamburguesas CENTRAL CEVICHERIA,
del Chef Rafael, puesta al que se convierte en una Una nueva sede de
das basados en sabores del tradicionales de carne de
día y descomplicada. Aquí oportunidad de expan- SIPOTE en la plazoleta
sudeste asiático que se res, pollo y falafel elabo-
podrá encontrar platos sión para traer lo mejor de comidas SALVIO,
arman y personalizan de radas con ingredientes
italianos, mexicanos, del pescado bien pesca- del parque la 93.
acuerdo a las preferencias cuidadosamente
asiáticos y por supuesto del cliente. seleccionados. do del pacífico a más
algo peruano. comensales.

23
APERTURAS 2020:

Plaza Central y Chía Cajicá

Chía Cajicá

24 9
 PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS 2019:

Durante 2019, trabajamos en

seguir incorporando la estrategia
de sostenibilidad como parte del
ADN del negocio, fue un año de
grandes retos y de nuevas alian-
zas estratégicas con las que
logramos nuestros objetivos. Empresa Estratégica en el Nivel oro en el Estándar de Aliado comercial de oro del Sello Verde de Verdad, catego- Reconocimiento como empresa
Reconocimiento Ambiental comercialización responsable Ministerio de Agricultura y ría semilla, concedido inclusiva, por la generación de
CAR a Empresas Sostenibles de pescado, otorgado por Desarrollo Rural, en el progra- por CO2CERO. empleo digno para jóvenes,
Gracias a esto, tuvimos la gran TAKAMI recibió el reconoci- Naturacert (2019-2021), para ma Coseche y venda a la fija. Es una etiqueta ambiental entregado por la Cámara de
miento Ambiental CAR a las marcas de TAKAMI S.A. Creemos que el desarrollo voluntaria, que reconoce las Comercio de Bogotá. Cómo
oportunidad de ser reconocidos Empresas Sostenibles (RACES), ( OSAKI, Central cevichería, 80 sostenible es posible cuando buenas acciones de las organi- verán más adelante, desde
en el que quedamos en la Sillas, Black Bear, unimos fuerzas y creamos zaciones y cumple con la 2018 hemos venido replantean-
en varios escenarios, lo que nos categoría de Empresa Estraté- Cacio e Pepe). alianzas en pro de objetivos promesa que cada producto, do la forma en la que genera-
gica. RACES, busca reconocer y comunes. Este principio, lo proceso o empresa está mos empleo, hemos entendido,
llena de gran orgullo y motiva- premiar a aquellas empresas aplicamos en todo, sin embar- cumpliendo con estándares que que parte de construir una
ción para seguir adelante con que demuestren responsabili- go es de resaltar que gracias a protegen el ambiente y que sociedad más equitativa y justa
dad ambiental, trascendiendo los espacios generados por el funciona como ejes de mitiga- es abrir oportunidades para
nuestro propósito de transformar el cumplimiento legal, a través Ministerios de Agricultura y ción. El Sello VERDE DE aquellas poblaciones a las que
de la aplicación de estrategias desarrollo rural, en el programa VERDAD® busca incentivar el el mercado laboral tradicional
e impactar positivamente nues- de mejoramiento ambiental y Coseche y venda a la fija, desarrollo de las empresas, por alguna razón, ha cerrado
productivo que redunden en pudimos llegar a conocer más formando una comunidad las puertas. Por esto, recibimos
tro entorno. beneficios ambientales y productores nacionales, y a VERDE DE VERDAD en donde un reconocimiento de la
económicos tangibles. Este coadyuvar para que nuestros el enfoque ambiental se Cámara de Comercio de
reconocimiento lo han recibido proveedores pudieran acceder convierte en una prioridad y un Bogotá, como una empresa
empresas como ALPINA, a beneficios del ministerio en pilar de los objetivos inclusiva que abre oportunida-
En diciembre de 2019 nuestros ALQUERÍA, BELCORP, QUALA pro del fortalecimiento de sus empresariales. des laborales de manera
Centros de Procesos TAKAMI, entre otras de otros tamaños. unidades productivas. consciente a jóvenes de
alcanzaron el reconocimiento Esto genera un compromiso en población vulnerable, a través
Nivel III – Sistemas de Gestión nosotros para seguir trabajan- de la alianza con la Fundación
Ambiental y obtuvieron la do en la Implementación de Gente Estrategica. Sin embar-
aprobación en el marco de la proyectos de mejoramiento go, reconocemos que en este
Estrategia ACERCAR del ambiental y productivo, no sólo camino somos nuevos, y que
Programa Gestión Ambiental en la empresa sino a lo largo de tenemos oportunidades de
Empresarial de la Secretaría la cadena de valor. mejora inmensas, que espera-
Distrital de Ambiente. Certifi- mos resolver, de la mano de
cado válido hasta 2021. aliados como los ya menciona- 9
dos, entre otros que han
recorrido este camino
25 con nosotros.
 P R I N C I PA L E S C I F R A S 2 0 1 9
GRI 102-3; GRI 102-4; GRI 102-7.

1043
2

COLABORADORES
$ 972.120.822
14 MARCAS
INVERSIÓN EN ALIMENTACIÓN Y
NUTRICIÓN DE COLABORADORES

3
APERTURAS RESTAURANTES FÍSICOS
$ 641.974.728
INVERSIÓN EN BIENESTAR PROFESIONAL

2
APERTURAS MARCAS VIRTUALES
$ 141.300.000
26 1 CIUDAD
INVERSIÓN EN BIENESTAR EMOCIONAL

RESTAURANTES 1 PAÍS
$ 70.488.193
2.839.774CLIENTES ATENDIDOS
INVERTIDOS EN SOSTENIBILIDAD

340.000
DOMICILIOS ENTREGADOS EN BOGOTÁ

2 Promedio personas activas durante el año

26
MO
M OD
DEEL
LOO D
DE SO
E S OS
STTE
ENN II B
B II L
L II D
DAAD
D Y
Y C
COON
NSSC
C II E
ENNC
C II A
A
GRI 102-12; GRI
GRI GRI 102-18
102-18
GRI 102-12;
GRI 102-12; GRI
102-12; GRI 102-18
102-18

PERSONAS INGREDIENTES MEDIO AMBIENTE ECONÓMICO

Transformar positivamente Abastecimiento sostenible: En Minimizar impactos ambientales Impulsar el crecimiento rentable
la vida de las personas búsqueda del mejor ingrediente negativos

En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comuni-
En
En TAKAMI somos
somos conscientes
TAKAMI somos conscientes queque todas
que todas nuestras
todas nuestras decisiones
nuestras decisiones generan
generan impactos
decisiones generan impactos en en la
en la comu-
la comu-
comu-
En TAKAMI
dad, en el entornoconscientes
y en la compañía; por esa razón hemos entendidoimpactos
que pensar sostenibilidad
nidad, en
nidad, en el
en el entorno
el entorno yy en
entorno y la
en la compañía;
la compañía;
compañía; porpor
por esa razón
esa razón hemos
razón hemos entendido
hemos entendido que
entendido que pensar
que pensar sostenibili-
pensar sostenibili-
sostenibili-
nidad,
es pensar en generar en
bienestar y tener laesa
capacidad de satisfacer las necesidades del presente
dad
dad es
es pensar
pensar en
en generar
generar bienestar
bienestar yy tener
tener la
la capacidad
capacidad de
de satisfacer
satisfacer las
las necesidades
necesidades del
del
dad es pensar que
garantizando en generar bienestar
los recursos y tener
necesarios la capacidad
para de satisfacer
esto se mantengan en ellas necesidades del
futuro.
presente garantizando
presente garantizando
garantizando queque los
que los recursos
los recursos necesarios
recursos necesarios para
necesarios para que
para que se
que se mantengan
se mantengan
mantengan en en el
en el futuro.
el futuro.
futuro.
presente
En TAKAMI somos conscientes que todas nuestras decisiones generan impactos en la comuni-
dad, en el entorno y en la compañía; por esa razón, nuestra visión de desarrollo sostenible, plan-
En
En ese sentido,
sentido, hemos
ese sentido, definido
definido 4
hemos definido ejes
4 ejes estratégicos
ejes estratégicos como
estratégicos como nuestra
como nuestra política
nuestra política de
política de sostenibilidad
de sostenibilidad yy
sostenibilidad y
En ese
tea una gestiónhemos
responsable de4los negocios a través del equilibrio entre el crecimiento económi-
consciencia:
consciencia:
consciencia:
co, el desarrollo social y, la protección ambiental.
En ese sentido, hemos definido 4 ejes estratégicos como nuestra política de sostenibilidad y
consciencia:

11 2
2
27
 Tra n s f o r m a r p o s i t i va m e n te
la vida de las personas:

Transformar las vidas a nuestros colaboradores, generando sentido de vida y permitiendo que
cada uno de ellos pueda prosperar, crecer emocional, moral, espiritual y profesionalmente.

28
 Abastecimiento
sostenible:
Lograr la gestión de la cadena de suministro, basa-
dos en el cumplimiento de altos estándares de
calidad y sostenibilidad, que nos permitan encontrar
los mejores ingredientes para nuestros platos; afian-
zar relaciones directas y de confianza con los pro-
veedores; reducir la cantidad de participantes en la
cadena de comercialización y, mitigar riesgos asocia-
dos al proceso de suministro que dependen de la
operación propia o de terceros.

29
Minimizar impactos
ambientales negativos:

Conservar el medio ambiente gestionando adecuada-

mente el recurso hídrico, consumo de energía, disminu-
ción de emisiones, y materiales de empaque además,
incorporando y exigiendo buenas prácticas ambientales
en nuestra cadena de valor.

30
 Impulsar el
crecimiento rentable:

Crecer rentablemente en el mercado, enfocando los

esfuerzos hacia la generación de una oferta diferenciada
de marcas y propuestas de valor que entreguen experien-
cias memorables respondiendo a las motivaciones de
nuestros clientes, soportados en una cultura centrada en
las personas y los valores.

31
 3
MODELO DE INVOLUCRAMIENTO
CON GRUPOS DE INTERÉS
GRI 102-21; GRI 102-40; GRI 102-42; GRI 102-43, GRI 102-4

La comunicación transparente y periódica con nuestros grupos de interés, contribuye a la construcción de confianza, a la identificación y gestión de riesgos y a la generación
de reputación positiva. Además, comprender sus necesidades y expectativas, nos permite posteriormente integrarlas en la gestión y búsqueda de resultados de la organización.
A continuación se presentan los propósitos y principales mecanismos para dicho involucramiento:

Clientes
Colaboradores
Mecanismo de relacionamiento Frecuencia Propósito: Ofrecer experiencias memorables cuya propuesta de valor
Propósito: Asegurar el bienestar
Reuniones del gerente de marca con todos los miembros de su equipo Quincenal se reconozca en la innovación, calidad, hospitalidad y sostenibilidad de
físico, emocional y profesional de
Encuesta de hospitalidad interna 9 evaluaciones en el año nuestras unidades de negocio. Al mismo tiempo, generar consciencia
nuestros colaboradores, favore-
Medición de liderazgo Anual y promover prácticas de consumo responsable.
ciendo su calidad de vida en el
Buzones de comentarios Semestral
trabajo, el desarrollo y la produc-
Reunión de servicio en restaurantes Diaria
tividad, promoviendo escenarios
Boletines y carteleras Mensual Mecanismo de relacionamiento Frecuencia
de comunicación que nos permi-
Comité de seguridad y salud en el trabajo Mensual Encuesta de satisfacción Permanente
tan fortalecer relaciones de
Comité de convivencia Trimestral Newsletter Mensual
confianza y, conectar sus propó-
Entrevistas de retiro Siempre que haya un retiro Redes sociales Permanente
sitos con los de la compañía.
Talleres de hospitalidad y valores Semestrales Centro de interacción Permanente

Informe de sostenibilidad Anual Informe de sostenibilidad Anual

3
2 Para la identificación, caracterización y priorización de grupos de interés, se aplican metodologías basadas en el estándar internacional AA1000 (Stakeholder Engagement Standard), partiendo de preguntas como: ¿Con quiénes tiene TAKAMI responsabi-
lidades o compromisos? ¿Qué personas o grupos influyen en su desempeño? ¿Quiénes pueden verse afectados por su gestión?
32
Proveedores Socios-Accionistas
Propósito: Establecer relaciones comerciales fundamentadas en la Propósito: Promover un ambiente de confianza, mediante una comuni-
transparencia, justicia y responsabilidad, logrando su crecimiento cación transparente y oportuna con el fin de entregar información
como socios en la cadena de abastecimiento y, asegurando un sumi- relevante y confiable para la toma de decisiones de inversión en su
nistro sostenible y de calidad, para la compañía. deber de definir la ruta hacia la sostenibilidad, asegurando el cumpli-
miento de estándares económicos, sociales y ambientales.

Mecanismo de relacionamiento Frecuencia Mecanismo de relacionamiento Frecuencia

Correo electrónico Permanente Correo electrónico Permanente

Eventos de transferencia de conocimiento Eventual Reunión de gerencia Semanal

Evaluación de sostenibilidad a proveedores Anual Junta de socios Bimensual

Auditoría de calidad Anual Informe de sostenibilidad Anual

Programas de desarrollo y fomento Anual

Informe de sostenibilidad Anual

Comunidades
Propósito: Crear relaciones constructivas en las zonas de influencia
donde impactamos, para aportar desde los distintos frentes de
gestión a la construcción de una sociedad más equitativa.

Mecanismo de relacionamiento Frecuencia

Espacios de trabajo Eventual

Correo electrónico Eventual

Talleres de transferencia de conocimiento Periódica

Participación en foros y congresos Eventual

Participación en comités y redes interinstitucionales Periódica

Informe de sostenibilidad Anual

33
 DIMENSIÓN PRIORIDADES ESTRATÉGICAS TEMAS MATERIALES

- Bienestar profesional.
NUESTRAS PRIORIDADES: Transformar positivamente la
- Bienestar físico.

Análisis de materialidad vida de las personas

-
-
Bienestar emocional.
Diversidad e igualdad.
GRI 102-46, GRI 103-1 - Seguridad y Salud en el trabajo.
4
Se efectuó un análisis de materialidad básico, que le permitió a la compañía
Social
priorizar los temas estratégicos en materia de sostenibilidad, con el propósi- - Gestión social y ambiental en la cadena de valor.
to de identificar aquellos que más contribuyen a su capacidad de crear valor - Desarrollo de capacidades y transferencia de
Gestionar estrategias de conocimiento a proveedores.
en el corto, mediano y largo plazo, alineados con la estrategia corporativa, la
abastecimiento sostenible - Exigencia de criterios de bienestar animal y
promesa de valor actual de la organización y los retos de sostenibilidad que conservación de la biodiversidad.
enfrenta la compañía. .

5
En este ejercicio se usó la metodología sugerida por el Estándar GRI (Global - Ahorro y uso eficiente del agua.
5 - Reducción de gases de efecto invernadero.
Reporting Initiative), por lo que se evaluaron los impactos generados por la
- Reducir impacto de operación de domicilios
organización y, la influencia que estos pueden tener en las decisiones de los Minimizar impactos ambientales
Ambiental negativos de la operación
(empaques y emisiones).
grupos de interés. - Gestión de residuos sólidos y líquidos.
- Implementación de prácticas sostenibles.

Asi, además de las opiniones de los stakeholders, se consideraron los riesgos

6
globales y las tendencias emergentes del sector de alimentos y, restaurantes,
publicaciones relevantes en sostenibilidad, así como documentos internos.

Es necesario validar y sistematizar procesos del ejercicio propio de la com-

pañía, los cuales no han sido medidos y deben ser visibles en próximos - Valor económico directo generado y distribuido
reportes. Económica Impulsar el crecimiento rentable - Impactos económicos indirectos

En este ejercicio se priorizaron 18 asuntos materiales, clasificados como de

alto impacto o materiales:

4
Tema/Asunto material: Tema que refleja los impactos económicos, ambientales y sociales significativos de una organización o los que influyen sustancialmente en las evaluaciones y las decisiones de los grupos de interés. (GRI STANDARDS, 2016)

5
Impacto: Es el efecto que una organización tiene sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad, lo que a su vez puede indicar su contribución (positiva o negativa) al desarrollo sostenible. El término “impacto” puede hacer referencia a impactos positivos, negativos, reales, potenciales, directos, indirectos,
a corto plazo, a largo plazo, intencionados o no intencionados. Nota: Los impactos sobre la economía, el medio ambiente o la sociedad también pueden estar relacionados con las consecuencias para la propia organización. Definición adoptada de (GRI STANDARDS, 2016)

6 Obtenido
de Norma Técnica Sectorial de Turismo Sostenible NTS – TS 004 https://www.fontur.com.co/aym_document/aym_normatividad/2008/NTS_TS004.pdf SASB Materiality Map https://www.sasb.org/materiality/sasb-materiality-map/ y, Sustainability Topics for Sectors, G4 SECTOR DISCLOSURES:
Food Processing, GRI https://www.globalreporting.org/Documents/ResourceArchives/GRI-G4-Food-Processing-Sector-Disclosures.pdf

34
Transformando En búsqueda Conscientes de
vidas del mejor Nuestro entorno:
ingrediente Medio ambiente

CAPÍTULO 1 CAPÍTULO 2 CAPÍTULO 3

35
TRANSFORMANDO
VIDAS

36
TRANSFORMANDO VIDAS
C A R TA D E O L G A L U C Í A S A S T O Q U E
Gerente de Gestión Humana
Es un orgullo presentar el capítulo Transformando Vidas de nuestro Informe de
sostenibilidad TAKAMI 2019.

Hacer parte del cumplimiento de un propósito superior como el nuestro, se Queremos que nuestros colaboradores se sientan felices de trabajar en
convierte en todo un reto, pues en nuestro entorno social puede parecer un sueño TAKAMI, que se reconozcan como parte de una cadena de construcción de
inalcanzable. Sin embargo, para nosotros, este sueño, trae consigo iniciativas que experiencias positivas, que tenemos en nuestras manos la posibilidad de
tienen como objetivo común, lograr que la experiencia de nuestros colaboradores cambiar positivamente el día de cualquier persona con quien interactuamos
durante su permanencia en TAKAMI, sea la oportunidad, no solo de encontrar esa y que seamos conscientes del impacto que generamos en la transformación
tan anhelada estabilidad laboral, sino una posibilidad de conectarse con su propó- de las vidas de nuestros compañeros y de nuestros clientes, fomentando
sito de vida a través del trabajo que desempeñan en la empresa y de esta forma nuestra cultura de cuidado de los unos por los otros.
contribuir a una verdadera transformación de sus vidas.
Siempre estamos en búsqueda del mejor talento y es así
Tomando como base nuestras dimensiones de bienestar físico, emocional y profe- como en coherencia con nuestro propósito, hemos
sional, que son la estrategia con la que damos cumplimento a nuestro propósito venido implementando el programa de Inclusión Labo-
superior, se desarrollaron durante el 2019 programas de formación para todos ral IMPAKTO +, a través del cual generamos alianzas
nuestros colaboradores, enfocándonos de manera especial en nuestros líderes con entidades que contribuyen a la construcción de
que son de vital importancia para nosotros, pues son quienes, en el día a día, inspi- paz e inclusión en nuestro país, promoviendo la
ran a sus equipos a ser mejores y de manera consciente reconocen su impacto reincorporación laboral de poblaciones vulnerables.
para lograr conectar a las personas con su pasión.
Nuestro reto 2020, es seguir conformando un
Con el fin de generar programas de bienestar para nuestros colaboradores, nos equipo de personas conectadas con su pasión y
hemos dedicado a conocer su percepción y reconocer sus necesidades reales, a seguras de que somos parte del cambio de nues-
escuchar sus sugerencias que nos permitan tener un plan de trabajo realmente tro país.
enfocado en lo que ellos necesitan.

37
 I M PAC TO 2 0 1 9

1043 empleados
26 restaurantes DISTRIBUCIÓN DE LAS INVERSIONES SEGÚN
NUESTRAS DIMENSIONES DE IMPACTO
190 personas promovidas
en plan carrera. BIENESTAR FÍSICO $ 980.472.822
4 categorías de desempeño
BIENESTAR PROFESIONAL $ 641.974.728
/ áreas de trabajo o cargos
$ 1.763.747.550 invertidos en BIENESTAR EMOCIONAL $ 141.300.000
acciones que materialicen
nuestro propósito. TOTAL $ 1.763.747.550

38
NUESTROS RETOS
A 2 0 2 0 PA R A S E G U I R
TRANSFORMANDO VIDAS

Biene st a r f í s i co
Reducir la accidentalidad un 5% a través de
nuestros programas y estrategias de Seguri-
dad y Salud en el Trabajo.

Lograr la participación del 70% de los

empleados en actividades que promuevan
hábitos de vida saludable.

Incrementar en un 10% la participación de

los empleados en la Semana de la Salud.

Impactar al 10% de la población identificada

con aumento o disminución anormal de peso
y obesidad a través de un acompañamiento
personalizado.
 Biene st a r p ro fe s i o n a l
Conseguir que el 30% de los empleados ahorran durante un
año para su estudio o el de sus hijos a través de nuestros aliados.

Tener una continuidad del programa de líderes conscientes

IMPAKTO+, es un programa de inclusión laboral que hemos empezado a desarrollar de
impactando mínimo al 95% de la población de líderes.
manera consciente y estructurada, para apoyar la inserción al mercado laboral de 18
colombianos, en 2019, a los
Llegar al que
75%lade
dinámica tradicional de
los empleados, conmercado,
nuestroslesprogramas
ha dificultado
de
esa posibilidad, en colaboración
TAKAMI SABE.con aliados como Fundación Acción Interna (50%),
Gente estratégica (19%), Agencia para la Reincorporación y Normalización ARN (6%),
Realizar
Fundación ventanas evaluaciones
y la Cámara de desempeño
de Comercio de Bogotá, elal(25%)
100% de las personas
restante.
que les corresponda.

Hoy tenemos la oportunidad de transformar más vidas y generar consciencia social,

Reducir en 10% la rotación voluntaria de las personas vincula-
por esa razón a través de este programa queremos contribuir al desarrollo de sentido
das a través del programa de inclusión laboral IMPAKTO+.
de vida, desde el bienestar físico, emocional y profesional de aquellas personas que
están buscando ¡Una oportunidad!
Sensibilizar sobre los valores y la cultura TAKAMI, al 90% de los
empleados a través de iniciativas como:
Hoy me voy a poner en los zapatos de…
Un Trato por el buen Trato
Agradecimiento
Venta de Garaje y
Actividades para compartir

40
 Bienesta r E m oc iona l
Llegar al 90% de las personas a través de acciones de reconoci-
miento con las cuales los hagamos sentir importantes
y especiales.

Lograr el 95% en el indicador de satisfacción de solicitudes a

nivel interno.

41
 Un negocio social, es una compañía 100% enfocada en resolver un problema social. A diferencia de una orga-
nización benéfica, ésta genera ganancias y debe ser auto sostenible, eliminando la necesidad de recaudar

NUEVOS fondos y, en cambio generando ingresos de manera que se puedan reinvertir las ganancias nuevamente en
generar impacto positivo. Por esto, después de 19 años de operación, contamos con la experiencia y conoci-

PROGRAMAS: 9
miento, pero sobre todo ¡con energía y mucho entusiasmo para crear Jelp! Jelp es el punto de partida de todos
los proyectos e iniciativas a través de los cuales Takami, como organización, busca impactar positivamente a sus
colaboradores.

COMER BIEN En TAKAMI, hemos sabido adaptarnos a una nueva realidad y a los cambios que ha tenido el sector en años

HACER BIEN:
recientes. También a la situación general de la sociedad y a las nuevas formas de hacer negocios de cara al desa-
rrollo sostenible. Por eso, decidimos recoger nuestra experiencia culinaria, para un negocio social, a partir de
la creación de “marcas de restaurantes virtuales” cuyas utilidades, serán destinadas a iniciativas que contri-

Nuestra apuesta de buyan a mejorar el bienestar de nuestros empleados, una vez que se haya recuperado la inversión inicial de

negocios sociales para cada proyecto.

transformar la vida de Durante este proceso, contratamos agencias especializadas en medios digitales con el fin que nuestros clientes

los empleados TAKAMI. vivan una experiencia única desde el momento en que se genera al primer contacto con estas marcas, y puedan
sentir que “Comer Bien, Es Hacer Bien”.

Nuestra meta, es que cada una de estas marcas tenga algo diferenciador y especial, que en estos momentos no
se encuentre en el mercado. Así, trabajaremos en desarrollar productos apropiados para el servicio de domici-
lios, que se caracterizan por la calidad y frescura, tiempo de entrega menor o igual a 30 minutos, con empaques
sostenibles y responsables con el medio ambiente.

Como se mencionó antes, el factor fundamental de estas nuevas unidades de negocio, es que todas las utilida-
des serán destinadas a programas sociales para nuestros empleados, y la razón de ser de esto es que desde
hace 10 años hemos venido desarrollando una cultura y un propósito que busca impactar de manera positiva la
vida de las personas que trabajan en la compañía.

49
2
BáT y ELEMENTAL,
son las primeras BáT, Significa bowl en vietnamita, también significa hablar Por su parte, ELEMENTAL Burgers & Fries, es un menú
marcas de domicilios de nuestra principal preparación y del origen de los sabo-
res que han inspirado este concepto. En BáT, el wok, la
sencillo en el que se destacan las técnicas de prepara-

en las que se
ción y los productos de alta calidad, para construir una
parrilla y los sartenes reciben ingredientes frescos y cuida- hamburguesa con sabores locales, social y ambiental-

materializa esta visión dosamente seleccionados para evocar los sabores del
Sudeste Asiático en un bowl, un sándwich o una ensalada
mente responsable.

de nuevos negocios armados de acuerdo al gusto de cada uno.

con propósito. 2020, será el año en el que, junto a nuestros empleados, construyamos y definamos los ejes
de intervención en los cuales se enfocará “Jelp” a través de las marcas ya mencionadas, de
esa forma la inversión de los recursos obtenidos, será transparente y consensuada.

43
 Durante el 2019, continuamos nuestro proceso de aprendizaje, y de 710 personas
contratadas, logramos vincular 18 personas, que se desempeñaron en cargos como
auxiliar de línea y picado, auxiliar de cocina, stewards, y meseros, esto equivale al
3,9% es decir 1,9% superior al año anterior. No obstante, registramos una deserción
de 12 personas durante el año.

Además de capacitarlos y realizar el seguimiento de su adaptación, sensibilizamos al

equipo de selección y reclutamiento, y a sus compañeros en los equipos en que se inte-
gran. Gracias a estas sensibilizaciones --2 en total-- y mediante entrevistas de segui-
miento, esperamos en 2020 aumentar el número de personas vinculadas y disminuir la
rotación de los participantes del programa del 42% al 32% anual.
IMPAKTO+, es un programa de inclusión laboral que hemos empezado a desarrollar de
manera consciente y estructurada, para apoyar la inserción al mercado laboral de 18 Sabemos que está es una apuesta retadora, en la que tenemos un gran camino por
colombianos, en 2019, a los que la dinámica tradicional de mercado, les ha dificultado recorrer, sin embargo, estamos dispuestos a abrir nuestra mente y buscar nuevas
esa posibilidad, en colaboración con aliados como Fundación Acción Interna (50%), formas de hacer las cosas para quitar las barreras de inequidad y desigualdad que han
Gente estratégica (19%), Agencia para la Reincorporación y Normalización ARN (6%), hecho que estas poblaciones se vean excluidas de la dinámica tradicional.
Fundación ventanas y la Cámara de Comercio de Bogotá, el (25%) restante.
Así, 2020 será un año en el que repensemos los procesos de vinculación de estas
Hoy tenemos la oportunidad de transformar más vidas y generar consciencia social, poblaciones. Como compañía, debemos replantearnos la forma en la que realizamos
por esa razón a través de este programa queremos contribuir al desarrollo de sentido nuestros procesos de selección, y nuestra capacidad, de dar más para lograr que este
de vida, desde el bienestar físico, emocional y profesional de aquellas personas que programa sea parte de nuestro día a día, y que desde lo que hacemos podamos dar la
están buscando ¡Una oportunidad! oportunidad de crecer emocional y profesionalmente a más personas.

7
USAID: Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional de las siglas en inglés United States Agency for International Development. 44 26
CONOZCA SOBRE NUESTROS EMPLEADOS
GRI 102-8, GRI 102-36, GRI 102-37, GRI 102-41, GRI 103-2, GRI 103-3, GRI 401- GRI 401-3, GRI 405-1, Para TAKAMI, es fundamental generar estrategias que nos permitan crear
vínculos estables y duraderos, por lo que nos enfocamos en ofrecer
opciones de crecimiento y bienestar a nuestros empleados, queremos
que puedan ver en la compañía una oportunidad de presente y futuro
para su desarrollo profesional, emocional y físico.

En 2019 contratamos a 710 nuevos empleados, en un contexto de compe-

titividad y tasa de rotación elevada característica del sector en el que nos
desenvolvemos. Así, registramos una tasa de rotación general del 65%,
de la cual el 11% se dio en el equipo de soporte en centro corporativo y
89% para equipos en restaurantes.

TAKAMI, continúa enfocando sus esfuerzos en fidelizar al empleado y

mejorar condiciones de contratación directa; razón por la que en 2019
cerramos con un 100% de contratos a término indefinido, para garantizar
su estabilidad y seguridad laboral y mejoramos los programas dirigidos a
su bienestar. Con lo que evidenciamos, que en 2019 se redujo la rotación
en un 3% con respecto al año anterior, con 682 desvinculaciones en total.
En este capítulo queremos mostrar la forma que hemos encontrado Esto nos lleva ante el reto de fidelizar a nuestros colaboradores afianzan-
para agradecer a los 1043 empleados que nos acompañaron durante do su permanencia y compromiso con la organización, motivo por el cual
2019, y que nos permitieron seguir dándole vida a nuestro propósito, seguimos en la búsqueda de nuevas formas que nos permitan generar
pues hemos entendido que es la suma de sus esfuerzos, lo que nos vínculos duraderos, ofreciendo perspectivas de bienestar, fortaleciendo
lleva a brindar experiencias memorables a nuestros clientes y, alcanzar la vivencia de la cultura organizacional y, generando oportunidades de
resultados clave para el crecimiento y la eficiencia de la compañía. crecimiento personal y desarrollo profesional.

45
Nuestra operación está divida entre el centro corporativo, desde donde el 15% de nuestro
talentoso y diverso equipo de trabajo soporta la operación de los restaurantes, que por
su parte vinculan el 85% restante de los empleados, lo que evidencia un aumento del 13%
en el personal activo, respecto a 2018, es decir 117 personas más.

En nuestro equipo promovemos la diversidad, desde un enfoque integral que beneficie

nuestra labor como compañía garantizando un trato igualitario a todos los empleados. En
relación al género, contamos con una destacada participación de mujeres, que supone el
36% a nivel operativo, y 42% en cargos gerenciales y administrativos y, seguimos aumen-
tando progresivamente. Así, 5 mujeres entre 30 y 50 años ocupan cargos en gerencia
(26%) y el 52% restante es ocupado por hombres (7) en el mismo rango de edad.

Todos nuestros colaboradores se benefician de permisos por maternidad o paternidad en

el rango del tiempo legal. Durante el periodo de este informe, 28 empleados tomaron la
licencia, de estos el 54% fueron mujeres y 46% hombres. Hasta ahora, no se encuentra
medida la tasa de reincorporación luego del permiso.

46
 PLANTILLA POR CATEGORÍA PROFESIONAL, EDAD Y GÉNERO

GRI 405-1
Número de personas por categoría laboral y rango de edad

Categoría Laboral Mujeres Rango Edad Hombres Rango

36-45: 3 personas 36-45: 6 personas

Estratégico Gerencial 5 7
46-55: 2 personas 46-55: 1

26-35: 5 personas 26-35: 3

Directivos 17 14
36-45: 7 36-45: 4

46-55: 5 46-55: 7

18-25: 6 18-25: 11

26-35:36 26-35: 48
Supervisores 60 36-45: 13 104 36-45: 30

46-55: 4 46-55: 13

Mayor a 55: 1 Mayor a 55: 2

18-25: 136 18-25: 244

26-35: 117 26-35: 204

Otros cargos 36-45: 27 36-45: 67
301 535
operativos
46-55: 18 46-55: 13

Mayor a 55: 4 Mayor a 55: 7

47
Por otra parte, destacamos que el 77,5% El 39,5% de la población contratada se ubica en el rango de
de nuestros empleados, se sitúa en un rango edad de 26 a 35 años, seguido por el rango de 18 a 25 años,
de 18 a 35 años de edad, lo cual nos da la que ocupan un porcentaje del 38%, el 15% corresponde
capacidad necesaria para enfrentar nuestros a personas entre los 36 y 45 años y el 6% restante a personas
retos y crecer de la mano de personas jóvenes. entre los 46 a 55 años, y el 1,5% restante corresponde a
personas de 55 años en adelante.

Edad 18-25 Edad 26-35 Edad 36-45 Edad 36-45 Mayores de 55

60
51
50
42
40 36
35
31 32 32
31
30 28
29
26
25 24 24
21 22
20
20 16 17
18
14
13 12
10
10 7
9
7 7
5 3
2 2 2 0 2 0
1 1 0 00 1 00 00 00 1 00 00 0 1 1 0 1 0 1
0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DIECIEMBRE

Edad 18-25 21 28 29 35 31 32 22 36 32 51 26 24

Edad 26-35 13 16 20 25 17 9 14 24 31 42 12 18

Edad 36-45 1 7 1 5 2 1 0 10 7 7 3 2

Edad 36-45 1 0 0 0 0 0 0 2 1 1 2 1

Mayores de 55 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0
 B I E N E S TA R
GRI 102-16, GRI 102-48, GRI 404-1, GRI 404-2, GRI 404-3 Cuidar de
nosotros
En TAKAMI nos interesamos en las personas y en su ser,
más allá del individuo y del centro de trabajo; es por esto
que, en 2019, aumentamos en un 93% la inversión en
Nuestros Nuestros
temas relacionados a bienestar y cultura para un total de
inversionistas
empleados clientes
$ 1.763,7 millones de pesos, invertidos en actividades de
impacto en el bienestar, físico, emocional y profesional,
51
como integración y recreación, celebraciones para nues-
tros empleados, formación de nuestros líderes, promo-
ción de hábitos de vida saludables, entre otros. Nuestros
Nuestra proveedores
Todo lo anterior, para mantener nuestra cultura de hospi- comunidad
talidad basada en el cuidado de los unos por los otros, en
la cual partimos de las relaciones al interior de cada
equipo, para luego transmitir ese mismo cuidado hacia
clientes, proveedores y comunidades con las que nos
relacionamos.
CICLO VIRTUOSO
DE LA HOSPITALIDAD

49
Para nosotros es fundamental que nuestros empleados se sientan
B I E N E S TA R F Í S I C O
bien, con buena salud y energía para desempeñarse en el día a
día. En ese sentido, promovemos hábitos de vida saludable, de tal
forma que las personas se sientan con salud y energía, necesarios
para estar bien.

Por esto, hemos venido implementando ocho líneas de trabajo

que estén orientadas a la sensibilización de nuestros empleados
sobre la importancia de hábitos de vida saludable, la práctica del
deporte y, actividades que enseñen o promuevan una buena
alimentación y una adecuada actividad física.

Así, gracias a que en 2019 logramos contar con la participación de

536 personas que invirtieron 122 horas en estos espacios, nos
hemos propuesto como meta en 2020, vincular el 70% de nues-
tros empleados en espacios que sirvan para cultivar consciencia,
conocimiento y cuidado del cuerpo y la mente.

Además, pensando en la nutrición y alimentación de los colabora-

dores, se invirtieron $ 972.120.822 millones de pesos para ofrecer
alimentación al personal de los restaurantes y centro corporativo.

50
PROGRAMA MANOS A LA OBRA:
Seguridad y Salud en el Trabajo
GRI 403-1; GRI 403-2
En línea con lo anterior, el cuidado de nuestros colaboradores, se efectúa mediante los progra-
mas de prevención ejecutados por el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, partiendo del prin-
cipio de cuidarnos los unos a los otros. Por esto, además a todos los programas de prevención y
control, le damos especial protagonismo a la “Semana de la Salud”, que incluye campañas de
prevención, diagnósticos médicos y asesoría nutricional, actividades deportivas, jornadas de
vacunación, jornadas de donación de sangre, además de talleres sobre autocuidado y la adop-
ción de estilos de vida saludables.

Durante el 2019, se presentaron 219 accidentes, en 1043 empleados lo que nos muestra que se
redujo la accidentalidad en empleados en un 1% respecto al año anterior.Conscientes de la opor-
tunidad de mejora que esto implica, hemos reforzado internamente el monitoreo y seguimiento
a las actividades de mayor impacto ejecutando los respectivos planes de acción para lograr redu-
cir esta tasa. Por lo cual, a partir de febrero de 2019, se realizaron visitas a los restaurantes que
presentaban mayor índice de accidentalidad para hacer lanzamiento e implementación del
Programa Manos a la Obra, el cual tiene como objetivo establecer controles que permitieran
reducir frecuencia y severidad con respecto a accidentes en manos, como parte del cuerpo que
presenta mayor vulnerabilidad dentro de los eventos que se presentan en la compañía.

Conscientes de esto, hemos reforzado internamente el monitoreo y seguimiento a las actividades

de mayor impacto ejecutando los respectivos planes de acción para lograr reducir esta tasa. Por
lo cual, a partir de febrero de 2019, se realizaron visitas a los restaurantes que presentaban mayor
índice de accidentalidad para hacer lanzamiento e implementación del Programa Manos a la
Obra, el cual tiene como objetivo establecer controles que permitieran reducir frecuencia y seve-
ridad con respecto a accidentes en manos, como parte del cuerpo que presenta mayor vulnerabi-
lidad dentro de los eventos que se presentan en la compañía.
51
 Adicionalmente, implementamos inicia- En la Semana de la Salud de 2019 se algunas sesiones para fortalecer conoci-
tivas en pro de la salud y el bienestar de realizaron las siguientes actividades en mientos e intervención del equipo de
nuestro equipo, teniendo en cuenta la restaurantes: sesión de masajes, zum- brigadistas de sedes corporativas en
dinámica de la operación, esto se con- ba/rumba y salud visual en las cuales temáticas como: plan de emergencia,
vierte en un pilar importante de apoyo, participaron 382 colaboradores y, 24 qué hacer en caso de sismo y evacua-
para el cual hemos establecido activida- personas se sumaron y donaron sangre, ción. Así mismo se contó con sesión

2018
des como la “Semana de la Salud”, que lo que contribuyó a transformar la vida especial de camillaje con práctica en las
tiene una duración de diez días aproxi- de 72 pacientes que la estaban esperan- instalaciones de la compañía en la cual
madamente y es extensiva a todo el do. participaron 14 brigadistas.
Total empleados 926 personal de la organización, con campa- En el primer semestre del año se realiza- A 2020, se espera reducir la accidentali-
ñas de prevención y la posibilidad de ron capacitaciones en manejo de heri- dad en un 5% con la implementación del

Accidentes reportados 200 chequeos médicos sin ningún costo, en das, quemaduras y fracturas a través de nuevo Programa “Cuidarnos los unos a
los que en 2019 contamos con la partici- nuestro proveedor Emermédica, en las los otros”, creando y fortaleciendo la

% Accidentes Laborales (Al) 22% pación del 50% del personal activo de la cuales participaron 129 brigadistas de cultura de Seguridad y Salud en el
compañía. toda la organización y se realizaron Trabajo.

2019 ACCIDENTES ACCIDENTES

LABORALES 2018 LABORALES 2019
Total empleados 1043 21%
22%

200 219
Accidentes reportados 219

% Accidentes Laborales (Al) 21% 1043

926

#Al 2018 #Empleados 2018 %Al 2018 #Al 2019 #Empleados 2019 %Al 2019

52
B I E N E S TA R E M O C I O N A L

En entornos de cambio como los que caracterizan el sector, queremos entregar herra- Por esta razón, hicimos énfasis en nuestros valores corporativos, y destinamos 345 horas

mientas que ayuden a cimentar la felicidad de nuestros colaboradores, buscamos para llevar a cabo talleres e integraciones en los que 671 empleados, cerca del 70% del

construir de manera continua y conjunta un entorno de trabajo basado en la satisfac- promedio activo, tuvieron la oportunidad de experimentar y llevar a la realidad el signifi-

ción personal y profesional. cado de la empatía, respeto y agradecimiento.

Parte de nuestro propósito nace de un principio esencial, y es que, nos preocupamos De la misma forma, para TAKAMI es fundamental el cuidado hacia sus empleados, y cree-

para que cada contacto sea especial y significativo, buscando dejar una huella que mos que cada uno de ellos debe poder sentir lo especiales que son para la empresa, por

trascienda y pueda transformar la vida de las personas. Para lograrlo, debemos estar medio de acciones que les demuestren que los cuidamos y valoramos.

de acuerdo en lo que es importante y, esforzarnos por conducirnos de manera cohe-

rente con nuestros valores que son los que guían nuestro actuar. Por eso celebramos fechas especiales como el día de la madre y el padre, navidad y fin de
año, con encuentros, comidas especiales, regalos para todos.

Creemos en la importancia de cuidar la manera cómo interactuamos con nuestros

empleados y como ellos interactúan entre sí, de tal forma que promovamos un Asimismo invertimos $128.500.000.000 de pesos en rifas de electrodomésticos como,

ambiente de relaciones positivas y constructivas, promoviendo el cuidado genuino de lavadoras, neveras, televisores y bicicletas de las que se beneficiaron el 40% de los

los unos por los otros. empleados.

Brindamos acompañamiento
psicosocial a 175 personas que
recibieron orientación y
acompañamiento a nivel personal,
familiar y laboral, 138 personas más que
el año anterior.
B I E N E S TA R P R O F E S I O N A L :
GRI 404-1; GRI 404-3 Así, con el fin de fortalecer las acciones de progreso y desarrollo
profesional de nuestros empleados, durante 2019, TAKAMI

Inversión en formación: diseñó y dio inicio a la implementación del programa “TAKAMI

$541.524.678 millones de pesos SABE” con el objetivo de establecer un proceso de formación y

espacios dedicados al aprendizaje, en donde aprovechamos los
Inversión en temas técnicos: conocimientos de nuestros expertos para nuestros programas de
$124.452.432 millones de formación interna y el conocimiento de nuestros proveedores y
aliados para la formación externa.
Inversión en líderes y personal
administrativo: $417.072.246 Así, se realizaron cursos básicos de cocina, vinos, operación en
millones de pesos caja, entre otros y, le dimos relevancia al desarrollo del proceso
de formación de Líderes Conscientes, en el que particularmente
Conscientes del reto que conlleva el crecimiento sostenido de nuestras marcas, trabajamos en desarro- invertimos 72 horas, para que el 96% de líderes, directores y
llar estrategias que nos permitan atraer y retener el mejor talento, para alcanzar los retos que nos administradores, participaran en procesos de fortalecimiento de
proponemos año tras año y contribuir a la generación de sentido y propósito mostrando posibilidades sus capacidades de liderazgo, desde un enfoque de trabajo cons-
de progreso y pasión. Más que capacitar, buscamos proveer el entorno y las herramientas adecuadas ciente desde el ser y el hacer.
para el desarrollo de nuestros colaboradores y, la adquisición de habilidades críticas para la ejecución
de la estrategia de la compañía. Durante estos espacios se hizo énfasis en temas como la cultura
TAKAMI (propósito y valores), trabajo en equipo, confianza,
Asimismo, evaluamos e implementamos estrategias para desarrollar a nuestros colaboradores y sus consciencia, comunicación, resiliencia, reconocimiento, y lideraz-
capacidades, impulsar su progreso y brindarles las mejores oportunidades. Trabajamos para generar go trascendente.
un impacto positivo en la educación y formación de nuestros colaboradores, a partir del crecimiento
educativo, el mejoramiento de su desempeño, por esto nuestro objetivo es brindar formación y capaci- Así, hemos venido desarrollando y fomentando alianzas con insti-
tación a todas las personas de la familia TAKAMI, para que puedan desarrollarse como personas y tuciones educativas y fondos de ahorro para la educación de
como profesionales de manera adecuada y podamos mantener la consistencia de nuestra propuesta nuestros colaboradores y sus hijos.
de valor como compañía.

54
 A L I A N Z A TA K A M I E S C A L A
No obstante, vemos que hubo una reducción en el número de
personas vinculadas, con respecto al año pasado, donde 51
ahorradores que habían iniciado su proceso de ahorro en 2018,
dejaron de hacerlo por retiro de la compañía, retiro de la alianza,
sobre endeudamiento o terminación de estudios. En el 2020
analizaremos las razones de retiro buscando replantear la estrategia
sobre esta alianza.

AFILIADOS AHORRADORES MATRÍCULAS

Total 65 29

25 % de los ahorradores se han beneficiado del programa y 49,2 % de

la población desertó.

Ahorro Empleados: $ 93.370.000

Durante el 2019, mantuvimos la alianza con la Universidad de la Sabana, en la que 38 empleados de Aportes Empresa: $ 62.470.000

TAKAMI, participaron en clases de “Técnicas básicas de culinaria mundial y culinaria Colombiana”, con
56 horas de formación, certificadas por la universidad. Adicional a esto, en 2019 mantuvimos nuestra apuesta por la

Fue el mismo caso, con ESCALA, a través de la cual, se incentiva y apoya a los colaboradores TAKAMI, formación, sin embargo, tuvimos una reducción en el número de horas

para que ahorren para su educación superior o la de sus hijos. Al cierre del 2019, alrededor de 65 totales de formación, correspondiente a 13.145 comparado con 14.898

personas se encontraban vinculadas a este proceso, y generaron un ahorro cercano a los $105.070.000 horas de 2018, entregando así un promedio de 13 horas por

millones de pesos, sobre el cual la compañía aportó un valor de $62.479.000, así, durante 2019, 29 participante, en capacitaciones de conformidad con las actividades

personas de las 65, se matricularon en algún curso y empezaron a disfrutar de su ahorro. asociadas al cargo, así como una gran parte focalizada en la calidad,
cultura organizacional, sostenibilidad y seguridad y salud en el trabajo.

55
 T O TA L H O R A S D E
A L I A N Z A TA K A M I E S C A L A F O R M AC I Ó N P O R T E M AS
C A P A C I TA C I O N E S Total horas Total personas Promedio Promedio horas
reportadas activas personas por persona

12.292 1026 960 12 Horas

Cultura y Hospitalidad: 3,7% Sostenibilidad: 2,6%

BPM-Calidad: 7,5% 7000

6138
6000

5000
Liderazgo: 14,7%
4000
Seguridad y Salud: 51,7% 3200

3000

2000 1752
1300
Conocimientos: 19,7% 1000
445 310
0
S E G U R I DA D Y CONOCIMIENTOS LIDERAZGO B P M - C A L I DA D C U LT U R A Y S OST E N I B I L I DA D
SALUD EN EL TÉCNICOS H O S P I TA L I D A D
TRABAJO

S E G U R I DA D Y
CONOCIMIENTOS C U LT U R A Y
SALUD EN EL LIDERAZGO B P M - C A L I DA D S OST E N I B I L I DA D
TÉCNICOS H O S P I TA L I D A D
TRABAJO

6138 3200 1752 1300 445 310

56
Igualmente, nuestros colaboradores son evaluados anualmente en
su desempeño, con el fin de contribuir en el desarrollo y
fortalecimiento de sus habilidades, con un proceso común a toda
la compañía. Sabemos que el monitoreo es clave para detectar
áreas de oportunidad e implementar acciones de mejora en el
desempeño de los colaboradores y, que nos brindará beneficios,
por lo que en 2019 se evaluó el 64% del total de las personas que
se vincularon a la compañía (710) para un total 76 mujeres y 129
hombres, es decir, el 28,8% del personal que se vinculó durante el
año.
Mujeres: 37,1%

El objetivo de este instrumento es evaluar el ajuste del nuevo

empleado a la cultura organizacional, el cumplimiento de sus
funciones y el desempeño general de acuerdo a las competencias
de su cargo antes de cumplir dos meses de trabajo en la empresa,
con el fin de promover actividades de formación y favorecer la
Hombres: 62,9%
retroalimentación entre jefe directo y colaborador. Para el 2020
nos enfocaremos en crear una estrategia que nos permita abarcar
el 100% de los nuevos colaboradores.

MUJERES HOMBRES

T O TA L 76 129

57
EN BÚSQUEDA
DEL MEJOR
INGREDIENTE
Abastecimiento
sostenible

58
 Compramos 517 toneladas de producto Visitamos 20 proveedores, y
sostenible equivalentes a aplicamos la evaluación de
I M PAC TO $4,106.202.926 de pesos. sostenibilidad para aumentar el
conocimiento de nuestra cadena de
El 37.5% del abastecimiento en suministro.
productos pareto de la compañía, es
de origen sostenible. Cerramos el año con 38 proveedores
que cumplieron la evaluación y se
El 60% de nuestros huevos proviene de encontró, que implementan buenas
gallinas libres de jaula. prácticas sociales y ambientales.

El 30% de nuestra carne de cerdo, es Obtuvimos la certificación Nivel Oro

de granjas en las que se promueven el de MarViva en Pesca Responsable para
bienestar animal y prácticas de 5 marcas (OSAKI, BLACK BEAR, CACIO
sostenibilidad. E PEPE, CENTRAL CEVICHERÍA Y 80
SILLAS) válida hasta 2021.
El 94% de nuestro pescado de mar,
está certificado con el estándar 10 proveedores de Cundinamarca,
ambiental comercialización participaron en el fortalecimiento para
responsable de pescado de mar, de la mejorar su competitividad y a la vez su
Fundación MarViva. desempeño ambiental, con el apoyo de
la Corporación Autónoma
En 2019 compramos 42 toneladas de Regional-CAR, la Universidad de los
pescado fresco de mar. Andes, Universidad Piloto y otras
instituciones aliadas.
Obtuvimos ahorros por $74,407.144 en
adquisición de materia prima por Gestionamos 10 alianzas estratégicas
medio de productos clasificados como para el fortalecimiento de proveedores
sostenibles. sostenibles.

59
C A R TA D E A N D R É S R O J A S
Director de compras

Es un orgullo presentar el capítulo de Abastecimiento inclusión de productos locales y exóticos en nuestros

sostenible, de nuestro Informe de sostenibilidad menús, a generar alianzas en las que las relaciones
TAKAMI 2019. comerciales trascienden y se convierten en la suma
de esfuerzos conjuntos de mayor impacto.
En los últimos años, hemos entendido que la cadena de
suministro, además de ser un proceso relevante dentro Desde el área de compras, hemos entendido que lo
de la compañía y su rentabilidad, tiene un impacto económico, ambiental y social van de la mano, y que
poderoso para transformar vidas y transformar nuestro implementar estos criterios en las compras, es parte
entorno de manera positiva, por esa razón empezamos de la estrategia de negocio. Por esta razón, las
a hacernos preguntas como ¿quiénes están detrás de buenas prácticas agrícolas, bienestar animal, conser-
nuestros procesos? ¿a quién estamos impactando? vación entre otros aspectos, empiezan a permear
¿cómo estamos impactando el medio ambiente a todo el proceso y a tomar completa relevancia a la
través de nuestras compras? ¿qué podemos hacer para hora de buscar nuevos proveedores.
hacerlo mejor, más eficiente y con menor impacto?
Nos enfrentamos a grandes desafíos, a mantener una
Hacernos estas preguntas, implica salir de nuestra zona búsqueda continua y, a entender mejor la eficiencia
de confort, y cambiar nuestras prácticas de manera que de la operación desde la producción o cultivo hasta
el desarrollo de la empresa y de nuestra cadena de que es transformado en nuestros restaurantes e
suministro se de en equilibrio con el entorno y implementar acciones que permitan cerrar brechas,
propenda por el bienestar de todos los que hacen parte. a seguir generando alianzas perdurables, para que
nuestra cadena de suministro sea sostenible.
Así, este tiempo nos ha enseñado, que el conocimiento
de la cadena y las relaciones cercanas de confianza con
nuestros proveedores, nos llevan a obtener productos
de alta calidad, a crear espacios para la innovación e

60
 RETOS 2020

- Llegar al 50% de abastecimiento en productos producidos con prácticas de sostenibilidad.

¿QUÉ CRITERIOS
- Incluir 10 nuevos proveedores sostenibles para productos pareto.
- Evaluar el desempeño y evolución en sostenibilidad de 60 proveedores pareto
BUSCAMOS EN UN
SUMINISTRO
- Realizar 20 visitas de auditoría a proveedores actuales SOSTENIBLE?
- Gestionar 4 espacios para desarrollo de proveedores
1. Mitigar impactos negativos que se puedan ocasionar al
medio ambiente, a la economía y a la sociedad.
- Puesta en marcha del proyecto Despensa TAKAMI
- Comprar 2 toneladas de carne de res procedente de ganadería sostenible
2. Hacer uso eficiente de recursos renovables y no renovables
para la producción del bien o servicio.

Como parte fundamental de nuestro negocio, la cadena de suministro nos permite contar con las 3. Promover el uso de materiales reciclados o la correcta
materias primas e insumos necesarios para brindar experiencias memorables a nuestros clientes. Por disposición de los mismos.
esta razón, reconocemos el trabajo de nuestros proveedores y, la importancia de crecer juntos
4. Conservar especies nativas y endémicas, respetando la
mediante el trabajo colaborativo, el impulso de los pequeños y medianos productores, las buenas estacionalidad de los recursos.
relaciones y el pago justo.
5. Apoyar negocios inclusivos que tengan claridad en la viabi-
lidad económica del negocio.
Por esta razón, buscamos El Mejor Ingrediente a nivel local, nos interesamos por proteínas que en su
proceso de producción se hayan tenido en cuenta criterios de bienestar animal y sostenibilidad, así 6. Implementar prácticas de responsabilidad social y ambien-
como granos, hortalizas, frutas y vegetales que hayan sido cultivados por pequeños productores
tal al interior, exterior y en la cadena de valor de la empresa.
locales, que implementen prácticas de producción más limpia y eviten el uso de agroquímicos de 7. Implementar buenas prácticas agrícolas y pecuarias.
manera excesiva en el proceso.Estos son evaluados por el equipo de sostenibilidad en compañía del
área de calidad, de manera que logremos incorporarlos en nuestra cadena de suministro, siempre y 8. Aplicar conceptos y estándares internacionales de bienes-
tar animal.
cuando cumplan nuestros estándares. Así, ofrecemos negociaciones a largo plazo en la que reciben
una estabilidad y seguridad económica, lo que les permite a su vez reinvertir en su crecimiento y les 9. Reducir o eliminar el uso de hormonas, antibióticos, sustan-
guiamos en cuanto a mejoras en procesos a través de alianzas estratégicas con otras organizaciones. cias químicas o materiales peligrosos.

10. Comunicar atributos sociales o ambientales asociados al

bien o servicios.
7Se incluyeron criterios de negocios verdes constituidos por el Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de Colombia y, a su vez, criterios de bienestar animal

sugeridos por la Humane Society International.

La validación de estos criterios se hará a través del formato “Evaluación de proveedores en sostenibilidad” y los proveedores sostenibles se relacionarán en el formato
“Listado de proveedores sostenibles”.

61
 Buscamos aumentar la participación de proveeduría local directa, garantizando
calidad, sostenibilidad y trazabilidad de los productos, así como trabajar conjun-
tamente en el desarrollo de consciencia y la implementación buenas prácticas
ambientales y sociales, a todo nivel de la cadena de suministro.

Autoevaluación a
El conocimiento de la cadena de suministro, nos da la oportunidad de acercarnos proveedores
a los proveedores, construir relaciones de confianza y entender la realidad de las GRI 414-1
diversas regiones de nuestro país y aportar a la construcción de una sociedad
Creemos en la capacidad de autogestión de nuestros
más equitativa y justa a través de la generación de oportunidades para pequeños
proveedores, es por ello que realizamos la autoevaluación
productores y emprendimientos locales sostenibles. Al mismo tiempo, hemos
de sostenibilidad anualmente, en la cual nuestros provee-
logrado incluir prácticas de innovación a lo largo de la cadena, de manera que
dores pueden observar si han mejorado o desmejorado
desde el eslabón primario surjan procesos de innovación y nuevas prácticas y que
frente al año anterior en temas relacionados a sostenibili-
ese se vea reflejado en la producción de los platos que llevamos a la mesa del
dad. A partir de esto, identificamos y proponemos accio-
cliente final.
nes de mejora en aspectos legales, administrativos,
ambientales y sociales.
Contamos con más de 400 proveedores de materias primas, de los cuales 60
representan el 83% de nuestras compras. Así, las compras de esta categoría
Para el 2019, logramos la participación del 88,23% de nues-
durante el 2019 ascendieron a $ 28.182.191.946 millones de pesos, un 0,61% más
tros proveedores sostenibles, de los cuales 5 obtuvieron
Nuestros que en el 2018, de los cuales, los productos más representativos fueron los pesca-
puntajes por encima del 90% con los estándares de soste-
proveedores dos y mariscos, carnes de res y cerdo, limón, aguacate hass, quesos, entre otros.
nibilidad, 15 se encontraban entre el 70 y el 90% de cumpli-
miento, mientras 11 se encontraban entre el 50 y el 70% de
Nuestra gestión en el 2019, estuvo orientada al entendimiento de la cadena de
cumplimiento. Como resultado, se decidió implementar
suministro, evaluación de proveedores con los que tenemos relación comercial
acciones de mejora inmediata con los últimos 11 proveedo-
desde hace más de 5 años y, se enfocó trabajar de manera cercana con los
res y se comenzará a trabajar en el 2020 en el desarrollo de
proveedores sostenibles vinculados durante el 2018. Aún así, llegamos a 34
sus capacidades por medio de la alianza “Primeros pasos
proveedores sostenibles, correspondientes al 56,67% de nuestros proveedores
en RSE” con la Facultad de Administración de la
principales. Este resultado se traduce en transacciones por $4.106.202.926, es
Universidad Externado de Colombia.
decir, un 41,42% más que en el 2018, lo que quiere decir que se cumplió con el
objetivo de desarrollar el ingreso de los 30 proveedores base, añadiendo 4
proveedores adicionales; con quienes a su vez se generó un ahorro de
$74.407.144, un 35,45% más, comparado con el 2018.

62
 Mantener el cumplimiento del Estándar de Por otro lado, de la mano de 13 proveedores de

Pesca Responsable Responsabilidad Ambiental para la este producto, logramos ofrecer a nuestros clien-
GRI 304-4 Comercialización de Pescado de mar, es tes una variedad de 24 especies durante el año,
fundamental. Por esa razón, nos enfocamos ninguna en vía de extinción o estado de vulnerabi-
durante 2018 a trabajar en la implementación de lidad, y de las cuales el 99% cumplía con el criterio
este estándar en todos los restaurantes de talla mínima de madurez sexual, lo que asegura
relacionados a TAKAMI S.A, y logramos obtener la su reproducción y descendencia en el hábitat. Así,
Certificación Nivel Oro, lo que significa que las 42.6 de las 24 especies, el 95% de la proveeduría se
toneladas compradas durante el año, cumplieron al concentró en 13 especies, siendo las principales,
100% con los criterios, en las marcas Osaki, Central corvina, atún aleta amarilla / albacora, berrugate,
CevicherÍa, 80 Sillas, Cacio e Pepe y, Black Bear. róbalo, merluza, cherna roja, pargo lunarejo y
dorado.
Esta certificación, es una evaluación integral a los El caso del atún es de resaltar que como resultado
100% del pescado que
sale de nuestro centro de procesos de TAKAMI que incluye el cumplimiento del trabajo realizado en 2018, de acercamiento y

operaciones cumple con de requisitos legales de operación, auditorí v as fortalecimiento de buenas prácticas a nuestros

los estándares de calidad internas, capacitación a proveedores, proveedores de Bahía Solano, Chocó, logramos
más altos, respetando los sensibilización a clientes, exigencia de criterios de pasar de 800 kilos en total para el 2018, a recibir
ecosistemas, las vedas y conservación de las especies a proveedores e un total de 7.539 kilos de este producto en 2019,
tallaje mínimo de implementación de programas de desarrollo social ubicándose en el segundo lugar de compras en la
reproducción para
asegurar la subsistencia con estos. categoría de pescado fresco de mar.

de las especies.
En términos generales, del total de producto Por otro lado, con el objetivo de reforzar el conoci-
comprado de pescado fresco de mar, el 94% llegó miento a nivel interno y tener la capacidad de
desde el pacífico colombiano y el 6% restantes del transmitir esta información a nuestros clientes, de
caribe, aunque hicimos acercamientos y visitamos manera que podamos generar más consciencia
esta zona 4 veces durante el año, específicamente respecto al conocimiento del origen de los
2019-2021 La Guajira y Santa Marta, evidenciamos que existen productos, capacitamos 279 colaboradores en
enormes retos de abastecimiento, que pesca responsable.
comprenden desde brechas relacionadas a la
asociatividad de los pescadores artesanales,
opciones logísticas, infraestructura, hasta la
escasez del recurso, en la región.
63
Ganadería sostenible
El abastecimiento de producto cárnicos y derivados lácteos es representa- Así, podemos afirmar que durante el 2019 se sentaron las bases de
tivo en las compras de la empresa, y teniendo en cuenta su impacto trabajo en ganadería sostenible, es por ello que se logró la firma de
ambiental, desde el 2017, hemos participado activamente en el Proyecto dos acuerdos de cero deforestación en la cadena láctea y cárnica,
Ganadería Colombiana Sostenible, en el que se gestaron espacios de cons- asegurando así, el compromiso de la empresa por generar menor
trucción colectiva, entre instituciones del gobierno nacional, organizaciones cantidad de emisiones de CO2 al medio ambiente, procurando
conservacionistas sin ánimo de lucro, sector privado, gremios ganaderos, fomentar prácticas sostenibles ganaderas en nuestros proveedores
entre otros, con el objetivo de definir y unificar criterios de ganadería soste- como cero deforestación, sistemas silvopastoriles, reservas natura-
nible y la implementación de proyectos piloto a nivel nacional. les de árboles nativos, cuidado y cercamiento de fuentes de agua Este programa, será en
naturales, aprovechamiento de agua lluvia, disminución de quími- 2020, el año de implemen-
Así, en 2017 se dio inicio a la relación comercial con el Comité Departamen- cos utilizados en la cadena de producción, pastizales orgánicos y tación, nuestra apuesta por
tal Ganaderos del Caquetá para el abastecimiento de derivados lácteos estándares de bienestar animal. generar un esquema de
como quesos y mantequillas, quienes desde 2013 lideraron el Pacto de cero compensación voluntaria
deforestación y la reconciliación ganadera en Caquetá, y dieron inicio a la Nuestra meta para el 2020, será asegurar el ingreso a la cadena de carbono de la compa-
implementación de prácticas de silvopastoreo, conservación de la biodiver- cárnica de producción ganadera sostenible, para ello nos hemos ñía, trabajando de la mano
sidad y creación de Reservas Naturales de la Sociedad Civil -RNSC. aliado con organizaciones como The Nature Conservancy, Progra- de aliados como los gana-
ma Riqueza Natural de USAID, Mesa de Ganadería Colombiana deros que hacen parte del
Mientras que en 2018, se hizo un piloto de trazabilidad en la cadena cárnica Sostenible, entre otros. Comité, Fundación AVA
con Proyección Ecosocial y la Universidad de Wisconsin, para entender el JEVA Amazonía y el Pro-
origen de estos productos y las prácticas de reducción de impacto ambien- Desde la perspectiva, de abastecimiento de derivados lácteos, grama de Conservación y
Gobernanza de USAID y
7

tal, los resultados no fueron satisfactorios, dado que en el país, aún existen TAKAMI ya ha recorrido un camino de la mano del Comité Departa-
brechas de desarticulación de todos los eslabones de esta cadena de valor. mental de Ganaderos del Caquetá con quienes se ha venido traba- Fondo Patrimonio Natural.
jando en el suministro de quesos y mantequilla desde 2017, y quie-
Aún así, se iniciaron procesos de articulación con el Programa Riqueza nes en el 2019, nos entregaron 320 toneladas de productos ecológi-
Natural de USAID, la Cámara de Comercio de Casanare, Solidaridad
7
cos y antideforestación.
Network y la Mesa Colombiana de Ganadería Sostenible, entre otros acto-
res con el fin de dar inicio a la búsqueda de posibles alianzas comerciales Así mismo, más allá de la relación comercial se ha venido trabajan-
con ganaderos y comercializadores de carne de res que ya han empezado do con el Comité Departamental de Ganaderos del Caquetá en el
a implementar prácticas de sostenibilidad en sus procesos. diseño del programa Un Domicilio Un Árbol.
64
CONSCIENTES
DE NUESTRO
ENTORNO:
Medio ambiente
65 33
C A R TA D E J U L I A N A L U G O J A R A M I L L O
Directora de Sostenibilidad y Consciencia
Es un orgullo presentar nuestra sección de medio ambiente, del

Informe de sostenibilidad TAKAMI 2019.

¡Gracias por leer este reporte y llegar hasta aquí! En esta sección, Así, para tener un progreso real, debemos ir más allá de estos

estamos compartiendo el impacto que tiene nuestra operación en retos, por lo que el trabajo en equipo y la creatividad, nos han

el medio ambiente y cómo estamos trabajando para reducirlo. permitido soñar y visualizar llegar a tener una operación carbo-

Hemos entendido que hacemos parte de un entorno vibrante y no neutro, reducir la cantidad de referencias de empaques de

complejo, que no estamos solos en esto, sino que afectamos posi- domicilios, cambiar el tipo de materiales que utilizamos, hasta

tiva y/o negativamente nuestro entorno y todos los que lo confor- pensar en llegar a programas de economía circular, entre otros

man con nuestras decisiones. Por esa razón, hemos decidido abor- temas.

dar la responsabilidad ambiental y la adaptación al cambio climáti- En ese sentido, cuando lea este capítulo espero que se lleve

co de manera integral y alineada al negocio. cómo mensaje principal, que hay un esfuerzo humano real,

A medida que trabajamos para gestionar nuestro impacto detrás de cada una de estas estadísticas, y queremos cada

ambiental, hemos encontrado grandes desafíos que probablemen- vez fijarnos metas más altas y trabajar día a día hasta

te no hemos resuelto con la rapidez que quisiéramos, pero hemos lograr cambios culturales y estructurales.

comprendido que más allá de la implementación de acciones pun- Seguimos trabajando incansablemente para com-

tuales para resolver estos retos, la articulación de voluntades y el prender mejor cuál es el impacto que generamos y

esfuerzo para alinear en el mismo sentir desde tomadores de deci- qué podemos hacer para reducirlo.

siones de la compañía, empleados en general, proveedores, hasta ¡Acompáñenos a ver que hemos logrado este año y

nuestros clientes, se convierte en la columna vertebral de este súmese para que en el 2020 podamos ser mejores!

capítulo.

66 32
I M PAC TO

CONSUMO ENERGÉTICO
2.296.459,72 kWh/año

CONSUMO DE AGUA
38.942,60 m3/año

HUELLA DE CARBONO (Alcance 1,2 y 3)

8.065,95 toneladas CO2e

RESIDUOS RECUPERADOS Y RECICLADOS

135,02 toneladas/año
RESIDUOS ORGÁNICOS RECUPERADOS
Y TRANSFORMADOS EN COMPOSTAJE
617,70 toneladas/año

ENERGÍA GENERADA POR PANELES SOLARES

4.860 kWh/año

67
NUEVOS ¿Cómo
PROGRAMAS: minimizar
DOMICILIOS VERDES el impacto E s una pregunta que TAKAMI se ha hecho

negativo
GRI 301-2
durante varios años y, en la que seguimos

de los explorando alternativas que nos permitan

además de ofrecer experiencias memorables

domicilios? a nuestros clientes en casa, reducir el impac-

to que genera la operación de domicilios a

nivel de uso y disposición final de material

de envases y empaques y emisiones de

dióxido de carbono o CO2.

Desde esta óptica y pensando cómo pode-

mos hacer para transformar nuestros proce-

sos de manera que dejemos una huella de

menor impacto, hemos acudido a la creativi-

dad, innovación y disposición de un gran

equipo de trabajo para encontrar posibles

soluciones en los dos frentes en los que se va

a desglosar este capítulo:

68
E M PA Q U E S Y E N VA S E S :

META
En este proceso, hemos enfrentado todo tipo de desafíos;

económicos, de innovación y practicidad de los empaques,

Reducir el uso de plástico en 40% en 2019, pasando del
49% del consumo de este material al 9% entre otros.

PROGRESO Sin embargo, en 2018, Osaki fue pionero y decidió compro-

Se redujo en 25% el consumo de plástico de un sólo meterse públicamente a reducir el uso de plásticos en sus
uso en domicilios, pasando de 24.567 kilos al año, a
13.797 kilos al año.
domicilios, con la meta de reducir el uso de este material de
Estamos constantemente explorando alternati- un 52% a un 8%, compromiso de Osaki, lo que motivó a que
vas más sostenibles para nuestros empaques y las demás marcas con domicilios, decidieran implementar
envases. Hemos encontrado nuevas formas de esos cambios en sus empaques de manera gradual y a su
reducir nuestro impacto, y en algunos casos nos vez, a pensar en unificar el tipo de empaques, esta decisión
hemos atrevido a crearlas. En ese sentido, traba- incluye que se unifique la marcación de los empaques y
jamos activamente para reducir la cantidad de puedan hacerse negociaciones a escala que beneficien a
referencias, incluir más opciones reciclables y todos por igual, restaurantes, proveedores y clientes.
compostables, y entender el ciclo de vida de los

empaques que estamos incorporando. Así, se logró esta meta en un 100% de manera conjunta,

comparando el consumo del 2018 versus 2019, en el que la

No obstante, hemos entendido que no se trata compañía redujo el consumo de plástico en 44%, pasando
sólo del tipo de material que estamos usando, de usar a nivel de todas las marcas 24.567,32 kilogramos en
sino que es clave entender, qué pasa después de 2018 a usar 13.797,48 kilogramos en 2019. Lograr llegar al 0%
su uso, cuál es la mejor forma de disponerlos y no ha sido posible dado que no se han encontrado opciones
aprovecharlos, y por qué no, cómo lograr inte- que permitan reemplazar algunas referencias como las
grarlos en un nuevo ciclo productivo. salseras, cubiertos, tapas de los bowls, entre otros.
69 3
322
GRÁFICA DE CONSUMO EN KILOGRAMOS POR TIPO DE MATERIAL EN 2018 PARA TODAS
LAS MARCAS
Como se puede observar en las gráficas anteriores, se evidencia el uso de otro tipo de
CONSUMO MATERIAL DE EMPAQUE 2018 TODAS LAS MARCAS material de empaque, se redujo el plástico y el icopor, y se incluyeron empaques hechos

Cartón a partir de fibras naturales como el bagazo de caña, y el cartón.

302,41 kg 5.306,74 kg
Aluminio 585,65 kg
Caucho
3,45 kg Ahora bien, en el proceso nos hemos encontrado con retos para lograr la reciclabilidad
Compostable
2.167,04 kg de algunos de estos empaques como el bowl de kraft, que además de tener una huella
Icopor
24.580,60 kg de carbono superior por su origen, no todos los gestores de residuos están dispuestos
Plástico
a reciclarlo dado que tiene una película de plástico para lograr que cumpla con las condi-

ciones de inocuidad necesarias para el contacto con alimentos. ¡No es perfecta la soste-
15.339,60 kg nibilidad!, pero seguimos entendiendo el ciclo de vida de los materiales de empaque, y
Papel
buscando alternativas para llegar a un punto óptimo y de menor impacto ambiental, en
897,40 kg 1.090,18 kg
Papel parafinado Papel Adhesivo el que logremos una integración de todos los eslabones de la cadena de valor de manera

que haya un aprovechamiento de este tipo de residuos generado por los domicilios en el
GRÁFICA DE CONSUMO EN KILOGRAMOS POR TIPO DE MATERIAL EN 2019 PARA TODAS
LAS MARCAS hogar de nuestros clientes.

CONSUMO MATERIAL DE EMPAQUE 2019 TODAS LAS MARCAS

497,29 kg 7.390,67 kg Por esa razón, durante este año, trabajamos en equipo con el área de domicilios, merca-
Aluminio Cartón 119,11 kg
285,36 kg Caucho
deo, experiencia y hospitalidad, para diseñar un proyecto piloto de economía circular, de
13.797,48 Vidrio 3,78 kg
Plástico Compostable
manera que en 2020 logremos articular cerrar el ciclo de los empaques de domicilios y
2.167,04 kg
Icopor darles un nuevo uso, integrando la cadena de valor, proveedores de empaques, restau-

rantes, clientes, gestores ambientales y transformadores. ¡Esto será todo un reto! Y los
1.718,04 kg clientes serán un aliado fundamental para lograrlo. Aunque Colombia es el primer país en
Papel parafinado
16
Latinoamérica en tener una Estrategia Nacional de Economía Circular, todavía no se ha

lanzado un primer piloto en el sector gastronómico por lo que esperamos poder ser

1.265,93 kg 33.539,30 kg parte de esto, pues es un tema que realmente nos importa y en el que queremos aportar
Papel Adhesivo Papel
una solución práctica.
Para consultar la Estrategia Nacional de Economía Circular haga clic en este enlace: http://www.andi.com.co/Uploads/Estrategia%20Nacional%20de%20EconA%CC%83%C2%B3mia%20Circular-2019%20Final.pdf_637176135049017259.pdf
HUELLA DE CARBONO EN DOMICILIOS:

En la medición de la huella de carbono de domicilios Por otro lado, en 2019 recorrimos aproximadamente

se tuvo en cuenta, el material de empaque , su origen 576.000 kilómetros para entregar 285.911 domicilios a

y la cantidad de kilómetros recorridos. través de canal propio y alianzas con plataformas tecno-

lógicas como Rappi y Uber Eats, lo que generó 72,66

En cuanto al material de empaque, la huella de carbo- toneladas de CO2e. Esta información no puede ser com-

no de 2018 fue de 99,26 toneladas de CO2e, teniendo parada con el 2018, ya que, para ese periodo, no se

en cuenta los insumos para siete marcas con domicilio contó con la información suficiente.

propio y tercerizado a través de plataformas tecnoló-

gicas; para el año 2019 el total de CO2e generado fue Asimismo, la variación que se dé en 2020, debe ser ana-

de 63,86 toneladas, reduciendo las emisiones en un lizada teniendo en cuenta que la alianza con Uber Eats

36%, esto fue posible principalmente por la disminu- arroja información sólo de junio a diciembre de 2019, y

ción de poliestireno expandido (icopor) en un 96% y no se cuenta con ningún reporte de parte de Rappi que

de plástico como PET (tereftalato de polietileno) y PP dé cuenta de los kilómetros recorridos de enero a julio

(polipropileno) en 44%. de ese año.

71
 A partir de ahora, nuestros domicilios en canal propio, promoverán la
UN DOMICILIO UN ÁRBOL: gestión y conservación de árboles en Reservas Naturales de la Sociedad
GRI 304-3
Civil, en el departamento del Caquetá.

Como compañía queremos dejar una huella que transforme positivamente

nuestro entorno. Nuestra huella en el ambiente en 2019 fue de 8.065,95

toneladas CO2e, por lo tanto, queriendo ser parte de la solución, hemos

encontrado una forma de compensar estas emisiones por medio de uno de

los elementos más nobles de la naturaleza: el árbol.

Por esa razón, nos hemos propuesto lograr la conservación de al menos

70.000 árboles anuales y la creación de 40 Reservas Naturales de la Socie-

dad Civil ante Parques Nacionales Naturales de Colombia, que nos permi-

tan desarrollar un modelo de compensación voluntaria basado en la recu-

peración de la Amazonía colombiana. Este proyecto es el fruto de la alianza

estratégica entre el Comité Departamental de Ganaderos del Caquetá,

La apuesta de
TAKAMI y el Programa Conservación y Gobernanza de Fondo Patrimonio

Natural, financiado por USAID.

compensación Este esquema de compensación voluntaria, busca valorar los servicios

voluntaria de ecosistémicos del bosque presente en el piedemonte amazónico, entre los

que se encuentra la protección de las fuentes hídricas, regulación y secues-

TAKAMI tro de dióxido de carbono, así como la mitigación del cambio climático.

Pues hemos entendido que toda acción positiva que se haga en la A mazo-

nía se ve reflejada en Colombia y en el mundo.

72
En este departamento encontramos un grupo de ganaderos consciente, y con la con-

¿Por qué
vicción de producir leche y derivados lácteos, de manera sostenible. Logramos esta-

blecer una alianza comercial, a partir de los productos con denominación de origen

en Caquetá?
ofrecidos por la marca colectiva Queso del Caquetá, y a partir del propósito conjunto

de reducir el impacto negativo en el ambiente decidimos ir más allá.

En las últimas tres décadas, el país ha perdido cerca de seis millones de hectáreas de

bosque. Según el Instituto de Hidrología, Meteorología y Estudios Ambientales

IDEAM, casi el 66% del bosque de Colombia está en la región Amazónica, y el 62% de

la deforestación nacional sucedió en esta zona, aunque en 2019, hubo una reducción

del 8% con respecto al año anterior.

Caquetá por su parte, en 2019 reportó 30.317 hectáreas de 158.894 hectáreas defores-

tadas a nivel nacional, no obstante en 2019, fue el departamento con mayor reducción

de 16 mil hectáreas deforestadas comparado con el año anterior.

Asimismo, Caquetá es el quinto departamento de importancia de producción lechera

en el país, cuenta con el 7% del inventario de ganado bovino, y produce el 5% de la

leche que se consume diariamente en el territorio nacional, y 72 productores de leche

afiliados al Comité departamental de Ganaderos del Caquetá, suscritos al Pacto

Caquetá de reforestación y reconversión ganadera, firmaron acuerdos ambientales

para implementar procesos de silvopastoreo, división sostenible de praderas, y medi-

ción de indicadores ambientales.

73
REDUCCIÓN DE GASES DE EFECTO INVERNADERO
GRI 305-1, GRI 305-2, GRI 305-3

Estos últimos años, hemos entendido el impacto ambiental que genera la operación y el sólidos, adquisición y transporte de materias primas, entre otros, aspectos que hemos

efecto que tiene en diferentes recursos. Por esa razón, nos hemos interesado en conocer qué considerado relevante medir.

tan grande es la huella que estamos dejando en el ambiente y cómo podemos trabajar para

que sea una huella positiva. Conocer y cuantificar estas emisiones, permite revelar el verdadero impacto ambiental de la

operación lo que nos invita a ser más responsables a la hora de desarrollar iniciativas

Por esto, durante 2019 nos propusimos dar continuidad a las acciones del año anterior, y encaminadas a la reducción de emisiones y a la gestión eficiente de los recursos.

avanzamos en la formalización del Programa de Reducción de Gases de Efecto Invernadero

(GEI), a través del Sistema de Gestión de Sostenibilidad, con el objetivo de implementar A partir de esto, en 2019 tuvimos como resultado de la medición de la huella de carbono de

estrategias que reduzcan la generación de GEI y minimizar la huella de carbono en los la compañía un incremento del 47,24% con respecto al año anterior, para un total de 8.065,9
14
alcances 1, 2 y 3. toneladas de CO2e, para lo cual bajo el esquema de CO2CERO, necesitaríamos la ayuda de

Este trabajo, supuso la adopción de nuevas herramientas tecnológicas, que permitieron 48.395 árboles que lo capturen por un periodo de 10 años y nos permitan compensar este

mejorar en aspectos como la gestión documental, la medición y el monitoreo de la daño.

información para el cálculo de la huella de carbono de la compañía.

Esta medición, se ha efectuado desde 2018 hasta el presente, realizando el inventario de Este aumento, se debe a la mejora en la captura, disponibilidad y confiabilidad de la

emisiones de GEI bajo los estándares del Greenhouse Gas Protocol, con la visión de calcular información requerida en el alcance 1 y 3, y a la inclusión de 4 restaurantes o

las emisiones directas e indirectas, cubriendo los tres alcances que establece esta establecimientos adicionales en la medición, sin embargo, nos queda el reto de progresar en

metodología. En general, las emisiones identificadas en la operación están vinculadas con el la consolidación de datos, así como en la implementación de acciones de mejora en

uso de combustibles y gases refrigerantes, consumo de electricidad, manejo de residuos infraestructura, procesos y consciencia para reducir la generación de GEI.

10 El alcance 3, es voluntario, y contempla la medición de emisiones por generación de residuos, compra 12 Las emisiones directas de GEI son aquellas que provienen de fuentes que son propiedad o están bajo control de la empresa,

de insumos o materias primas, vuelos de empleados, transporte tercerizado y de colaboradores, en estas se incluyen las emisiones por fuentes estacionarias y gases refrigerantes. Estas corresponden al Alcance 1.
recorridos por domicilios, empaques de domicilios, no obstante, para estas líneas se realiza seguimiento
a las acciones de reducción, a través de los Programas de Abastecimiento Sostenible y Gestión Integral 13 Las emisiones indirectas de GEI son consecuencia de las operaciones de la empresa que debe reportar, pero que ocurren a

de Residuos Sólidos y Líquidos y del Plan de Gestión de Sostenibilidad y Consciencia. partir de fuentes que son propiedad o están bajo control de otras empresas, y los residuos que se convierten en materias
primas que se reutilizan en otros procesos. Estas corresponden al Alcance 2 y Alcance 3.
11 Para la generación del inventario de emisiones de GEI se utilizó el Estándar Corporativo del Protocolo

de Gases Efecto Invernadero (GHG Protocol Corporate Standard) del World Resources Institute (WRI) 14 CO2e (dióxido de carbono equivalente): es la unidad de medición que compara el potencial de calentamiento global de cada

y el World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), con el apoyo de la Herramienta uno de los Gases de Efecto Invernadero con respeval dióxido de carbono. Obtenido de Resolución 1447 de 2018 del Ministerio
Web App desarrollada por CO2CERO y Natura Software que permite desarrollar el cálculo y el inventa- de Ambiente y Desarrollo Sostenible https://www.minambiente.gov.co/images/normativa/app/resolucio-
rio de GEI de la operación. nes/98-RES%201447%20DE%202018.pdf
 Resumen inventario de emisiones GEI TAKAMI - 2019.

EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO

% EN
R E S U LTA D O S ALCANCE ORIGEN DE LA EMISIÓN tCO2e EL TOTAL

GENERALES Combustibles sólidos fuentes fijas 29,99 0,37%

En la tabla a continuación, se encuentra la Combustibles líquidos y gases

3.115,39 38,62%
fuentes fijas
distribución por emisiones de toda la DIRECTAS
Gases refrigerantes y extintores 778,12 9,65%
compañía según su alcance, en donde se

evidencia que el 48,64% corresponde a TOTAL ALCANCE 1 3.923,5 48,64%

emisiones directas generadas por el Emisiones asociadas al consumo

377,49 4,68%
de energía eléctrica
consumo de combustibles y refrigerantes,
Energía autogenerada por
el 4,67% son las emisiones asociadas al fuentes alternativas -0,8 -0,01%

consumo de energía eléctrica, y el 46,69% 376,69 4,67%

TOTAL ALCANCE 2
restante pertenecen a las emisiones
Emisiones generadas por vuelos
7,35 0,09%
corporativos
dadas por la producción y transporte de

materias primas (con un 37,15%), el Transporte tercerizado terrestre 960,25 11,91%

transporte y viajes de colaboradores,

Consumo de papel 2,42 0,03%
domicilios, material de empaque, INDIRECTAS
Emisiones generadas por residuos 60,97 0,76%
generación y aprovechamiento de
Emisiones evitadas por separación
residuos, entre otros aspectos, cabe en la fuente (reciclaje, reutilización) -262,49 -3,25%

resaltar que la medición de este último Compra y transporte de materias

2.996,36 37,15%
primas
alcance, es voluntaria y hemos trabajado
Transporte colaboradores 0,89 0,01%
para hacerla lo más detallada posible

según la información disponible. TOTAL ALCANCE 3 3.765,76 46,69%

TOTAL EMISIONES 8.065,95 100%

75
 Ahora bien, podemos evidenciar en estas gráficas la
HUELLA DE CARBONO POR MARCA
2.500,00 distribución de las emisiones de GEI por marcas según su
2.268,29

2.000,00 número de sedes y la representatividad de cada uno de los

EMISIONES DE GEI tCO2e

3 alcances en esa cifra. Si bien podría pensarse que a

1.500,00 1.314,07

1.150,86 mayor número de sedes mayor huella de carbono,

1.000,00 861,19
714,87 encontramos que no es directamente proporcional a ese
562,26
500,00 259,08 criterio.
242,07 238,39 169,08
91,28 121,05
0,00
s)

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De manera que decidimos verlo con más detalle

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comparando el total de toneladas de CO2e generadas

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versus el número total de clientes atendidos.

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UNIDAD DE NEGOCIO

Así, encontramos que Sipote es la marca, que más

HUELLA DE CARBONO POR ALCANCE Y UNIDAD DE NEGOCIO
2019 emisiones generó, arrojando un total 2.268,29 tCO2e,
2.268,29

2.500,00
correspondiente al 28,12% de las emisiones totales de la

empresa, esto se dio principalmente por el suministro de

2.000,00
materias primas como tomate, aguacate, maíz, carne de
EMISIONES DE GEI tCO2e

1.374,07

1.500,00 res y de pollo.

1.150,86

861,19

1.000,00
No obstante, Sipote tiene 13 sedes y atendió alrededor de
714,87

562,26

1.649.088 clientes, mientras que en segundo y tercer lugar

500,00
259,08

242,07

238,39

169,22

de mayor generación de GEI, tenemos a Cacio & Pepe con

121,05
97,28
0,00 1.374,07 tCO2e equivalentes al 17,04%, y Black Bear con
de ÍA

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1.150,86 tCO2e equivalentes al 14,27% de emisiones, sobre

(3 CH

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(13 UR

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Alcance 3
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Alcance 2
NT

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el total de la compañía, ambos con una sede y con un

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Alcance 1
N
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UNIDAD DE NEGOCIO
promedio de clientes atendidos inferior.
76
 HUELLA DE CARBONO POR RESTAURANTE SEDE ÚNICA / CLIENTES ATENDIDOS
2019
HUELLA DE CARBONO POR RESTAURANTE
1600,00 100.000

1.374,07
TIPO CADENA / CLIENTES ATENDIDOS
92.669
2019 90.000

NÚMERO CLIENTES ATENDIDOS

1400,00 88.834

1.150,86
82.940
2.500,00 1.800.000
80.000
2.268,29 1200,00
1.600.000 70.000
2.000,00 66.064
1.400.000
1000,00 60.000
1.200.000 57.665 Alcance 3

NÚMERO CLIENTES ATENDIDOS

1.500,00

EMISIONES DE GEI tCO2e

EMISIONES DE GEI tCO2e

800,00 50.000

562,26
1.000.000
52.795 44.663 Alcance 2
800.000
1.000,00 40.000
861,19
600.000
600,00 Alcance 1
714,87
30.000

242,07

238,39
400.000 Clientes 2019
500,00
400,00

169,22
200.000 23.730 20.000

97,281
121,05
0,00 0 Alcance 3 200,00
SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA
10.000
Alcance 2

UNIDAD DE NEGOCIO Alcance 1

0,00

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Clientes 2019

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Ca
o

Bl
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UNIDAD DE NEGOCIO

Ca
Para el caso de estas dos marcas, se observó que el foco de las emisiones estuvo en tructura, de manera que en el día a día independientemente de nuevas aperturas,
el consumo de combustibles, principalmente de gas natural, lo cual nos genera logremos reducir la cantidad de emisiones generadas.
especial interés e invita a revisar con detalle posibles ineficiencias, pues sus resulta-

dos son muy altos comparados con otras marcas de servicio a la mesa similares a Un área fundamental para lograr estos procesos es mantenimiento, con quienes
estas. trabajamos de la mano en la ejecución del plan de trabajo de este programa y quie-
Mientras que Central Cevichería, Tacos MX, Osaki, Cantina y Punto y Ugly American, nes están en constante capacitación. Por esto en 2019, 15 colaboradores de esta
fueron las marcas que mostraron una mejor relación entre la cantidad de recursos área, fueron formados por el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) para la “Apli-
utilizados versus el número de clientes atendidos. cación de buenas prácticas en el uso de refrigerantes y lubricantes en instalaciones

RC, según normatividad ambiental” y para “Instalar redes internas de gas según
Estas cifras a nivel general, nos hacen trazar metas más ambiciosas para el 2020, y diseño y normativa”, esto permite crear y fortalecer conocimiento técnico que
nos invitan a reforzar los procesos de capacitación, medición y cambios en infraes- aporte en algún grado a materializar la política de sostenibilidad de la compañía.

73
 AHORRO Y USO EFICIENTE DE ENERGÍA
GRI 302-1, GRI 302-4

El consumo de energía eléctrica, genera un impacto en el ambiente que Durante el año 2019 el consumo de energía eléctrica en TAKAMI fue de 2.296.459,72 kWh consi-

se puede determinar a través de la medición de la huella de carbono, las derando todos nuestros restaurantes, centros corporativos y de procesos, es decir, que el consumo

emisiones producidas a través de este consumo son de carácter indirec- aumentó en un 40,48% frente al año anterior.

to y son las que se evidencian en el alcance 2 de la tabla anterior.

Por parte del Centro Corporativo y Centro de Procesos este consumo fue 491.199,46 kWh,

Hemos querido analizar este sub-capítulo, por que aunque el control del representando el 21,39% dentro del consumo total de energía eléctrica de la compañía. El mes

mismo esté fuera del alcance de la compañía, dado que las emisiones no donde se tuvo mayor eficiencia energética fue mayo ya que con 37.680,00 kWh fue posible produ-

dependen exclusivamente del consumo, sino del tipo de energía que cir 36,27 toneladas, sin embargo, el mes con menor eficiencia fue noviembre porque fue necesario

genere el sector eléctrico, hemos considerado este tema como un emplear 42.541,00 kWh para producir 30,53 toneladas, es decir, se empleó un 12,90% más de ener-

asunto material en el periodo anterior, y por que a su vez la compañía gía para producir 15,83% menos toneladas. A continuación, se muestra la relación del consumo de

aún tiene grandes ajustes por hacer en este campo a nivel de infraestruc- energía eléctrica frente a las toneladas producidas durante el año.

tura.
CONSUMO DE ENERGÍA VS TONELADAS PRODUCIDAS
CENTRO CORPORATIVO Y CENTRO DE PROCESOS 2019

Cerca del 70% de la energía eléctrica de nuestro país, es generada por 50.000
33.68
40
35,42 36,10

CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA (kWh)

45.000 33,86 34,10

hidroeléctricas, que, si bien proviene de un recurso renovable, es limita- 37,40

32.09
33.68
31.11
30,53 35
29,75
40.000 33.85

do, especialmente en épocas de sequía, donde es necesario recurrir a la 30

35.000
30.000 25
energía térmica que corresponde aproximadamente al 30% y que

TONELADAS PRODUCIDAS
25.000 20
emplea recursos fósiles, como carbón y gas natural, generando más
20.000
15
emisiones de CO2 que la hidráulica. Por lo que es necesario, incentivar en
15.000
10
la compañía aún más el uso eficiente de este recurso en épocas de 10.000
5

40.454,00

42.020,00
38.306,00
42.255,00
42.738,00

37.680,00
37.509,00

40.771,00

42.541,00
41.795,00

43.315,46
41.815,00
sequía para disminuir nuestro impacto y la huella de carbono. 5000
0 0
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

MESES
Consumo de energía eléctrica 2019 Ton producidas 2019
78
 CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA RESTAURANTES TIPO
CADENA VS CLIENTES ATENDIDOS
Por otra parte, el consumo de energía en los 2019 Realizar un adecuado mantenimiento en
600,00 1.800.000
restaurantes durante el año 2019 representó el 1.649.088 equipos, es una forma de contribuir a la
1.600.000
78,61% del consumo total de la compañía, lo que 500,00 gestión eficiente de los recursos, por ello,
1.400.000

CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA (kWh)

equivale a 1.805.260,25 kWh. Para conocer qué se llevaron a cabo 1.330 mantenimientos

Nº DE CLIENTES ATENDIDOS
400,00 1.200.000

tan eficientes fueron los restaurantes a la hora de 1.000.000

preventivos a los equipos de refrigera-
300,00
utilizar la energía, se tuvo en cuenta los clientes 800.000 ción, optimizando el consumo eléctrico

atendidos por cada marca y hallamos que, para las 200,00 600.000 en un 25% por equipo y un ahorro de 25
309.513 371.813
cadenas de restaurantes, Sipote Burrito fue la que 400.00 kW/mes por equipo. Además, se ejecutó
100,00
200.00
mejor consumió la energía ya que sólo empleó 0,18 290.451,03 518.321,31 283.285,42 el cambio de 792 luminarias halógenas y
0 0
kWh/cliente, pero Osaki, fue la que más consumo SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA fluorescentes de 50 Watts por luminarias
RESTAURANTES TIPO CADENA
tuvo por cliente con 1,67 kWh/cliente. LED de 7 Watts, generando un ahorro
Consumo de energía eléctrica Clientes 2019

energético de 34 kWh.

Para los restaurantes con una única sede, Cacio & CONSUMO DE ENERGÍA RESTAURANTES VS CLIENTES ATENDIDOS

140.000 100.000
Pepe fue el que mejor eficiencia tuvo con 0,96 Reconocemos que aún tenemos muchas
90.000
kWh/cliente, sin embargo, Segundo fue el que 120.000 oportunidades para mejorar la eficiencia

123.238
80.000
CONSUMO DE ENERGÍA ELÉCTRICA (kWh)

menor eficiencia energética tuvo ya que empleó 100.000 70.000 energética en nuestros restaurantes,

Nº DE CLIENTES ATENDIDOS
112.369

99.751
7,74 kWh/cliente, es decir, cerca de 4 veces más 60.000 centros corporativos y de procesos, por

104.570
80.000

88.8501

86.764
50.000
que el promedio de nuestros restaurantes. 60.000
ello estamos en búsqueda de proyectos
40.000

61.296
con terceros que a través de herramientas
40.000 30.000

46.344,50
Del restaurante Tacos MX, no se tuvo un registro 20.000 tecnológicas, nos permitan visualizar y
20.000
sobre el consumo de energía eléctrica, por lo que 10.000 entender el consumo de este recurso para

0
0 0
es prioridad para nosotros, realizar el seguimiento tomar acciones efectivas en la gestión de
ar

an

l
ia
a

lla
p

nt

nd
M
m
Be

fic
ic
Pe

Si
Pu
Fa

gu
er

y monitoreo en este punto.

O
los recursos y en la reducción de la huella
co
ck

80
&

Se
y
La

Ta
a

a
Bl

ci

tin
y
Ca

gl

n
U

Ca

RESTAURANTE SEDE ÚNICA

de carbono.
Consumo de energía eléctrica 2019 Clientes 2019
 AHORRO Y USO EFICIENTE
D E L A G U A : GRI 303-5
Monitorear el consumo de agua es fundamental, ya que conociendo
CONSUMO DE AGUA VS TONELADAS PRODUCIDAS
la demanda que tenemos de este recurso, es posible tomar acciones
CENTRO CORPORATIVO Y CENTRO DE PROCESOS 2019
concretas para hacer un uso eficiente, pues sólo el 3% del agua del
600 80
mundo es potable y los humanos la consumimos más rápido de lo 71,25
67,39 69,95
65,16 64,63
15
que la naturaleza podría reponerla, asimismo es indispensable para 65,77
70
500
la vida y el equilibrio dentro de los ecosistemas.
60

TONELADAS PRODUCIDAS
CONSUMO DE AGUA (M3)
400
50
En TAKAMI, el consumo del recurso hídrico durante el año 2019

fue de 38.942,60m3 teniendo en cuenta todas las marcas, centros 300 40

corporativos y de procesos. Sólo en el Centro Corporativo y Centro 30

200
de Procesos se consumió un total de 3.088 m3 representando el
20
7,93% dentro del consumo total de agua de la compañía. El periodo
100

467,00

469,00

537,00

528,00

551,00

536,00
10
del año donde el consumo de este recurso fue más eficiente fue en

enero-febrero ya que se emplearon 467,00 m3 de agua para la 0 0

ENERO MARZO MAYO JULIO SEPTIEMBRE NOVIEMBRE
producción de 71,25 toneladas; por otro lado, el periodo en el cual el FEBRERO ABRIL JUNIO AGOSTO OCTUBRE DICIEMBRE
consumo no fue eficiente fue hacia final de año (noviembre-diciem-
MESES
bre) ya que, se consumieron 536,00 m3 para producir 64,63 tonela-
Consumo de agua 2019 Ton producidas 2019
das, en otras palabras, se destinó un 14,78% más de este recurso en

la producción de 9,29% menos toneladas. En la siguiente gráfica, se

presenta la relación del consumo de agua frente a las toneladas

producidas durante el año.

15 Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD. (2020). Objetivos de Desarrollo Sostenible . Obtenido de Objetivo 12: Producción y Consumo

Responsable: https://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-development-goals/goal-12-responsible-consumption-and-production.html
A su vez, el consumo de agua en los restaurantes, fue de 35.854,60 m3, lo que corres-

ponde al 92,07% del consumo total. Al revisar las cadenas de restaurantes, encontra-
CONSUMO DE AGUA RESTAURANTES VS CLIENTES ATENDIDOS
mos que Sipote fue la que mejor uso dio a este recurso ya que sólo se emplearon 2,41
2019
litros por cliente, seguido de Central Cevichería donde se utilizaron 12,85 litros por 14.000 100.000

cliente. Sin embargo, Osaki fue la cadena que usó más agua por cliente con un total de 90.000
12.000
38,89 Litros por cliente. 80.000

10.000 70.000

Consumo de agua (m3)

Nº de clientes atendidos
Por otra parte, de los restaurantes que tienen única sede, los que mejor aprovecharon
60.000
8.000
este recurso fueron Ugly American y La Fama, ya que consumieron 16,70 L/cliente y
50.000
18,53 L/cliente, respectivamente. Por el contrario, Segundo, con el uso de 196,65 6.000
40.000
L/cliente fue el restaurante que realizó un manejo ineficiente de este recurso. Del

3.103,50
30.000

2.520,50
4.000

2.205,00
restaurante Tacos MX, no se tuvo registro del consumo de agua, por lo que es clave en

2.141,00

1,646,00

1.589,00

986,00
20.000
2020, registrar esta información.

881,63
2.000
10.000

0,00
CONSUMO DE AGUA RESTAURANTES TIPO CADENA VS CLIENTES ATENDIDOS 0 0
2019

AR

PE

AN

AS

DO

AL
M
M

NT
PE

CI
LL
BE

IC

N
FA
4.000 1.800.000

S
PU

GU

FI
CO
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SI
&
K

LA

O
1.649.088

80
AC

SE
O

AM

TA
CI

NA
BL
1.600.000

CA

LY

I
12.000

NT
UG

CA
1.400.000
Consumo de agua (m3)

Nº de clientes atendidos
10.000 RESTAURANTES SEDE ÚNICA
1.200.000
8.000 Consumo de agua 2019 Clientes 2019
1.000.000

6.000 800.000
En la ejecución de acciones para lograr un uso eficiente y ahorro de agua, el equipo de manteni-
600.000
4.000
371.813 miento es fundamental, ya que, gracias a ellos, fue posible la instalación de 132 ahorradores de
309.513
400.000
2.000 agua en la compañía reduciendo el consumo en un 30% en los grifos, ahorrando un total 960m3
200.000

0
3.968,97 12.037,00 4.777,00 de este recurso. Además, gracias a la adquisición de la máquina de vapor en seco, fue posible
0
SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA
realizar 153 lavados a los equipos gasodomésticos en las cocinas ahorrando 27 m3 de agua en
RESTAURANTES TIPO CADENA

Consumo de agua 2019 Clientes 2019

todo el proceso del año 2019.
81
GESTIÓN DE RESIDUOS SÓLIDOS Y LÍQUIDOS:
GRI 306-2

La disposición inadecuada de los residuos sólidos y líquidos, tiene un alto impacto en

En el año 2019, el total de
residuos generados fue de
el medio ambiente, por eso buscamos generar consciencia en colaboradores, para

que contribuyan a una adecuada separación en la fuente, para ello, realizamos activi-

dades de sensibilización en los restaurantes, Centro corporativo y Centro de procesos. 1.036,25 toneladas, de las cuales
En 2019, llegamos con este mensaje a 288 colaboradores a través de sesiones de se aprovecharon el 74,71%.
sensibilización directa, es decir talleres, y al 90% de la compañía a través de mensajes

vía correo electrónico; sabemos que este es un aspecto a mejorar durante el siguiente
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE RESIDUOS
año, y debemos trazarnos una meta más ambiciosa en jornadas de sensibilización a un
2019
mayor porcentaje de empleados. Adicional a esto, fortalecimos las alianzas con Residuos
gestores, de manera que de la mano de ellos, pudiéramos mejorar la trazabilidad y la
Peligrosos
Aceite Vegetal 0,05%
calidad de la información reportada. Usado 2,03%

Residuos
En el año 2019, el total de residuos generados fue de 1.036,25 toneladas, donde por Ordinarios
un lado el 25,29% equivalentes a 262,11 toneladas, fueron residuos ordinarios y
25,28%
residuos peligrosos no aprovechables, y por el otro lado, el 74,71% correspondiente a

774,14 toneladas, fueron residuos susceptibles de aprovechamiento, entre los que se

encuentran los residuos orgánicos, Aceite Vegetal Usado, reciclables y residuos

peligrosos aprovechables.

Residuos
A continuación, se presenta una gráfica que indica la distribución de los residuos que Orgánicos Residuos
59,61% Reciclables
generamos en la compañía, en la que se puede observar que cerca del 60% corres- 13,03%
ponde a residuos orgánicos.

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo - PNUD. (2020). Objetivos de Desarrollo Sostenible . Obtenido 8 2Objetivo
de 12: Producción y Consumo Responsable: https://www.undp.org/content/undp/es/home/sustainable-develop-
ment-goals/goal-12-responsible-consumption-and-production.html
 CIFRAS POR CADA TIPO DE RESIDUO GENERADO:

Orgánico Aceite Vegetal Usado:

Se generaron en total 617,70 toneladas de residuos orgánicos, de
Los residuos de Aceite Vegetal Usado, sólo representan el 2,03% del total de residuos
las cuales 529,52 toneladas, pertenecen exclusivamente a
de la compañía, sin embargo, gracias a la separación adecuada de este residuo
orgánicos provenientes de producción y de las cocinas de los
evitamos la contaminación de 22.835.391 litros de agua y, así mismo contribuimos para
restaurantes, por otro lado, las 88,18 toneladas restantes, se
617,70t que las redes de tuberías de nuestros restaurantes se encuentren en buen estado; la
derivaron de lodos generados en los mantenimientos periódicos
21,01t totalidad de este residuo es destinado para la producción de biocombustible. Los
que se realizan en las 12 trampas de grasas que posee la compañía.
restaurantes que dispusieron mayor cantidad de Aceite Vegetal Usado fueron Cantina
Todos los residuos orgánicos son transportados y dispuestos a
y Punto, Central Cevichería 85 y Cacio & Pepe, es relevante mencionar que la cadena
plantas de compostaje y parte de ellos retornan a los jardines de
Sipote Burrito, no es generadora de Aceite Vegetal Usado, pues el uso de este
los restaurantes en forma de abono. Nuestro propósito es, lograr
producto se hace en el Centro de Procesos.
un proceso de circularidad en la que logremos retornar este

material a la cadena de suministro de la empresa.

Residuos Peligrosos: Reciclables:

La gestión adecuada de residuos peligrosos permite que Durante el año 2019 fueron entregados a Recicladores de Oficio un total de 135,02

componentes y sustancias perjudiciales no puedan emitirse al toneladas de residuos reciclables. Los restaurantes que se destacaron por la

ambiente o afecten la salud humana, ejemplo de estos son los separación de estos residuos fueron Central Cevichería 85, Central Cevichería Av. 19 y

Residuos de Aparatos Eléctricos y Electrónicos, luminarias o La Fama. El vidrio fue el material que más se generó con 100,22 toneladas. A
413kg baterías plomo - ácido. En el año 2019, se realizó la disposición continuación, se muestra la distribución de los materiales que encontramos en
135,02t
adecuada de 519 kg de estos residuos, de los cuales 413 kg fueron nuestros residuos reciclables.

residuos peligrosos que se les puede dar algún tipo de

aprovechamiento. Enfrentamos desafíos de articulación interna y

consciencia de todos los actores involucrados, para lograr una

mejor recuperación de estos a lo largo del año.

83
 GENERACIÓN DE RESIDUOS RESTAURANTES TIPO CADENA
DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL RESIDUOS RECICLABLES 2019 2019
237,79
TAKAMI 250,00

196,07
200,00

RESIDUOS GENERADOS (t)

Plegadiza
Plástico Papel Otros
0,55% 150,00
2,62% 1,16% 0,34%
Metales 98,80
100,00 87,62
5,24%
44,17 39,60
50,00

0,00
Cartón SIPOTE BURRITO OSAKI CENTRAL CEVICHERÍA
15,87% RESTAURANTES TIPO CADENA

Residuos Aprovechables Residuos Ordinarios

GENERACIÓN DE RESIDUOS SEDE ÚNICA

Vidrio 2019

44,79
74,22% 50,00

45,00

38,84
40,00

30,67
RESIDUOS GENERADOS (t)
35,00

28,01
30,00

22,38
De las marcas de restaurantes tipo cadena, la que tuvo una mejor tasa de apro-

20,47
18,94
25,00

16,56

17,82
15,90
14,73

14,46
15,12
20,00
vechamiento de residuos, fue Central Cevichería, ya que fue del 83%, sin embar-
15,00

9,72

8,41
go, Osaki aprovechó sólo el 69% de los residuos generados en sus sedes.

5,02

4,90
10,00

3,51
0,16

0,16
5,00

0,00
Por parte de las marcas con única sede, Segundo y Oficial tuvieron una tasa de

AL

AR

PE

AS

AL
M
M

CA

NT

ND
PE
ER

CI
LL
BE

FA

S
PU
I
aprovechamiento superior al 90%, en cambio, debemos trabajar aún más con

GU

FI
CO
ER

SI
N

&
K

LA

O
GE

80
AC

SE
O

AM

TA
CI

A
TA

BL

IN
CA
marcas como 80 Sillas y Black Bear, para que aumenten su tasa de aprovecha-

LY
AN

NT
UG

CA
PL

miento de residuos ya que fue de 49% y 54%, respectivamente. SEDES ÚNICAS

Residuos Aprovechables Residuos Ordinarios

84 32
I M P L E M E N TA C I Ó N D E P R Á C T I C A S S O S T E N I B L E S :

Entendiendo la estructura administrativa y operativa de TAKAMI, encontramos la nece- La implementación de prácticas sostenibles, fomenta el compromiso, el empodera-

sidad de consolidar a través del Programa de Implementación de Prácticas Sostenibles, miento y el respeto por el medio ambiente mediante la formación de los empleados y

criterios de desarrollo sostenible que permitan evaluar de manera integral cada uno de la inclusión de estos criterios en la columna vertebral del negocio.

los restaurantes de la compañía de manera que se conozca periódicamente, en qué

nivel de sostenibilidad se encuentra cada uno y, así poder identificar nuevos ejes de Así, esperaremos ver entre 2020 y 2021 avances en la implementación de programas

fortalecimiento en este sentido. de sostenibilidad entre marcas y una cultura de sostenibilidad y consciencia cada vez

más arraigada.

Este será un programa para implementar en 2020, que deberá tener constante actuali-

zación, pues a partir de los resultados obtenidos en la evaluación de cada marca, y A continuación presentamos un ejemplo de visualización, sobre los resultados genera-

según el avance de los demás programas ambientales mencionados de manera general les y avances esperados, en las auditorías de sostenibilidad entre marcas:

en el Plan de Gestión de Sostenibilidad, se incluirán nuevas iniciativas como parte de la

estrategia general.

SIMULACIÓN % AVANCE EN CUMPLIMIENTO DE CRITERIOS DE

SOSTENIBILIDAD POR MARCA 2020 VS 2021
Esta gráfica es solo una 100%

ilustración de lo que se 90%

80%

espera ver, que no 70%

cuenta con una base de

60%
50%

información sólida, 40%

30%

pues deberá ser a 20%

10%

partir del 2020. 0%

Marca 1 Marca 2 Marca 3 Marca 4 Marca 5 Marca 6 Marca 7 Marca 8 Marca 9 Marca 10 Marca 11 Marca 12 Marca 13 Marca 14

2020 2021
85
 ANEXOS
El cumplimiento de las metas relacionadas a los Objetivos de Desarrollo Sostenible, se

ha incorporado en los programas del Plan de Gestión de Sostenibilidad y Consciencia

de TAKAMI, de manera que los indicadores propuestos responden a estas metas. Para

esto, nos hemos basado en los instrumentos desarrollados por el Global Reporting
1 . C O M P R O M I S O D E TA K A M I C O N Initiative (GRI) y el Pacto Mundial para las Naciones Unidas, como la Guía práctica para
LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO 17
incorporar los ODS en informes corporativos y Un análisis de las metas y objetivos de
18

SOSTENIBLE desarrollo sostenible.

GRI 102-12

No ha sido un camino fácil de comprender, pero en este recorrido hemos aprendido

cómo TAKAMI puede alinear su estrategia de sostenibilidad con la Agenda mundial

2030 para el Desarrollo Sostenible y contribuir al logro de las metas que tiene el

Gobierno Nacional en esta materia.

Por esa razón, a partir de los asuntos materiales priorizados y el desarrollo de los

programas del Sistema de Gestión de Sostenibilidad interno, hemos priorizado 6 Obje-

tivos de Desarrollo Sostenible de 17.

A continuación haremos mención de cada Objetivo sobre el cual estamos trabajando y

las respectivas metas a las que apuntamos a partir de nuestra gestión.

El desarrollo de los mismos y el cumplimiento de las metas, se identificará en el desa-

rrollo del informe de sostenibilidad de 2019.

17 Para consultar Integrando los ODS en los informes corporativos: una guía práctica haga clic en este enlace: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Integrando_los_ODS_en_los_informes_corporativos.pdf
18 Para consultar Un análisis de las metas y objetivos de desarrollo sostenible haga clic en este enlace: https://www.globalreporting.org/resourcelibrary/Un_analisis_de_los_objetivos_y%20metas_espanol.pdf
 Objetivo de Desarrollo Sostenible 3: Objetivo de Desarrollo Sostenible 8:
PROMOVER UN CRECIMIENTO ECONÓMICO SOSTENIDO, INCLUSIVO Y
GARANTIZAR UNA VIDA SANA Y SOSTENIBLE, UN EMPLEO COMPLETO Y PRODUCTIVO Y UN TRABAJO
PROMOVER EL BIENESTAR PARA TODOS DECENTE PARA TODOS
EN TODAS LAS EDADES
Meta 8.3 Meta 8.6
Promover políticas orientadas al desarrollo que apoyen las De aquí a 2020, reducir considerablemente la propor-
actividades productivas, la creación de puestos de trabajo ción de jóvenes que no están empleados y no cursan
META 3.4 decentes, el emprendimiento, la creatividad y la innovación, y estudios ni reciben capacitación
fomentar la formalización y el crecimiento de las microempre- El 76% de los trabajadores de TAKAMI, se sitúa en un
Para 2030, reducir en un tercio la mortalidad prematura por enfermeda- sas y las pequeñas y medianas empresas, incluso mediante el rango de 18 a 35 años de edad. La empresa cuenta con
des no transmisibles mediante la prevención y el tratamiento y promover acceso a servicios financieros alianzas con entidades de promoción laboral como
la salud mental y el bienestar TAKAMI, generó en 2019, 1.049 empleos directos, con contrato Gente Estratégica, Fundación Acción Interna y Agencia
TAKAMI se ha propuesto contribuir a lograr esta meta, a partir de la promo- indefinido, como estrategia de generación de empleo responsa- para la Reincorporación y la Normalización, para
ción de la actividad física y deportes en entornos seguros y saludables cerca ble y decente. Para más información ver el capítulo TRANSFOR- generar empleo a jóvenes en situación de vulnerabili-
de los centros de operación, este programa se viene ejecutando desde el MANDO VIDAS, pág. 27 de este informe. dad. Para más información ver el capítulo TRANSFOR-
2018, liderado por el área de gestión humana. Adicional a esto, se estableció en la Política de Sostenibilidad y MANDO VIDAS, subcapítulo Inclusión laboral - Progra-
Se espera poder apoyar a los empleados en el acceso a programas internos Consciencia la selección de proveedores de manera justa y ma ImpaKTo, pág. 39 de este informe.
y externos que promuevan el cuidado de su salud y bienestar físico, mental, objetiva, con el fin de mejorar la inclusión económica en toda la
y emocional. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO cadena de suministro. Para más información ver el capítulo EN
VIDAS, pág. 27 de este informe. BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sosteni-
Meta 8.8
ble, pág. 20 de este informe.
Proteger los derechos laborales y promover un entor-
Abastecimiento Local: El porcentaje de presupuesto de adquisi-
no de trabajo seguro y sin riesgos para todos los
Meta 3.5 ciones de ubicaciones con operaciones significativas que se
trabajadores, incluidos los trabajadores migrantes,
emplea en proveedores de la localidad de la operación (como el
en particular las mujeres migrantes y las personas
Fortalecer la prevención y el tratamiento del abuso de sustancias adicti- porcentaje de productos y servicios que se compra a nivel local),
con empleos precarios
vas, incluido el uso indebido de estupefacientes y el consumo nocivo de Estándar GRI 204-1.
TAKAMI, cuenta con un Sistema de Gestión de Seguri-
alcohol. Meta 8.5 dad y Salud en el Trabajo, basado en principios naciona-
De aquí a 2030, lograr el empleo pleno y productivo y el trabajo les e internacionales, para proteger la salud y seguridad
TAKAMI cuenta con una Política de no consumo de alcohol y sustancias decente para todas las mujeres y los hombres, incluidos los de los trabajadores y reducir riesgos asociados a la
psicoactivas, ejecutado por el área de Seguridad y Salud en el Trabajo, para jóvenes y las personas con discapacidad, así como la igualdad operación. Para más información ver el capítulo
educar a los empleados en los efectos del abuso de estas sustancias, que de remuneración por trabajo de igual valor TRANSFORMANDO VIDAS, subcapítulo de Bienestar
incluye políticas sobre el tratamiento de casos en los que haya incumplimien- TAKAMI, generó 1.049 empleos directos, en los cuales el 100% de físico, pág. 41 de este informe.
to de estas normas. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO los empleados recibieron salarios proporcionales a su cargo en la
VIDAS, pág. 27 de este informe. compañía, sin embargo, la remuneración mínima alcanza a satisfa-
cer las necesidades básicas de los trabajadores. Asimismo, cuenta
con un programa de promoción y plan carrera que le permita a los
empleados tener la oportunidad de crecer al interior de la compa-
ñía. Para más información ver el capítulo TRANSFORMANDO
VIDAS, pág. 27 de este informe.
 19

Objetivo de Desarrollo Sostenible 12: Objetivo de Desarrollo Sostenible 12:

GARANTIZAR MODALIDADES DE CONSUMO Y PRODUCCIÓN SOSTENIBLE ADOPAR MEDIDAS URGENTES PARA COMBATIR
EL CAMBIO CLIMÁTICO Y SUS EFECTOS
Meta 12.1 Meta 12.3
Aplicar el Marco Decenal de Programas sobre Modalidades de De aquí a 2030, reducir a la mitad el desperdicio de alimentos Meta 13.1
Consumo y Producción Sostenibles, con la participación de per cápita mundial en la venta al por menor y a nivel de los Fortalecer la resiliencia y la capacidad de adaptación
todos los países y bajo el liderazgo de los países desarrollados, consumidores y reducir las pérdidas de alimentos en las a los riesgos relacionados con el clima y los desastres
teniendo en cuenta el grado de desarrollo y las capacidades de cadenas de producción y suministro, incluidas las pérdidas naturales en todos los países
los países en desarrollo posteriores a la cosecha Trabajamos en la identificación de riesgos y oportunida-
Hemos incorporado el desarrollo sostenible como parte de la visión A través del Programa de Gestión Integral de Residuos Sólidos y des de gestión a causa del cambio climático, para esto
de negocio como se expresa en la Política de Sostenibilidad y Líquidos trabajamos para reducir el desperdicio de alimentos, y identificamos, medimos y reportamos las fuentes de
Consciencia publicada en la página web de la empresa. A partir de garantizar la correcta gestión y disposición de los residuos orgáni- emisiones de GEI en los alcances 1, 2 y 3. A partir de esto,
esta política, hemos estructurado el Sistema de Gestión de Sosteni- cos generados en la compañía. Por otro lado, hemos venido traba- establecemos objetivos de reducción de GEI. En esa
bilidad basados en la ISO 14001 y la ISO 26000, de manera que los jando en sensibilizar a los clientes para que estos hagan parte de línea, desarrollamos alianzas estratégicas para la imple-
objetivos, metas y estrategias propuestas cuenten con indicadores, estas prácticas de consumo sostenible. Para más información ver mentación de buenas prácticas a nivel de la cadena de
planes de acción y planes de mejora continua que le permitan a la el capítulo CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio suministro y gestión de proyectos de reducción de
empresa avanzar en la implementación de prácticas sostenibles. ambiente, pág. 49 de este informe. emisiones de GEI, reducción de la deforestación y
En este marco de gestión, contamos con el Programa de Abasteci- Al mismo tiempo, procuramos gestionar correctamente la cadena diseño de un esquema de compensación voluntaria.
miento Sostenible, con el fin de establecer criterios para gestionar de suministro de manera que nuestro abastecimiento sea eficien- Para más información ver el capítulo CONSCIENTES DE
la cadena de suministro, basados en el cumplimiento de altos te, tenga una menor huella de carbono y apoye redes de produc- NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, subcapítulo
estándares de calidad y sostenibilidad. tores locales. Para más información ver el capítulo EN BÚSQUEDA Reducción de Gases de Efecto Invernadero, pág. 52 y
Asimismo, hemos venido trabajando en la mejora de programas DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20 subcapítulo Un Domicilio Un Árbol, pág. 67 de este
ambientales, medición y monitoreo de los mismos, de manera que de este informe. informe.
la empresa pueda mejorar su desempeño ambiental. Para más
información ver el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGRE- Meta 12.5
DIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20 y el capítulo CONS- De aquí a 2030, reducir considerablemente la generación de
CIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, pág. 49 de desechos mediante actividades de prevención, reducción,
este informe. reciclado y reutilización
Trabajamos en la mejora de los procesos de monitoreo e informa-
Meta 12.2 ción sobre los residuos generados, discriminados por tipo de
De aquí a 2030, lograr la gestión sostenible y el uso eficiente de material, tratamiento y gestión final. Asimismo, esperamos lanzar
los recursos naturales en 2020 el proyecto piloto de economía circular en respuesta a la
Seguimos trabajando en la implementación de programas ambien- Resolución 1407 de 2018, responsabilidad extendida del productor
tales, como Gestión Integral de Residuos Sólidos y Líquidos, de envases y empaques de domicilios. El propósito principal,
Reducción de Gases de Efecto Invernadero, Uso E ficiente y además de la reincorporación de dichos materiales, es incidir en el
Ahorro del Agua y Domicilios Verdes, para comprender la gestión comportamiento del cliente de las marcas a domicilio, generar
sostenible y eficiente de los recursos en toda la operación, logran- consciencia sobre el impacto de la separación de sus residuos y
do así, mitigar de manera proactiva el impacto ambiental que articular los actores de esta cadena de valor. Para más información
pueda generarse. Para más información ver el capítulo CONSCIEN- ver el capítulo CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio
TES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, pág. 49 de este ambiente, subcapítulo Domicilios Verdes, pág. 63 de este informe.
informe.
19
Para consultar la Política de Sostenibilidad y Consciencia de TAKAMI haga clic en este enlace: https://www.takami.co/TAKAMI-Politica-de-Sostenibilidad-y-Consciencia.pdf
13
14
 Objetivo de Desarrollo Sostenible 14: Objetivo de Desarrollo Sostenible 15:
CONSERVAR Y UTILIZAR EN FORMA SOSTENIBLE GESTIONAR SOSTENIBLEMENTE LOS BOSQUES, LUCHAR
LOS OCÉANOS, LOS MARES Y LOS RECURSOS CONTRA LA DESERTIFICACIÓN, DETENER E INVERTIR LA
MARINOS PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEGRADACIÓN DE LAS TIERRAS Y DETENER LA PÉRDIDA
DE BIODIVERSIDAD

Meta 14.2
De aquí a 2020, gestionar y proteger sosteniblemente los ecosistemas marinos y costeros para Meta 15.2
evitar efectos adversos importantes, incluso fortaleciendo su resiliencia, y adoptar medidas para Para 2020, promover la gestión sostenible de todos los tipos de bosques, poner fin a la deforesta-
restaurarlos a fin de restablecer la salud y la productividad de los océanos ción, recuperar los bosques degradados e incrementar la forestación y la reforestación a nivel
Desde el 2017 implementamos el Estándar de Responsabilidad Ambiental para la Comercialización de mundial
Pescado de Mar de la Fundación Marviva, cuya certificación otorgada por NaturaCert tiene vigencia TAKAMI se adhirió como firmante de los acuerdos de cero deforestación en la cadena láctea y cárnica;
hasta el año 2021, para todas las marcas asociadas a TAKAMI S.A., en la que se asegura la trazabilidad dio inicio al proyecto de compensación voluntaria Un Domicilio Un Árbol, e incorporó en el Programa de
y buenas prácticas de pesca artesanal en la cadena de suministro para productos de mar obtenidos en Abastecimiento Sostenible, la evaluación de criterios de sostenibilidad, ganadería sostenible y cero
el territorio nacional. Para más información ver el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: deforestación para proveedores de productos cárnicos y de derivados lácteos. Para más información ver
Abastecimiento sostenible, subcapítulo Pesca Responsable, pág. 25 de este informe. el capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, pág. 20 y el capítulo
CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio ambiente, subcapítulo Un Domicilio Un Árbol, pág. 67
de este informe.
Meta 14.7
De aquí a 2030, aumentar los beneficios económicos que los pequeños Estados insulares en
desarrollo y los países menos adelantados obtienen del uso sostenible de los recursos marinos, en
particular mediante la gestión sostenible de la pesca, la acuicultura y el turismo
Con la certificación obtenida sobre el Estándar de Responsabilidad Ambiental para la Comercialización
de Pescado de Mar de la Fundación Marviva, promovemos la pesca responsable, en la que a través de
un trabajo directo con pescadores artesanales, se sensibiliza para la gestión adecuada del recurso, se
promueve la diversidad de especies y se evita la sobre explotación, se respetan las temporadas de
reproducción y se hace uso de métodos de pesca altamente selectivos. Para más información ver el
capítulo EN BÚSQUEDA DEL MEJOR INGREDIENTE: Abastecimiento sostenible, subcapítulo Pesca
Responsable, pág. 25 de este informe.
2. ÍNDICE DE CONTENIDOS GRI
INDICADOR RESPUESTA 2019 INDICADOR RESPUESTA 2019 INDICADOR RESPUESTA 2019

102-14 Declaración de altos ejecutivos Carta del Gerente General 102-7 Tamaño de la organización Número de empleados directos: 1.043 IDENTIFICACIÓN DE ASPECTOS MATERIALES
responsables de la toma de decisiones
102-45 Entidades incluidas en los estados financieros Takami no reportó estados financieros consolida-
102-8 Información sobre empleados y Página 33. consolidados dos en 2019.
PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN otros trabajadores

102-46 Definición de los contenidos de los informes En este informe presentamos los asuntos más
102-1 Nombre de la organización TAKAMI S.A 102-9 Cadena de suministro Abastecimiento Sostenible Página 20 y las coberturas del tema relevantes, el cumplimiento de metas y los
indicadores más importantes que llevamos como
102-2 Actividades, marcas, productos y https://takami.co/portfolio/masonry-wide/nues- 102-10 Cambios significativos en la organización y Durante 2019 no presentamos cambios significati- compañía durante el 2019. Consolidamos en este,
servicios. tras-marcas-restaurantes/ su cadena de suministro vos en la organización ni cadena de suministro, la información de TAKAMI S.A, GRUPO ARTAK
aparte de lo mencionado en el documento. S.A.S, Y SIPOTE BURRITO S.A.
102-3 Ubicación de la sede principal Calle 98a #60-53 Barrio Rionegro, Bogotá.
CONSCIENTES DE NUESTRO ENTORNO: Medio
102-11 Principio o enfoque de precaución ambiente. Página 56
102-4 Ubicación de las operaciones 102-4 Ubicación de las operaciones NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materiali-
102-47 Lista de los temas materiales
Bogotá, Colombia. Calle 98A #60-53 102-12 Iniciativas externas TAKAMI no cuenta con iniciativas externas para dad. Página 25.
Calle 98A #60-48 reportar.
Calle 118 # 6A -05 Todos los asuntos identificados en la matriz de
103-1 Explicación del tema material y su cobertura
Cra 11A # 89 - 06 102-13 Afiliación a asociaciones ACODRES materialidad son relevantes para los grupos de
Carrera 13 # 85-14 interés de la compañía. Y se han convertido en
Av 19 # 118-92 102-16 Valores, principios, estándares y normas de Acerca de Takami. Página 8. prioridades estratégicas a nivel del negocio.
Calle 24 A #60-49 conducta
Calle 71 # 05-50
Calle 82 # 16A - 21 Local 1 102-32 Función del máximo órgano de gobierno Gerencia General / Dirección de Sostenibilidad Durante el año 2019, no hubo re expresión de
102-48 Re expresión de la información
Cra 11A Nº 89 - 10 en la elaboración de informes de sostenibilidad información perteneciente a la memoria anterior
Cra 11A # 93A - 46 (2018).
Calle 118A # 6A - 05
Cra 11A # 89-38 GRUPOS DE INTERÉS
102-49 Cambios en la elaboración de informes No hay cambios significativos en el alcance,
Calle 65BIS # 4-85
cobertura o métodos de valoración en el informe.
Calle 71 N. 5-10 102-40 Lista de grupos de interés Empleados, Proveedores, Clientes, Socios,
C.C. Andino Accionistas. PERFIL DEL REPORTE
C.C. Parque Colina Cra 58d #146-51
C.C. Plaza Central Cra 53 # 11-50 L3-59 102-42 Identificación y selección de grupos de Nos basamos en los lineamientos de la guía 102-50 Periodo objeto del informe Año calendario 2019
C.C. Fontanar interés AA1000, para poder identificar los grupos de
C.C. Santa Fe interés.
102-51 Fecha del último informe Período comprendido entre el 1 de Enero y el 31
C.C. Gran Estación
de Diciembre del 2019
C.C. Salitre Plaza 102-43 Enfoque para la participación de los Durante 2017 analizamos la encuesta de bienestar
Calle 93 A #12-07 grupos de interés y hospitalidad, los resultados de la evaluación
102-52 Ciclo de elaboración de informes Anual
C.C. Titán psicosocial y un muestreo aleatorio de evaluacio-
C.C. Unicentro nes a proveedores para entender su percepción de
102-53 Punto de contacto para preguntas sobre el [email protected]
Calle 66 No 4A-33 impacto respecto a nuestra operación.
informe
Calle 65BIS # 4-85
Calle 81 No. 9-12
102-54, 102-55 Declaración de elaboración del Para elaborar este informe seguimos la metodo-
Av. Boyacá # 146 Área Social C.C. Parque Colina 102-44 Temas y preocupaciones clave NUESTRAS PRIORIDADES: Análisis de materiali-
informe de conformidad con los Estándares GRI; logía de Global Reporting Initiative (GRI), en su
Carrera 13 # 85-14 mencionados dad. Página 25.
Índice de contenidos GRI versión Standards complementada en versión
Calle 85 # 12 - 47
esencial.

102-56 Verificación externa Hasta ahora el informe no ha sido auditado por

una entidad externa.
 TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019

Gestionar estrategias de Comprar 50% del total de 204-1 Total de compras en pesos colombianos. / Porcentaje de compras a
abastecimiento materias primas en produc- Proporción de gasto en proveedores locales proveedores sostenibles en pesos colombianos. Página 22.
sostenible tos sostenibles.

414-1
Aplicación de la herramienta Proceso de Autoevaluación de sostenibilidad de proveedores y verifica-
Nuevos proveedores que han pasado filtros de
de Evaluación de sostenibili- selección ción. Página 24.
dad a proveedores con crite- de acuerdo con los criterios sociales
rios sociales, ambientales y
económicos.

Transformar positiva- Bienestar profesional

mente la Página 33. a. El número total y la tasa de nuevas contrataciones de
vida de las personas 401-1 empleados durante el periodo objeto
Nuevas contrataciones de empleados y rotación de del informe, por grupo de edad, sexo y región.
personal b. El número total y la tasa de rotación de personal durante el periodo
objeto del informe,
por grupo de edad, sexo y región.

a. El número total de empleados que han tenido derecho a permiso

Bienestar Emocional 01-3 parental, por sexo.
Permiso parental
b. El número total de empleados que se han acogido al permiso parental,
por sexo.

Página 35. a. El porcentaje de personas en los órganos de gobierno de la organización para cada
Diversidad e igualdad 405-1 una de las siguientes categorías de diversidad:
Diversidad en órganos de gobierno y empleados i. sexo;

ii. grupo de edad: menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años;

iii. otros indicadores de diversidad, cuando proceda (como grupos minoritarios

o grupos vulnerables).

b. El porcentaje de empleados por categoría laboral para cada una de las siguientes categorías

de diversidad:

i. sexo;

ii. grupo de edad: menores de 30 años, entre 30 y 50 años, mayores de 50 años;

iii. otros indicadores de diversidad, cuando proceda (como grupos minoritarios

o grupos vulnerables).

Bienestar fisico 403-1 a. El nivel al que los comités formales trabajador-empresa de salud y seguridad funcionan dentro
Representación de los trabajadores en comités
de la organización.
formales trabajadorempresa de salud y seguridad
b. El porcentaje de trabajadores cuyo trabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte

de la organización y que estén representados por comités formales trabajador-empresa de salud

y seguridad.
 TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019
INDICADOR RESPUESTA 2019
403-2
Seguridad y Salud en el a. Los tipos de accidentes, la tasa de frecuencia de accidentes
trabajo Tipos de accidentes y tasas de frecuencia de acci-
(TFA), la tasa de incidencia
dentes,
de enfermedades profesionales (TIEP), la tasa de días perdidos
enfermedades profesionales, días perdidos, absen-
(TDP), la tasa de absentismo
tismo y número
laboral (TAL) y las muertes por accidente laboral o enfermedad
de muertes por accidente laboral o enfermedad
profesional para todos
profesional
los empleados.
b. Los tipos de accidentes, la tasa de frecuencia de accidentes
(TFA) y las muertes por accidente
laboral o enfermedad profesional para todos los trabajadores
(excluidos los empleados) cuyo
trabajo o lugar de trabajo sea objeto de control por parte de la
organización.

a. La media de horas de formación que los empleados de la

organización hayan tenido durante
el periodo objeto del informe, por:
404-1
Bienestar profesional i. sexo;
Media de horas de formación al año por empleado
ii. categoría laboral.

a. El porcentaje del total de empleados por sexo y por categoría

laboral que han recibido
404-3
una evaluación periódica del desempeño y desarrollo profesio-
Porcentaje de empleados que reciben evaluaciones
nal durante el periodo
periódicas
objeto del informe.
del desempeño y desarrollo profesional
a. Consumo total de agua (en megalitros) de todas las zonas.
b. Consumo total de agua (en megalitros) de todas las zonas
Minimizar impactos con estrés hídrico.
ambientales negativos de la Ahorro y uso eficiente del c. Cualquier información contextual necesaria para comprender
operación agua 303-5
cómo se han recopilado los datos (como estándares, metodolo-
Consumo de agua
gías y supuestos utilizados), así como si la información se calcu-
la, se
estima, se obtiene a partir de un modelo o procede de medicio-
nes directas, y el método empleado para ello, tal como el uso de
factores específicos para el sector.
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019

Reducción de gases de 305-1 a. El valor bruto de emisiones directas de GEI (alcance 1) en toneladas métricas
efecto invernadero Emisiones directas de GEI de CO2 equivalente.
(alcance 1) b. Los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC, PFC, SF6, NF3 o todos.
c. Las emisiones biogénicas de CO2 en toneladas métricas de CO2 equivalente.
d. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:
i. la justificación de la selección;
ii. las emisiones en el año base;
iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya dado
lugar a nuevos
cálculos de las emisiones en el año base.
e. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamiento
global (PCG)
utilizadas o una referencia a la fuente del PCG.
f. El enfoque de consolidación para las emisiones: participación accionaria,
control financiero
o control operacional.
g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones y/o las herramientas de
cálculo utilizados.

a. El valor bruto –en función de la ubicación– de emisiones indirectas de GEI al

305-2
generar energía
Emisiones indirectas de GEI
al generar energía (alcance (alcance 2) en toneladas métricas de CO2 equivalente.
2) b. Si procede, el valor bruto –en función del mercado– de emisiones indirectas de
GEI al generar
energía (alcance 2) en toneladas métricas de CO2 equivalente.
c. Si están disponibles, los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC,
PFC, SF6, NF3 o todos.
d. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:
i. la justificación de la selección;
ii. las emisiones en el año base;
iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya dado
lugar
a nuevos cálculos de las emisiones en el año base.
e. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamiento
global (PCG)
utilizadas o una referencia a la fuente del PCG.
f. El enfoque de consolidación para las emisiones: participación accionarial,
control financiero
o control operacional.
g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones o las herramientas de
cálculo utilizados.
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019

305-3 a. El valor bruto de otras emisiones indirectas de GEI (alcance 3) en toneladas

Otras emisiones indirectas métricas
de GEI (alcance 3) de CO2 equivalente.
b. Si están disponibles, los gases incluidos en el cálculo: CO2, CH4, N2O, HFC,
PFC, SF6, NF3 o todos.
c. Las emisiones biogénicas de CO2 en toneladas métricas de CO2 equivalente.
d. Las categorías y actividades relativas a otras emisiones indirectas de GEI
(alcance 3) incluidas en
el cálculo.
e. El año base para el cálculo, si procede, e incluir:
i. la justificación de la selección;
ii. las emisiones en el año base;
iii. el contexto de cualquier cambio significativo en las emisiones que haya
dado lugar
a nuevos cálculos de las emisiones en el año base.
f. La fuente de los factores de emisión y las tasas del potencial de calentamien-
to global (PCG)
utilizadas o una referencia a la fuente del PCG.
g. Los Estándares, las metodologías, las suposiciones o las herramientas de
cálculo utilizados

302-4
Reducción del consumo La organización informante debe presentar la siguiente información:
energético a. El consumo total de combustibles procedentes de fuentes no renovables
dentro
de la organización en julios o múltiplos, incluidos los tipos de combustibles
utilizados.
b. El consumo total de combustibles procedentes de fuentes renovables
dentro de la organización
en julios o múltiplos, incluidos los tipos de combustibles utilizados.
c. En julios, vatios-hora o múltiplos, el total del:
i. consumo de electricidad
ii. consumo de calefacción
iii. consumo de refrigeración
iv. consumo de vapor
d. En julios, vatios-hora o múltiplos, el total de:
i. la electricidad vendida
ii. la calefacción vendida
iii. la refrigeración vendida
iv. el vapor vendido
e. El consumo total de energía dentro de la organización, en julios o múltiplos.
f. Los Estándares, las metodologías, los supuestos o las herramientas de cálculo
utilizados.
TEMA MATERIAL ENQUE DE GESTIÓN INDICADOR RESPUESTA 2019

306-2
Gestión de residuos sólidos y
Residuos por tipo y método
líquidos a. El peso total de los residuos peligrosos, desglosado de acuerdo
de eliminación
con los siguientes métodos
de eliminación cuando proceda:
i. Reutilización
ii. Reciclaje
iii. Compostaje
iv. Recuperación, incluida la recuperación energética
v. Incineración (quema de masa)
vi. Inyección en pozos profundos
vii. Vertedero
viii. Almacenamiento en el sitio
ix. Otros (que debe especificar la organización)
b. El peso total de los residuos no peligrosos, desglosado de
acuerdo con los siguientes métodos
de eliminación cuando proceda:
i. Reutilización
ii. Reciclaje
iii. Compostaje
iv. Recuperación, incluida la recuperación energética
v. Incineración (quema de masa)
vi. Inyección en pozos profundos
vii. Vertedero
viii. Almacenamiento en el sitio
ix. Otros (que debe especificar la organización)
c. Cómo se ha decidido el método de eliminación de los residuos:
i. Eliminación directa por parte de la organización o confirmación
directa de cualquier
otro modo
ii. Información proporcionada por el contratista de eliminación
de residuos
iii. Valores predeterminados por la organización del contratista
de eliminación de residuos