RESUMENES DE ENTREGABLE

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

 Ubicación física del proyecto
El proyecto a desarrollar tiene como origen la empresa movistar un producto
de telefónica del Perú. Específicamente:

TELEFÓNICA DEL
PERU

MOVISTAR

AREA TECNICA AREA DE

MOVISTAR RECLAMOS

ATENCION Y
SOPORTE TECNICO Área de estudio

 Empresa: Telefónica del Perú S.A.A.

 Área: Área Técnica de Movistar
 Sección: Atención y soporte Técnico al Usuario
 Dirección: Av. Javier Prado Este 3190 San Borja

 Identificación y definición del problema (FACTIS)

Según el Brainstorming (tormenta de ideas) según casos seleccionados (Anexo)
se ha obtenido un conjunto de 8 problemas en la sección del servicio técnico y
atención al cliente:
Nº PROBLEMAS

1 fallas de conexió n del internet y demá s servicios

2 tercerizació n de servicios

3 Fallas en visitas y reparaciones técnicas

4 migraciones de velocidad arbitrarias

5 falta de atenció n y solució n adecuada al usuario

1
 6 conexió n y pagos que no aplican a la zona

7 falta de capacitació n del personal

8 Inadecuada aplicació n de los procesos de solució n a requerimientos

Apoyados en la herramienta de Calidad Matriz de Selección (FACTIS) se ha

podido priorizar e identificar el problema del proyecto de la siguiente manera:

Nº PROBLEMAS F A C T I S TOTAL
fallas de conexió n del internet y 2 X 5 1 X 3 5 X 2 3 X 3 1 X 4 5 X 3 51
1
demá s servicios 10 3 10 9 4 15
1 X 5 1 X 3 5 X 2 1 X 3 1 X 4 5 X 3 40
2 tercerizació n de servicios
5 3 10 3 4 15
Fallas en visitas y reparaciones 3 X 5 3 X 3 5 X 2 3 X 3 5 X 4 5 X 3 78
3
técnicas 15 9 10 9 20 15
2 X 5 3 X 3 5 X 2 3 X 3 5 X 4 5 X 3 73
4 migraciones de velocidad arbitrarias
10 9 10 9 20 15
falta de atenció n sistemá tica y 3 X 5 3 X 3 5 X 2 3 X 3 5 X 4 2 X 3 69
5
solució n adecuada al usuario 15 9 10 9 20 6
conexió n y pagos que no aplican a la 2 X 5 1 X 3 5 X 2 2 X 3 3 X 4 5 X 3 56
6
zona 10 3 10 6 12 15
3 X 5 3 X 3 5 X 2 3 X 3 3 X 4 5 X 3 70
7 falta de capacitació n del personal
15 9 10 9 12 15
Inadecuada aplicació n de los 3 X 5 1 X 3 5 X 2 2 X 3 3 X 4 5 X 3 61
8 procesos de solució n a
requerimientos 15 3 10 6 12 15

Nº PRIORIDADES P S

3 Fallas en visitas y reparaciones técnicas 78 A

4 migraciones de velocidad arbitrarias 73 B

7 falta de capacitació n del personal 70 C

PROBLEMA:” Fallas en Visitas y Reparaciones Técnicas”

 Razones de elección del problema (impacto)
La elección del siguiente problema tiene un alto impacto en la sección de
Atención y Soporte técnico de la empresa porque se pierde el enfoque sobre
los objetivos del área y la organización como es aumentar los índices de
satisfacción del cliente, se pone en riesgo la reducción de tiempos de respuesta
a la solución de los problemas, complicando nuestros estándares de calidad. De
no atender esta prioridad causaría mayores costos en el tiempo, pérdida de

2
 clientes, así mismo las constantes quejas originadas por este problema viene
causando retrasos en la agenda de la soluciones generando un clima
psicológico inestable en nuestros colaboradores. Por lo tanto abordamos este
problema porque nos demanda una facilidad de solución, afecta
medianamente a otras áreas, mejorara la calidad de nuestros servicios además
el tiempo para solucionarlo es a corto plazo y requiere de poca inversión. Por
tanto mejoraría la seguridad industrial de la empresa.

2. RECOLECCIÓN DE DATOS
 Datos relevantes de análisis
Para un análisis de situación actual profundo los siguientes datos nos revelan
algunos factores en el comportamiento del problema como:

 Quejas recibidas por Indecopi el año pasado

Del total, el 46,79% provincia de Lima y Callao y 53,21%, los otros departamentos del
país, de acuerdo con el Reporte de Estadísticas Institucionales del organismo.
De acuerdo con Indecopi, el 62,21% de esos reclamos se concentraron en
cinco actividades económicas: servicios bancarios y financieros (12.534 reclamos),
transporte de pasajeros (2.581 reclamos), equipos y servicios de telecomunicaciones
(1.556 reclamos), seguros (1.514 reclamos) y electrodomésticos y servicio técnico
(1.318 reclamos).
En el tercer sector más quejado, el de ventas de equipos y servicios de
telecomunicaciones, Telefónica concentró un total de 659 reclamos, entre los 500
presentados contra Telefónica Móviles y los 159 que correspondieron a Telefónica del
Perú. Su competidor, América Móvil - Claro, fue el blanco de 472 quejas y, Nextel, de
52 procesos.
El comercio

 Participación del Grupo Telefónica en los mercados de telecomunicaciones

Así son nuestros servicios

El Grupo Telefónica es un operador integrado que provee soluciones de comunicación,
información y entretenimiento; presta servicios de telefonía local, servicios de larga
distancia, telefonía pública, datos y tecnología de la información; asimismo, servicios
de Internet y televisión por suscripción, a través de su filial Telefónica Multimedia
S.A.C., servicios de telefonía móvil, mediante la empresa Telefónica Móviles S. A.,
posicionándose así como operador líder en el país

Telefonía móvil

3
La telefonía móvil en el Perú constituye el mercado más competitivo y con mayores
perspectivas de crecimiento del sector de las telecomunicaciones, la operadora
peruana de Telefónica Móviles –a través de su marca Movistar– brinda a sus clientes el
más amplio catálogo de productos y servicios multimedia de última generación.
Para ello, se ha constituido en la única operadora en el Perú que utiliza las dos
tecnologías de comunicación móvil más avanzadas del mundo: Acceso Múltiple por
División de Códigos (CDMA) y Sistema Global para Móviles (GSM). Esta última fue
lanzada comercialmente en el mes de febrero de 2006.

Banda Ancha
Al cierre de 2012, el número de accesos creció 37,4%, es decir, 127 mil clientes más
respecto al año anterior, lo que permitió alcanzar el hito de los 467887 clientes de
Banda Ancha.

Telefonía fija local

Al cierre de 2006, las líneas en ser vicio alcanzaron un crecimiento interanual de 6%, al
pasar de 2 431 000 líneas a 2 582 000, incluidas las líneas fijas inalámbricas de
Telefónica Móviles. Este incremento permitió obtener más de 144 mil nuevos clientes
a través de la comercialización de diferentes productos en la telefonía básica. La
penetración de la telefonía fija creció cerca de 0,4 puntos porcentuales respecto de
2005, alcanzando 8,8% al cierre del año.
 Flujo de clima organizacional
Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado
clima, en función a las percepciones de los miembros.
Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. Estos
comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima, completando el
circuito, tal como se puede apreciar en la siguiente figura:

Las características de la organización generan un determinado Clima Organizacional.

Este clima repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y
sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente
una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.

 Cuadro de Políticas de Calidad

4
 Políticas de calidad:

El 90% de las solicitudes de reparación, deben ser atendidos como máximo en 72

horas.

Capacidad de respuesta a las fallas del servicio de manera periódica

Entorno de trabajo confortable como parte del clima laboral y cultura

organizacional.

Seguimiento al sistema de gestión de indicadores de medición.

Se espera que el nivel de satisfacción de los clientes supere expectativas del 80%

Verificar la intención de migraciones de clientes a otros operadores de servicios

telefónicos móvil y fijo, cable tv e internet.
 

Fuente: Movistar

 Datos estadísticos:
1. Fallas reportadas:

2.94%
2.94%
2.92%
2.90% 2.87%
2.88%
2.86% 2.84%
2.84%
2.82%
2.80%
2.78%
Mar Abr May

De 300 líneas en servicio: el promedio de las fallas reportadas es 8 por mes

2. Tiempo de reparación de fallas

5
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
48 Hrs 72 Hrs 5 Ds >7 Ds

Grafica 02. De cada 50 fallas reportadas: 5 y 14 fallas son reparadas en 48 y 72 Hrs

Mientras que 26 y 5 fallas en 4, 5 y 7 días a más.

3. Nivel de satisfacción de clientes:

Nivel de Satisfacción Cliente

Bueno Malo Regular
36%
46%

18%

Grafica 03. De cada 50 clientes: 23 expresan buena satisfacción

18 una regular y 9 una mala satisfacción.

4. Tasa de fallas y tentativas de cambio de operador:

6
 Problemas con el servicio y su intencion de cambio

No le gustaria cambiar de empresa

20%

Le gustaria cambiar de empresa

10%
no
70%

Grafica 04. Muestra el porcentaje de clientes con un 30% que si han tenido
problemas con el servicio, y a su vez del 30% su intención de cambio de
operador o empresa se presenta con un 10%.

5. Tipos y frecuencia de Averías:

Tipos y frecuencia de Averias

caida de la red Averias del templon No llega lo Contratado
Falta de cobertura lenta atencion telefonica

13% 20%

27%

7% 32%

Averías del Templon (línea activa del cliente) 32% viene hacer el tipo de
reparación que se presenta y se reporta con mayor frecuencia.

* Evaluación del cumplimiento de Políticas

7
 Políticas de calidad: Cumple No cumple

El 90% de las solicitudes de

reparación, deben ser atendidos
como máximo en 72 horas. X

Entorno de trabajo confortable como

parte del clima laboral y cultura X
organizacional.
Seguimiento al sistema de gestión de
indicadores de medición. X

Se espera que el nivel de satisfacción

de los clientes supere expectativas X
del 80%
Verificar la intención de migraciones
de clientes a otros operadores de X
servicios telefónicos móvil y fijo,
cable tv e internet.
 

 Planteamiento de objetivos

OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECIFICOS

PROBLEMA
DEL PROYECTO
OG1 OG2 OE1 OE2 OE3

Solucionar
Optimizar los
Fallas en Aumentar los fallas de Reducir la tasa Incrementar
tiempos de
Visitas y niveles de reparación en de incidencia el nivel de
reparación en
Reparaciones satisfacción del tiempos de 72 de fallas TIF <= satisfacción
las fallas
Técnicas. cliente. Horas 2.10%. en un 55%
técnicas.
En un 25 y 40%

 Brecha de situación actual vs deseada (grafica)

CUADRO DE SITUACION SEGUN MODELO DE DISCREPANCIA:

8
 Situación Real Brecha de Desempeño Situación Ideal
Nivel de satisfacción en Solución de causas Incremento del nivel de
46% satisfacción 55%
Demoras en las soluciones Comunicación, Soluciones en tiempo real
técnicas información
Tiempos de respuesta a Capacitación, mejoras de Atención a solicitudes y
requerimientos 52% 4, 5 calidad reparaciones en 40% 72
días a mas horas como máximo
Migración de clientes a Estrategias de 5% de migraciones de
otros operadores 10% posicionamiento clientes
Falta de cobertura, caída Aplicación de 10% defectos de
de la red, migraciones procedimientos, instalación, lenta atención
arbitrarias cumplimiento de la telefónica
información
Jefes que no saben delegar Charlas informativas Jefe con capacidad de
funciones empoderamiento
Buena satisfacción interna Clima organizacional Mantenimiento e
laboral incremento de satisfacción

Grafica B: Brecha de Situacion

La forma de cerrar la brecha y lograr el 25 y 40% de tiempos de reparación es solucionar las causas del
problema a través de mejoras de calidad en el área y campo.
 Nivel de satisfacción (cliente interno)

1. ¿Cómo considera el nivel de comunicación con la empresa colaboradora?

9
 Satisfaccion en la comunicacion
Totalmente Satisfecho Insatisfecho Ni satisfecho ni insatisfecho
satisfecho Muy satisfecho

2% 1% 22%

42%

32%

Interrogados por su insatisfacción o satisfacción, los encuestados manifestaron

los siguientes motivos que se presentan en las tablas respectivas.

  MOTIVOS DE INSATISFACCION CON EL NIVEL DE COMUNICAION TOTAL %

1 A = No hay capacitación ni charlas de atención al cliente 8 17%
2 B = No hay motivación 2 4%
3 C = Hay comunicación solo cuando hay deficiencias 1 2%
4 D = Comunicación solo para pedir producción 3 6%
5 E = No indican metas u objetivos 2 4%
6 F = No hay información o comunicación 13 28%
7 G = No se cumple con lo informado 2 4%
8 H = No hay incentivos 1 2%
9 I = La información llega tarde 4 9%
10 J = No precisan 8 17%
11 k = No hay comunicación con TPD para resolver problemas 3 6%
técnicos en tiempo real
  TOTAL 47 100%

Motivos de Insatisfaccion
A B C D E F G H I J k
17% 6% 17%
4%

2%
6%
9%
4%
2% 4% 28%

10
Comentarios:
Los motivos más preponderantes de la insatisfacción con el nivel de
comunicación fueron; no hay información o comunicación 28% y no hay
capacitación ni charlas de atención al cliente 17%. Los que no precisan con un
considerable 17% impactaron en forma negativa o bien no pudieron discernir
del tema en cuestión y nos evidencian una falta de compromiso.

  MOTIVOS DE SATISFACCION CON EL NIVEL DE TOTAL %

COMUNICACIÓN
1 A = Se comunican las metas u objetivos 11 29%
2 B = Hay charlas frecuentes de problemáticas del 4 11%
grupo
3 C = Se brindan facilidades o se apoya al técnico 2 5%
4 D = Hay comunicación necesaria y especifica 3 8%
5 E = Comunicación oportuna 1 3%
6 F = Comunicación constante y apoyo 5 13%
7 G = Incentivos para lograr las metas 2 5%
8 H = no precisan 10 26%
  TOTAL 38 100%

Motivos de Satisfaccion
A B C D E F G H
26% 29%

5%
11%
13% 8%
5%

3%

Comentarios:
Los motivos más preponderantes de la satisfacción con el nivel de
comunicación fueron: se comunican las metas u objetivos 29%, comunicación
constante y apoyo 13%, y hay charlas frecuentes de problemáticas del grupo
11%, el rubro de los que no precisan 26%, al igual que el caso de insatisfacción
lo consideramos un aspecto negativo, porque representa una falta de
identificación y conocimiento del tema por parte de los encuestados o son una
muestra de los que no asumen compromisos.

TOTAL: Encuestados: 85 colaboradores

FUENTE: Estudio realizado por universidad san marcos
11
 Expectativas de los clientes internos y externos
Es evidente que la existencia de un adecuado u óptimo clima organizacional
repercutirá positivamente en el desempeño del trabajador y de la empresa en
general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado clima organizacional
influirá directamente sobre la gestión de la empresa y, por tanto, en la
satisfacción de sus clientes.
Existen factores importantes como las características del producto, la habilidad
de la compañía para responder a las preguntas y necesidades del cliente y las
garantías que se adjuntan con el producto y servicio. Otro aspecto importante
dentro del proceso de lograr la satisfacción del cliente es construir un sistema
de evaluación-recompensa que apoye esa estrategia.
Probablemente, el punto más importante en cualquier empresa que se
enorgullezca de ser líder en satisfacción del cliente es que no se trata de un
programa o procedimiento, sino que realmente es parte de la cultura de la
organización. En otras palabras, es un conjunto de creencias, valores y normas,
que son expectativas específicas de comportamiento que se impregnan en la
organización y que no se encuentran simplemente anotadas en un manual.
El Clima Organizacional influye notablemente en la eficiencia y productividad de
una organización, contribuyendo de esta manera de forma directa el
incremento de los niveles de satisfacción de los clientes. Por esta razón
consideramos de suma importancia llevar a cabo una serie de evaluaciones y
mejoras para una mejor respuesta a los requerimientos de los clientes como
disminuir los tiempos de solución a 72 horas como máximo. Conjuntamente
con el incremento de los niveles de satisfacción interna y externa.

 Criterios de selección de fuente de información (forma de recolección)

 INVESTIGACION CUANTITATIVA
FUENTE:
Anexo N°8 y 9 Manual de Procedimiento para la Medición, Cálculo y
Reporte del Indicador de Calidad de los Servicios Públicos de
Telecomunicaciones - Formato de Publicación en Página Web
EMPRESA: TELEFÓNICA DEL PERÚ S.A.A.
SERVICIO: Servicio de Telefonía Fija
AÑO: 2014

 INVESTIGACION CUALITATIVA
12
ENTREVISTA DE PROFUNDIDAD (EXPERTOS)
Se obtuvieron, casos para el desarrollo del proyecto como también cuadros de calidad
de la empresa, explicación de los grados de importancia sobre algunas actividades de
desempeño y/o cuadros estadísticos de los niveles de satisfacción según estudio
realizado por la Universidad San Marcos, facilitada a través de la entrevista obtenida
por el señor Henry Luque Lozano, técnico supervisor del área técnica de movistar.
Después del análisis respectivo se rescató la información antes presentada.

Fuente:

13
14
3. EVALUACIÓN DE POSIBLES CAUSAS
 Análisis de causas (Ishikawa)
  Causas raíz del proyecto

Se obtiene 15 causas raíz de las cuales trabajamos 8 para el posterior análisis.

ANALISIS DE CAUSA RAIZ

PROBLEMA FACTOR CAUSA CAUSAS RAIZ

Mala aplicación de soluciones Falta de capacitación

Humano
Falta de compromiso laboral Falta de motivación laboral

Falta de equipos y Equipos deteriorados

Materiales herramientas de reparación en Falta de formatos, fichas de
móviles registros e información
Fallas en Visitas y
Reparaciones Falta programas de Falta plan operativo que defina
Técnicas distribución de trabajo programas
Método
Incumplimiento a procesos y No se realiza inspección y
procedimientos técnicos seguimiento
  Sistemas de comunicación en
Maquina
tiempo real defectuoso
 
Entorno Clima laboral físico deficiente

4. EVALUACIÓN DE POSIBLES SOLUCIONES

  Solución de causas raíz

Apoyados en la herramienta de calidad (cómo cómo?) obtenemos el siguiente

cuadro para la solución de problemas según las causas raíz identificadas en el
proyecto.

CAUSAS RAIZ SOLUCION

COMO COMO
Falta de capacitación mayor dictado de cursos Talleres de reparación en equipos
Realizar charlas de 5 minutos
Dictando Cursos de actualización
mejorar la inducción del Entrega de manuales didácticos
personal Reconocimiento del RIT, SIG
Falta de motivación Mejorar la cadena de Mejorar el empoderamiento de jefes
laboral mando
Obtener conocimientos de la
conducta del colaborador

Mejorar la Facilitar información oportuna

comunicación interna
Brindar facilidades de apoyo al
técnico

Equipos Elaborando un selección y separación de equipos

deteriorados inventario en desuso
Mantenimiento de equipos según
estado
Elaborar presupuesto de nuevos
equipos
Falta de formatos, Elaborar y stokear reconociendo los procesos
fichas de registros formatos y fichas de específicos de registro y control
de información registro verificando stock

falta plan operativo Elaborando un plan Definición de metas especificas

que defina operativo
programas Detalle de actividades técnicas
especificas
Identificar funciones de Revisión de funciones técnicas para
los colaboradores su delegación

Falta de inspección y Realizar monitoreo al revisión de actividades del flujo de

seguimiento personal a través de los reparación
flujos e indicadores de seguimiento a flujos de actividad
desempeño laboral según tipo de reparación
 Evaluando constantemente al
personal técnico

Elaborando informes en tiempo real

Sistemas de realizando Diagnosticar las posibles averías

comunicación en mantenimiento
tiempo real periódico al sistema selección de técnico especialista
defectuoso multitarea interno
evaluación y cambio al sistema
operativo
Clima laboral físico Implementando un Adquiriendo los EPP
deficiente equipamiento adecuado
Asignación de su EPP
de seguridad

 Análisis de Solución según causas raíz

A través de un análisis de profundidad se especifican las soluciones a las causas
raíz que origina el problema del proyecto.
CAUSAS RAIZ SOLUCION ANALISIS DE SOLUCION
COMO COMO
Falta de mayor dictado de Talleres de reparación en *Mejorar la Inducción del
capacitación cursos equipos personal
Realizar charlas de 5 *Aumentar los niveles de
minutos productividad
Dictando Cursos de *Ahorrar en los Costos para
actualización el Área Técnica
mejorar la Entrega de manuales
inducción del didácticos
personal Reconocimiento del RIT,
SIG
Falta de Mejorar la cadena Mejorar el *Incentivar la Motivación
motivación de mando empoderamiento de jefes Interna
laboral *Mejorar las Políticas
Obtener conocimientos de
internas de Desempeño
la conducta del
*Mejorar el Nivel de
colaborador
Compromiso de los
Mejorar la Facilitar información
trabajadores en sus
comunicación oportuna
funciones
interna Brindar facilidades de
apoyo al técnico

Equipos Elaborando un selección y separación de *Realizar un Mantenimiento

deteriorados inventario equipos en desuso continuo para eliminación de
Mantenimiento de equipos equipos obsoletos
según estado *Efectuar un Presupuesto
para Adquisición de nuevos
Elaborar presupuesto de
equipos
nuevos equipos
*Activar un Programa de
 Mantenimiento Preventivo
Falta de Elaborar y stokear reconociendo los procesos * Registra los datos de
formatos, formatos y fichas específicos de registro y control en los puntos de
fichas de de registro control reparación.
registros de verificando stock
información
falta plan Elaborando un plan Definición de metas *Elaborar un Plan Operativo
operativo que operativo especificas para la Planificación interna
defina Detalle de actividades *Implementar Metas,
programas técnicas especificas Programas y actividades para
Identificar Revisión de funciones los trabajadores
funciones de los técnicas para su delegación
colaboradores

Falta de Realizar monitoreo revisión de actividades del

inspección y al personal a través flujo de reparación *Mejorar el Sistema de
seguimiento de los flujos e seguimiento a flujos de Control de calidad y
indicadores de actividad según tipo de supervisión de los
desempeño laboral reparación indicadores de gestión
*Mejorar el Tiempo de
Evaluando constantemente
Reporte del cumplimiento de
al personal técnico
objetivos

Elaborando informes en
tiempo real
Sistemas de realizando Diagnosticar las posibles *Resolver el problema de
comunicación mantenimiento averías Monitoreo en el trabajo de
en tiempo real periódico al selección de técnico campo
defectuoso sistema multitarea especialista interno *La contratación de un
especialista interno mejorará
evaluación y cambio al
el sistema de Monitoreo a un
sistema operativo
bajo costo
Clima laboral Implementando un Adquiriendo los EPP * Mejora la seguridad
fisico equipamiento laboral. * Mejora el clima
Asignación de su EPP
deficiente adecuado de físico laboral
seguridad
 6. IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS

 Planificación y control de actividades (5W+2H)

TABLA DE ACTIVIDADES 5W + 2H
Nº QUE/WHAT QUIEN/WHO CUANDO/WHEN DONDE/WHERE PORQUE/WHY COMO/HOW CUANTO/HOW
MUCH
1 Mayor dictado de RR.HH setiembre- Of. Ambientes de para actualizar los formando talleres Por 5 meses =
cursos octubre capacitación conocimiento de los con equipos de S/. 16OO
fines de semana trabajadores trabajo
2 Optimizar la Jefatura área setiembre- área técnica, es importante mejorar reuniones de Una vez al mes
comunicación técnica diciembre reclamaciones, la comunicación para camaradería y = S/. 1000 
interna atención al cliente un mejor intercambio charlar constantes
y campo de información
3 Elaborar  Encargado de  setiembre- almacén del área para llevar un control  llevando un kardex Implementación
inventario de soporte noviembre de soporte técnico al detalle de los o sistema Kardex = S/. 500
equipos técnico equipos con que se mecanizado para
cuenta, así como su ingreso/salida
respectiva ubicación 
o Sistema = S/.
1200
4 Elaboración de Jefatura del setiembre área técnica y establece realizar el detalle Costo
plan operativo área técnica soporte técnico procedimientos para de todas las administrativo
el adecuado actividades del S/. 200
funcionamiento de los proceso de
trabajos solicitados reparaciones
5 Supervisión al flujo Jefatura del  setiembre- área técnica y permitirá tener un Seguimiento al S inter. = S/.
de actividades del área técnica noviembre soporte técnico adecuado desarrollo y flujo de actividades 0.00
personal empleo de los según reparación
indicadores de gestión S exter = S/
1000
6 Mantenimiento Jefatura de Setiembre- área técnica y Agilizará el soporte de  Diagnosticando las S/.1100 
periódico a soporte Diciembre  soporte técnico la comunicación  posibles averías
sistemas técnico 
multitarea
7 Implementación Jefatura área Setiembre  área técnica y Mejorará la seguridad  asignando a cada S/. 300 
de EEP técnica  campo y el clima laboral   trabajador previa
capacitación
 Planificación y control de actividades (DIAGRAMA DE GANT)
 

Plan de contingencia

PLAN DE CONTINGENCIA

Activar y formular un plan de acción al conocer la inoperatividad de las soluciones,

realizando un programa que permita delegar a un equipo responsable para asumir los
inconvenientes del momento hasta desarrollar las estrategias técnicas necesarias.

Activar lo siguiente:

1. comisión del área técnica para activar y formular plan de acción

2. Diagnosticar los inconvenientes presentados
3. delegar equipos responsables para la solución a inconvenientes presentados

4. desarrollo de nuevas estrategias y ordenamiento del proyecto de mejora

 

Por tanto :
El normal funcionamiento del área técnica debe ser planificado a través del plan de
contingencia en caso de ocurrir imprevistos en la ejecución del proyecto de mejora.

 Seguimiento y cumplimiento de actividades

De acuerdo al cuadro de actividades del proyecto de mejora:

Julio Planificación
Julio Organización
Agosto Ejecución

6. EVALUACIÓN DE RESULTADOS
 Verificación de resultados
Tasa de Incidencia de Fallas
Antes:
2.94%
2.94%
2.92%
2.90% 2.87%
2.88%
2.86% 2.84%
2.84%
2.82%
2.80%
2.78%
Mar Abr May

Después:
 2.52%
2.60%
2.50%
2.40%
2.30%
2.10%
2.20%
2.10%
2.00%
1.90%
1.80%
Nov Dic

Tiempos de Reparación
Antes:

60% 52%

50%
40%
28%
30%
20%
10% 10%
10%
0% 48 Hrs 72 Hrs May
5 Ds >7 Ds

Después:

45% 40%
40%
35% 30%
30% 24%
25%
20%
15%
10% 5%
5%
0% 48 Hrs 72 Hrs 5 Ds >7 Ds

OBJETIVOS ALCANZADOS
 Objetivos (TIF)

2.94%

2.10%

Fallas reportadas Fallas reportadas

anteri... actu...

Objetivos en Tiempos de fallas reparadas

40.32%
28.34%

Reparaciones en 72 Hrs Reparaciones en 72 Hrs

Anteriores Actuales

 Evaluación económica

Cantidad trabajadores Mayo = 20

Costo por día hombre = S/. 50.00
Costo por hora hombre = s/. 6.25
Costo total por hora para 20 trabajadores = S/. 125.00

Cantidad trabajadores Diciembre = 15

Costo por día hombre = S/. 50.00
Costo por hora hombre = s/. 6.25
Costo total por hora para 15 trabajadores = S/. 93.75

 Retorno de la inversión (TIR)

 INVERSION (PROYECTO) S/. 6,400

Costo total por hora Diciembre = S/. 93.75

ROI = 1,46

Mayo Diciembre Total

Beneficio = S/. 125.00 – S/. 93.75 = S/. 31.25

Reducción del 25% por hora hombre

7. ESTANDARIZACIÓN Y CONCLUSIONES
PROCESO: REPARACIONES
SUBPROCESO: REPARAR TEMPLON

TECNICO DE CAMPO

INICIO A Localizar empate

aéreo

Recepción de orden
Reducir empalme

Trasladarse hacia
armario Reportar al asistente

Verificación de datos
Devolver orden de
trabajo

Comprobar tono de
marcar (primario y
secundario)

FIN
 línea

No

El proceso de Instalación en casa del cliente

Si

La Empresa Colaboradora
Trasladarse a caja de (EC) asigna las Órdenes de Servicios (OOSS) a sus técnicos.
Estas OOSS dispersión
son los documentos de trabajo donde se detallan las características de
cada servicio: velocidad de acceso a la Internet, direcciones IP (Internet Protocol) sí el
clienteVerificar
las hatono contratado,
en par
tipo de equipo terminal - MODEM o router - y donde firmara
como conformidadcaja de la aceptación del servicio. Luego se procede a la visita, pero
previamente se llama al cliente para coordinar la hora. Se visita tres veces antes de
rechazar una OS por cliente No ausente. Antes de empezar la instalación se verifican los
requisitos
Llegamínimos
el tono de de la computadora (PC), en caso no los cumpla se procede a
marcar?
devolver la OS. Todas estas acciones están represen tadas en el siguiente No gráfico:
Llega tono de Cambiar cable del
Trasladarse al marcar? templón
Si domicilio
Si

El proceso de Reparación en casa del cliente

En cuanto a las atenciones de reparaciones o averías, siguen el siguiente macro flujo

denominado Mantenimiento Speedy, en donde podemos ubicar las atenciones en casa
del cliente:
Proceso de Reparación en casa del cliente Luego que un reclamo de un cliente es
diagnosticado como avería, se genera un ticket, el cual es dado telefónicamente al
cliente. La EC asigna los tickets a sus técnicos para la visita al cliente, y se coordina su
hora. En este ticket se consignan los datos comerciales del cliente, como nombre,
dirección, teléfono de contacto y las características técnicas del servicio, como son la
velocidad de acceso a la Internet, el tipo de equipo Terminal y si este equipo está
dentro del periodo de garantía. Se visita tres veces antes de rechazar una avería por
cliente ausente, la que es validada por un área de control denominada Plataforma de
Gestión de Averías (PGA) como se muestra en el siguiente esquema. También el cliente
puede postergar la reparación. Antes de empezar las acciones de reparación en casa
del cliente, se ha verificado la continuidad de la señal de acceso a Internet desde el
MDF hasta el Terminal de la planta externa más cercano (ver en la Introducción, la
topología del servicio), pues podría estar interrumpida físicamente en alguno de sus
tramos. Todas estas acciones están representadas en el siguiente gráfico:
 Conclusiones

 Se incrementó los niveles de satisfacción del cliente frente al operador.

 Se disminuyó la tasa de incidencia de fallas en visitas y reparaciones técnicas
 Se logró optimizar el tiempo de reparación a 48 y 72 horas. Producto de las
mejoras en la capacitación al personal.
 El proyecto resulta viable económicamente mostrando un beneficio del 25% del
costo por hora hombre con respecto a la situación anterior y un ROI positivo de
1.46.
 Se observaron contratiempos en el manejo de la información por la complejidad
de los casos.

 Compromiso del equipo de mejora

 Se observó un trabajo en equipo responsable y proactivo en busca de las

soluciones del proyecto de mejora.
 Se utilizaron las herramientas de calidad de manera eficiente para el
diagnóstico, evaluación e implementación del proyecto.
 Se aprendió a trabajar de forma efectiva como equipo organizando los tiempos,
y adquiriendo habilidades y capacidades para la solución de proyectos de
mejora.
 Aspectos del trabajo en equipo
 Cumplimiento de horarios.
 Puntualidad.
 Aportes.
 Asistencia a las reuniones.
 Cumplimiento en los avances del proyecto.
Anexo

Caso 01:
Movistar Perú y la mentira de los cambios de velocidad de Speedy
Indignado, impotente, así es como me siento, ante el maltrato y abuso que he recibido
recientemente de Movistar Perú. A continuación mi relato sobre una supuesta
migración de Speedy 1 Mbps a Speedy 2 Mbps que luego de 19 días nunca se concretó.
Está historia inicia en diciembre del 2011, cuando un señor de Movistar me llama para
decirme que mi Plan actual de ese entonces había sufrido cambios y que me iban a
mover a un Plan Speedy 2 Mbps, que no me preocupara por el pago pues seguiría
siendo el mismo, así que luego de conversar por unos minutos, acepto y se realiza el
contrato telefónico.
Según me dijeron, la migración se realizaría en el transcurso de la semana, entonces
sabiendo eso partí a otra ciudad el 23 de diciembre a pasar las fiesta con mi familia,
para retornar el 2 enero y darme con la sorpresa que la velocidad de mi Internet seguía
siendo la misma, motivo por el cual en ese mismo momento llamé a presentar mi
reclamo.

Al siguiente día, llegó otro técnico, un joven que no sabía ni donde estaba parado. De
igual manera volvió a hacer un test de velocidad y me quiso sorprender al decirme
que en los 800 Kbps, estaba el 10% de velocidad del Internet que Movistar asegura. A
lo que respondí que por favor si desconoce del tema no intente mentirme que eso
verdaderamente me molesta. No estuvo ni 5 minutos y quiso hacerme firmar un papel
de conformidad, a lo que por supuesto me negué, entonces se marchó.
La web de quejas movistar
Caso 02:
Srs. de Movistar
Constantemente se pierde la conexión a internet y tengo que reiniciar mi router (ZTE
H108N), pero el día martes alrededor de las 11:30 am, mi conexión a internet de 6
megas bajo a 1.5 megas (yo mismo lo observe en estadísticas del router), por lo cual
llame a servicio técnico de movistar, reportando esta avería. Alrededor de las 4 de la
tarde se normalizo mi velocidad a 5999Kbps.
Llego el técnico al promediar 6:30pm del mismo día a mi casa y me dijo: "es que no
está llegando a tu router los 6 megas, y no va llegar, porque acá en la zona la mayoría
tiene 2 megas", no sé por qué dice eso, si se ve en estadísticas del router 5999 kbps
(6M aprox) y al hacer speed test salió 5.4 megas (test que realizo el mismo técnico).
La solución que me dio fue, bajar la velocidad a 2megas, lo cual no me deja satisfecho.
Y me gustaría saber cuánto será lo que debo pagar en ese nuevo plan.
La web de quejas movistar
Caso 03:
Necesito de su Ayuda sobre migración arbitraria de movistar. Bueno, como dice el
titulo movistar me hizo una migración arbitraria, ya que no solicité una a 8 megas.
Resulta que a finales de Diciembre (2013) solicité una migración de 2Mb a 4Mb, todo
excelente; el mes de Enero (2014) se emite mi recibo con el monto extra por no
encontrarme en fechas de facturación, hasta ahí todo normal (129 + 18 = 147 a
cancelar). Pero para el mes de febrero, el día 7 para ser exacto, me envían un mensaje
al móvil "Estimado cliente su pedido de CAMBIO DE PLAN para su teléfono fue
atendido. Movistar". Luego de leer tal barbaridad fui a revisar en la página de "Mi
movistar" para ver los servicios que tengo contratado y resulta que tenía 8Mb,
después fui a ver el status del router y figuraba 7999 de downstream y 798 de
upstream. <- esa fue mi reacción.
Entonces me comuniqué con el área técnica de movistar para preguntarles que cambio
de plan había solicitado supuestamente, ya sabía que era 8 Mb, pero quería saber que
me decían ellos: "Señor usted tiene una reciente migración a 8Mb efectuado el 5 de
febrero".
Y como les dije, el único procedimiento de migración que hice fue el año pasado y fue
de 4Mb. Le explique hasta cansarme que no solicite nada y que nadie de mi familia
había pedido tal migración. Me transfieren al área de reclamos, le explico todo
nuevamente y me dicen que tomaran mi caso internamente y que investigaran el
"problema", que me enviarán una respuesta vía carta dirigida a mi casa en un plazo de
10 días, le digo que dudo que me llegue su dichosa carta ya que ni los recibos me
llegaban a casa (por eso tuve que afiliarme al recibo por correo). Entonces me dice que
en ese caso me acerque a la central a pedir el seguimiento de mi caso, respetando los
plazos que me dijo (dentro de 10 días). Luego le pregunto cuánto durará su dichosa
investigación y me lanza una fecha, 26 de febrero. Le explico que los 22 son los días en
que cancelo mis recibos y para tal ya tendré que cancelar algo que no solicité; me dice
que no, que este recibo de febrero vendrá con el monto de tu plan anterior s/.129. (ya
se emitió mi recibo y es correcto, son s/.129 -por ahora-).
Luego le pregunto qué sucederá hasta entonces, ya que no quiero contar con esta
velocidad; me dice que debo esperar hasta la respuesta de la investigación, pero si no
quiero seguir contando con la velocidad que dé de baja a los 8 Mb y que pida de
regreso mi anterior velocidad. Para tal proceso me dice que me comunique con área
comercial en un lapso de una hora. Llamo a área comercial y me dice la señorita que
no pueden bajarme la velocidad hasta que se cumpla el mes; eso que le expliqué que
fue una migración arbitraría. Le digo que no puedo seguir contando con la velocidad ya
que se facturará con el monto de un plan que no pedí, me dice que no puede hacer
nada y que haga mi reclamo a la área que ya pase (área de reclamos), le explico que ya
hice tal reclamo, me responde diciendo que entonces debo esperar tal respuesta o
acércame a una central .
La web de quejas
Caso 04:
El 07 de diciembre último la señora Martha Chávez, identificada con DNI 07589134,
nos expresó su molestia por la dilatada tramitación de su reclamo ante Movistar de
casi medio año. Sin embargo, el desenlace fue más que satisfactorio.
¿Qué fue lo que sucedió?
El problema que tuve fue con la empresa Movistar, de la cual soy cliente hace años. A
inicios del mes de julio fui víctima de un robo y perdí, entre otras pertenencias, mi
celular. Por ello decidí adquirir un nuevo equipo.
El 02 de julio acudí a la oficina de Movistar ubicada en Javier Prado y compré un nuevo
equipo de marca Sony Ericcson W760 ROJO PLATA, en plan post pago por el cual debía
realizar un pago mensual de US$ 15.99.
Sin embargo, al poco tiempo de haberlo adquirido, éste presentó deficiencias. En el
mes de agosto lo ingresé al servicio técnico pero, al cabo de unos días, el equipo volvió
a presentar la misma falla, razón por la que solicité a la empresa el cambio del equipo.
Pese a mi insistencia, tanto los representantes del servicio técnico como el
administrador a cargo de la tienda, se negaron a acceder a mi pedido. Me sentí
francamente indignada por el maltrato y decidí buscar ayuda. Fue así que llegué a sus
oficinas.
Aspec