FASE 4 – APLICAR MODELO DE EVALUACION

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PRESENTADO POR:
“ANDRÉS OSORIO GRANADOS CÓD. 1065572173
ELSON CORREA MATTOS CÓD. 73007596
“SERGIO LUQUEZ MEDINA CÓD. 1.003.240.797”
“OSCAR DEARMAS CÓD. 1.064.786.380”
“WILFRAN TRILLOS CÓD. 1067711486”

PRESENTADO A:

ING. EZEQUIEL APARICIO AYALA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

GESTION DEL CONOCIMIENTO
JULIO
2021
 INTRODUCCIÓN

En el siguiente informe se necesita revisar la unidad 3 del curso gestión del

conocimiento fase 4 Aplicar modelo de evaluación la cual trata de la medición del
conocimiento a través de una encuesta que será diseñada para la empresa seleccionada
en la fase 2.
 OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Analizar estrategias empresariales de sistemas de gestión y medición del

conocimiento, a través de los resultados de la aplicación de un modelo de evaluación de
capital intelectual.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Diseñar una encuesta con el modelo de evaluación Balanced Scorecard.

 Leer el artículo de Carrillo, L. Gutierrez, J. (2016). Medición de la Madurez de la
Gestión del Conocimiento
 Revisar el OVI de Salazar, N. (2020). Modelo de evaluación Balanced Scorecard
 ENCUESTA APLICADA DE LA EVALUACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

DATOS DE LA EMPRESA
Fecha 25/07/2021
Nombre FRUTOPPING
Sector Manufactura de alimentos
Tamaño Microempresa
Número de empleados 14

Quien responde a la encuesta: Felipe Díaz

Cargo: Administrador de FRUTOPPING

PREGUNTAS
Perspectiva Financiera
1 ¿Considera usted que el emprendimiento SI X
FRUTOPPING es rentable económicamente? NO
2 ¿Considera usted que FRUTOPPING registra SI X
NO
diariamente sus estados financieros?
3 ¿Qué estrategias implementa FRUTOPPING para Se está apostando al marketing
mejorar día a día su margen de rentabilidad? digital, el cual ha sido de mucha
utilidad en esta época de
pandemia.
4 ¿Cómo optimiza costes de producción Todos los procesos de fabricación
FRUTOPPING? se encuentra estipulado por
medidas, con el fin de brindar un
porción equilibrada a cada uno de
nuestro clientes y a su vez
minimizar las mermas en los
productos, con esta estrategia se
reducen algunos costos de
producción, generando mayor
rentabilidad.
5 ¿cree usted que los informes financieros le brindan SI x
una información real y concisa de las ganancias de la
NO
empresa?

Perspectiva de Cliente
1 ¿Cómo considera FRUTOPPING a los clientes? Para FRUTOPPING nuestra
cliente son la base fundamental de
nuestro servicio, por ello día a día
trabajamos para cumplir con sus
expectativas a la hora de consumir
nuestro producto, como se
establece en nuestro lema más que
un producto es una experiencia.

2 ¿Qué estrategias implementa para cautivar a los Día a día se realizan innovaciones
 clientes y consuman su producto? en nuestro productos en el día de
hoy contamos con 5 sabores de
bebidas el cual generan una
experiencia nueva al momento de
consumir nuestro producto.
3 ¿Considera que los clientes se encuentran satisfecho Según las estadística realizado por
con su producto? nuestras redes día a día
FRUTOPPING se viene solidando
como uno de los preferidos en el
mercado de bebidas y alimentos.
4 ¿Tiene en cuenta FRUTOPPING las sugerencias de Su opiniones su fundamental para
los clientes? el crecimiento de nuestra marca,
ya que nuestros clientes son la
base de nuestro servicio.
5 ¿Considera usted que sus clientes recomendarían sus SI X
productos con otros clientes?
NO

Procesos internos
1 ¿ FRUTOPPING ha establecido reglamentos internos En la actualidad se ha establecidos
para los empleados? unos manuales de funciones a
cada uno de nuestros
colaboradores, con el fin de
agilizar los procesos y satisfacer
con las necesidades de nuestros
clientes.
2 ¿Cómo es la relación entre empleado y empleador en Contamos con una buena relación
la actualidad? entre empleados y empleadores,
ya que para nosotros es
fundamental brindar unas
condiciones adecuada a nuestro
colaboradores con el fin de
brindar alegría a nuestros clientes.
3 ¿La microempresa cuenta con capacitaciones para el SI X
personal que permita brindar un excelente servicio?
NO

4 ¿Considera usted que FRUTOPPING maneja el SI X

control de tiempos y procesos en sus operaciones a la
hora de brindar el servicio? NO

5 ¿Existe en la que la empresa un control de calidad en SI X

NO
sus procesos?

Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

1 ¿Han pensado en innovar su emprendimiento SI
incluyendo nuevos productos que suplan nuevas
NO X
necesidades de los clientes?
2 ¿Se consideran competitivos en el mercado de SI X
comercialización de bebidas y alimentos?
NO

3 ¿La empresa cuenta con un departamento de recursos SI X

humanos y con un personal innovador?
NO

4 ¿Con que frecuencia realizan las capacitaciones a sus En la actualidad se esta

empleados? cumpliendo con las normatividad
establecidas por el gobiernos
colombiano, el cual se capacita el
personal con el curso de
manipulación de alimentos con el
fin de realizar un óptimo proceso
de los productos y a su vez
capacitación de servicio al cliente.
5 ¿Cómo considera que ha sido el crecimiento que ha Día a día estamos logrando los
tenido FRUTOPPING en los últimos tres (3) meses? objetivo de ofrecer un servicio
óptimo de calidad y que los
consumidores de nuestro producto
 se sienta como en casa a la hora de
acudir a nuestra instalaciones, por
ello día a día estamos trabajando
para brindarle felicidad y nuevas
experiencia a nuestros clientes.

EVALUACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL DE LA EMPRESA

INTRODUCCIÓN
Este artículo tiene como propósito evaluar los factores que inciden o afectan el capital
humano, capital estructural y capital relacional de la microempresa, FRUTOPPING
teniendo en cuenta que el modelo seleccionado para aplicar un plan de gestión de
conocimientos para la microempresa FRUTOPPONG es Balanced Business Scorecard,
ya que nos brinda las estrategias para conseguir a un plan de que nos permita llegar a la
misión y visión de la empresa, teniendo en cuanta que es una empresa de turismo que en
este momento no cuenta con mucho personal por ese motivo debe ser organizada y
enfocada en la manera de ganar más clientes y poder llegar a crecer de manera segura y
con la certeza que su organización puede dar más de lo que se espera.

Es un modelo que le permitirá a la empresa tener claridad, eficacia e integración, tanto

en la construcción como en el seguimiento de los factores claves que llevan al éxito
empresarial y organizacional. Además de integra de forma de una forma equilibrada en el
sistema de gestión de la organización en una serie de factores, tales como son los
financieros, el mercado y los clientes, los procesos de la organización y la mejora y el
aprendizaje.
 MARCO DE REFERENCIA

Balanced Business Scorecard

Es una metodología que se utiliza para definir y hacer seguimiento de las estrategias
de una organización; es la manera de describir o comunicar sus estrategias, ya que esta
se mide por sus estrategias. Haciendo un seguimiento de las acciones que se están
tomando para mejorar sus resultados.
Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos
a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organización. Permite implementar la estrategia y
la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis
en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de actuación futura
para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura para transformar la estrategia
en acción, posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipótesis
estratégicas (a través de la secuencia si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el
negocio creará valor para los clientes.
A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas estratégicos, la
asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el Cuadro de Mando Integral
engrana las piezas normalmente descoordinadas en nuestras organizaciones, para
adecuar el comportamiento de las personas a la estrategia empresarial.

Este modelo está planteado desde el punto de vista estratégico de la organización, con
los siguientes indicadores que tienen interdependencia entre sí.
Según Rodríguez, Alcoba y Hernández 2014, los define como:
Perspectiva Financiera: Corresponde al capital financiero. Según este modelo, los
activos financieros, son el objetivo final y deben ser complementados con otros que
reflejen la realidad empresarial. ¿Qué debemos hacer para satisfacer las expectativas de
nuestros accionistas?
Perspectiva de cliente. Mediante una definición previa del segmento de mercado
objetivo, el propósito de este bloque es identificar qué valores relacionados con los
clientes aumentan la capacidad competitiva de la empresa. ¿Qué debemos hacer para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes?

Perspectiva de procesos internos de negocio. Este bloque corresponde con una serie
de indicadores tradicionales de la empresa no financieros. Se utiliza para analizar la
adecuación de los procesos internos de la empresa en la obtención de la satisfacción del
cliente y el logro de altos niveles de rendimiento financiero, de forma que se distinguen
tres tipos de procesos: innovación, operaciones y servicio postventa. ¿En qué proceso
debemos ser excelentes para satisfacer esas necesidades?

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. : ¿Qué aspectos son críticos para poder

mantener esa excelencia?

Esta perspectiva es la menos desarrollada debido al escaso avance de las empresas

en esta cuestión. A pesar de ello, el modelo clasifica los activos relativos al aprendizaje y
mejora en:

• Capacidad y competencia de las personas, medida a través del grado de satisfacción

de los empleados, productividad, necesidad de formación, etc.
• Sistemas de información, analizado mediante indicadores tales como bases de datos
estratégicos, software propio, patentes, etc.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción; este aspecto se puede medir
mediante la producción de ideas creativas, iniciativas de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, etc.
El modelo clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en (Benavides y Quintana.
2006):

• Capacidad y competencia de las personas, medida a través del grado de satisfacción

de los empleados, productividad, necesidad de formación, etc.
• Sistemas de información, analizado mediante indicadores tales como bases de datos
estratégicos, software propio, patentes, etc.
• Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción; este aspecto se puede medir
mediante la producción de ideas creativas, iniciativas de las personas y equipos, la
capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa, etc.
Es un modelo que se caracteriza por:
• Alineación de los colaboradores hacia la visión y misión de la organización.
• Comunicación y redacción para el personal de los objetivos y su cumplimiento.
• Redefinir y de reescribí las estrategias en base a resultados.
• Mejoría en los indicadores financieros y en estrategias.
• Desarrollo de las estructuras del talento humano siendo los principales promotores del
proyecto.
• Tener claridad, eficacia e integración, tanto en la construcción como en el seguimiento
de los factores claves que llevan al éxito empresarial y organizacional.
• Permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara.  
• Es un proceso descendente que consiste en
traducir la misión y la estrategia global de la empresa en
objetivos.                                                                                 
• La aplicación de la estrategia requiere, que todos los empleados, así como todas las
unidades de negocio estén alineados a la estrategia.   
• “Integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro) en
un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así
como la coherencia con la estrategia y visión de la empresa.” (Benavides y Quintana.
2006).
• “Integra de forma de una forma equilibrada en el sistema de gestión de la organización
una serie de factores, tales como son los financieros, el mercado y los clientes, los
procesos de la organización y la mejora y el aprendizaje.” (Rodríguez, Alcoba y
Hernández 2014).
Según Kaplan y Norton, 2014, algunas características del modelo son:

• Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de

medidas de la actuación, que proporciona la estructura necesaria para un sistema de
gestión y medición estratégica.
• Expande el conjunto de objetivos de las unidades de negocio más allá de los
indicadores financieros.
• Captura las actividades críticas de creación de valor, creadas por expertos y
motivados empleados de la organización. Mientras sigue reteniendo, por medio de la
perspectiva financiera, un interés en la actuación a corto plazo.
• Revela claramente los inductores de valor para una actuación financiera y competitiva
de categoría superior a largo plazo.
• Aclara y traduce o transforma la visión y la estrategia.
• Comunica y vincula los objetivos e indicadores estratégicos.
• Planifica, establece objetivos y alinea las iniciativas estratégicas.
• Aumenta el feedback y formación estratégica
Según Monagas, M. 2012 las ventajas de este modelo son:
• Traduce la visión y los objetivos de la empresa en indicadores para su medición y
gestión. Considera la capacitación como una inversión y no como un gasto.
• Fidelizar los clientes rentables
• Mejorar la densidad de productos por cliente
• Penetrar en nuevos canales
• Aumentar ventas de nuevos productos
• Mejorar la satisfacción de clientes

Según Monagas, M. 2012 las ventajas de este modelo son:

• Resulta insuficiente el desarrollo de la medición de la perspectiva de aprendizaje y
mejora en la organización.
• Básicamente con respecto existen fórmulas las cuales no permiten identificar aspectos
fundamentales a las estrategias del proceso
I. METODOLOGÍA

Para la aplicación del modelo Balanced Business Scorecard a la microempresa

FRUTOPPING como primer paso se conoció y se identificó el direccionamiento
estratégico de la empresa:

Misión:

Visión.

1 persona de servicio al cliente y aministrador : Es una Persona con el conocimiento

en servicio al cliente, y un alto sentido humano Se encarga de la publicidad y promoción,
servicio al cliente, información y reservas.

Se plantearon un total de 15 preguntas, 5 preguntas dirigidas a identificar los factores que

inciden o afectan el capital humano, 5 preguntas dirigidas a identificar los factores que
inciden o afectan el capital estructural y 5 preguntas a identificar los factores que inciden o
afectan el capital intelectual.

Después se pasó a realizar el análisis y resultados teniendo como base el modelo

Balanced Business Scorecard.

II. RESULTADO Y ANÁLISIS

FRUTOPPING es una microempresa dedicada a la elaboración de productos

alimenticios y bebidas refrescantes, en la actualidad estos proyectos vienen presentado
un crecimiento día a día en el mercado, ya que por su constante innovaciones y mercadeo
por medio de marketing digital en medio de las circunstancias que se presenta a nivel
mundial por la pandemia, se encuentra posicionada como una del emprendimiento más
relevante en los últimos años en la ciudad de Valledupar.

Este proyecto se observa la constate estrategia propuesta por estos jóvenes

emprendedores, ya que en tan poco tiempo se ha caracterizado por distribuir cada una de
las funciones establecida en sus operaciones para brindar un óptimo servicio a su cliente
de buena calidad y a su vez destacando su lema que más que un producto es una nueva
experiencia que se adquiere a la hora de consumirlo.

Estos emprendedores tiene como base fundamental sus clientes y a su vez sus
colaboradores, donde manifiestan que los dos son esenciales para el crecimiento de su
marca ya que, al ofrecer todas las condiciones necesarias a sus empleados, estos
representarán su marca de buena manera que harán crecer con el buen reconocimiento
de buen servicio y de calidad.

Conclusiones de la evaluación realizada

Con este análisis se puede concluir que el emprendimiento de FRUTOPPING, viene

realizando las cosas muy bien, ya que aparte de ser un emprendimiento nuevo da nuevas
oportunidades de empleos a jóvenes que tanto le hace falta a la ciudad de Valledupar,
donde se evidencia el gran esfuerzo de capacitarlo con el fin de brindar un crecimiento a
sus colaboradores y a su vez ofrecer una calidad de servicios a sus clientes con el fin que
se sienta satisfecho con sus necesidades.

CONCLUSIÓN

Diseñando esta encuestas adquirimos nuevos conocimientos como el de implementar

el modelo de evaluación Balanced Scorecard en las organizaciones, esto con el objetivo
de poder analizar los procesos de la empresa de esta manera se logrará realizar un
seguimiento a todas las áreas de una compañía en este caso a la empresa Frutopping.
 BIBLIOGRAFÍA

Salazar, N. (2020). Modelo de evaluación Balanced Scorecard [MP4]. Recuperado

de https://repository.unad.edu.co/handle/10596/37373

Carrillo, L. Gutiérrez, J. (2016). Medición de la Madurez de la Gestión del Conocimiento

en la Escuela de Ciencias Básicas Tecnología e Ingeniería de la UNAD.  Publicaciones e
Investigación, volumen (10), 177-191.  Recuperado
de http://hemeroteca.unad.edu.co/index.php/publicaciones-e-
investigacion/article/view/1595

LEÓN SANTOS, M.; CASTAÑEDA VEGA, D.; SÁNCHEZ ALFONSO, I. (2007).  La

gestión del conocimiento en las organizaciones de información: procesos y métodos para
medir. ACIMED, [s. l.], v. 15, n. 3, p. 1, 2007.  Recuperado
de http://search.ebscohost.com.bibliotecavirtual.unad.edu.co/login.aspx?
direct=true&db=zbh&AN=25732879&lang=es&site=eds-live&scope=site

Moreno, M., Pelayo, Y., Vaca, R. La gestión interna del conocimiento en las
organizaciones: un modelo de indicadores para el control de su gestión. Conocimiento,
innovación y emprendedores: Camino al futuro. Recuperado
de https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=2234967