1) A que se refieren las técnicas que proponen a menudo las compañías

consultoras:
A la empresa diversificada y no a la perspectiva de la industria.
2) Este libro ofrece un conjunto muy completo de métodos analíticos que le
servirán a la compañía para lo siguiente:

Analizar a la industria en su conjunto y predecir su evolución futura

Entender a los competidores y su situación
Traducir el análisis en una estrategia competitiva de una compañía.

3) Es una combinación de fines (metas) que busca la compañía y de medios

(políticas) con que trata de alcanzarlos.

Estrategia competitiva

4) Es un instrumento para integrar los aspectos esenciales de la estrategia

competitiva en una sola página.

Rueda de la estrategia competitiva

5) son los motivos y necesidades de los principales ejecutivos y de otros
empleados que se encargan de implementar la estrategia escogida.

Los valores personales

6) Representan su perfil de activos y sus habilidades en relación con la

competencia como recursos, situación tecnológica, identificación de marca
entre otras cosas. Combinados con los valores, determinan los limites internos
de la estrategia competitiva que una compañía puede adoptar exitosamente.

Los puntos fuertes y débiles

7) Cuáles son los cuatro factores de la estrategia competitiva que determinan los
límites de los que la compañía podrá lograr

 Oportunidades y riesgos de la industria (económicos y técnicos)

 Expectativas sociales generales
 Valores personales de los principales ejecutivos
 Fuerzas y debilidades de la compañía.

8) Cuáles son las pruebas de consistencia

Consistencia interna

 ¿Son mutuamente alcanzables las metas?

 ¿Se centran las políticas operativas en las metas?
 ¿Se refuerzan entre si las políticas operativas?

Adecuación ambiental

 ¿Se explotan las oportunidades de la industria con las metas y con las
políticas?
 ¿Se afrontan los riesgos de la industria (entre ellos la de una respuesta
competitiva) mediante las metas y las políticas?
 ¿Se refleja en las metas y políticas la capacidad del ambiente para asimilar
las acciones?
 ¿Son las metas y las políticas sensibles a los problemas sociales
generales?

Adecuación de recursos

 ¿Se adecuan las metas y las políticas a los recursos a los que cuenta la
compañía frente a los competidores?
  ¿Refleja el tiempo establecido por las metas y políticas la capacidad de la
organización para el cambio?

Comunicación e implementación

 ¿Conocen bien las metas los principales ejecutivos?

 ¿Hay suficiente congruencia entre metas y políticas para lograr una buena
implementación?
 ¿Hay suficiente capacidad administrativa para lograr una buena
implementación?

9) Proceso de formulación de una estrategia competitiva

10)Cuál es la meta de la estrategia competitiva de una unidad de negocios

Consiste en encontrar una posición en el sector industrial donde pueda

defenderse mejor en contra de esas fuerzas o influir en ellas para
sacarles provecho.

11)Fuerzas que impulsan la competencia en la industria

 Participantes potenciales
 Compradores
 Sustitutos
 Proveedores

12)Cuáles son las cinco fuerzas competitivas

 Entrada
 Riesgo de sustitución
 Poder de negociación de los compradores
 Poder de negociación de los proveedores
 Rivalidad entre los competidores actuales

13)Algunas importantes características económicas y técnicas de una industria

rigen la solidez de las fuerzas competitivas. A continuación, las estudiamos por
separado.

Riesgo de que entren más participantes

Barreras contra la entrada
Represalia esperada
El precio disuador de la entrada
Propiedades de las barreras contra la entrada
Experiencia y economías de escala como carreras contra la entrada
Intensidad de la rivalidad entre los competidores actuales
 Rivalidad cambiante
Barreras contra la salida y la entrada
Presión proveniente de los productos sustitutos
Poder de negoción de los competidores entre otros

14)De que dependerá el riesgo de que ingresen más participantes en una industria

Dependerá de las barreras actuales contra la entrada y también de la reacción

previsible por parte de las empresas ya establecidas. El riesgo será escaso si
las barreras son importantes o si las nuevas empresas esperan una gran
represalia de los competidores bien consolidados.

15)Las principales fuentes de las barreras contra entrada son seis:

Las economías de escala

Diferenciación de productos
Necesidades de capital
Costos cambiantes
Acceso a los canales de distribución
Desventajas de costos independientes de las economías de escala
Política gubernamental

16)Estas indican las reducciones de los costos unitarios de un producto (de la

operación o función necesarias para producir un bien), a medida que aumenta
el volumen absoluto por periodo.

Economías de escala

17)Las economías de escala se encuentran prácticamente en todas las funciones

de una entidad:

Manufactura
Compras
Investigación y desarrollo
Marketing
Red de servicios
Utilización de la fuerza de ventas y distribución

18)Estas se relacionan a veces con un área funcional entera, como en el caso de

la fuerza de ventas o se originan en determinadas operaciones o actividades
que forman parte de ella.
 Las economías de escala

19. Entre las actividades o funciones compatibles en que pueden conseguirse

economías de escala figuran las siguientes:
Fuerza de ventas, sistemas de distribución y compras
20. Ocurren cuando una compañía que produce un bien A (o una operación o
función que forma parte de esta actividad) debe tener la capacidad intrínseca de
producir también el bien B:
Los costos conjuntos
21. Ejemplos de barreras de entradas:
o Diferenciación de productos
o Necesidades de capital
o Costos cambiantes
o Acceso a los canales de distribución
o Desventajas de costos independientes de las economías de escala
o Políticas gubernamentales

22. Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y

lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, el servicio al
cliente, las diferencias de productos o, simplemente, por el hecho de haber sido
los primeros en entrar a la industria:
Diferenciación de productos
23. La diferenciación levanta una barrera contra:
El ingreso de otras compañías, pues las obliga a efectuar grandes inversiones
para ganarse la lealtad de los clientes de la competencia
24. Es la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crear
una barrera contra la entrada, sobre todo si se requiere capital para publicidad,
inversiones o desarrollo anticipados que entrañan riesgos o son irrecuperables:
Necesidad de capital
25. La existencia de estos costos crea una barrera contra la entrada, es decir, los
costos que paga una vez el comprador cuando cambia el producto de un
proveedor por otro:
Costos cambiantes
26. Entre los costos cambiantes se encuentran:
o Costos de reentrenamiento a los empleados
 o Costo de nuevo equipo auxiliar
o El costo y el tiempo de probar o evaluar otra fuente
o La necesidad de ayuda de ayuda técnica por recurrir a la asesoría de
ingeniería del vendedor
o El rediseño de productos
o Los costos psicológicos de dar por terminada una relación

27. Surge una barrera contra el ingreso cuando la nueva empresa necesita
garantizar la distribución de su producto:
Acceso a los camales de distribución
28. Las compañías ya establecidas pueden tener ventajas de costos que no están
al alcance de los participantes potenciales, sin importar su tamaño ni las
economías contenidas:
Desventaja de costos independientes de las economías de escala
29. Las ventajas más importantes son factores como:
o Tecnología de productos patentado
o Acceso preferencial a materias primas
o Ubicación favorable
o Subsidios gubernamentales
o Curva de aprendizaje o de experiencia

30. Técnicas relativas a los productos o características de diseño cuya propiedad

exclusiva se conserva mediante patentes o el sigilo:
Tecnología de productos patentados
31. Desde mucho antes las compañías posiblemente acapararon ya las mejores
fuentes o aseguraron el abastecimiento a precios que reflejan una demanda
inferior a la que existe actualmente:
Acceso preferencial a materias primas
32. Las compañías bien establecidas generalmente capturan los mejores sitios
antes que las fuerzas del mercado incrementen los precios para darles su
verdadero valor:
Ubicaciones favorables
33. Los subsidios preferenciales otorgan a los competidores ya establecidos
ventajas duraderas en algunas industrias:
Subsidios gubernamentales
34.En algunos sectores industriales, los costos unitarios tienden a disminuir
conforme las compañías van acumulando experiencia en la producción de un bien:
Curva de aprendizajes o de experiencia
35. No es más que el nombre de ciertas clases de cambio tecnológico y puede
aplicarse no sólo a 1a producción sino también a la distribución, a la logística y a
otras funciones:
La experiencia
36.El gobierno puede limitar y hasta prohibir el ingreso en industrias, aplicando
controles como requisitos para conceder la licencia y restringiendo el acceso a
materias primas (terrenos o montañas de carbón para construir áreas de esquiar):
Política gubernamental
37.Las expectativas del posible participante respecto a la reacción de los
competidores actuales influyen también en el riesgo de la entrada:
Represalia esperada
38.Señales que indican una gran probabilidad de represalia contra la entrada:

o Antecedentes de represalias vigorosas en contra de nuevas empresas

o Compañías bien establecidas con grandes recursos para contraatacar
o Compañías ya establecidas con gran arraigo en la industria y con
activos muy poco líquidos invertidos en ella

39.Es la estructura prevalente de precios que apenas si equilibran los premios

potenciales del ingreso con los costos esperados de superar las barreras contra el
ingreso y de exponerse a represalias:
o Precio disuador de la entrada

40. ¿Cuáles son las propiedades de las barreras contra la entrada?

o Pueden cambiar
o Aunque las barreras a veces cambian por motivos totalmente ajenos al
control de las empresas, sus decisiones estratégicas pueden ejercer un
influjo poderos
o Algunas compañías poseen suficientes recursos o habilidades que les
permiten franquear las barreras de una industria a un costo menor que
la mayoría

41. Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia poseen

propiedades muy diversas como barreras, están propiedades son:
Las economías de escala siempre le aportan una Ventaja de costos a la empresa
grande sobre otras más pequeñas, suponiendo que cuentan con las más
eficientes instalaciones, sistemas de distribución, organizaciones de servicio y
otras actividades funciones acordes a su tamaño.
La experiencia constituye una barrera menos palpable que las economías de
escala, ya que la mera presencia de una curva de experiencia no garantiza la
existencia de una barrera.
42. Algunas definiciones de las economías de escala en cuanto a las barreras
contra la entrada desde una perspectiva estratégica de las empresas ya instaladas
son:
o A veces los costos a gran escala, y por lo mismo menores, se consiguen
a costa dc otras barreras potencialmente eficaces como la diferencia de
productos o de la capacidad de desarrollar rápidamente una tecnología
de patente.
o A veces el cambio tecnológico castiga a la empresa grande, si las
instalaciones cuyo fin es conseguir economías de escala están también
más especializadas y se adaptan con menor flexibilidad a los nuevos
adelantos.
o El compromiso de alcanzar economías de escala usando la tecnología
actual puede impedir descubrir nuevas posibilidades en esta área o
métodos nuevos de competir que no dependan tanto de dichas
economías.
43. cuales son los requisitos indispensables consiste en que sea una experiencia
de patente y que ni los competidores ni las nuevas empresas tengan acceso a
ellas son:
1) mediante el copiado,
2) mediante la contratación de empleados de la competencia o
3) mediante la compra de la maquinaria más moderna a proveedores de
equipo o la adquisición de técnicas con ayuda de consultores o de otras
compañías.

44. las deficiencias de la curva de la experiencia como barrera contra la entrada

son:
 La barrera puede molificarse con innovaciones de productos o
procesos
que originan una tecnología esencialmente nueva y que, en
consecuencia, producen una curva de experiencia totalmente nueva.
 Cuando se buscan costos bajos mediante la experiencia, a veces se
hace a
 costa de otras barreras muy eficaces, como la diferenciación de
productos
por la imagen o el liderazgo tecnológico.
 Si más de una empresa poderosa basa su estrategia en la curva de la
experiencia, las consecuencias para una o varias de ellas puede
significar casi la ruina.
 En ocasiones, la búsqueda agresiva de reducciones de costos con la
experiencia distrae la atención de los cambios de mercado en otras
áreas u oscurece
la percepción de las tecnologías modernas que anulan la experiencia
pasada.

45. La rivalidad entre los competidores adopta la conocida forma de manipular

para
alcanzar una posición, recurriendo a tácticas como:
 la competencia de precios.
 Las guerras de publicidad,
 la introducción de productos
 y un mejor servicio o garantías al cliente

46. las guerras de publicidad acrecienta las:

 Demandas o elevan el nivel de diferenciación de productos en la
industria en beneficio de todo.
47. ¿En algunas industrias, la rivalidad se designa con palabras cómo?
 "belicosa”, “amarga" o "implacable"; en otras, con palabras como
"cortés" "caballerosa". La rivalidad intensa proviene de varios
factores estructurales que interactúan entre sí.

48. ¿Cuándo existen muchas compañías, tiende a haber disidentes o rebeldes y

algunas compañías suelen pensar que pueden introducir tácticas sin que se
enteren las demás son?
 Competidores numerosos o de igual fuerza

49. Esto hace que las compañías que desean expandirse vean la competencia
como un juego por alcanzar una mayor participación en el mercado es el.

 Lento crecimiento de la industria.

50. Éstos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen toda la
capacidad; esto a su vez produce una escalada rápida de reducción de precios
cuando existe capacidad ociosa se le llama.
 Altos costos fijos o de almacenamiento
51. Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía o casi mercancía. la
decisión del comprador se basará principalmente en el precio y en el servicio,
apareciendo entonces presiones
para competir intensamente en esas dos áreas. Según hemos dicho. se trata de
modalidades de la competencia muy inestables se le conoce como.
 Ausencia de diferenciación o costos cambiante

52. Cuando las economías de escala indican la necesidad de acrecentar la

capacidad en gran proporción, estas adiciones desestabilizarán permanentemente
el equilibrio de oferta/demanda en la industria, sobre todo cuando existe el riesgo
de amontonarla a esto se le conoce como:
 Aumento de la capacidad en grandes incrementos

53. Los competidores con diferentes estrategias, origen. personalidad y relación

con sus compañías matrices tienen metas y estrategias también diferentes para
competir; a veces incluso chocan unos con otros. Les es difícil interpretar
correctamente las intenciones de los colegas y aceptar un conjunto de "reglas del
juego" de la industria. Así pues, las decisiones estratégicas de un competidor
pueden ser inadecuadas para los otro es.
 Competidores diversos

54. Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les permiten
a las compañías competir en la industria, aunque obtengan rendimientos bajos y
hasta negativos sobre la inversión es conocido como.
 Barreras sólidas contra la salida.

55. Cuales son las principales fuentes de esta clase de barrera:

 Activos especializados
 Costos fijos de la salida
 Interrelaciones estratégicas
 Barreras emocionales
 Restricciones gubernamentales y sociales
56. Este se da cuando se compite con la industria cuando la obligan a reducir los
precios, cuando negocian una mejor calidad o servicios y dependen del número de
las características de su situación del mercado:
El poder de negociación de los compradores
57. Un grupo de compradores será poderoso si se cumplen las siguientes
condiciones:
1. El grupo está concentrado o compra grandes volúmenes en relación
con las ventas del proveedor.
 2. Los productos que compra el grupo a la industria representa una parte
considerable de los costos de las adquisiciones que realiza.
3. Los productos que el grupo adquiere en la industria son estándar o
indiferenciados.
4. El grupo tiene pocos costos cambiantes
5. El grupo obtiene bajas utilidades
6. Los compradores representan una serie de amenaza contra la
integración hacia atrás.
7. El producto de la industria no es decisivo para la calidad de los
productos del grupo ni para sus servicios.
8. El grupo tiene toda la información.

58. Ocurre cuando una compañía determina a que grupo de compradores

venderle, para mejorar su posición estratégica y encontrar clientes que posean
muy poco poder para influir negativamente.
Modificación del poder del comprador

59. Este ocurre si se amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los
bienes y servicios que ofrecen los participantes de una industria:
Poder de negociación de los proveedores
60. Un grupo de proveedores es poderoso si se cumplen las siguientes
condiciones:
1. El grupo está dominado por pocas compañías y muestra mayor
concentración que la industria a la que le vende.
2. El grupo de proveedores no está obligado a competir con otros
productos sustitutos para venderle a la industria.
3. La industria no es un cliente importante para el grupo de proveedores.
4. El producto de los proveedores es un insumo importante para el
negocio del comprador.
5. Los productos del grupo de proveedores esta diferenciados o han
acumulado costos cambiantes.
6. El grupo de proveedores constituye una amenaza seria contra la
integración vertical.

El gobierno como fuerza en la competencia de la industria:

61. Tiene la capacidad de influir directa a indirectamente en muchos aspectos,
sino que, en todos de la estructura de la industria, así mismo puede incidir en la
rivalidad entre competidores al intervenir en el crecimiento de la industria y la
estructura de costos:
El gobierno

62. Este estará incompleto si no se diagnostica cómo la política actual y futura del
gobierno y afectará las condiciones en todos los niveles:
El análisis estructural

63. Esta emprende acciones ofensivas y defensivas con el fin de lograr una
posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas.
La estrategia competitiva

64. Es el primer método que da por sentado la estructura de la industria y ajusta a

ella la fuerzas y debilidades de la compañía:
El posicionamiento

65. Favorecen la identificación de la marca o diferencian el producto en otras

formas:
Las innovaciones del marketing

66.Es en parte, resultado de los factores externos y en parte están bajo el control
de la compañía:
El equilibrio de fuerzas

67. Con ello se busca hacer algo más que encarar las fuerzas de la competencia
se pretende modificar sus causas:
Influir en el equilibrio

68. ¿La estrategia consistirá entonces en construir defensa en contra de las

fuerzas competitivas o en Localizar, dentro de la industria, las posiciones donde
las fuerzas sean más débiles?
 Posicionamiento.

69. Las innovaciones del marketing favorecen la identificación de la marca o

diferencian el producto en otras formas. ¿Las inversiones de capital en
instalaciones a gran escala o en integración vertical consolidan las barreras contra
la entrada?

influir en el equilibrio.

70. se dice que la publicidad disminuye conforme una industria alcanza la madurez
y las compañías tienden a realizar la integración vertical.

Explotar el Cambio.

71. Es una guía para contestar la pregunta tan difícil que supone las decisiones
¿Qué potencial ofrece esta industria?

Estrategia de diversificación.

72. Muchos autores han recalcado la necesidad de trascender el producto para

llegar a la función cuando se define una industria, de trasponer las fronteras
nacionales para ocupamos de la posible competencia internacional

Análisis estructural y definición de la industria.

73.favorecen la identificación de la marca o diferencian el producto en otras

formas.

Las innovaciones del marketing

74.es, en parte. resultado de los factores externos y. en parte' están bajo el control
de la compañía

equilibrio de fuerza

75. sirve para identificar los factores básicos que impulsan la competencia en una
industria y. en consecuencia. también los lugares donde la acción estratégica con
que se intenta influir en el equilibrio producirá los mejores resultados.

El análisis estructura
76. Se examina cada fuerza competitiva, se pronostica 1a magnitud de las causas
fundamentales y luego se traza un panorama global del probable potencial de
utilidades en la industria

planeación a largo plazo

77. Al encarar las cinco fuerzas o factores de la competencia, disponemos de

tres estrategias genéricas de gran eficacia para lograr un mejor desempeño
que los contrincantes en una industria estos son:

 Liderazgo global en costos

 Diferenciación
 Enfoque o concentración

78. Tienen por objeto superar los rivales en la industria; en algunos sectores
Industriales la estructura significa que todos los integrantes pueden obtener
altos rendimientos:

 Las estrategias genéricas

79. La primera estrategia cada día más común en los años 70 por la difusión
del concepto de la curva de la experiencia:

 El liderazgo de costos globales

80. ¿Que se requiere para alcanzar el liderazgo en costos globales?

 una participación relativamente considerable en el mercado u

otras ventajas como un acceso preferencial a las materias primas.

81. Le proporciona una defensa en contra de la rivalidad de los competidores:

 La posición de costos bajos

82. Que aporta la posición de costos bajos:

 rendimientos superiores al promedio en su industria

83. por qué es importante el liderazgo de costos?

 protege contra las cinco fuerzas competitivas, porque la

negociación seguirá erosionando las utilidades hasta eliminar las
del siguiente rival más eficiente y porque éste será el primero en
sufrir las presiones competitivas.
84. 84. Esto hace que las compañías que desean expandirse vean la
competencia como un juego por alcanzar una mayor participación en el
mercado

Lento crecimiento de la industria.

85. Estos causan fuertes presiones en las compañías para que utilicen toda la
capacidad esto a la vez produce una escalada rápida de reducción de
precios cuando existe capacidad ociosa.

Altos costos fijos o de almacenamiento

86. Cuando el bien o servicio se percibe como una mercancía o casi

mercancía, la decisión del comprador se basará principalmente en el precio
y en el servicio, apareciendo entonces presiones para competir
intensamente en esas dos áreas.

Ausencia de diferenciación o costos cambiantes.

87. Cuando las economías de escala indican la necesidad de acrecentar la

capacidad en gran proporción, estas adiciones desestabilizarán
permanentemente el equilibrio de oferta/demanda en la industria, sobre
todo cuando existe el riesgo de amontonarla.

Aumento de la capacidad en grandes incrementos.

88. Son competidores con diferentes estrategias origen personalidad y relación

con sus compañías matrices tienen metas y estrategias también diferentes
para competir; a veces incluso chocan unos con otros.

Competidores diversos

89. Son factores de carácter económico, estratégico y emocional que les

permiten a las compañías competir en la industria, aunque obtengan
rendimientos bajos y hasta negativos sobre la inversión

Barreras sólidas contra la salida. Barreras sólidas contra la salida.

90. Son activos sumamente especializados de la industria o ubicación ofrecen
bajos valores de liquidación o altos costos de transferencia o de conversión.

Activos especializados

91. son, entre otros, contratos colectivos de trabajo, costos de reubicación y

capacidades de mantenimiento de refacciones.

Costos fijos de la salida

92. Son las que se dan entre la unidad de negocios y otros departamentos de la
compañía en lo tocante a imagen, capacidad de marketing, acceso a los
mercados financieros, instalaciones compartidas y otras.

Interrelaciones estratégicas

93. Los directivos se niegan a tomar decisiones de salir que se justifican, entre
otras cosas, por motivos económico por su identificación con un negocio en
particular, por su lealtad a los empleados por el temor a arruinar su carrera
y por orgullo.

Barreras emocionales

94. El gobierno niega o desalienta la salida de una empresa porque causaría la

pérdida de empleos y efectos económicos a nivel regional.

Restricciones gubernamentales y sociales

95. Son factores que rigen la intensidad de la rivalidad competitiva pueden

cambiar y de hecho cambian se le llama.

Rivalidad cambiante