Grupo 5 - Silvio Napoli en Schindler India (A)

Grupo 5 – Silvio Napoli en Schindler India (A)
Caso 6. "Silvio Napoli en Schindler India (A)."
1. Más allá de los puntos positivos que tenía Silvio para manejar las operaciones de
Schindler en India, principalmente enfocados en su experiencia previa en coordinación
de proyectos, su juventud y valentía consideramos no fue la opción más acertada debido
a la escasa flexibilidad y adaptación a nuevos entornos que demostró tener.
Por un lado, teniendo en cuenta comentarios de superiores y colaboradores que lo
caracterizan como un líder duro, impulsivo e impaciente con los plazos podemos
concluir que Silvio no se encontraba preparado en términos de skills blandas ni fue lo
suficientemente flexible para adaptarse adecuadamente al entorno social, cultural y
laboral tan diferente como el de la India, entorno mucho más lento al conocido por
Nápoli en Europa.
Por otro lado, podemos destacar el riesgo que planteaba su plan de acción enfocado en
productos estándar con estrategias de subcontratación, cuando el sector en India no
trabajaba de esa forma y cuando el mercado estaba demostrando interés por productos
cada vez más customizados. Napoli se mostraba muy poco flexible a modificar su
estrategia y escuchar a su equipo directivo.
2. Evaluamos los primeros meses de Silvio como malo. Creemos que Napoli
debería haber reflexionado y reformulado su plan de negocios, evaluando y analizando
las tendencias del mercado de India frente a los nuevos requerimientos de ascensores no
estándar. Se debería haber repensado la factibilidad del plan de acción y estrategia
inicial y convocado a un análisis en conjunto con su equipo directivo, que tenía
conocimiento del mercado y sus requerimientos, especialmente luego de la liberación
económica y el impacto de la construcción de edificios de mayor altura y sus
consecuentes exigencias de calidad que se presentaron en el mercado Indio. Napoli
debería haberse apalancado mucho más en su equipo directivo, conformado

principalmente por M.K que aportaba valiosa experiencia y perspectiva diferente por
haber crecido en india y haber estado del lado de los clientes de la compañía.
3. Recomendamos ser más flexible con la demanda del ascensor no estándar y
personalizar su producto parcialmente. El cliente quedaría satisfecho y constituiría para
la empresa una buena oportunidad para mostrar sus productos y servicios y cambiaria de
alguna manera el escenario en el que estaba inmerso.
Uno de los pedidos personalizados es para edificios gubernamentales, esto quiere decir
que si la compañía cumplía exitosamente con su pedido se generaría una oportunidad
amplia de cartera de clientes en el país. Además, el 50% del mercado indio (anexo 5)
contaba con ascensores manuales que en el corto-mediano plazo deberían reemplazarse
por nueva tecnología (teniendo en cuenta también la creciente tendencia de exigencia en
sofisticación que estaba poniendo el instituto de estándares del país). Los ascensores
personalizados podrían ser un producto diferencial que generen valor agregado en el
mercado. A partir de ello, Silvio Napoli debería reunirse con su equipo de directivos
para crear una nueva estrategia e identificar y evaluar las tendencias del mercado actual
de ascensores en India asociadas a los mencionados requisitos de mayor sofisticación.
4. Nuestra opinión es que Silvio debe recurrir a apoyo corporativo tanto técnico
como financiero. Con respecto a los precios de transferencia recurriríamos a tratar de
absorberlos sin afectar el precio de venta ya que la industria en India es muy sensible a
ello y se busca una inclusión en dicho mercado.
Por el lado técnico, intentaría enviar un directivo indio a Europa para presionar en la
colaboración de información técnica y tratar de acelerar la fabricación de los mismos de
forma local.
Entendiendo que India será punta de lanza a nivel global, es necesario acelerar el proceso
de implementación y ganar market share lo antes posible.


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Schindler en India, principalmente enfocados en su experiencia previa en coordinación

de proyectos, su juventud y valentía consideramos no fue la opción más acertada debido

a la escasa flexibilidad y adaptación a nuevos entornos que demostró tener.

Por un lado, teniendo en cuenta comentarios de superiores y colaboradores que lo

concluir que Silvio no se encontraba preparado en términos de skills blandas ni fue lo

suficientemente flexible para adaptarse adecuadamente al entorno social, cultural y

productos estándar con estrategias de subcontratación, cuando el sector en India no

estrategia y escuchar a su equipo directivo.

debería haber reflexionado y reformulado su plan de negocios, evaluando y analizando

estándar. Se debería haber repensado la factibilidad del plan de acción y estrategia

inicial y convocado a un análisis en conjunto con su equipo directivo, que tenía

conocimiento del mercado y sus requerimientos, especialmente luego de la liberación

económica y el impacto de la construcción de edificios de mayor altura y sus

consecuentes exigencias de calidad que se presentaron en el mercado Indio. Napoli

debería haberse apalancado mucho más en su equipo directivo, conformado

3. Recomendamos ser más flexible con la demanda del ascensor no estándar y

personalizar su producto parcialmente. El cliente quedaría satisfecho y constituiría para

alguna manera el escenario en el que estaba inmerso.

que si la compañía cumplía exitosamente con su pedido se generaría una oportunidad

contaba con ascensores manuales que en el corto-mediano plazo deberían reemplazarse

por nueva tecnología (teniendo en cuenta también la creciente tendencia de exigencia en

personalizados podrían ser un producto diferencial que generen valor agregado en el

de ascensores en India asociadas a los mencionados requisitos de mayor sofisticación.

como financiero. Con respecto a los precios de transferencia recurriríamos a tratar de

ello y se busca una inclusión en dicho mercado.

colaboración de información técnica y tratar de acelerar la fabricación de los mismos de

de implementación y ganar market share lo antes posible.

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