Analisis Aplicado A Montajes de Fachada de Muro Cortina

UNIVERSIDAD DE CHILE
FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS

DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA CIVIL
Detección de Pérdidas Operacionales en la Construcción de Edificios de

Oficinas de más de 30.000 m2 con Plantas Libres
ANÁLISIS APLICADO A MONTAJES DE FACHADAS DE MURO CORTINA
MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL
ALVARO PATRICIO PÉREZ URIBE
PROFESOR GUÍA:
LUIS ALARCÓN CÁRDENAS
MIEMBROS DE LA COMISIÓN:
CARLOS AGUILERA GUTIÉRREZ
WILLIAM WRAGG LARCO
SANTIAGO DE CHILE
SEPTIEMBRE 2010
Resumen
Una de las actividades económicas más importantes en nuestro país es la construcción

con una participación dentro del mercado cercana al 8% del Precio Interno Bruto (PIB) de
Chile, brindando más de 600.000 puestos de trabajo, sin embargo es esta área la que presenta
los mayores porcentajes de pérdidas, en especial en el sector operacional. Estudios recientes
arrojan que la industria de la construcción es la actividad con los menores índices de
productividad y se encuentra entre los rubros económicos que han crecido a una menor tasa
durante la última década.
La visión de la filosofía Lean Construction, incentiva a los ingenieros del área de la

construcción a reducir al mínimo estas pérdidas, tal como se ha llevado a cabo en las últimas
décadas en la industria manufacturera, indagando desde el origen los motivos que provocan
estas mermas, ya sea en plazos, materiales, mano de obra y equipos, aumentando
considerablemente la productividad de los procesos llevados a cabo.
Es por esta razón que es necesario aplicar herramientas que permitan identificar las
pérdidas y lograr mejorar los indicadores productivos de la industria de la construcción, en
especial enfocarse en aquellas labores que han sido menos investigadas, como es el caso del
montaje de fachadas livianas de muros cortina en edificios en altura, actividad que ha carecido
durante los últimos años de grandes cambios, impidiendo que la industria mejore su
competitividad.
El tema de memoria es desarrollado bajo la supervisión y el auspicio del Centro de

Excelencia en Gestión de Producción (GEPUC) dependiente de la Universidad Católica
entidad que entregó y facilitó al alumno las herramientas necesarias para que este se
desenvolviera íntegramente en la búsqueda de información. Además se contó con la
colaboración de la empresa de diseño, fabricación y montaje de estructuras de aluminios y
vidrios KBE S.A.
El objetivo primordial de este estudio fue aplicar en terreno una variada gama de
herramientas de mediciones de productividad y que permitirán la captura de las fuentes de
pérdidas que se presentan con mayor frecuencia durante el montaje de una fachada de muro
cortina en edificios de oficina en altura, medir niveles de productividad de la industria y
proponer soluciones a partir de los análisis efectuados.
ii
A mis padres, hermanas y mi amor Elizabeth,
que me dieron todo su apoyo y comprensión
durante mis años de estudios.
iii
AGRADECIMIENTOS
Primero que todo debo agradecer al apoyo constante que me brindaron mis padres
durante estos largos años de estudios, siempre dándome su palabra de aliento en momentos
complicados, también agradezco la incondicionalidad de mi niña Elizabeth, que estuvo
conmigo en mis alegrías y frustraciones, acompañándome en esta ardua carrera, que
finalmente llega a su fin.
De igual manera debo dar mis más sinceros agradecimientos a la Facultad de Ciencias
Físicas y Matemáticas de la Universidad de Chile por las grandes enseñanzas que me entregó
durante mi vida universitaria, tanto enseñanza intelectual, como enseñanza de vida, que me
permitió conocer a una gran cantidad de compañeros y amigos que hicieron de esta etapa
fuese la más importante en mi vida, al Centro de Excelencia en Gestión de la Producción
dependiente de la Pontificia Universidad Católica de Chile por permitirme realizar mi
memoria para optar al título de Ingeniero Civil en el proyecto Echeverría Izquierdo, a su
Director Don Luis Fernando Alarcón el cual me aconsejó y entregó siempre la ayuda que
requerí a la empresa de diseño, fabricación y montaje de estructuras de aluminios y vidrios
KBE S.A. Y en general a todas las personas de la oficina y de la obra que me ayudaron a
recopilar la información necesaria para realizar el estudio.
A todos ustedes no me queda nada más que decir ¡MUCHAS GRACIAS!
iv
ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 1
1.1 Objetivos ............................................................................................................................ 1
1.1.1 Objetivo General ......................................................................................................... 1
1.1.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 1
1.2 Descripción ........................................................................................................................ 2
1.3 Metodología ....................................................................................................................... 4
1.3.1 Metodología General................................................................................................... 4
1.3.2 Descripción de la Metodología del Trabajo de Título................................................... 4
2 LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN CHILE ........................................................... 8
2.1 Historia y Descripción de la Industria de la Construcción. ................................................... 8
2.2 Productividad en la Construcción. ....................................................................................... 9
2.2.1 Factores que Afectan la Productividad........................................................................15
2.2.2 Productividad de la Mano de Obra, de los Equipos y de los Materiales .......................19
2.2.2.1 Productividad de la Mano de Obra .............................................................................20
2.2.2.2 Productividad de los Materiales y Equipos .................................................................23
2.3 Comparación entre la Industria de la Construcción y la Industria Manufacturera. ...............24
2.4 Montajes de Fachadas Livianas de Muros Cortina ..............................................................28
2.4.1 Introducción...............................................................................................................28
2.4.2 Características ............................................................................................................30
2.4.3 Sistema de Instalación de Muros Cortina ....................................................................30
2.4.3.1 Sistema Stick..............................................................................................................30
2.4.3.2 Sistema Frame ...........................................................................................................31
2.4.4 Ventajas y Desventajas del uso de Fachada de Muro Cortina ......................................31
2.4.5 Elementos y Componentes de un Muro Cortina Típico ...............................................32
2.4.6 Consideraciones para el Diseño de Fachadas de Muro Cortina ....................................34
2.4.6.1 Introducción...............................................................................................................34
2.4.6.2 Requisitos Técnicos ...................................................................................................34
2.4.7 Secuencia de Instalación Tradicional ..........................................................................35
2.4.8 Errores más Comunes Durante la Instalación ..............................................................36
3 LEAN CONSTRUCTION, “CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS” ............................................37
3.1 Introducción ......................................................................................................................37
3.2 Comparación entre Construcción Lean y Construcción Típica ............................................38
v
3.3 Objetivo de Lean Construction ..........................................................................................40
4 HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS APLICADAS EN OBRA PARA MEDIR Y
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD .................................................................................................43
4.1 Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área de la Construcción ..................................44
4.1.1 Entrevistas informales ................................................................................................44
4.1.2 Encuestas ...................................................................................................................47
4.1.2.1 Clasificación de causas ..............................................................................................47
4.1.2.2 Clasificación de impactos ...........................................................................................49
4.1.2.3 Clasificación de defectos en información....................................................................50
4.1.3 Análisis, Conclusiones y comentarios Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área
56
4.2 Encuesta de Detección de Pérdidas en Obra .......................................................................61
4.2.1 Descripción ................................................................................................................61
4.2.2 Metodología de Aplicación ........................................................................................61
4.2.3 Resultados .................................................................................................................63
4.2.4 Conclusiones y Comentarios Finales Encuesta de Detección de Pérdidas ....................72
4.3 Encuesta de Detenciones y Demoras ..................................................................................75
4.3.1 Descripción ................................................................................................................75
4.3.3 Instructivo “Encuesta de Detenciones y Demoras” .....................................................76
4.3.4 Ventajas y Desventajas ..............................................................................................77
4.3.5 Aplicación en Terreno de la Encuesta de Detenciones y Demoras...................................77
4.3.5.1 Esperas y Detenciones más Importantes .....................................................................78
4.3.5.2 Evolución Diaria de las Esperas y Detenciones ...........................................................83
4.3.6 Conclusiones y Comentarios Finales ..........................................................................87
4.4 Carta de Balance de Recursos ............................................................................................90
4.4.1 Descripción ................................................................................................................90
4.4.3 Instructivo “Carta de Balance” ...................................................................................92
4.4.4 Ventajas y Desventajas ..............................................................................................92
4.4.5 Resultados .................................................................................................................93
4.4.6 Resumen ..................................................................................................................110
4.4.7 Conclusiones y comentarios .....................................................................................111
4.5 Análisis Conjunto de las Herramientas de Identificación de Fuentes de Pérdidas. .............118
5 CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES .................................................................120
vi
Bibliografía .....................................................................................................................................126
Anexo A .........................................................................................................................................131
Anexo B .........................................................................................................................................134
Anexo C .........................................................................................................................................137
Anexo D .........................................................................................................................................144
Anexo E..........................................................................................................................................151
Anexo F ..........................................................................................................................................153
vii
Índice de Figuras
Figura 1-1. Esquema conceptual de producción Lean (Koskela, 1992). ............................................... 3

Figura 1-2. Esquema de la metodología que se aplicará. ..................................................................... 5
Figura 2-1. Relación entre Eficiencia, Efectividad y Productividad (Serpell, 1997) ............................10
Figura 2-2. Ejemplos de las tres categorías de niveles de actividad. ...................................................11
Figura 2-3. Factores que Afectan Negativamente la Productividad (Martínez, 1988)..........................16
Figura 2-4. Diagrama de Causa-Efecto de baja productividad. ...........................................................17
Figura 2-5. Distribución para el tiempo total de operación (Drewin, 1982). .......................................19
Figura 3-1. Esquema conceptual de producción Lean (Koskela, 2000). ..............................................37
Figura 4-1. Sistema de riel corredizo tradicional ..............................................................................115
Figura 4-2. Problema para colocar módulo de coronación mediante riel corredizo. ..........................115
Figura 4-3. Sistema Viga Caballete para Instalación de Módulos .....................................................116
Figura 4-4. Vista en Planta de Sistema de Viga Caballete ................................................................116
viii
Índice de Tablas
Tabla 2-1. Cuadro comparativo entre Industria Manufacturera y la Industria de la Construcción

(Mardones, 1997). .............................................................................................................................27
Tabla 3-1. Cuadro comparativo entre construcción típica y construcción lean. ...................................39
Tabla 4-1. Aclaraciones más Frecuentes Relacionadas al Diseño en Muro Cortina .............................45
Tabla 4-2. Aclaraciones más Importantes Relacionadas al Diseño en Muro Cortina ...........................46
Tabla 4-3. Causas más Frecuentes que Generan Deficiencias en los Diseños .....................................46
Tabla 4-4. Resultados Encuesta Nº2, Relación entre Causas e Impactos en Interfaz Diseño-
Construcción .....................................................................................................................................55
Tabla 4-5. Comparación entre Montaje de Muro Cortina y Construcción de Edificación ....................56
Tabla 4-6. Factores de Multiplicación para Niveles de Importancia y de Frecuencia ..........................57
Tabla 4-7. Resumen Horas – Hombre Pérdidas por Cuadrillas de Trabajo ..........................................78
Tabla 4-8. Resumen de Resultados Diarios para Cuadrilla Nº1. .........................................................83
Tabla 4-9. Resumen de Resultados Diarios para Cuadrilla Nº2. .........................................................84
Tabla 4-10. Resumen de Resultados Diarios Cuadrilla para Cuadrilla Nº3. ........................................85
Tabla 4-11. Resumen de Resultados Diarios Cuadrilla para Cuadrilla Nº4. ........................................86
Tabla 4-12. Formato Planilla Resumen de Niveles de Actividad y Coef. De Participación. ................93
Tabla 4-13. Rendimiento, Productividad y Velocidad Cuadrilla C. Balance Nº1 ................................98
Tabla 4-14. Nivel de Actividad y Coeficiente de Participación Carta de Balance Nº1.........................98
Tabla 4-15. Rendimiento, Productividad y Velocidad Cuadrilla C. Balance Nº2 ..............................102
Tabla 4-16. Nivel de Actividad y Coeficiente de Participación Carta de Balance Nº2.......................102
Tabla 4-18. Nivel de Actividad y Coef. de Participación Carta de Balance Nº3 ................................105
Tabla 4-20. Nivel de Actividad y Coeficiente de Participación Carta de Balance Nº4.......................109
Tabla 4-21. Tabla resumen de cartas de balance ..............................................................................110
Tabla 4-22. Niveles de actividad real, relativo y coeficiente de participación para obra Nueva Las
Condes Torre 6 y Torre 8 ................................................................................................................111
Tabla 5-1. Niveles de Actividad Real, Relativo y Coeficiente de Participación. ...............................124
ix
Índice de Gráficos
Gráfico 2-1. Nivel de actividad de producción del año 2004, CDT.....................................................12

Gráfico 2-2. Nivel de actividad de producción del año 2005, CDT.....................................................12
Gráfico 2-3. Nivel de actividad de producción entre 1990 y 1994 (Serpell, Venturi y Contreras, 1995).
.........................................................................................................................................................13
Gráfico 2-4. Nivel de actividad de producción óptimo (Andrew Smith, 1987)....................................14
Gráfico 2-5. Evolución de Tasa de Vacancia y Precios de arriendo desde 2005 (GPS, 2010). .............29
Gráfico 2-6. Stock disponible y precios de arriendo del Mercado de Oficinas (Paulina San Juan, 2010).
.........................................................................................................................................................29
Gráfico 4-1. Frecuencia e Importancia de las Causas de Pérdidas en los Diseños ...............................51
Gráfico 4-2. Frecuencia e Importancia de las Causas Ponderadas por Factores. ..................................52
Gráfico 4-3. Frecuencia e Importancia de los Impactos Generados por las Causas .............................53
Gráfico 4-4. Frecuencia e Importancia de los Impactos Ponderados por Factores ...............................53
Gráfico 4-5. Frecuencia e Importancia de los Problemas de Información en el Diseño .......................54
Gráfico 4-6. Frecuencia e Importancia de Información Ponderada por Factores .................................54
Gráfico 4-7. Encuesta de Detección de Pérdidas, Pérdidas más Importantes. ......................................64
Gráfico 4-8. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Planificación. ..........................................................65
Gráfico 4-9. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Control. ...................................................................65
Gráfico 4-10. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Organización. ........................................................66
Gráfico 4-11. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Burocracia. ............................................................66
Gráfico 4-12. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Materiales. ............................................................67
Gráfico 4-13. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Equipos. ................................................................67
Gráfico 4-14. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Irresponsabilidad de M.O. .....................................68
Gráfico 4-15. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Capacitación..........................................................68
Gráfico 4-16. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Información. ..........................................................69
Gráfico 4-17. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Motivación de M.O. ..............................................69
Gráfico 4-18. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Diseño. ..................................................................70
Gráfico 4-19. Fuentes de Pérdidas, Problemas del Mercado. ..............................................................70
Gráfico 4-20. Fuentes de Pérdidas, Problemas del Tipo de Proyecto. .................................................71
Gráfico 4-21. Fuentes de Pérdidas, Problemas Propios de la Naturaleza.............................................71
Gráfico 4-22. Frecuencia de los Problemas que se Presentan durante el Proceso Constructivo. ..........73
Gráfico 4-23. Gráfico de Pareto cuadrilla Nº1 ...................................................................................79
Gráfico 4-27. Evolución Diaria de Esperas y Detenciones Cuadrilla Nº1. ..........................................83
Gráfico 4-30. Evolución diaria de esperas y detenciones cuadrilla Nº4 ..............................................86
Gráfico 4-31. Gráfico de Pareto acumulado de cuadrillas...................................................................87
Gráfico 4-32. Evolución Diaria de Detenciones y Pérdidas Acumulado 4 Cuadrillas ..........................88
Gráfico 4-33. Carta de Balance Nº1. ..................................................................................................95
x
Gráfico 4-34. Porcentajes de Tiempo de las Actividades C. Balance Nº1 ...........................................96
Gráfico 4-35. Distribución de Tiempo C. Balance Nº1 según Nivel de Actividad...............................97
Gráfico 4-36. Carta de Balance Nº2. ..................................................................................................99
Gráfico 4-37. Porcentajes de Tiempo de las Actividades C. Balance Nº2 .........................................100
Gráfico 4-38. Distribución de Tiempo C. Balance Nº2 según Nivel de Actividad.............................101
Gráfico 4-39. Carta de Balance Nº3. ................................................................................................103
Gráfico 4-42. Carta de Balance Nº4. ................................................................................................107
Gráfico 4-45. Niveles de actividad de producción para obra Nueva Las Condes Torre 6 y Torre 8 ...110
Gráfico 5-1. Niveles de Actividad de Producción para Muros Cortina, 2010. ...................................124
xi
1 INTRODUCCIÓN
1.1 Objetivos
1.1.1 Objetivo General
El objetivo general de este trabajo de título es lograr identificar las pérdidas que se generan al
no realizar una adecuada gestión operacional al momento de ejecutar el montaje de una fachada de
muro cortina de una edificación en altura superior a los 30.000 m2 de superficie para oficinas de planta
libre, identificar las fuentes de pérdidas, relacionar las causas y las consecuencias y entregar
sugerencias y soluciones a los problemas que se presentaron.
1.1.2 Objetivos Específicos

.
Recurrir a herramientas de análisis de operaciones y gestión como: Encuestas de Detección de

pérdidas, Cartas de balance, Entrevistas y encuestas a profesionales del área y Encuesta de detenciones
y demoras que permitirán identificar las fuentes de pérdidas más importantes y frecuentes, además de
parámetros productivos de la industria.
1
1.2 Descripción
Este proyecto surge a partir de la necesidad de la empresa constructora Echeverría Izquierdo

Ingeniería y Construcción por evaluar el impacto que tendría realizar una correcta gestión operacional
en los procesos constructivos que se llevan a cabo en la construcción de una edificación en altura
destinada a oficinas, lo que derivó finalmente en establecer que el montaje del muro cortina
corresponde a la actividad que presenta los mayores porcentajes de pérdidas y que genera un mayor
plazo para la entrega del proyecto, dado que el término del montaje del muro cortina determina el final
del proyecto.
De la literatura se pueden extraer un sinnúmero de documentos, memorias de título y libros que

hablan acerca de pérdidas en construcción, la mayoría enfocadas en obra gruesa. Las pérdidas se
pueden desglosar y clasificar según su procedencia, incluso se estudian las relaciones que existen entre
sí. Se consideran pérdidas aquellas actividades que no agregan valor, pero que consumen tiempo,
recursos y espacio, generando costos en el proceso de producción (actividades de flujos) (Botero &
Álvarez, 2003). Sin embargo las pérdidas generadas a partir del montaje de estructuras de muro
cortina han sido muy poco estudiadas, este hecho se produce por ser una actividad desarrollada en
general por sistemas muy mecanizados y establecidos internacionalmente (Stick y Modulado), no
varían los procesos de colocación entre una obra y otra, sin embargo no existe una mayor
especialización de las cuadrillas, otra causa, y tal vez la más importante, del por qué se han llevado a
cabo pocas investigaciones con respecto al montaje de muro cortina es la génesis de los proyectos, las
empresas del rubro deben adaptarse a las características propias de cada nueva obra, en la gran
mayoría de (si es que no en todos) los proyectos deben realizarse modulaciones (fragmentación de las
fachadas del edificio) de cristales de forma diferente a las realizadas en faenas anteriores, ya sea por
requerimientos del arquitecto ó geometría del edificio, lo que genera entre otras pérdidas,
descoordinaciones con el proveedor o tener que lidiar no sólo con un distribuidor de materias primas,
sino que con varios, por no contar con una modulación de cristales estándar como es en otros países, y
esto genera que las grandes empresas constructoras de nuestro país no inviertan en investigaciones
que mejoren sus procesos constructivos.
La baja productividad, los malos estándares de calidad, los problemas de inseguridad industrial
y las pobres condiciones de trabajo, han sido durante años características comunes en la mayoría de
los proyectos constructivos. Desde el año 1993 grupos como el Lean Construction Institute,
International Group for Lean Construction, conformados por académicos y profesionales del área de
la construcción han implementado en algunos países del mundo con cierto éxito un nuevo referencial
teórico para la construcción denominado “Lean Construction”. Esta filosofía intenta minimizar o
eliminar todas aquellas fuentes de pérdidas de los procesos productivos (tiempos de espera, procesos
innecesarios, recursos en exceso, etc). En “Lean Construction” las actividades de producción son
2
concebidas como flujos de materiales e información hacia el producto final (Figura 1-1), los que son
controlados con el objetivo de obtener una mínima variabilidad y tiempo de ciclo (Alarcón &
Campero, 2003).
Figura 1-1. Esquema conceptual de producción Lean (Koskela, 1992).
La necesidad de mejorar los procesos y entregar al cliente o mandante un producto final, en

menor tiempo, a un menor costo y con un mayor estándar de calidad, explica la visión de los nuevos
profesionales que han aceptado los conceptos de Lean Construction en su proceso productivo,
implementándolo en una serie de proyectos con relativo éxito, no obstante, aún queda un tramo amplio
por recorrer, sobretodo inculcar las nociones de esta nueva filosofía en los encargados de las diferentes
etapas del proceso constructivo, los que a la vez deben transmitirlo a sus subalternos, de manera tal
que la estructuración del sistema de producción no se vea afectado por ninguna de las fases.
Es por las razones expuestas en los párrafos anteriores que es necesario contar con estudios e
investigaciones que permitan desarrollar a corto o mediano plazo proyectos bajo el amparo de Lean
Construction, pero como pasos previos, las investigaciones se deben enfocar en las partidas más
importantes en una construcción, en particular, en el caso de la construcción de edificaciones en altura
para uso de oficinas, es la obra gruesa y el montaje de muro cortina. En obra gruesa se han llevado a
cabo estudios, se conocen niveles de actividad de producción y ya se han aplicado los conceptos Lean,
sin embargo es en el montaje de la fachada del muro cortina donde no se conocen datos, ni parámetros
productivos, por lo cual este Trabajo de Título se enfocará e intentará obtener antecedentes sobre la
industria del muro cortina, mediante el uso de herramientas de identificación de pérdidas que se
aplicarán en terreno.
3
1.3 Metodología
1.3.1 Metodología General
Este trabajo de título se desarrollará bajo el concepto de “Construcción sin Pérdidas” o “Lean
Construction”, esta nueva filosofía comenzó a desarrollarse a inicios de los años 90 y deriva del
concepto de “Lean Production” llevada a cabo en la industria manufacturera en los años 50, tras la
Segunda Guerra Mundial, por la empresa automotriz Toyota en Japón.
Las revolucionarias ideas que sirven de base a esta nueva forma de construcción han
evolucionado desde distintos puntos de partida, los términos “Control de Calidad Total”, eliminación
de pérdidas por el método “Justo a Tiempo”, “Mejoramiento Continuo” e “Ingeniería Simultánea”
describen distintos enfoques de implementación de estas ideas. La nueva filosofía promueve un
mejoramiento continuo en los procesos productivos, a través de una reducción de “pérdidas” (tiempo,
procesos innecesarios, recursos, etc.) y un incremento en “valor” (calidad, avance, productos
terminados, etc.). (Alarcón, 1997).
Bajo estos conceptos se buscan identificar las fuentes de pérdidas más relevantes en el proceso
constructivo de una fachada de muro cortina, la descripción de cómo se llevará a cabo esta
investigación se presenta a continuación.
1.3.2 Descripción de la Metodología del Trabajo de Título
El avance de este trabajo se puede fraccionar en cinco etapas, estas son: Revisión bibliográfica,
Recolección de información, Análisis de la información, Proposición de soluciones, finalizando con la
elaboración de un documento que describa los problemas identificados, con sus respectivas
sugerencias para evitar en el futuro que vuelvan a ocurrir y las buenas prácticas llevadas a cabo
durante los meses de estudio.
En la Figura 1-2 se presenta un esquema del proceso que será llevado a cabo.
4
Revisión Recolección de Análisis de
Bibliográfica Información Información
•Libros, documentos, •Diariamente •Uso de Herramientas
Propuesta de
•Investigaciones, otros •En terreno
Soluciones
Figura 1-2. Esquema de la metodología que se aplicará.
i. Revisión Bibliográfica.
Esta primera etapa contempla la revisión de documentos, libros, memorias de títulos,

presentaciones, manuales, normas y archivos en general que entreguen información relevante para
poder realizar de la mejor manera este trabajo de título. Los tópicos principales a considerar son los
relacionados a antecedentes de la industria de la construcción, en especial los documentos
relacionados al montaje de muro cortina, información acerca de la filosofía “Lean Construction” y uso
de herramientas de análisis de pérdidas y productividad en la construcción.
ii. Recolección y Análisis de Información.
Como etapa posterior a la investigación y desarrollo de ideas para generar los resultados, se
procederá a la toma de datos en terreno, la cual se llevará a cabo diariamente por un periodo de cuatro
meses en un par de edificios ubicados en la comuna de Las Condes, las Torres VI y VIII del proyecto
de edificios de oficinas Nueva Las Condes, ubicado en Avenida Cerro El Plomo #5550, encargado por
la Inmobiliaria Parque San Luis Uno S.A y construido por la empresa Echeverría Izquierdo Ingeniería
y Construcción S.A..Cada edificio consta de 22 pisos, 9 subterráneos y se encuentran unidos mediante
8 puentes en el lado sur, la geometría de las torres es idéntica, tanto en planta como en elevación, en el
Anexo A se muestran los croquis arquitectónicos de los edificios.
5
Estos edificios fueron escogidos por el alumno memorista por tratarse de un gran desafío
ingenieril dentro del montaje del muro cortina al ser dos edificios independientes pero a la vez
solidarios al estar conectados por puentes, entregando como resultado una especial arquitectura y
diseño que hacen de este proyecto el más importante desarrollado durante el periodo de investigación
dentro del país.
La recolección de información diaria se forjará aplicando herramientas de captación y análisis

de pérdidas, además de la inspección visual en terreno de los procesos constructivos y la recaudación
de documentos en obra que sean de real utilidad para el desarrollo del trabajo investigativo.
La clasificación de pérdidas que se estableció, es la clasificación de pérdidas de la Industria

Manufacturera planteada por Shingo & Prossl, la cual especifica los distintos ítems de pérdidas que se
pueden hallar.
1. Pérdidas por sobreproducción.

2. Pérdidas por espera.
3. Pérdidas por transporte.
4. Pérdidas por movimiento.
5. Pérdidas por inventarios.
6. Pérdidas por operaciones.
7. Pérdidas por defectos.
8. Pérdidas por tiempo.
9. Pérdidas por personas.
10. Pérdidas por papeleo.
A partir de esta clasificación se recopila la información necesaria en terreno para identificar las
pérdidas que se generan al realizar el montaje de la fachada de muro cortina, se prepara una lista con
éstas pérdidas y se encasillan en alguna de las clasificaciones preliminarmente establecidas por Shingo
& Prossl. La metodología de obtención de pérdidas es por medio de planillas de encuestas y
entrevistas (Encuesta de Detección de Pérdidas, Encuesta de Detenciones y Demoras y Entrevistas y
Encuestas a Profesionales del Área) que se describirán más adelante en el Capítulo 4.
Mediante herramientas de medición de desempeño en terreno como Cartas de Balances de

Recursos se pretende demostrar las ineficiencias dentro de las cuadrillas de trabajo y describir el
método usado (Alarcón, 2001). En el Capítulo 4 se abarcará con mayor detalle el uso de esta útil
herramienta.
Otra manera de detectar posibles pérdidas en los procesos productivos es mediante la inspección
visual en terreno, ya que muchas veces las herramientas antes mencionadas no logran capturar la
6
totalidad de las fuentes de pérdidas generadas, además sirve como complemento para poder explicar
las pérdidas identificadas mediante las herramientas.
iii. Proposición de Soluciones
Como paso posterior a la captura de información y a los análisis correspondientes, se procederá

a buscar y sugerir soluciones a los problemas y fuentes de pérdidas identificadas mediante las
herramientas de aplicación en terreno e inspección visual.
Lo primordial de las soluciones que se planteen es que sea viable efectuarlas en obras
posteriores, tanto técnica, como económicamente, además que sugieran una mejora real con respecto a
la situación anterior.
De igual manera se establecerán una vez realizados los análisis correspondientes, parámetros
productivos correspondientes a la industria del montaje de fachadas livianas de muros cortina.
7
2 LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN EN CHILE
El objetivo de este capítulo es destacar y detallar las principales características de la industria de

la construcción en Chile y describir el entorno que rodea a esta actividad económica, dándole un
especial énfasis al montaje de fachadas de muro cortina para edificaciones en altura.
2.1 Historia y Descripción de la Industria de la Construcción.
La construcción como actividad económica en Chile ha tenido un progreso sostenido a través

del tiempo, en sus orígenes la construcción era bastante rudimentaria, dejando de lado la calidad del
producto final y de los materiales utilizados, se puede definir la calidad en la construcción como el
conjunto de las propiedades y características de la edificación, que le confieren la aptitud de satisfacer
tanto los requerimientos expresamente estipulados en reglamentos, planos y especificaciones técnicas,
como también los requerimientos implícitos, propios de las reglas del arte y de las buenas prácticas
profesionales, que aseguran, en definitiva una adecuada respuesta a las necesidades habitacionales de
los usuarios. (Comisión, 1992).
Hasta hace algunas décadas, los niveles de productividad eran aún más bajos que los que se
presentan hoy en día, la razón de esto se explica por la alta dependencia a la mano de obra no
calificada; sin embargo, en el presente muchos procesos se encuentran automatizados, dejando de lado
la dependencia a la habilidad del trabajador, además se tiene una mejor planificación de las obras,
proceso que se ejercía con muy poca frecuencia o en muchas ocasiones, no se llevaba a cabo en el
pasado. Alarcón definió la productividad de la siguiente manera. Se puede definir la productividad
como la relación entre los insumos que entran a un sistema productivo y los productos que salen del
sistema, expresados preferentemente en términos físicos. La productividad se puede medir con
respecto a los insumos agregados o respecto a algunas componentes en particular como el tiempo, la
mano de obra, los materiales o los equipos. (Alarcón, 1997).
Muchos académicos y profesionales describen la industria de la construcción como una de las

actividades preponderantes durante nuestra historia y que es considerada la llave para lograr ser un
país desarrollado en las próximas décadas, más aún con los graves sucesos ocurridos en febrero de
2010, donde el terremoto causó innumerables daños constructivos en casas, edificios, obras civiles,
puertos, carreteras y daños irrecuperables en el patrimonio de Chile y donde nuevamente la
construcción pondrá de pie al país, tal como lo describe Tucker: la industria de la construcción ha sido
y será el motor que conduce al progreso de nuestra sociedad. La salud, prosperidad y competitividad
de cualquier sociedad han estado históricamente ligadas a la construcción. (Tucker, 1996).
8
2.2 Productividad en la Construcción.
La productividad en la construcción es la variable de desempeño más estudiada durante el

último tiempo, dado que constituye el principal problema de gestión en la construcción. Una
definición de productividad es la entregada por la revista BIT en el año 2001, en su artículo Índice de
Productividad en la Construcción: Mito o Realidad; Por productividad debemos entender la relación
entre la producción obtenida por un sistema de producción y los recursos utilizados para obtenerla.
Por otra parte Allmon señala que los recursos productivos, incluyen el factor trabajo, capital y otros
insumos como la tierra, energía, materias primas e incluso, la información, por lo tanto se puede
concluir que una productividad mayor significa hacer más con lo mismo con menos capital, trabajo y
tierra (Allmon, 2000).
El mejoramiento de la productividad se visualiza a medida que se genera un incremento de la

producción por hora-trabajo o por tiempo gastado, donde el capital humano cumple un rol
fundamental en la productividad, siéndole asignado por muchos autores, el rol protagónico dentro del
desarrollo industrial, incluso sobre el capital y la tecnología, recursos que pueden ser desperdiciados si
no existen personas idóneas y capaces de dirigirlas y utilizarlas de la mejor manera.
La productividad también se puede definir de manera más simple, como una medición de la
eficiencia (buena utilización de los recursos) con que los recursos son administrados para completar un
producto específico dentro de un plazo establecido y con un estándar de calidad dado. Entonces se
puede concluir que, la productividad comprende tanto la eficiencia como la efectividad (cumplimiento
de las metas deseadas), ya que de nada sirve producir muchos metros cuadrados de muros de
albañilería si estos presentan serios problemas de calidad (Serpell, 1997).En la Figura 2-1 se indica la
relación entre eficiencia, efectividad y productividad.
9
POBRE Utilización de Recursos BUENO
ALTO
Efectivo y
L
Efectivo pero Eficiente
o
g Ineficiente Alta
r
o Productividad
d
e
M
e Inefectivo e Eficiente pero
t
a Ineficiente Inefectivo
s
BAJO
Figura 2-1. Relación entre Eficiencia, Efectividad y Productividad (Serpell, 1997)
Los altos índices de desocupación laboral, el profundo y generalizado sentir de las sociedades
que deben realizar grandes esfuerzos por mantenerse y desarrollarse, y la constante necesidad de
competir en calidad y precio para conservarse en el mercado, induce a preocuparse con mayor esmero
e intensidad en la productividad como el motor que permite generar una mayor competitividad, la que
surge como una condición sustancial para el desarrollo social y económico de una sociedad.
Incrementando la productividad en la construcción, se mejora intrínsecamente la competitividad

global de la industria lo que produce efectos positivos potenciales en los demás sectores económicos y
sociales, tanto por la mayor cantidad de empleos que se generan como por el crecimiento país del cual
ha estado ligado históricamente el rubro de la construcción.
La Corporación de Desarrollo Tecnológico (CDT) dependiente de la Cámara Chilena de la

Construcción ha realizado desde el año 2003 una serie de estudios y mediciones de los niveles de
10
actividad, los niveles de actividad se definen como la dedicación del tiempo de trabajo de acuerdo a
una clasificación preestablecida.
Para la medición de niveles de actividad en la construcción es usual que se consideren tres

categorías de trabajo (Alarcón, 2001):
A. Trabajo Productivo: Trabajo que aporta en forma directa a la producción.
B. Trabajo Contributorio: Actividades necesarias para que pueda ejecutarse el trabajo

productivo.
C. Trabajo No Contributorio: Cualquier actividad que no corresponde a las categorías anteriores.
Sólo el trabajo productivo agrega valor al producto final, A continuación se muestran ejemplos
de acciones de las tres categorías de niveles de actividad.
• Hormigonado
Trabajo • Colocación de paneles
Productivo • Soldadura en estructura metálica
• Traslado de materiales
Trabajo • Mediciones
Contributorio • Recepción o entrega de información
• Ocio
Trabajo No • Esperas
Contributorio • Atrasos o términos anticipados
Figura 2-2. Ejemplos de las tres categorías de niveles de actividad.
Durante el año 2004 las mediciones en 16 proyectos muestreados entregan los siguientes
resultados.
11
Nivel de Actividad de Producción, 2004
21%
51%
Contributorio
No Contributorio
28%
Productivo
Gráfico 2-1. Nivel de actividad de producción del año 2004, CDT.
Y un año después, el año 2005 se obtuvieron los siguientes resultados en los estudios realizados
a 15 proyectos de edificaciones en altura.
Nivel de Actividad de Producción,2005
18%
Contributorio
56%
26%
No Contributorio
Productivo
Gráfico 2-2. Nivel de actividad de producción del año 2005, CDT.
12
Por otra parte se tienen estudios llevados a cabo por el Departamento de Ingeniería y Gestión de
la Construcción de la Pontificia Universidad Católica de Chile en obra de edificación en altura en la
Región Metropolitana, entre el año 1990 hasta el año 1994, arrojando el siguiente resultado (Serpell,
Venturi y Contreras, 1995):
Nivel de Actividad de Producción, 1990-1994
28%
47%
Contributorio
No Contributorio
Productivo
25%
Gráfico 2-3. Nivel de actividad de producción entre 1990 y 1994 (Serpell, Venturi y Contreras,
1995).
De los tres gráficos se observa una clara tendencia a aumentar el porcentaje de trabajo
productivo, sin embargo el porcentaje de trabajo no contributorio se mantiene prácticamente constante,
lo que impulsa a las nuevas generaciones a mejorar este nivel considerando que constituye un cuarto
de la jornada laboral. Según Andrew Smith en su publicación “Increasing Onsite Production”, los
niveles de actividad óptimos en edificaciones son los siguientes:
13
Nivel de Actividad de Producción Óptimo
25%
Contributorio
60% 15% No Contributorio
Productivo
Gráfico 2-4. Nivel de actividad de producción óptimo (Andrew Smith, 1987).
Por lo cual se deben buscar las mejoras necesarias que permitan disminuir ese 10% de trabajo
no contributorio que impide lograr un nivel de actividad de producción óptimo.
Dada la incipiente necesidad de mejorar la productividad en la construcción es que las grandes

empresas han debido mejorar variados aspectos dentro de su cadena de procesos. Entre las reformas
que han llevado a cabo las empresas del rubro de la construcción se puede mencionar: la calidad de las
materias primas que utilizan, la calidad del producto final que entregan al cliente, también han tenido
que mejorar aspectos legales y reglamentarios que tienen que ver con la seguridad y la dignidad de los
trabajadores, capacitaciones y adiestramientos a trabajos con más especialización y por último un
aspecto que ha estado en boga en las empresas constructoras; la innovación, tanto en tecnologías,
como en procesos, donde se ha notado un alza considerable en la inversión para investigar la
productividad de los diversos agentes que participan en los procesos productivos, y así lograr
identificar las pérdidas que se generan y poder disminuirlas o eliminarlas por completo, lo que
representa el espíritu de este trabajo de título.
14
2.2.1 Factores que Afectan la Productividad
En construcción existe una serie de factores que afectan la productividad, Serpell planteó en el
año1986, la siguiente lista con 22 de factores que él consideró más importantes (Serpell, 1986):
1. Uso de sobretiempo programado durante un largo periodo de tiempo.

2. Errores y omisiones en los planos y especificaciones.
3. Exceso de modificaciones del proyecto durante la ejecución de la obra.
4. Diseños muy complejos y/o incompletos.
5. Agrupamientos de muchos trabajadores en espacios reducidos.
6. Falta de una supervisión adecuada.
7. Reasignación de la mano de obra de tarea en tarea, impidiendo la especialización y el
aprendizaje.
8. Ubicación inapropiada de los materiales y las bodegas en general.
9. Temperatura o clima adverso en la zona.
10. Mala o escasa iluminación cuando se necesita.
11. Niveles de agua subterránea muy superficial.
12. Falta de materiales cuando se necesitan.
13. Falta de equipos y herramientas cuando se necesitan.
14. Materiales, equipos y herramientas inadecuados.
15. Alta tasa de accidentes en la obra.
16. Disponibilidad limitada de la mano de obra adecuada.
17. Composición y tamaño inadecuado de las cuadrillas.
18. Ineficiencia en la toma de decisiones.
19. Ubicación de la obra en un lugar de difícil acceso.
20. Exigencias excesivas de control de calidad.
21. Interrupciones no controladas.
22. Características de tamaño, ubicación y duración de la obra, poco motivadoras para el personal.
Los factores que afectan la productividad se pueden agrupar en tres subconjuntos según
Martínez y Alarcón (Martínez, 1988), estos son: ineficiencia, baja moral de la mano de obra y retrasos
en los avances, en la Figura 2-3 se presenta el esquema de los factores que actúan negativamente en la
productividad.
15
Ineficiencia
•Mal Abastecimiento de Materiales •Trabajo Rehecho
Baja Moral de M.O.

•Área de Trabajo Desordenada •Ausentismo
•Mala Iluminación •Conflictos Administrativo – M.O.
•Mala Secuencia de Trabajo •Capataz no Calificado
•Estorbo por Exceso de Gente •Falta de Materiales
•Instrucciones Inadecuadas •Condiciones de Obra Adversas
•Falta de Equipo de Apoyo •Cambios de Capataz
•Exceso de Obreros en Tareas •Clima
•Mal Abastecimiento de Herramientas •Inseguridad Laboral
DISMINUCIÓN
DE LA
PRODUCTIVIDAD
Retrasos en
•Requerimientos de Control de Calidad

Avance
•Requerimientos de Aseguramiento de Calidad

•Diseños Complejos
•Cambios en las Especificaciones
Figura 2-3. Factores que Afectan Negativamente la Productividad (Martínez, 1988).
16
Otro estudio sobre las causas que afectan la productividad en construcción fue el desarrollado
por Pablo Acevedo en el año 1991, en la Figura 2-4 se muestra un diagrama de causa efecto que
generan una baja productividad. (Acevedo, 1991).
Figura 2-4. Diagrama de Causa-Efecto de baja productividad.
Por último la Oficina Internacional del Trabajo plantea una distribución para el tiempo total de
operación, la que se presenta en la Figura 2-5 (Drewin, 1982). El contenido básico de trabajo “A”
corresponde al tiempo que es necesario invertir (en Horas Hombre u Horas Máquina), para obtener un
determinado resultado o llevar a cabo una operación u obtener una unidad de producción, este tiempo
es irreducible. Las externalidades “B” son los tiempos referidos a situaciones inevitables tales como
clima y situaciones con los proveedores. El objetivo es que el tiempo de “A” más el de “B” sean el
total del tiempo de operación. El contenido de trabajo “C” son las deficiencias en los diseños y/o en
las especificaciones técnicas; existen una serie de causas que generan estas deficiencias, las que se
pueden clasificar en:
C.1. Descoordinaciones entre participantes del proyecto, lo que no permite aprovechar métodos más
eficientes.
C.2. Poco aprovechamiento de la especialización y la normalización, lo que genera el
fraccionamiento de las operaciones y trabajo artesanal.
C.3. Normas poco compatibles con la realidad.
C.4. Diseño contempla altos niveles de pérdidas de materiales.
C.5. Debido a la falta de rigurosidad en el diseño se generan interrupciones, discontinuidades.
C.6. Falta de estudios en las especificaciones técnicas, falta condiciones de inspección, transporte y
almacenamiento.
17
El contenido de trabajo “D” se refiere a métodos ineficientes de construcción, las causas pueden
ser equipos, máquinas y herramientas no adecuadas; existencia de movimientos innecesarios de
materiales y pérdidas de tiempo y energía por parte del obrero. Debido a las deficiencias de la
administración se generan tiempos improductivos clasificados en el recuadro “E”, alguna de las causas
son: mala planificación del trabajo, mal abastecimiento de materiales, mala conservación de
instalaciones, maquinarias y equipos, malas condiciones de trabajo, falta de prevención de riesgo, alta
frecuencia de accidentes, desfinanciamiento por malos sistemas de presupuestos, inversiones excesivas
en materiales e instalaciones en relación con la velocidad de avance, mala utilización de herramientas,
desaprovechamiento de mano de obra por interrupciones en las operaciones y cantidades inadecuadas,
mayores costos en gastos generales y gastos financieros por extensión de plazos, falta de
normalización, defectuoso abastecimiento de materiales provoca tiempo de espera y carencia de
adecuadas condiciones de higiene, seguridad y buenas condiciones de trabajo en general. Por último
los tiempos improductivos “F” debido al trabajador son causados por: ausencia, retrasos, inactividad,
labor descuidad y accidentes.
Undurraga plantea los rangos de porcentajes en función de las pérdidas de tiempo durante la
etapa de construcción en países latinoamericanos.
 “C” Deficiencias en los Diseños: 20% - 25%.

 “D” Métodos Ineficientes: 20% - 25%.
 “E” Administración Deficiente: 30%.
 “F” Imputables al Trabajador: 10% - 15%.
18
"A"
Contenido básico de trabajo
A
Contenido
"B"
de Trabajo Externalidades inevitables como el
Total B clima y proveedores
"C"
Deficiencia en diseños,
especificaciones técnicas, falta de
C estandarización, regulaciones y
requerimientos excesivos de
Tiempo
materiales y calidad
Total de
Trabajo
"D"
D Métodos ineficientes, equipo
obsoleto o mala planificación
"E"
E Deficiencias de la Dirección
Tiempo
Improductiv "F"
o Total
F Tiempo imputable al trabajador
(ausentismo, atrasos, ocio o falta
de cuidado
Figura 2-5. Distribución para el tiempo total de operación (Drewin, 1982).
2.2.2 Productividad de la Mano de Obra, de los Equipos y de los Materiales
La productividad se puede asociar a los diferentes actores que participan en la etapa de

construcción como son la mano de obra, equipos y materiales, que corresponden a los recursos e
insumos utilizados para producir un determinado bien, en el caso de la construcción en Chile, la mano
de obra es el recurso más importante, sin embargo son los materiales los recursos más empleados en la
construcción en Chile, los porcentajes de utilización de recursos son un 39% para la mano de obra, un
47% para los materiales y un 15% para los equipos según un estudio elaborado por la Cámara Chilena
de la Construcción en el año 2004.
19
2.2.2.1 Productividad de la Mano de Obra
Martínez, Verbal y Serpell efectuaron un estudio en el cual analizaron los problemas de

productividad en la mano de obra, el estudio se llevó a cabo en una serie de proyectos de construcción.
Para las diferentes categorías se proponen y estudian diferentes causas (Martínez, 1990).
1. Viajes excesivos:
Causas:
 Mal diseño de las instalaciones de faena. Esta situación es muy seria cuando la topografía del
terreno es complicada o cuando el espacio disponible es pequeño, pues produce dificultades de
acceso, fallas en la seguridad o distancias muy largas para el transporte. Todo lo anterior
implica viajes excesivos y por lo tanto, tiempo improductivo.
 Problemas de aprovisionamiento de materiales. Esto sucede principalmente por tres razones:
el funcionamiento de la bodega, los medios disponibles para los capataces para transportar los
pedidos y la administración de los sistemas de distribución. Todo lo anterior significa que los
maestros dedican gran parte de su tiempo a la labor contributoria del transporte y no a lo
netamente productivo.
 Rutas poco claras. Se persigue enfrentar el problema que significa que el trazado de las rutas
en las obras se modifique constantemente producto del avance que esta tiene. Como
consecuencia se pierde tiempo buscando la nueva ruta de tránsito, lo que puede solucionarse
con una mejor señalización, que cambie junto con el avance.
 Instrucciones poco claras. Este problema, presente en todos los niveles de la organización,
provoca viajes extras para aclarar las instrucciones. La solución pasa por mejorar el sistema de
comunicación, mediante el aseguramiento de que la persona comprendió correctamente la
instrucción.
2. Esperas y detenciones:
Causas:
 Planificación a corto plazo inexistente. La carencia de un plan diario de trabajo provoca

detenciones debidas a la falta de materiales, al desconocimiento de la labor que debe
realizarse, cambios imprevistos en la zona de trabajo, etc.
 Métodos de trabajo inadecuados. El procedimiento de trabajo, o una cuadrilla de trabajo
desbalanceada provocan una gran cantidad de tiempos muertos. La solución pasa por una
planificación adecuada de las operaciones que se desarrollan. Se pone especial énfasis en las
20
operaciones más relevantes, mediante el estudio de rendimientos y muestreo del trabajo que
identifiquen a tiempo posibles ineficiencias.
 Accidentes. Los accidentes son una fuente importante de demoras. En este estudio se producía
un accidente cada hora, el cual debe entenderse inicialmente, implica reposo y finalmente, una
atención posterior. El autor propone que los accidentes se deben en un 80% a acciones
inseguras y en un 20% a condiciones inseguras.
 Conflictos laborales. Un mal manejo de las relaciones laborales provoca paros. Se requiere
que los profesionales a cargo de las obras estén capacitados en el manejo de conflictos,
negociaciones y legislación laboral. También es importante conocer continuamente el grado
de satisfacción que tiene el personal con su trabajo.
 Chequeo deficiente del trabajo previo. La correcta ejecución de cada labor, en calidad y plazo,
depende estrechamente de la calidad del trabajo previo. Para evitar demoras por reparaciones
en las operaciones previas se recomienda usar un sistema de chequeo a la entrega de la
actividad previa.
 Coordinación entre cuadrillas. Con el ingreso de subcontratistas en la etapa de terminaciones,
este problema se agrava. El autor propone implantar planes de corto plazo, pero también
planificar las labores de terminaciones e instalaciones.
 Espera de equipos y materiales. El caso de la grúa torre es el más crítico. Una planificación a
corto plazo de los transportes que esta máquina debe realizar, permite utilizar con mayor
eficiencia el tiempo de la grúa que a veces sólo llega al 52%.
 Espera de materiales. El problema puede ser interno o externo. Si es interno, la causa puede
estar en un mal sistema de aprovisionamiento. Si es externo, el autor sugiere que es poco lo
que se puede hacer más allá de conocer constantemente el comportamiento del mercado para
intentar prevenir problemas.
 Traslados a otras áreas de trabajo. Consiste en que el personal debe trasladarse a otros frentes
de trabajo, producto de una mala planificación diaria, falta de ritmicidad en la labor y la no
consideración de estos traslados en la planificación.
 Comienzos tardíos y términos tempranos. El no cumplimiento de la programación en cuanto a
las fechas de inicio y término de las actividades, provoca desajustes que redundan en esperas o
detenciones.
 Esperas por instrucciones. Las instrucciones deben ser consideradas como un recurso más de
la cuadrilla de trabajo. Para prevenir inconvenientes, el autor propone instaurar un sistema que
permita la información oportuna, poniendo especial énfasis en la responsabilidad que le cabe a
cada nivel de la organización en el cumplimiento de esta tarea.
21
3. Trabajos inefectivos:
Causas:
 Trabajo inventado. Es habitual que se asigne personal a labores innecesarias o que se asigne
más personal del necesario. La razón se debe al intento de la administración de mantener
ocupada a la mano de obra permanentemente. Lo anterior distorsiona los datos de rendimiento
y oculta situaciones que provocan esperas. El autor propone crear un programa de acciones
alternativas, incorporando en la planificación de corto plazo y de esta manera aprovechar
efectivamente los tiempos no productivos.
4. Trabajo rehecho:
Causas:
 Cambios en los diseños y en los planos. El autor propone establecer un sistema de revisión de
planos antes de que se ejecute el proyecto, ya que una vez que esta etapa comienza es poco lo
que se puede hacer.
 Mala calidad del trabajo. Este punto tiene tres causas principales: carencia de supervisión,
malas condiciones de trabajo y fatiga de los trabajadores.
5. Trabajo lento:
Causas:
 Fatiga. La fatiga física como mental influyen importantemente en el rendimiento de los

obreros. La prevención de este problema pasa por evitar al máximo el uso de sobretiempo en
la planificación.
 Hora del día y día de la semana. Temprano en la mañana, antes y después de almuerzo y al
final de la jornada, así como los lunes y viernes, la productividad de la mano de obra se reduce
considerablemente. Es necesario evitar programar actividades importantes en esos momentos.
 Conflictos laborales. Como alternativa al paro, los trabajadores pueden bajar intencionalmente
su rendimiento como una forma de protesta o de presión. Las medidas a tomar son las mismas
presentadas en el problema número dos.
 Equipos y herramientas obsoletas. Es necesario incorporar nueva tecnología, con los
respectivos gastos en capacitación, como una forma de aumentar el rendimiento de los
operarios.
22
 Motivación. Para mejorar la motivación del personal se deben tocar puntos como la
comunicación, pagos de tratos como incentivo económico y la relación del obrero con su jefe
directo.
Las cinco clasificaciones de problemas se efectuaron a partir de la clasificación de Borcherding

realizado en 1981. El estudio plantea un modelo cualitativo que identifica causas de improductividad
en proyectos de construcción grandes y complejos. (Borcherding, 1981). Las cinco causas son.
 Traslado,
 Esperas,
 Trabajo inefectivo,
 Trabajo rehecho y
 Trabajo lento
2.2.2.2 Productividad de los Materiales y Equipos
Para los equipos y los materiales; los mismos autores del análisis llevado a cabo en mano de
obra estudian las causas de los problemas de productividad que se generan, de los cuales se expondrán
sólo dos problemas.
1. Mala utilización de Recursos
Causas:
 Desconocimiento técnico. La capacitación de obreros y capataces es una manera poco costosa

de alcanzar beneficios producto de un mejor uso de los materiales, las herramientas y los
equipos.
 Mala planificación del uso de recursos. La carencia de planes de abastecimiento de corto plazo
implica que los materiales lleguen tarde y en cantidad y calidad insuficiente. Es necesario
poner especial énfasis en lo oportuno de los pedidos.
23
2. Desconocimiento del uso de Recursos
Causas:
 Sistemas inadecuados de control de recursos. La mayoría de los sistemas de control adecuados

para los materiales y el equipo implementados en obra son poco eficientes. La solución pasa
por hacer seguimiento a las principales partidas y usar programas computacionales
especializados en la administración de materiales.
Por último Contreras y Venturi (Contreras, 1995), presentan una clasificación para las
pérdidas de materiales basados en un estudio de Skoyles desarrollado en 1979.
1. Pérdidas directas: Pérdida completa de material.
2. Pérdidas indirectas: Se dividen en cuatro categorías:
 Sustitución: Si los materiales se usan para fines diferentes a los que fueron comprados.
 Uso de producción: Derroche de material para producir cierto elemento.
 Negligencia: Material extra necesario para cumplir con el diseño producto de errores del
contratista.
 Externas: Material extra necesario, pero por razones externas al contratista.
2.3 Comparación entre la Industria de la Construcción y la Industria

Manufacturera.
Entre la industria manufacturera tradicional y la construcción existen diferencias tanto de hecho

como de forma, la primera ha conseguido grandes avances dado que se logra un exhaustivo control de
los procesos productivos, los cuales son hoy en día por lo general automatizados, dejando muy poco
margen a la variabilidad. La construcción por otro lado no ha logrado encaminarse en este concepto de
producción, principalmente porque depende mucho de la mano de obra y por que los procesos son
diferentes unos de otros. Sin embargo durante los últimos años se han desarrollado metodologías que
permiten el conocimiento profundo de los procesos, un mayor control de la calidad del producto final
y de los materiales utilizados, logrando que una serie de empresas constructoras sean evaluadas
mediante estándares reconocidos internacionalmente, como ocurre con la certificación ISO9001 por
ejemplo.
24
Serpell planteó en su libro “Gestión Productiva en la Construcción” las diferencias entre ambas
industrias productivas. (Serpell, 1992)
1. El sistema de organización dentro de la industria es lineal, jerárquica, estable y con mínimas

contingencias. En cambio la construcción, presenta una organización de tipo matricial, de
fuerte integración lateral y extremadamente variable en el tiempo.
2. La producción en la industria, se realiza en masa, es de carácter cíclico, basada en estudios de
mercado y destinado a compradores anónimos. En la construcción, el producto es uno solo que
se lleva a cabo dado los exclusivos intereses del cliente.
3. El producto que se obtiene en la industria es, por lo general, pequeño, transportable y barato.
El producto de la construcción, como se sabe, es grande, inamovible y caro.
4. El ciclo de producción en la industria es corto mientras que en construcción es largo.
5. El financiamiento en la industria se realiza comúnmente, mediante préstamos de corto plazo
con ventas que se efectúan después de la fabricación. En construcción, el financiamiento
proviene principalmente del cliente mediante préstamos hipotecarios y con ventas que en
ciertas oportunidades, se efectúan antes de la construcción.
6. La competencia la fija, en últimos términos, el cliente en el caso de la industria. En
construcción, la competencia se desarrolla en las licitaciones públicas o privadas, esto es de
relativa importancia, puesto que una vez que una empresa se adjudica una propuesta, se
termina la competencia directa de otras empresas constructoras, lo que va en desmedro del
estímulo que existe en la etapa de materialización de la obra, al no sentirse la presión de la
competencia, lo que ocasionara una baja en la productividad del proceso.
7. Los programas de administración y de presupuesto para el caso de la industria son confiables y
de poca variación en el tiempo, lo que conlleva a que se pueda hacer un buen control de la
calidad. En cambio en construcción, el control de la calidad resulta ser deficiente, debido al
continuo incumplimiento de los programas administrativos y de presupuesto, es decir, el
autocontrol en la construcción es muchas veces deficiente.
8. La mano de obra en la industria, es permanente y con asignaciones de trabajo, por lo general,
fijas que inciden en un buen resultado de efectividad en el proceso. En construcción se tiene el
problema que el personal es, por lo común, de carácter temporal (lo que implica, una alta
rotación) y de mucha variabilidad de funciones dentro de la obra, por lo que no se pueden
esperar resultados muy alentadores en cuanto a hacer más productivo el trabajo. Esto es
posible de revertir con sistemas de programación que aseguren una velocidad continua de los
procesos.
9. El trabajo dentro de la industria, es comúnmente seguro al encontrarse en un medio
relativamente protegido. La seguridad en construcción, es generalmente más baja al tener que
trabajarse en entornos que presentan mayores riesgos.
25
10. En la industria se trabaja en un entorno protegido del clima, siendo aprovechable esta
situación para la acumulación de inventarios en caso de presentarse problemas externos. El
entorno de trabajo en construcción, es muy susceptible a las variaciones climáticas, y a los
atrasos de entrega de materiales.
11. La ubicación para la mayoría de las industrias, se encuentran en las periferias urbanas
pudiendo ser de fácil acceso para la mano de obra, los materiales y los equipos. En
construcción, la situación puede ser de carácter similar a la anterior, pero también están los
casos en que la obra se localiza en zonas lejanas, de difícil acceso, tal es el caso de los
proyectos de construcción pesada como los de la minería.
12. Para el caso de tener que efectuarse nuevas operaciones en la industria los equipos y
herramientas se adaptan para facilitar la elaboración del nuevo producto. En el caso de la
construcción, prácticamente todo es nuevo, empezando por el espacio físico que ocupará la
nueva obra, así como las fuentes de personal, de proveedores, de materiales y maquinarias,
etc.
13. La administración en la industria se ha basado en estudios de mayor carácter científico y
donde se utilizan métodos de precedencia. En construcción la administración, por lo general,
se basa en decisiones basadas en juicios personales y por la experiencia de los que la
administran.
14. El trabajo en la industria de la construcción se caracteriza porque demanda una gran cantidad
de esfuerzo físico de la mano de obra. En relación con lo anterior, hay estudios que
demuestran que la construcción es la rama económica con mayor número de accidentes,
superando incluso a la manufacturera y a la minería. (Serpell, 1991)
15. A las características anteriores mencionadas por Serpell, se debe agregar que en la
construcción, la participación organizada de los trabajadores es prácticamente nula, a
diferencia de la industria manufacturera donde es más común observar los llamados círculos
de calidad. (Undurraga, 1996)
16. Además el proceso industrial tiene como característica ser seriado, en contraposición con las
persistentes discontinuidades operacionales en las obras de construcción llevan a un trabajo
artesanal.
Como forma de resumir lo anteriormente expuesto, se presenta en la Tabla 2-1 un cuadro

comparativo entre la industria manufacturera y la industria de la construcción.
26
Tabla 2-1. Cuadro comparativo entre Industria Manufacturera y la Industria de la
Construcción (Mardones, 1997).
ÍTEM MANUFACTURA CONSTRUCCIÓN
Organización Lineal, jerárquica y estable Matricial, variables en el tiempo
En masa de carácter cíclico, basada en estudios Producto único, bajo los intereses del cliente
Producción
de mercado para compradores anónimos
Generalmente es pequeño, transportable y Grande, inamovible y caro
Producto
barato
Ciclo de Producción Corto Largo
Prestamos de corto plazo, con ventas después de Préstamos hipotecarios, con ventas antes de la
Financiamiento
la fabricación construcción
Competencia La fija el cliente Sólo existe hasta que se adjudica la propuesta
Programa de Adm. y Confiables y de poca variabilidad en el tiempo, Deficiente, continuos incumplimientos de los
Presupuesto existe un buen autocontrol programas, mal autocontrol
Permanente y asignaciones de trabajo fijas De carácter temporal y de mucha variabilidad
Mano de Obra
de funciones
Seguridad Alta Baja
Protegido del clima, permite acumulación de Muy susceptible a las condiciones climáticas
Entorno
inventarios y atrasos en la entrega de materiales
Periferias urbanas de fácil acceso Similar a la industria manufacturera o en
Ubicación
zonas de difícil acceso
Los equipos y herramientas se adaptan Todo es nuevo empezando desde el lugar
Nuevas Operaciones
rápidamente físico donde se emplaza la obra
Basada en un carácter científico y se utilizan Decisiones basadas en juicios personales y
Administración
métodos de precedencia experiencias de quienes administran
Esfuerzo Físico Pequeño Grande
Participación de Trab. Existen los círculos de calidad Casi nula
Proceso Operacional Seriado Artesanal
27
2.4 Montajes de Fachadas Livianas de Muros Cortina
2.4.1 Introducción
Se define como muro cortina a una fachada integral liviana formadas por una estructura
metálica portante, que logra cerrar exteriormente un edificio, fabricada generalmente en aluminio
anodizado fijada por anclajes o apoyos de acero y donde se insertan paños de vidrio, placas opacadas
de aluminio u otros revestimientos que gravitan sobre la estructura resistente y que sólo logran su
objetivo si se realiza una correcta instalación. El concepto de muro cortina indica que la fachada pasa
por delante de los elementos estructurales, suspendidos sobre ellos y que permite crear una envolvente,
entregándole una fisonomía y una serie de singularidades únicas al edificio.
El desarrollo de la inversión en nuevos espacios urbanos de oficinas ha cambiado

considerablemente el rostro de las ciudades, concentrando en algunos sectores verdaderos centros
neurálgicos que permiten crear polos donde se lleva a cabo la economía regional, La nueva visión
arquitectónica sugiere no sólo construir edificios cada vez más elevados, sino que generen un valor
simbólico y una imagen a su ubicación, el marcado de oficinas a crecido a pasos agigantados haciendo
que la disponibilidad de oficinas en Santiago sea cada vez más escasa. A finales del año 2007, el stock
de oficinas de primer nivel o tipo A (más de 300 metros cuadrados de planta libre y con importantes
equipamientos) alcanzaba los 1.242.616 m2, de los cuales cerca de 10.000 m2 se encuentran
disponibles, es decir, había una tasa de vacancia del 0,8% aproximadamente, en ese año fue la primera
vez que la tasa de vacancia llegaba a un valor menor al 1%, en el Gráfico 2-5 se muestra el desarrollo
del mercado de arriendos de oficinas en edificios, con respecto al precio y a la tasa de vacancia durante
los últimos 5 años divididos en cuatrimestres. El stock disponible actualmente corresponde a 78
edificios ubicados en Santiago Centro y en el sector oriente de la capital, en el Gráfico 2-6 se muestra
el stock y el precio en UF/m2 de arriendo del mercado de oficinas (Paulina San Juan, 2010).
28
7.00% 0.7
Tasa de Vacancia Precio promedio Arriendo UF/m2

6.00% 0.6
5.85%
5.60% 0.56 0.56 0.56
0.55 0.55
0.54
0.53 0.53 0.53
0.52 0.52 0.52 0.52
0.51
5.00% 0.5 0.5 0.5 0.5
0.49 0.49 4.88%
Tasa de Vacancia (%)
0.48
Precio en UF/m2
0.45
4.18%
4.00% 0.4
3.80%
3.26%
3.11%
3.00% 0.3
2.65% 2.70% 2.69% 2.63%

2.30%
2.00% 0.2
1.69%
1.00% 1.05% 0.99% 1.03% 1.03% 0.1

0.86% 0.94%
0.61%
0.26%
0.00% 0
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q
2005 2005 2005 2005 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2010
Gráfico 2-5. Evolución de Tasa de Vacancia y Precios de arriendo desde 2005 (GPS, 2010).
900,000 0.70
800,000
0.60
700,000
0.50
600,000
Stock Disponible (m2 )
0.40
500,000
Costo UF/m 2
Stock Disponible (m2)
400,000 UF/m2
0.30
300,000
0.20
200,000
0.10
100,000
0 0.00
Las Condes Santiago Centro Vitacura Providencia
Gráfico 2-6. Stock disponible y precios de arriendo del Mercado de Oficinas (Paulina San Juan,
2010).
29
2.4.2 Características
Las características más importantes de fachadas de muro cortina se pueden asociar a los
siguientes conceptos (CDT, 2008):
 Liviandad: En general no superan los 100 Kg/m2 y no sobrecargan a la estructura principal de

hormigón, como por ejemplo, los paneles pre moldeados o la mampostería. Así, colaboran a
reducir el peso propio del edificio.
 Rapidez de Ejecución: La fachada liviana es como un gran mecano, lo que posibilita que una
obra sea ejecutada más rápidamente que una obra tradicional, ya que estas son pre armadas en
la fábrica y montadas en la obra.
 Concepto de Envolvente: El curvado de perfiles y cristales, la incorporación de techos y
cubiertas vidriadas permiten crear una envolvente única y con esto una imagen para el
edificio.
 Concepto Modular: Conceptos como módulo, prefabricación e industrialización son
fundamentales en estos sistemas. Las tolerancias de los componentes deben ser consideradas
para no incurrir en errores que encarecen la obra con paños de ajuste y soluciones especiales
que además en algunos casos, le restan valor estético al edificio.
Los dos sistemas de colocación más conocidos son el stick y el frame o modulado, aunque
también existen sistemas que combinan ambos métodos de colocación.
2.4.3 Sistema de Instalación de Muros Cortina
2.4.3.1 Sistema Stick
El sistema stick es método de kit armado en obra y la disposición de sus elementos es la

siguiente, la estructura interior consta de montantes (columnas unidas por travesaños) creando la
retícula auto portante donde posteriormente se fijarán los elementos ligeros del cerramiento, en
general, las columnas se colocan de arriba hacia abajo y los paños y travesaños de abajo hacia arriba,
cuidando muy bien el plomo de sistema con respecto a la estructura. El acristalamiento del elemento
se lleva a cabo por el exterior, adhiriéndose mediante silicona estructural al módulo por un perfil
bastidor de aluminio que actúa como marco. El proceso de acristalamiento se ejecuta en planta
siguiendo una serie de normas y controles de calidad, pero la instalación de la retícula se realiza en
terreno antes del acristalamiento.
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Este sistema requiere continuos controles de obra y permiten una mayor flexibilidad, lo que
constituye muchas veces una ventaja, además permite hasta doble altura y tiene un mayor porcentaje
de transparencia.
2.4.3.2 Sistema Frame
Los paneles auto portantes tipo frame son elaborados en fábrica y luego son llevados a obra con
todos los elementos ya adheridos, por lo que al momento de montarlos en obra, las fachadas quedan
totalmente terminadas, con una gran rapidez. Al igual que en el sistema stick, el acristalamiento se
encuentra pegado al módulo bastidor de aluminio unido mediante silicona estructural. Otra ventaja del
sistema frame adicional al corto tiempo de colocación, en comparación al método stick, es que admite
movimientos en dos dimensiones ya sea por temperatura, sismos o desplazamientos de losas, sin
perder sus características, además la instalación puede hacerse tanto desde el interior del edificio como
desde el exterior y por último el control de calidad se efectúa en el taller de fabricación.
2.4.4 Ventajas y Desventajas del uso de Fachada de Muro Cortina
Si se compara el uso de fachadas de muro cortina con las fachadas tradicionales se pueden
encontrar las siguientes ventajas y desventajas (CDT, 2008):
A. Ventajas
 Mejor control de aislamiento térmico.

 Ganancia de energía solar en invierno con la posibilidad de reducir las cargas de calefacción.
 Ahorro energético en climatización y refrigeración.
 Posibilidad de aumentar su durabilidad.
 Permite ventilación natural en los edificios de altura.
 Control de aislamiento acústico.
 Mayor confort para el interior.
 Control de iluminación interior.
 Participación y contacto de las vistas del exterior
 Control de vistas para observar sin ser vistos.
 Reducción de uso de iluminación artificial. El aumento de la luminosidad natural puede
aumentar hasta un 90%.
31
B. Desventajas
 Alta complejidad técnica para soluciones particulares requiere de mayor información, desde el
fiscalizador hasta el constructor.
 Todas las fachadas son prototipos pero deben ser controladas con métodos estándar.
 Mayor peso y esfuerzos estructurales sobretodo en voladizos y en las dobles pieles.
 Riesgo de sobrecalentamiento especialmente en verano por falla del sistema o mal uso.
 Mayores costos de mantenimiento, por ende mayor riesgo de deterioro visual y estructural.
 Riesgos de puentes acústicos en vertical y en horizontal (por mullions).
 Riesgo de condensación de las pieles exteriores.
 Necesidad de medidas adicionales de protección al fuego y humo.
 Mayor plazo de estudios y ensayos para una correcta utilización.
 No existen soluciones estandarizadas debido a la gran cantidad de variables.
2.4.5 Elementos y Componentes de un Muro Cortina Típico
Entre los elementos que se utilizan comúnmente en la construcción de un muro cortina, destacan
elementos estructurales, como son los mullions y travesaños, elementos de cerramiento como es el
caso de los cristales, paneles opacos o cualquier elemento de revestimiento, elementos de fijación,
donde destacan los anclajes, el sello estructural y las presillas y por último los elementos de
estanqueidad tales como burletes y sellos climáticos, en seguida se presenta una breve descripción de
cada uno de estos elementos.
 Mullions: Elementos verticales de la estructura portante del sistema, se diseñan de aluminio y

en algunos proyectos de acero inoxidable.
 Travesaños: Elementos horizontales de la estructura portante del sistema, forman junto a los
mullions la retícula que contiene a los paños vidriados.
 Presillas: Elementos metálicos que se fijan a los mullions y que permiten colgar las hojas fijas
o de abrir.
32
 Anclajes: Elementos de sujeción unidos a la estructura con pernos químicos, pernos de
expansión u otros elementos, su objetivo es soportar la combinación de cargas del muro
cortina tales como peso propio, sobrecarga, sismo y viento, transmitiendo los esfuerzos a la
estructura principal del edificio.
 Burletes: Elementos que acompañan a los paños o vidrios, usados para fijar el cristal en la
perfilería perimetral de vanos y para el contacto de la estructura portante, son fabricados de
EPDM (Caucho etileno propileno dieno).
 Siliconas: Se constituyen básicamente de un polímero inorgánico en base química de silicios,

las más comunes son de tipo estructural y climático. La silicona estructural se aplica en los
cuatro lados del paño fijando el cristal a la estructura portante. El sello climático ayuda a
obtener estanquidad y hermeticidad en las aberturas.
 Vidrios y Paños: Material fundamental de los muros cortina, constituyen la piel visible del
edificio o sistema, existen de tres tipos: floats o crudos, templados y laminados, tanto el
templado como el laminado son vidrios de seguridad. El vidrio crudo se fabrica con materias
primas como arena silícica, soda y otros elementos que se mezclan a una temperatura
controlada. El vidrio templado se produce a partir de un vidrio float, el que ha sido calentado a
una temperatura uniforme superior a los 650 ºC y enfriado rápidamente soplando aire frío
sobre sus caras, para que el vidrio templado sea considerado de seguridad debe presentar una
tensión superficial no menor a 100 N/mm2. El vidrio laminado consiste en dos vidrios crudos
unidos por una capa de polivinil.
 Elementos Móviles: Son aquellos sistemas que permiten la apertura del elemento de relleno,
de manera que introducen a la fachada un hueco a través del cual se puede ventilar o facilitar
el movimiento.
33
2.4.6 Consideraciones para el Diseño de Fachadas de Muro Cortina
2.4.6.1 Introducción
Para el diseño se suele considerar una serie de aspectos, los que deben ser estimados por el
proyectista al momento de entregar las soluciones arquitectónicas. Las características más importantes
para el diseño son:
1. Los esfuerzos a las que están sometidas las fachadas deben ser resistidos por los momentos de
inercia de los mullions o elementos verticales, que deben soportar la carga total del muro
cortina y los elementos horizontales o travesaños deben absorber los esfuerzos de flexión y de
torsión, generados por la separación entre mullions y travesaños.
2. El diseño arquitectónico determina el sistema y los paños de cristal que se deben utilizar,
definiéndose las propiedades y características (tipo, color, etc.).
3. Para el cálculo estructural se debe considerar: Ubicación y forma del edificio; el clima al cual
estará sometido, teniendo en cuenta la cantidad de nieve, precipitaciones y vientos, de este
último hay que considerar que no es una fuerza estática y el diseño se debe hacer para cada
cara, calculando la presión y la succión que ejerce el viento; el peso propio de la fachada; la
distancia entre las losas y las juntas de dilatación que deben evitar que la estructura portante se
deforme.
4. El sistema de sellado mediante silicona estructural debe garantizar una correcta aplicación y
conexión entre los cristales o paneles y la estructura de aluminio, para esto se requiere que la
empresa constructora a cargo del montaje del muro cortina y el proveedor del producto
consideren las siguientes etapas: Especificaciones técnicas, revisión del proyecto, ensayos de
laboratorio: adhesión y compatibilidad y por último la inspección técnica.
2.4.6.2 Requisitos Técnicos
En esta sección se mencionarán los requisitos técnicos a considerar en el diseño de un muro

cortina, resumiendo lo señalado en el Manual Técnico de Muro Cortina desarrollado por la CDT sin
ahondar mayormente en los detalles.
I. Resistencia: De la norma 433 “Diseño Sísmico de Edificios” se clasifica a los muros cortina
como un elemento secundario, que no forma parte de la estructura resistente, pero que
interactúa con ella. El cálculos sísmico de debe realizar de forma independiente al cálculo del
34
edificio; sin embargo los esfuerzos de los elementos estructurales son transmitidos a los
anclajes del muro cortina, debido a los desplazamientos.
II. Cálculo: Para el cálculo y diseño sísmico se reconocen las disposiciones descritas en la
Norma NCh 433 “Diseño Sísmico de Edificios”.
III. Resistencia al Viento: Para el cálculo de la acción del viento se debe considerar los detallado
en la NCh 432 “Cálculo de la Acción del Viento Sobre las Construcciones”, la presión del
viento es uno de los efectos más importantes a considerar en el diseño de muros cortina, se
considera que la dirección de la acción del viento actúa perpendicularmente a ella.
IV. Acondicionamiento Interior: Los nuevos tipos de cristales, permiten un mejor

acondicionamiento interior del edificio, entre las características se destaca: Control solar
lumínico, control térmico, estanqueidad, control acústico, y control de incendios.
2.4.7 Secuencia de Instalación Tradicional
El procedimiento común de instalación de un muro cortina es el siguiente:
1. Lo primero que se realiza es el embebido de los insertos metálicos en el hormigón del edificio,
se amarran los insertos a la enfierradura mientras se prepara el elemento estructural para ser
hormigonado.
2. Una vez que el hormigón ha fraguado y alcanzó la resistencia necesaria se procede a apernar
los anclajes de acero o aluminio, que deben soportar las cargas de peso propio del sistema
completo (mullions, travesaños, paños) y transmitirlos al sistema estructural.
3. Luego se suben los módulos (estructura compuesta por marcos de aluminio y cristal),
encajando unos con otros, de manera secuencial, sin embargo, para edificios altos se trasladan
los paneles hasta pisos superiores acopiados en atriles o “camas” para luego ser colocados en
su posición correspondiente mediante un sistema de izaje de tecle eléctrico monorriel.
4. La instalación de los paneles es realizada por cuadrillas de cuatro trabajadores, dos
trabajadores se encuentran en la losa del piso donde se va a instalar el panel y los otros dos
trabajadores en la losa del piso superior.
5. Luego ambas sub cuadrillas (de dos trabajadores) realizan trabajos de nivelación, aplome y
fijación del anclaje una vez que ha sido ya encajado el panel.
35
En el Anexo B se muestra la secuencia de instalación de una fachada de muro cortina
convencional, con ilustraciones y su respectiva descripción.
2.4.8 Errores más Comunes Durante la Instalación
Las causas más frecuentes de fallas en la colocación de muro cortina se centran en problemas
generados por la mano de obra, la falta de fiscalización y la urgencia con que se realiza el proyecto. A
continuación se presentan detallan alguno de los errores que se presentan (Revista BIT, 2009):
 Los insertos metálicos deben adecuarse durante la etapa de obra gruesa del proyecto,
embebiéndose en el hormigón, con lo cual debe haber una buena coordinación entre la
constructora y el contratista, si los insertos no llegasen a tiempo, y no se embeben los insertos
se debe corregir esta situación fijando mecánicamente mediante pernos químicos o de
expansión el inserto, encareciendo el proyecto.
 Otro error derivado de la instalación de los insertos es cuando el cálculo general del edificio
no contempla el espacio suficiente para su instalación (de los insertos), por lo que no se
pueden colocar, también se genera un grave problema cuando se insertan de manera
incorrecta, montándolos excesivamente al interior del hormigón, sin que el supervisor
encargado de aprobar la faena se percate del error.
 Si los anclajes quedan desnivelados impiden que los paneles se puedan colocar.
 Otro problema común es cuando el panel se encuentra ya instalado y se produce un quiebre en

el cristal, los motivos pueden ser muy variados.
36
3 LEAN CONSTRUCTION, “CONSTRUCCIÓN SIN PÉRDIDAS”
3.1 Introducción
Los proyectos de construcción se caracterizan por tener una serie de inconvenientes comunes:
baja productividad, malas condiciones de trabajo y problemas en la seguridad. Sin embargo, se han
presentado variadas soluciones a estos problemas, ya sea automatizando los sistemas de trabajos o
recurriendo a mecanismos robotizados, logrando que la construcción siga una tendencia industrial de
producción, integrando los sistemas de información y control, mejorando considerablemente el
desempeño de los proyectos, tal como se ha llevado a cabo en la industria manufacturera
contemporánea, cuyas aplicaciones se encuentran muy desarrolladas en comparación a la industria de
la construcción. No obstante, actualmente industrias manufactureras como la automotriz y la industria
de productos electrónicos se están basado en otra tendencia de producción cuya orientación es que el
proceso de producción sea en esencia el flujo de materiales y de información hacia el producto final
(Figura 3-1), enfatizando la importancia de los procesos teóricos del proceso productivo.
Figura 3-1. Esquema conceptual de producción Lean (Koskela, 2000).
La filosofía de producción Lean Construction o Construcción sin Pérdidas deriva de los

conceptos de Lean Production, cuyos orígenes se cimentan en la industria automotriz, específicamente
en la empresa Japonesa Toyota, luego de La Segunda Guerra Mundial. Este sistema de producción
está orientado fundamentalmente a eliminar los despilfarros o pérdidas en los procesos productivos, la
traducción al español de la palabra Lean proveniente de la lengua inglesa es magro o “sin grasa”, es
decir la producción lean lo que busca es eliminar la “la grasa” de los procesos productivos, de tal
manera que la secuencia de producción quede completamente magra o sin pérdidas.
Antes de continuar se establecerá una breve definición de pérdida, concepto para el cual existen
variadas definiciones, establecidas por diversos autores que han estudiado el tema, pero tal vez la
mejor definición es la planteada por Álvarez y Botero: se consideran pérdidas aquellas actividades que
no agregan valor, pero que consumen tiempo, recursos y espacio, generando costos en el proceso de
producción (actividades de flujos) (Botero & Álvarez, 2003).
37
Lean Construction ha sido implementado con relativo éxito alrededor del mundo, desde los
inicios de los años noventa por una serie de departamentos ligados a prestigiosas Universidades e
instituciones, quizás el más emblemático e importante es el Lean Construction Institute conformado
por reconocidos investigadores y profesionales ligados al rubro de la construcción, entre los que se
cuentan Ingenieros, Arquitectos y Constructores.
La filosofía Lean pretende disminuir al máximo el impacto de las tareas contributivas y la

eliminación de las no contributivas (ambas definidas en el Capítulo 2), eliminando los pasos
innecesarios, alineando todas las actividades en un flujo continuo, recombinando las tareas de equipos
funcionales dedicados a esas actividades y esforzándose continuamente por mejorar.
3.2 Comparación entre Construcción Lean y Construcción Típica
La producción típica o convencional se sustenta en la observación de la producción como una

conversión de las entradas hacia las salidas, por lo tanto la producción total se puede subdividir en
procesos, los cuales de igual manera son procesos de transformación, La producción típica se ve
mejorada por la implementación de nuevas tecnologías sobretodo en las actividades que agregan valor
al producto final y en cierta forma, también a las actividades que no lo agregan, No obstante, el costo y
el tiempo de las actividades que no agregan valor presentan una tendencia creciente debido a la
contribución de varios mecanismos (Alarcón & Campero, 2002):
 Mientras se ejerce mayor control sobre el costo de cada actividad, es menor el control del
impacto que estas actividades tienen sobre el costo de otras.
 La especialización, inherente en el modelo de las organizaciones jerárquicas, automáticamente
lleva a una expansión de actividades que no agregan valor como son el transporte, las esperas
e inspecciones.
 La implementación de nueva tecnología generalmente lleva a una situación donde los sistemas
de producción son más complejos, propensos a perturbaciones, y se requiere nuevos
especialistas para mantener el sistema.
En la Tabla 3-1 se comparan ambos enfoques de construcción, el enfoque típico y el enfoque

lean.
38
Tabla 3-1. Cuadro comparativo entre construcción típica y construcción lean.
Construcción Típica Construcción Lean

Objeto Afecta a productos y servicios Efecta a todas las actividades de la empresa
Alcance Actividades de Control Gestión, asesoramiento y control
Modo de Impuesta por la dirección Por convencimiento y participación
Aplicación
Metodología Detectar y corregir Prevenir
Responsabilidad Del departamento de calidad Compromiso de todos los miembros de la
empresa
Clientes Ajenos a la empresa Internos y externos
Conceptualización La producción consiste en La producción consiste de conversiones y
de la Producción conversiones (actividades). Todas flujos; hay actividades que agregan valor y
las actividades añaden valor al actividades que no agregan valor al
producto producto
Control Costo de las actividades Dirigido hacia el costo, tiempo y valor de
flujos
Mejoramiento Implementación de nueva Reducción de las tareas de flujo, y aumento
tecnología de la eficiencia del proceso con mejoras
continuas y tecnológicas
39
3.3 Objetivo de Lean Construction
El objetivo primordial de la filosofía Lean Construction es mejorar continuamente el

desempeño con que son llevados a cabo los proyectos de construcción, tradicionalmente el desempeño
ha sido vinculado únicamente a la productividad y la calidad del proyecto. Sin embargo, actualmente
el desempeño se asocia a múltiples factores involucrados en el proceso constructivo. Alarcón, basado
en un trabajo de Sink, plantea los principales condicionantes del desempeño (Alarcón, 1997).
 Efectividad: Medida en que se hacen las actividades o se alcanzan los objetivos

correctamente, es decir, a tiempo, con una calidad adecuada y en la cantidad requerida.
 Eficiencia: Medida de la utilización de recursos. Corresponde a la razón entre los recursos

programados y los realmente consumidos.
 Calidad: Medida de conformidad a las especificaciones. Esta aprobación atañe por un lado al
mandante que quiere ver el proyecto terminado y funcionando y por otro, a las etapas
productivas y todos los detalles involucrados en estas actividades.
 Productividad: Corresponde a la relación entre los insumos que entran a un sistema

productivo y los productos que salen de un sistema, expresados preferentemente en términos
físicos (mano de obra, materiales, equipos y otros).
 Calidad de Vida Laboral: Grado de satisfacción que tienen los trabajadores, en términos de
seguridad laboral, motivación por el trabajo que se encuentran realizando, posibilidad de
seguir escalando dentro de la empresa y otros.
 Rentabilidad: Medida del atractivo financiero que tiene el proyecto, expresado en su

capacidad de generar retornos por sobre la inversión o algún otro parámetro.
 Innovación: Corresponde al proceso de adopción de productos, procesos o servicios por

diversas razones.
40
Para lograr un mejoramiento continuo y un incremento del desempeño, Lean Construction
sugiere un conjunto de principios de mejoramiento, Koskela plantea los siguientes principios
(Koskela, 1992).
A. Reducir Participación de Actividades que No Agregan Valor: Sólo entre el 3% y el 20%

de los pasos de un proceso agregan valor, el principal problema es organizacional, dado que
los diferentes actores que participan en el proceso realizan su trabajo sin un contacto conjunto
con las otras partes involucradas, por lo tanto aumentan las actividades que no agregan valor
como son la inspección, el transporte y las esperas.
B. Incrementar el Valor del Producto a través de la Consideración Sistemática de los

Requerimientos del Cliente: Es de suma importancia considerar los requerimientos que
manifiesta el cliente, en la medida que esto se cumpla, el cliente recibirá un producto de mejor
calidad.
C. Reducir la Variabilidad de los Procesos: Las principales razones para disminuir la

variabilidad del proceso son que el cliente de preferencia opta por un producto uniforme y que
la variabilidad aumenta las actividades que no agregan valor, la forma de reducir la
variabilidad es mediante el uso de sistemas de control estadístico que busquen las causas de
raíz para eliminarlas.
D. Reducir el Tiempo de Ciclo: Lo que se busca es disminuir el tiempo de ciclo, reduciendo el

tiempo de inspección, el tiempo de transporte y el tiempo de espera, en el tiempo total de ciclo
descrito en la siguiente ecuación:
Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de

= + + +
Ciclo Procesamiento Inspección Espera Transporte
E. Simplificar Mediante la Minimización de los Pasos, las Partes y los Vínculos: La

simplificación se puede entender como la reducción del número de pasos en un flujo físico, se
puede alcanzar eliminando las actividades que no agregan valor del proceso o reconfigurando
los pasos que agregan valor.
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F. Incrementar la Flexibilidad de las Salidas: El fin que se busca es adaptar la producción a los
cambios constantes que tiene la demanda, los que pueden ocurrir durante la ejecución del
proyecto, por lo que se requiere que el sistema sea lo más flexible posible para adaptarse.
G. Incrementar la Transparencia de los Procesos: La carencia de transparencia oculta los

errores y no permite plantear soluciones, si por el contrario, la actividad se transparenta, se
facilita el control y el mejoramiento, los procesos deben ser observables directamente y la
información publicada periódicamente.
H. Enfocar el Control de los Procesos al Proceso Completo: Existen al menos dos requisitos
para que el control se centre en el proceso completo: a) la medición debe ser hecha sobre el
proceso completo, b) debe existir una autoridad para el control del proceso completo.
I. Estructurar el Mejoramiento Continuo de los Procesos: La responsabilidad de

mejoramiento debe entregarse a todos los trabajadores, mediante la formación de grupos de
trabajo que permita constituir una estructura paralela a la formal. Se sugiere usar objetivos
limitados como la eliminación de inventarios o la reducción de tiempo de ciclo.
J. Equilibrar el Mejoramiento de los Flujos con el Mejoramiento de la Eficiencia de las

Conversiones: Mejorar la eficiencia de los procesos de conversión, debe ir siempre ligado a
mejoras en los flujos, el punto central es comprender que los flujos y las conversiones están
relacionados.
K. Referenciar Permanentemente los Procesos (Benchmarking): La secuencia de un proceso

Benchmarking es: 1) Selección del problema a estudiar, 2) Creación de un equipo de trabajo,
3) Elección de la empresa con la que ha de compararse, 4) Recoger y analizar información, 5)
Acción de mejoramiento en la empresa.
42
4 HERRAMIENTAS Y METODOLOGÍAS APLICADAS EN OBRA
PARA MEDIR Y MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
En Chile se utilizan una serie de herramientas y metodologías que permiten establecer niveles
de productividad que se tienen en faenas de construcción, el sector de la construcción posee los peores
índices de productividad de todos los sectores productivos del país en cuanto a variaciones de
productividad en los últimos 12 años. De acuerdo al “Informe de Productividad” del Centro Nacional
de Productividad y Calidad, publicado en Septiembre de 1999, la productividad del sector
construcción se redujo en un 11,8% en el periodo 1996-1998. Esto mientras la productividad de todos
los demás sectores aumentaba, y sustancialmente en algunos casos, por ejemplo, el sector
agropecuario y el sector minero registraron aumentos de un 97,4 y un 87,8% respectivamente en el
mismo periodo. (Alarcón, 2001)
Es esta necesidad de mejorar el desempeño de las empresas constructoras que han permitido
desarrollar variadas herramientas, entre las que se cuentan:
1. Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área,

2. Encuesta de Detección de Pérdidas,
3. Encuesta de Detenciones y Demoras y
4. Carta de Balance
A continuación se detallará el uso, metodología de aplicación, y resultados de cada una de estas

herramientas, descritas en la publicación desarrollada por el Profesor Luis Fernando Alarcón
“Identificación y Reducción de Pérdidas en la Construcción: Herramientas y Procedimientos”.
43
4.1 Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área de la Construcción
Esta útil herramienta que será aplicada en terreno durante los meses de investigación, busca
conocer la opinión de los profesionales y trabajadores de la línea de mando, pertenecientes a la
industria del montaje de muro cortina, acerca de las causas, los impactos y consecuencias que generan
las deficiencias en los diseños, con este fin, se realiza una serie de preguntas y encuestas, elaborada de
forma tal que permita identificarlas pérdidas y deficiencias en la interfaz Diseño – Construcción
(Mardones, 1997).
A. Entrevistas Informales: El objetivo de las entrevistas es conocer la opinión de los

profesionales sobre los impactos que han producido las deficiencias de los diseños a lo largo
de sus carreras profesionales, cuáles pueden ser sus causas y como se podrían evitar estas
deficiencias, en este ítem los profesionales deben responder un total de 7 preguntas abiertas,
de forma clara y concisa.
B. Encuestas: A los mismos profesionales entrevistados se les efectúan dos encuestas que
permiten conocer su opinión sobre cada uno de los problemas más comunes en el montaje de
un muro cortina. La primera consiste en determinar las cinco causas, impactos y defectos de
información, que ellos consideran según su criterio, los más importantes y frecuentes. En la
segunda encuesta se les solicita a los profesionales establecer la relación que, a juicio de cada
uno, existe entre los impactos y sus causas, mediante una matriz Causa - Impacto.
4.1.1 Entrevistas informales
Las entrevistas se efectuaron a siete profesionales de la empresa constructora a cargo del

montaje del muro cortina en la obra Nueva Las Condes Torre VI y Torre VIII y a otros dos
profesionales del área que poseen una reconocida experiencia en el montaje de fachadas de muros
cortina.
Esta serie de preguntas permiten estimar y obtener parámetros de las actividades que se ven
perjudicadas por los defectos en los diseños, además de comprender los efectos negativos que tiene
sobre el proceso constructivo, en la calidad de la obra y en la productividad, por último las entrevistas
admiten proposiciones por parte de los profesionales para tomar medidas que solucionen los
problemas, que ellos mismos plantean.
44
Los resultados se presentan a continuación:
A.1.- ¿Qué porcentaje del total de actividades de una obra son afectadas por defectos o
problemas en los diseños?
R.- El porcentaje promedio del total de actividades que son afectadas en una obra por defectos o
problemas en los diseños es igual al 29% según las respuestas de los encuestados, el mayor porcentaje
entregado fue de un 80% y el menor fue de un 10%.
A.2.- ¿A su juicio, cuál es el tiempo promedio que se tardan las aclaraciones solicitadas a los
diseñadores o al mandante en llegar?
R.- El tiempo promedio de entrega de las aclaraciones por parte de los diseñadores o los mandantes
son 2 semanas, el valor máximo entregado fue de 1 mes (4 semanas) y el valor mínimo 3 días.
A.3.- ¿Qué porcentaje sobre el tiempo programado se retrasa una obra de montaje de fachada
de muro cortina por defectos o problemas en los diseños?
R.- Los defectos en los diseños aumentan en un 18% el plazo de entrega del montaje de una fachada
de muro cortina, obtenido como el promedio de los resultados entregados por los encuestados.
A.4.- ¿Cuáles son los tipos de aclaraciones más frecuentes en las obras de montaje de muro
cortina?
R.- Entre las aclaraciones más frecuentes mencionadas por los profesionales del rubro del montaje de
muro cortina se cuentan:
Tabla 4-1. Aclaraciones más Frecuentes Relacionadas al Diseño en Muro Cortina
Aclaraciones más Frecuentes Frecuencia

Definiciones en Planos de Detalles 6
Detalles de Terminaciones 3
Materiales sin Especificar 1
45
A.5.- ¿Cuáles son los tipos de aclaraciones más importantes en las obras de montaje de muro
cortina?
R.- Las aclaraciones más importantes, según la frecuencia con la que respondieron los encuestados son
las siguientes:
Tabla 4-2. Aclaraciones más Importantes Relacionadas al Diseño en Muro Cortina
Aclaraciones más Importantes Frecuencia

Detalles en Planos de Instalación 4
Información de Materiales y Elementos 4
Aclaraciones en Memorias de Cálculo 2
Definiciones en Procesos Constructivos 2
Detalle de Terminaciones 1
Coordinación con otras Especialidades 1
A.6.- ¿Por qué se producen estas deficiencias o problemas en los diseños?
R.- Entre las razones que mencionaron los encuestados, se encuentran:
Tabla 4-3. Causas más Frecuentes que Generan Deficiencias en los Diseños
Fuentes de Deficiencias en Diseño Frecuencia

Falta de Detalles en Planos 4
Cambios y Modificaciones en Planos 3
Falta de Tiempo para Planificar 2
Falta de Comunicación entre las Partes 1
Limitaciones en los Presupuestos 1
A.7.- Para hacer frente a los problemas o defectos de los diseños, en el corto y largo plazo, una
empresa constructora del rubro de muro cortina debe:
R.- Con respecto a esta pregunta, las respuestas fueron bastante variadas y los profesionales ofrecieron
un amplio espectro de soluciones. Sin embargo se repitió una sugerencia con bastante frecuencia, que
es realizar una etapa más acabada durante la ingeniería de detalles, es decir antes de comenzar el
montaje de la fachada de muro cortina. También se mencionó contar con proyectistas que visiten la
obra con una mayor frecuencia y que brinden un mayor apoyo en terreno.
46
4.1.2 Encuestas
Luego de concluir la etapa de entrevistas, se procede a desarrollar las encuestas que consisten
en:
I. EncuestaNº1: Consta de preguntas cerradas en las cuales se debe clasificar el ítem según a) su
importancia en función de cómo afecta la productividad y calidad y b) según su frecuencia en
término de cuantas veces se repite en obra.
II. Encuesta Nº2: Consiste en completar una matriz en la cual se muestran una serie de impactos
o problemas que se presentan en obra y se solicita identificar las posibles causas que las
originan.
En el Anexo C se encuentra el formato de la herramienta “Entrevistas y Encuestas a

Profesionales de Área de la Construcción” que se aplicará en obra.
Las encuestas serán divididas en cuatro partes: 1) Determinar las posibles causas que producen
los defectos de los diseños, 2) Conocer cuáles son los impactos en las obras, 3) Determinar los
defectos de información en los diseños, 4) Establecer posibles formas de soluciones a estos problemas.
4.1.2.1 Clasificación de causas
Los resultados permiten agrupar las causas según diversas categorías, las que se presentan a
continuación.
i. Falta de Normas: La falta de procedimientos estandarizados o reglamentos sobre diferentes

aspectos tanto de diseño como de construcción, dificultan el consenso y provocan conflictos al
tener diversas consideraciones, por parte de profesionales de distintas áreas, ante un mismo
problema.
ii. Deficiencias de cada Especialidad: En esta clasificación se incluyen los errores, cambios u
omisiones que efectúa un especialista sobre aspectos netamente relacionados con él. Por
ejemplo, en estructura, la omisión de tipos de enfierradura o inconsistencia entre viga y su
detalle quedan dentro de esta clasificación.
iii. Cambios del Cliente: Se incluyen en esta clasificación todas las modificaciones que
provienen de parte de los mandantes. Dentro de este punto se consideran los requerimientos
del (los) cliente (s) que no fueron escuchados o considerados por alguna (s) especialidad (es).
47
iv. Descoordinación entre Planos y Especificaciones: Esta clasificación considera todos los
problemas relacionados con inconsistencias entre los planos y especificaciones técnicas.
v. Desconocimiento de Construcción: Se considera dentro de esta clasificación cuando los

especialistas toman decisiones, las cuales son rechazadas u objetadas, por parte de los
profesionales de las constructoras, por no considerar aspectos tales como el comportamiento,
trabajabilidad, compatibilidad de los materiales u otras razones de tipo constructivo, que hacen
que el diseño sea difícil o imposible de materializar.
vi. Desconocimiento del Terreno donde se Emplaza la Obra: Se consideran los aspectos
relacionados con las condiciones del lugar donde se emplaza la obra, incluyendo condiciones
topográficas, climáticas, de transporte y de acceso.
vii. Especificaciones No Técnicas: Las especificaciones de los profesionales de diseño no

incluyen procedimientos, tolerancias, mala definición de materiales, terminaciones, detalles
constructivos y otros.
viii. Descoordinación entre Especialidades: La descoordinación entre especialidades, presenta

numerosos problemas en las obras de edificación. La poca interacción entre las distintas
especialidades implica que sus proyectos deben ser continuamente modificados hasta lograr su
consistencia. Muchas veces, las soluciones que se dan en obra cambian en gran medida el
diseño original y no se mantiene registro de las modificaciones. Además, los continuos
cambios implican que los diseños no sean óptimos, lo que se traduce en una mala operabilidad
de la obra y mayores costos a los originalmente propuestos.
ix. Descoordinación Modular y Dimensional: Dentro de esta clasificación se consideran todas

aquellas respuestas que involucran problemas relacionados con malas cubicaciones con el fin
de reducir las pérdidas de materiales y de mano de obra.
x. Otras Causas: Se incluyen aquellas respuestas que no encajan dentro de la clasificación

anterior de causas de deficiencias en los diseños.
48
4.1.2.2 Clasificación de impactos
Además se clasificarán los impactos de los problemas generados a partir del diseño según
alguna de las siguientes categorías.
i. Estado de Pago/ Presupuestos: Se incluyen en esta clasificación las modificaciones de los

estados de pago y presupuestos. Se consideran dentro de este punto los aumentos y
disminuciones de obra, así como también los atrasos y el rehacer actividades. El agregar o no
realizar una o varias actividades, implican modificaciones al programa de trabajo y por lo
tanto al presupuesto de la obra.
ii. Retraso de Actividades: El retraso de actividades por problemas de diseño, incluyen aquellas
que no pueden efectuarse según el programa y donde los recursos destinados pueden ser
desviados a la misma actividad, pero en un sector diferente de la obra, alterando la
programación y la secuencia de trabajo.
iii. Pérdidas de Materiales: Los errores, cambios u omisiones en los diseños implican deterioro
y pérdida de materiales. Además, se incluyen aquellos materiales en los cuales el paso del
tiempo, durante la espera de las soluciones, se deterioran o pierden parte de sus propiedades.
iv. Interrupción de la Secuencia Constructiva: Esta clasificación abarca los defectos en los
diseños que obligan a la alteración del programa de trabajo.
v. Rehacer Trabajos: Se incluyen los cambios, errores u omisiones de diseño que tienen como
consecuencia el rehacer actividades. Esta clasificación se relaciona con la pérdida de
materiales, mano de obra, retraso de actividades y otros; sin embargo, se considera aparte dada
la importancia que se le atribuye.
vi. Pérdida de Tiempo: Esta clasificación incluye la pérdida de tiempo de los profesionales de la
obra, que deben ocuparse de los cambios, errores u omisiones de los diseños, comunicarlo a
los especialistas y entregar respuestas lo antes posible al personal de terreno. Además, se
considera el tiempo que requieren para lograr la consistencia entre los diferentes diseños.
vii. Pérdida de Mano de Obra: Se incluyen todas las actividades en que la mano de obra debe
ser asignada a realizar nuevamente una actividad, es detenida o se afecta su productividad
debido a las deficiencias en los diseños, problemas de constructibilidad y otros.
49
viii. Sobre uso de Maquinaria y Equipos: Esta clasificación incluye la utilización de maquinaria
y equipos en forma diferente a lo presupuestado originalmente. Se consideran en este punto el
aumento o disminución de obra, paralización o atrasos de actividades y otros.
ix. Diseños poco Óptimos: Se consideran aquellos problemas de los diseños donde los equipos,
sistemas y otros, no operen de manera eficiente, no cumplen las normas o su capacidad está
sobre o sub dimensionada con respecto al diseño original, producto de los problemas
encontrados en terreno, cambio del mandante, relaciones con otras especialidades y otras
causas.
x. Mala Operabilidad: Se incluyen todos aquellos defectos de mal funcionamiento y

mantención que tiene la obra después de finalizada su construcción. Mucho de los problemas
que se presentan durante la fase de operación (funcionamiento) del proyecto, se deben a que
los diseños no cumplen con las necesidades para las cuales fueron proyectados. Se excluyen
aquellos problemas en los cuales una obra es utilizada para fines distintos a los proyectados
originalmente.
xi. Mala Constructibilidad: Se presenta como un juicio subjetivo sobre los problemas de
constructibilidad de los diseños, que provocan dificultades para materializar los proyectos.
Entre los aspectos más relevantes están la incompatibilidad y desconocimiento de las
propiedades de los materiales, falta de detalles constructivos, descoordinación entre las
diferentes especialidades, exceso de aclaraciones y modificaciones entre otras.
xii. Otros Impactos: Se incluyen aquellas respuestas que no encajan dentro de la clasificación
anterior de deficiencias de información en los diseños.
4.1.2.3 Clasificación de defectos en información
Por último en las entrevistas se consulta acerca de la información que se entrega por parte de
los diseñadores, ya sea mediante planos, especificaciones técnicas u otros medios, los problemas de
información serán clasificados según alguno de los siguientes criterios.
i. Falta de Información: La falta de información en planos o especificaciones técnicas.
ii. Información No Clara: Información que aparece en planos y especificaciones técnicas que
por sus características, lenguaje o forma de presentación no son entendidos por el personal de
terreno.
50
iii. Información No Agregada: Incluye los nuevos antecedentes que agregan los diseñadores
cuando la obra se encuentra en ejecución. Esta nueva información puede ser incluida dentro de
obras extraordinarias o como complemento a la información existente.
iv. Información Incorrecta: Toda aquella información que presenta inconsistencias,

contradicciones entre especialidades, no corresponde a lo expresado por el mandante, las
normas o reglamentos y otras informaciones incorrectas. Además esta información debe ser
aclarada por los diseñadores.
v. Modificación de Información: Información que es modificada por los diseñadores o el

mandante, dejando nula la información anterior.
vi. Otros Defectos en Información: Se incluyen respuestas que no encajan dentro de la

clasificación anterior de deficiencias de información en los diseños.
Los resultados de la Encuesta Nº1 son los siguientes:
10 10
Importancia Frecuencia
9 9
8 8
7 7
Importancia
Frecuencia
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
Gráfico 4-1. Frecuencia e Importancia de las Causas de Pérdidas en los Diseños
51
34 34
32
Importancia Frecuencia 32
30 30
28 28
26 26
24 24
Importancia
Frecuencia
22 22
20 20
18 18
16 16
14 14
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
Gráfico 4-2. Frecuencia e Importancia de las Causas Ponderadas por Factores.
52
10 10
9 9
8 8
7 7
Importancia
Frecuencia
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
Retraso de Pérdida de Rehacer Trabajos Pérdida de Mano Pérdida de Interrupción de la Cambios en los Sobreuso de
Actividades Tiempo de Obra Materiales Secuencia Estados de Pago Maquinaria y
Constructiva Equipos
Gráfico 4-3. Frecuencia e Importancia de los Impactos Generados por las Causas
42 42
40 40
38 38
36 36
34 34
32 32
30 30
28 28
26 26
Importancia
Frecuencia
24 24
22 22
20 20
18 18
16 16
14 14
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
Retraso de Pérdida de Pérdida de Rehacer Trabajos Interrupción de la Pérdida de Mano Cambios en los Sobreuso de
Actividades Tiempo Materiales Secuencia de Obra Estados de Pago Maquinaria y
Constructiva Equipos
Gráfico 4-4. Frecuencia e Importancia de los Impactos Ponderados por Factores
53
10 10
9 9
8 8
7 7
Importancia
6 6
Frecuencia
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
0 0
Falta de Información Se Agrega Información Modificación de Información Información No Clara Información Incorrecta
Gráfico 4-5. Frecuencia e Importancia de los Problemas de Información en el Diseño

42 42
40 40
38 38
36 36
34 34
32 32
30 30
28 28
26 26
Importancia
Frecuencia
24 24
22 22
20 20
18 18
16 16
14 14
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
Falta de Información Información No Clara Información Incorrecta Modificación de Información Se Agrega Información
Gráfico 4-6. Frecuencia e Importancia de Información Ponderada por Factores
54
Y los resultados de la Encuesta Nº2 de la relación entre los impactos y las causas se presentan
a continuación:
Tabla 4-4. Resultados Encuesta Nº2, Relación entre Causas e Impactos en Interfaz Diseño-
Construcción
CAUSAS
Inconsistencia entre Planos y Especificaciones

Problemas Propios de Cada Especialidad
Descoordinación entre Especialidades

Desconocimiento de Construcción
Especificaciones Poco Técnicas

Desconocimiento del Terreno
TOTAL
Cambios del Mandante
Falta de Normas
Otros
IMPACTO
Pérdida de Materiales 1 2 3 5 4 1 16
Pérdida de Mano de Obra 1 2 3 3 1 1 1 3 15
Sobreuso de Maquinaria y Equipo 1 2 2 1 1 2 1 10
Interrupción de Construcción 1 3 3 3 1 3 3 17
Rehacer Trabajos 3 5 4 2 2 1 17
Mala Constructibilidad 1 2 1 6 2 3 15
Mala Operabilidad 1 4 2 2 1 2 4 16
Pérdida de Tiempo 1 3 3 6 1 1 15
Flujo de Caja 1 2 2 3 1 3 12
Diseño poco Óptimos 2 3 3 2 1 3 14
Retraso de Actividades 1 2 2 2 1 3 2 4 17
Aclaraciones 1 5 3 1 3 2 15
Información Defectuosa 1 4 2 3 3 2 4 19
Información Atrasada 1 3 3 2 1 2 4 16
Información No Necesaria 1 4 2 2 5 14
Inconsistencia entre Especificaciones y Materiales 1 4 1 1 2 4 2 15
Inconsistencia entre Mercado y Materiales 2 1 1 3 1 5 13
Falta de Información 2 2 1 1 1 2 2 6 17
Errores Dimensionales 1 2 1 4 1 3 1 3 16
Otros 0
TOTAL 17 49 34 46 21 35 33 54
55
4.1.3 Análisis, Conclusiones y comentarios Entrevistas y Encuestas a Profesionales del
Área
De las preguntas abiertas se desprenden ciertos resultados que son bastante interesantes de
analizar, el porcentaje de actividades que son afectadas por defectos en los diseños, el tiempo
promedio de respuesta a las aclaraciones y el porcentaje promedio de tiempo extra que se retrasa una
obra por fallas relacionadas a los diseños, se pueden comparar con los resultados obtenidos por
Mardones para empresas constructoras de edificaciones, relacionados a obra gruesa (Mardones, 1997).
Tabla 4-5. Comparación entre Montaje de Muro Cortina y Construcción de Edificación
Ítem Montaje de Muro Cortina Contrucción Edificación (Obra Gruesa)

% Actividades Afectadas por
29% 30%
Defectos en los Diseños
Tiempo de Respuesta de
2 Semanas 2 Semanas
Aclaraciones
% Retraso del Proyecto por
18% 12%
Problemas en los Diseños
Los resultados de ambas investigaciones son bastante parecidos, lo que se explica en cierta
medida que son una realidad del rubro de la construcción los problemas derivados del diseño.
Por otro lado, los problemas en los detalles de los planos constituyen una fuente importante de
pérdidas, siendo mencionada como la causa principal de aclaración, tanto por frecuencia como por
importancia, seguida de las aclaraciones de los materiales, elementos y procesos constructivos que se
emplearán, los que fueron bastante mencionados como aclaraciones importantes pero no así que sean
frecuentes. Otro punto importante a destacar es la falta de memorias de cálculo de piezas y estructuras
que se utilizan en diferentes métodos durante el proceso del montaje, las que son en la mayoría de los
casos, elaboradas por calculistas externos a la empresa y que retrasan el funcionamiento normal de la
obra, dado que se retrasa el uso de la estructura.
Ahora si se analizan los resultados de la Encuesta Nº1, se concluye que los cambios y
modificaciones por parte del cliente, en este caso, tanto del mandante directo de la empresa encargada
del montaje, que es la constructora del proyecto, como del mandante de ellos que vendrían siendo los
dueños del proyecto, establece la causa más importante de pérdidas, según los encuestados, seguida
del desconocimiento del terreno y la descoordinación entre planos y especificaciones. Ahora, los
impactos más importantes vendrían siendo los retrasos en las actividades, pérdida de tiempo y mano
de obra y rehacer trabajos ya realizados. Las causas más frecuentes indicadas son el desconocimiento
56
del terreno y las deficiencias propias de cada especialidad, y el impacto más frecuente es el retraso de
las actividades; es decir, el retraso de las actividades es el impacto o consecuencia más importante y
frecuente relacionada al montaje de muros cortina, según los profesionales que contestaron la encuesta
para esta investigación, los resultados se muestran en el Gráfico 4-1 y Gráfico 4-3.
Si bien se estudiaron los resultados según la frecuencia con que fueron mencionadas las causas
y los impactos de los problemas derivados de los diseños, por parte de los encuestados, el formato de
la planilla permite ordenar las causas y consecuencias de más importante a menos importante y de más
frecuente a menos frecuente, a partir de esto se propone una ponderación para establecer un puntaje
global de cada ítem, asignándole un factor igual a 5 para la causa o impacto más importante que afecta
la productividad, y el que tenga mayor frecuencia de ocurrencia y así disminuyendo el factor hasta
llegar al quinto más importante y más frecuente, un resumen de lo anterior es el que aparece en la
Tabla 4-6.
Tabla 4-6. Factores de Multiplicación para Niveles de Importancia y de Frecuencia
Nivel de Importancia Nivel de Frecuencia Factor

Más Importante Más Frecuente 5
Segundo más Importante Segundo más Frecuente 4
Tercero más Importante Tercero más Frecuente 3
Cuarto más Importante Cuarto más Frecuente 2
Quinto más Importante Quinto más Frecuente 1
En el Gráfico 4-2 y Gráfico 4-4 se muestran, respectivamente, las causas e impactos más
importantes y frecuentes, ponderados por los factores de multiplicación, de los problemas de diseño
que se presentan en el montaje de un muro cortina.
Si bien los cambios o modificaciones del cliente sigue siendo la causa más importante que
afecta la productividad, con la ponderación, también pasa a ser la causa más frecuente, desplazando a
la descoordinación entre planos y especificaciones al segundo lugar. Si se analiza el Gráfico 4-4 de los
impactos, se observa una clara disminución de la importancia de la pérdida de mano de obra, es decir
fue mencionado por una gran cantidad de encuestados, no obstante, le dieron una baja importancia en
comparación con la otras opciones, lo mismo ocurre con la frecuencia con que ocurre, también
disminuye considerablemente cuando se le aplica el factor de ponderación.
El estudio también abarcó la importancia y la frecuencia de los problemas de información

relacionados a las deficiencias en la etapa de diseño (Gráfico 4-5 y Gráfico 4-6). Lo que cabe destacar
es la importancia y la frecuencia ponderada, donde sobresale la falta de información en los diseños,
57
llegando a ser muy superior a las otras alternativas que fueron igualmente mencionadas en muchas
ocasiones por los entrevistados.
De la Encuesta Nº2 (Tabla 4-4) se obtiene que la mayor relación se encuentra entre las
siguientes causas y los siguientes impactos: Desconocimiento de construcción (causa) se relaciona con
la mala constructibilidad (impacto); la inconsistencia entre planos y especificaciones (causa) genera
pérdidas de tiempo (impacto) y por último como consecuencia de la descoordinación entre
especialidades (causa) se genera falta de información (impacto).
La mayor causa de pérdidas en el montaje de un muro cortina, según los resultados de la

segunda encuesta, es la descoordinación entre especialidades, seguido de los problemas propios de
cada especialidad, la primera provoca inconsistencias entre el mercado y los materiales, se genera
información no necesaria y como ya se mencionó falta de información, por su parte los problemas
propios de cada especialidad, producen efectos negativos en todos los impactos, destacándose la mala
operabilidad, la información defectuosa, la información no necesaria y la inconsistencia entre
especificaciones y materiales.
Con respecto a los impactos, el que posee mayor cantidad de menciones corresponde a la
información defectuosa, seguido de la interrupción de la construcción, rehacer trabajos, el retraso de
las actividades y la falta de información, todas con la misma cantidad de menciones por parte de los
encuestados.
Como conclusiones finales y resumiendo los resultados obtenidos, los defectos o deficiencias
más importantes que presentan los diseños y que afectan directamente a la etapa constructiva son los
relacionados a las descoordinaciones y cambios establecidos por parte de los mandantes y las
especificaciones y detalles en los planos, si bien los resultan demuestran estos resultados, los
comentarios por parte de los profesionales y los jefes de obra los confirmaron durante los meses de
investigación en que estuvo presente el encuestador en terreno, gran cantidad de detalles, sobre todo
en terminaciones y en elementos particulares no se encontraban definidos y una vez que se debían
realizar en terreno, se solicitaba a la oficina proyectista visitas a terreno para definir estos detalles, esta
causa estaba directamente relacionada a los cambios provenientes del mandante, ya sea la constructora
o el mandante de la constructora, ya que muchos de los detalles se debían definir una vez que ellos
entregaran una respuesta concreta, la que se entregaba cuando el proyecto ya estaba en marcha.
En particular este tipo de trabajo como es el montaje de fachadas de muro cortina depende
demasiado del diseño, por la complejidad de los elementos y la precisión que se debe tener, en la
mayor parte de los trabajos que se realizan en construcción la unidad de medición es el centímetro,
pero para este trabajo las unidades son milímetros con tolerancias muy bajas de error para el trabajo en
58
terreno, porque si bien en las estructuras de acero se trabaja en milímetros, para el montaje de estas en
obra, se trabaja en centímetros.
En cuanto a los impactos negativos que se afectan directamente la productividad, estos tienen
que ver principalmente con los atrasos en la entrega del proyecto y en el cumplimiento de los plazos
programados, en terreno se logró identificar esta consecuencia, ya que se debió modificar la carta
Gantt en un sinnúmero de ocasiones, en común acuerdo con la constructora, por falta de definición en
los planos de diseño principalmente.
Por todas estas circunstancias es que es necesario implementar mejoras que permitan corregir y
perfeccionar la interfaz entre el diseño y la construcción para el montaje de fachadas de muro cortina y
los principales involucrados son los que presentan sugerencias que se debiesen aplicar en el corto y
largo plazo, las más importantes son las siguientes:
 Corto Plazo:
Contar con el apoyo necesario por parte de la oficina proyectista, donde estén involucrados los
diseñadores y calculistas con el montaje en terreno, mediante visitas periódicas (por lo menos
dos veces por semana).
 Largo Plazo:
A largo plazo se plantean variadas soluciones innovadoras, pero que requieren de un gran
compromiso por parte de la plana gerencial de la empresa para poder ser implementadas en
futuras obras.
La sugerencia o medida más mencionada por parte de los entrevistados es mejorar la

ingeniería de detalles, realizando estudios más acabados de los proyectos, abarcando no sólo
los diseños típicos de las fachadas, sino que todos los detalles y que estos se presenten de
forma clara en planos y especificaciones antes de iniciar los trabajos, no sobre la marcha del
mismo.
De igual forma es necesario formar equipos de diseño que trabajen a la par con el personal de
terreno, que la función de diseñador no sea sólo trabajo desde oficina, sino que se tenga
personal capacitado en constante interacción con jefes de obra e ingenieros de terreno, un alto
gerente de proyecto que respondió la entrevista sugiere formar profesionales jóvenes que sean
capacitados por profesionales de mayor experiencia. También se recomienda que la empresa
lleve un registro de los errores que se les presentan en los diferentes proyectos y las causas que
59
generaron estos problemas para así llevar un historial y crear aprendizaje a nivel de empresa
sobre las principales pérdidas que se generan.
La siguiente sugerencia propone un cambio radical a la forma en que se lleva a cabo el

montaje de muros cortina en Chile, el entrevistado recomienda implementar un sistema
estandarizado de modulación de las fachadas acristaladas, en desmedro de los diseños
particulares de cada arquitecto, tal como ocurre en una serie de países, como Estados Unidos,
donde son los profesionales encargados de diseñar los que se deben adecuar a los tipos de
modulaciones que ofrecen las empresas de montaje de muros cortina, lo que permitiría reducir
considerablemente los costos del proyecto y los plazos. Sin embargo es muy poco probable
que se dé esta situación.
60
4.2 Encuesta de Detección de Pérdidas en Obra
4.2.1 Descripción
La “Encuesta de Detección de Pérdidas en Obra” es una herramienta que en términos generales,

permite conocer en forma sistemática la percepción general de los miembros del equipo de trabajo y
focalizar la atención de supervisores en los procesos más relevantes y crear de paso una mentalidad de
mejoramiento a través de una mayor participación y compromiso por parte de los involucrados.
Esta herramienta, que fue desarrollada por el Departamento de Gestión de la Construcción de la

Escuela de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica de Chile, se asemeja bastante a la
herramienta “Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área” que se enfoca en la identificación de
pérdidas en la interfaz diseño – construcción, sin embargo la “Encuesta de Detección de Pérdidas en
Obra” permite encontrar y estudiar las pérdidas que se generan en el proceso constructivo, tal como lo
señala su nombre, es decir se enfoca principalmente en el proceso productivo de la industria del
montaje de fachadas de muro cortina.
La encuesta cuyo formato se muestra en el Anexo D, permite identificar las pérdidas más
frecuentes que se producen en el proyecto en estudio, entendiendo “pérdida” en un sentido amplio:
Todo lo que sea distinto de la cantidad mínima de equipos, materiales, piezas y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la producción.
Además, la encuesta permite detectar las fuentes más frecuentes de pérdidas e indagar la
causalidad de las mismas.
4.2.2 Metodología de Aplicación
Esta herramienta ha probado ser de gran utilidad para mejorar la comunicación entre los
supervisores de una obra y el personal encargado de ejecutar la construcción, y permite generar un
mecanismo de identificación y reducción de pérdidas. Además, es una herramienta de aplicación
directa en obra por lo que su potencial uso se encuentra en el mejoramiento de la productividad
asumiendo que dicho mejoramiento se basa en los elementos esenciales de la Producción “Lean” como
también en una integración y participación de todos los involucrados en el proceso. La encuesta consta
de dos partes, la primera consiste en identificar las pérdidas que se presentan con mayor frecuencia
durante la ejecución del montaje de un muro cortina y por ende son las más importantes y la segunda
61
permite clasificar según niveles de ocurrencia en terreno (frecuente, ocasional, rara vez o nunca),
diversas fuentes de pérdidas, agrupadas en categorías.
La metodología de implementación de la encuesta consiste en:
i. El líder debe preparar el material necesario para la aplicación de la encuesta, además de una
pequeña descripción del concepto “Lean” (sin pérdidas).
ii. Se debe coordinar con el administrador o profesional de obra, la fecha y hora de realización de
la reunión con capataces y profesionales para la aplicación de la encuesta. La reunión no
deberá durar más allá de 40 o 45 minutos: 25 minutos para la charla introductoria y 15 o 20
minutos para contestar el formato de la encuesta.
iii. Para realizar el procesamiento de la información, deberán llenarse matrices como las
mostradas en el Anexo D, en la primera plana, el encuestado debe colocar su nombre, empresa
a la que pertenece y los tipos de obra que desarrolla habitualmente la empresa, en la primera
parte de la encuesta, cada profesional o jefe de obra debe señalar las diez pérdidas más
importantes que consideren que se producen en las obras en las que han estado presente, a
partir de un listado de 46 fuentes, no obstante, el formato de llenado permite incluir otros
problemas que no se encuentren en la lista, por último se debe determinar la frecuencia con
que acontecen las diferentes pérdidas del montaje de una fachada de muro cortina, agrupadas
en 14 conjuntos de problemas.
iv. Una vez obtenidos todos los datos que entregan las encuestas se generan gráficos
estandarizados, los que se explican en detallen en el ítem de Resultados.
v. Es importante destacar que el periodo de procesamiento y generación de gráficos debe ser

inferior a una semana, de manera que dentro de este plazo pueda coordinarse una nueva
reunión con los capataces.
vi. Para la segunda reunión, deben llevarse copias de los gráficos de resultados para cada uno de
los capataces y profesionales presentes.
vii. Esta reunión es de mucha importancia, ya que permite a los capataces explicar en detalle todos
los aspectos más relevantes detectados en la encuesta, buscando en conjunto soluciones
prácticas que ayuden a reducir las causas de pérdidas y sus potenciales impactos.
viii. Debe tomarse nota de todas las explicaciones y sugerencias entregadas por los capataces como
también se deberán establecer claramente las acciones de mejoramiento a implementar y sus
respectivos objetivos a lograr.
62
Es importante recalcar que por la naturaleza de la herramienta, esta generalmente debe ser
respaldada por otras mediciones que permitan finalmente establecer el ciclo de mejoramiento
continuo, este respaldo proviene del resto de las herramientas que se aplicarán en terreno.
4.2.3 Resultados
La mayor parte de los profesionales y personal de supervisión que colaboraron con la encuesta
de detección de pérdidas, prestaban servicios en la empresa donde se efectuó la investigación. Los
tipos de obras que habitualmente desarrolla la empresa son edificios en altura (edificios para oficinas
principalmente). Sin embargo, de igual manera los proyectos de montajes de muro cortina abarcan
otros tipos de edificaciones, como son las edificaciones bajas extensivas como: malls, hospitales,
casinos y otros.
Tal como fue mencionado anteriormente, del procesamiento de la información entregada por el
personal encuestado es posible generar dos tipos de gráficos que resumen los resultados. Se entrega a
continuación al lector una breve explicación de ellos y los resultados obtenidos en la medición.
a) Pérdidas más Importantes: Con la primera encuesta realizada, se obtienen las fuentes de
pérdidas más importantes que consideran los encuestados dentro del montaje de un muro
cortina, para lograr este objetivo, el formato de la encuesta permite seleccionar las 10 fuentes
más importantes, dentro de un listado de 46 pérdidas previamente establecidas (López, 1997),
el Anexo D.1permite observar el formato de llenado, sin embargo, los profesionales pueden
especificar otras que no se encuentren en el listado. Los resultados se muestran en un gráfico
que contiene dos ejes verticales, el primero presenta las pérdidas que se mencionaron con
mayor frecuencia, mientras que en el segundo eje se acumulan los porcentajes que representan
cada una de las pérdidas, en el Gráfico 4-7 se aprecian los resultados obtenidos en terreno.
63
10 100 100.0
9 90.7 90.0
81.4
8 80.0
72.1
7 70.0
62.8
6 60.0
53.5
5 50.0
44.2
4 40.0
32.6
3 30.0
2 20.9 20.0
1 10.0
0 0.0
Retraso de Operaciones Reparaciones Tiempo Ocioso de Errores en el Pérdida de Pérdida de Horas Trabajo Rehecho Aclaración
Actividades Lentas Mano de Obra Transporte de Continuidad Máquina
Especializada Materiales Operacional
Gráfico 4-7. Encuesta de Detección de Pérdidas, Pérdidas más Importantes.
Los análisis se desarrollan más adelante, en las conclusiones de este capítulo.
b) Frecuencias de Pérdidas: Dado el formato de la encuesta, cada fuente de pérdida tiene

asociados espacios para completar información referente a si esta fuente de pérdida se produce
de manera frecuente, ocasional, rara vez o nunca. Es posible generar un gráfico de Pareto que
permita visualizar el porcentaje de encuestados que menciona cada fuente de manera
desagregada en las categorías anteriormente señaladas. Las fuentes de pérdidas se agruparon
de acuerdo a los tipos de problemas que ocasionan, a continuación se presentan los gráficos
correspondientes para cada una de las clasificaciones de los problemas.
64
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0
Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-8. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Planificación.
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-9. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Control.
65
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-10. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Organización.
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0
Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-11. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Burocracia.
66
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-12. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Materiales.
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-13. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Equipos.
67
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-14. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Irresponsabilidad de M.O.
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0
Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-15. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Capacitación.
68
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-16. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Información.
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-17. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Motivación de M.O.
69
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-18. Fuentes de Pérdidas, Problemas de Diseño.
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0
Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-19. Fuentes de Pérdidas, Problemas del Mercado.
70
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-20. Fuentes de Pérdidas, Problemas del Tipo de Proyecto.
120
100
80
60 Rara Vez
Ocasional
40 Frecuente
20
0
Clima Adverso Condiciones de Ecología e Impacto Dificil Acceso a la
Suelo Inesperadas Ambiental Obra
Gráfico 4-21. Fuentes de Pérdidas, Problemas Propios de la Naturaleza.
71
4.2.4 Conclusiones y Comentarios Finales Encuesta de Detección de Pérdidas
La “Encuesta de Detección de Pérdidas” es una herramienta que tiene como objetivo identificar
las pérdidas en obras de construcción y medir la frecuencia de ocurrencia de los problemas. Se
desarrolla en una metodología interactiva, donde se crean grupos de trabajo que son entrenados en
conceptos de gestión constructiva, se realiza, lluvias de ideas, se diseña la encuesta, se aplica y se
proponen y aplican acciones de mejoramiento (Alarcón 1994), esta herramienta es utilizada bajo el
concepto de la filosofía de producción sin pérdidas o “Lean Production”, que permite:
 Identificación de las pérdidas más frecuentes.

 Identificación de las fuentes más frecuentes de pérdidas.
 Investigación en la causalidad de las pérdidas.
 Incremento de la participación y compromiso de los involucrados.
Del Gráfico 4-7 se concluye que el retraso en las actividades es la pérdida más importante que
se presenta en una obra, superando largamente a los demás ítems, este problema que se clasifica dentro
de las pérdidas de tiempo, es la consecuencia directa de muchas de las causas mencionadas por los
encuestados. Las operaciones lentas, las reparaciones, los errores en el transporte de los materiales, la
pérdida de continuidad operacional y las esperas por aclaraciones producen un aumento en el tiempo
total del proyecto, lo que deriva en el retraso de las actividades, que represente el 20,9% de las
pérdidas mencionadas.
Por otro lado los tiempos ociosos de la mano de obra especializada y las pérdidas de horas
máquina generan defectos relacionados a la lentitud en las operaciones
Con respecto a la segunda encuesta, el análisis se puede desglosar según la clasificación de los
problemas.
En el caso de los problemas de planificación, la mala programación del abastecimiento desde la

planta de la empresa hacia la obra, constituye la pérdida que ocurre con mayor frecuencia (56%),
seguido de la mala programación (33%). Esto se entiende principalmente por el proceso constructivo
que se lleva a cabo en el montaje de fachadas de muro cortina, desde fábrica se deben enviar los
elementos necesarios que se requieren para el montaje en fechas previamente programadas, no
obstante en gran parte de las obras se producen muchos problemas al momento de cumplir con estas
fechas, dado que los componentes se mandan a fabricar fuera de Chile, por el menor costo y la
72
incapacidad o falta de tecnologías que poseen las empresas dentro del país para fabricar los elementos
de aluminio, al igual que los termopaneles.
Otra pérdida que se presenta con un alto porcentaje de frecuencia, corresponde a la demora
excesiva en resolver problemas (67%), pérdida que se encasilla dentro de los problemas burocrático, la
principal causa que explica esta demora es la falta de correspondencia entre el diseño y la
construcción, ambas disciplinas actúan disasociadamente durante el proceso constructivo, la mayor
parte de los detalles que quedan pendientes, se resuelven después que los diseñadores visitan la obra y
entregan la solución, generándose un tiempo importante de espera para resolver los pormenores. De
igual manera se producen demoras excesivas para resolver problemas provenientes de la constructora
o del mandante, que aunque son menos frecuentes, por lo general demoran más en ser aclarados.
Lo anterior también puede ser incluido dentro de los problemas de información, donde destacan:
la demora excesiva en enviar o recibir información (78%), necesidades de aclaraciones (78%) y la
información poco clara (67%), lo llamativo de las dos primeras pérdidas es que siempre se presentan,
ya sea de manera frecuente u ocasional. Los problemas de información representan los porcentajes de
frecuencia más importantes dentro del estudio, con un 56% para la clasificación de frecuente y un 30%
para ocasional, como se observa en el Gráfico 4-22.
120
100
80
60
40
20 Rara Vez
0 Ocasional
Frecuente
Gráfico 4-22. Frecuencia de los Problemas que se Presentan durante el Proceso Constructivo.
Del gráfico anterior se desprende que los problemas relacionados a los diseños se presentan de
igual manera muy frecuentemente dentro del proceso constructivo (29%) y ocasionalmente se
presentan en un 49%, donde se destacan los problemas de comunicación entre el diseño y la
construcción (56%), el mal suministro de planos y especificaciones (44%), la poca estandarización de
73
especificaciones (33%) y la descoordinación en la revisión de los planos (33%). Las dos primeras
pérdidas mencionadas y la cuarta, acontecen de manera frecuente u ocasional, es decir, en todas las
obras donde han estado presentes los profesionales y supervisores que desarrollaron esta encuesta se
presentan este tipo de problemas.
Como se observa claramente, la mayor parte de los problemas asignados por los encuestados en
terreno, corresponden a los que tienen cierta relación con los proyectistas y diseñadores (problemas de
información y diseño), por lo que sería muy conveniente implementar las mejoras sugeridas en el
capítulo anterior.
74
4.3 Encuesta de Detenciones y Demoras
4.3.1 Descripción
La encuesta de detenciones y demoras es una herramienta que se aplica a distintas cuadrillas de

trabajo, permitiendo identificar las fuentes de interrupciones más frecuentes y medir los tiempos de
espera de las cuadrillas, lo que derivará en establecer las consecuencias que generan estas
interrupciones.
Muchos estudios demuestran que gran parte de las ineficiencias que se generan en los proyectos
típicos de construcción provienen de las esperas por materiales, equipos, sobre dotación de
trabajadores en los lugares de trabajo y otros.
El proceso de registro consiste en una planilla que es completada generalmente por el capataz o
jefe de cuadrilla al finalizar el día o durante el transcurso de este y debe identificar y estimar con
exactitud las pérdidas de tiempo debido a detenciones, es decir, debe asociar a una causa específica,
las horas-hombre pérdidas en el día, lo que permite medir la influencia de los aspectos administrativos
que escapan al control del capataz, pero que de todos modos, influyen importantemente en el trabajo
de la cuadrilla (Hayes, 1980), (Martínez, 1989) El formato presenta una serie de categorías
predefinidas, con la posibilidad de agregar otras no existentes.
1) La herramienta debe aplicarse idealmente durante 5 días consecutivos, pudiendo o no

pertenecer a una misma semana (por ejemplo: jueves, viernes, lunes, martes, miércoles).
2) Identificar a los trabajadores que se van a encuestar, información que normalmente es

manejada por el jefe de obra.
3) Se entrega a cada trabajador (uno por cuadrilla) un instructivo de cómo contestar la encuesta y
se explica brevemente. Debe establecerse claramente que es una herramienta para detectar las
causas de los problemas en los trabajos, para posteriormente mejorarlo contando con el
compromiso de todos, y no para encontrar culpables.
4) Junto a lo anterior se entrega una copia de la encuesta a cada trabajador designado.
75
5) Para que se logre una adecuada aplicación de la encuesta, es recomendable que al finalizar el
primer y tercer día de llenado de registros, el encargado esté personalmente en terreno para
verificar que se cumpla la entrega y responder cualquier consulta.
6) El procesamiento es sencillo, debiendo llenarse una planilla de resultados (Ver Anexo E) en

donde se asocia a cada categoría de demoras la cantidad de horas perdidas y el número de
trabajadores involucrados.
4.3.3 Instructivo “Encuesta de Detenciones y Demoras”
a) La encuesta debe ser llenada a lo largo del día o al finalizar éste por todos los supervisores de
cuadrilla designados. En caso de que alguna persona controle a más de un grupo, debe llenar
una planilla por cada uno de los grupos.
b) El capataz debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior de la encuesta, estos son:
cuadrilla, fecha (día), Nº de obreros y actividad. Además, al reverso de cada encuesta, debe
anotar el número de gente que compone su cuadrilla, distinguiendo claramente entre maestros
y ayudantes.
c) El encargado de llenar la planilla debe indicar la causa que ocasionó la detención o demora
(primera columna), el número de horas o minutos perdidos (segunda columna) y el número de
trabajadores que estaban presentes y que por tanto fueron afectados por el problema. En caso
de que la causa de la detención no se encuentre en la encuesta entregada, puede ser agregada
bajo el ítem denominados “OTROS”.
d) Cualquier información adicional puede entregarse en el espacio destinado a

“COMENTARIOS”.
e) La duración de la encuesta es de 5 días consecutivos, por lo que una persona de la obra puede
que identifique a todos los jefes de cuadrilla, por lo que debe ser la encargada de repartir los
formularios en la mañana y recogerlos al final del día.
76
4.3.4 Ventajas y Desventajas
Una de las características de esta herramienta es que supone un compromiso global de la

empresa (mano de obra y dirección administrativa), de manera que el trabajador tenga confianza e
interés por aplicar la metodología y la administración haga uso real de la información. Si no hay un
real compromiso, se pierde la confianza en aplicar metodologías de este tipo, no se detectan los
problemas reales, finalmente no se alcanza el objetivo de aumentar la productividad.
4.3.5 Aplicación en Terreno de la Encuesta de Detenciones y Demoras
La herramienta Encuesta de Detenciones y Demoras, necesaria para poder identificar las fuentes
más frecuentes de interrupciones que se presentan en las distintas cuadrillas de trabajo se debe llevar a
cabo durante cinco días consecutivos ya sea en una misma semana (lunes, martes, miércoles, jueves,
viernes) o en dos semanas (por ejemplo: jueves, viernes, lunes, martes, miércoles). En esta
investigación, la encuesta se realizó a cuatro cuadrillas compuestas por cinco trabajadores cada una,
entre los días miércoles 28 de abril y martes 04 de mayo, bajo la supervisión del encargado de llevar a
cabo la investigación.
Los resultados obtenidos del proceso se representan esquemáticamente en dos gráficos

concretos:
1. Esperas y Detenciones más Importantes: Mediante un gráfico de Pareto se resumen los

límites o categorías con mayor cantidad de horas-hombre perdidas durante el estudio.
2. Evolución diaria de las Esperas y Detenciones: Mediante un gráfico HH perdidas v/s días,
se detecta si se trata de problemas puntuales o es una constante en los cinco días contestados.
Para generar ambos gráficos se debe procesar la información en una tabla resumen (Ver formato
en Anexo E), donde se adjuntan los resultados diarios obtenidos por cada cuadrilla.
77
4.3.5.1 Esperas y Detenciones más Importantes
A partir de la tabla resumen (Tabla 4-7) se fabrica el Gráfico de Pareto, con las Horas –
Hombre pérdidas para las diferentes causas mencionadas por los distintos jefes de cuadrillas y
finalmente se entrega un Gráfico de Pareto acumulado combinando todas las causas y las Horas –
Hombre de las diferentes cuadrillas.
Tabla 4-7. Resumen Horas – Hombre Pérdidas por Cuadrillas de Trabajo
PROBLEMAS QUE PRODUCEN INTERRUPCIONES EN EL TOTALES ACUMULADOS

Cuadrilla Nº1 Cuadrilla Nº2 Cuadrilla Nº3 Cuadrilla Nº4
TRABAJO
HH %
1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna) 22 10.1 0 3.75 35.85 16
2.- Esperando por Materiales (Externo) 2 0 0 7.5 9.5 4
3.- Esperando por Equipos o Herramientas 3.5 0 0 4.5 8 4
4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño) 5 12.5 2.5 0 20 9
5.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Prefabricación) 22.4 1.5 0 0 23.9 11
6.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Terreno) 0 7.5 0 0 7.5 3
7.- Traslado de Material desde otras Áreas de Trabajo 11 12 35 6.5 64.5 29
8.- Esperando Instrucciones o Aclaraciones de Detalles 0 0 0 0 0 0
9.- Esperando Cancha de Otras Cuadrillas 2 0 0 5 7 3
10.- Problemas con Energía Eléctrica 3.75 1.5 2.5 0 7.75 3
OTROS
11.- Espera en Montacarga 0 5 13.75 2.5 21.25 10
12.- Traslado de Motor con Riel 0 2.5 15 0 17.5 8
Total Horas- Hombres Pérdidas por Cuadrilla 71.65 52.6 68.75 29.75 222.75 100
78
i. Cuadrilla Nº1:
La cuadrilla Nº1 efectuó labores de instalación de módulos durante los cinco días de
mediciones, los trabajadores de la cuadrilla no presentaron mayores inconvenientes,
describiendo estos días como “días normales” de trabajo en las planillas, la cuadrilla estaba
compuesta por 5 trabajadores y los resultado obtenidos se presentan en el siguiente Gráfico de
Pareto.
25
HH Perdidas
20
15
10
5
0
Causas
Gráfico 4-23. Gráfico de Pareto cuadrilla Nº1
79
ii. Cuadrilla Nº2:
La cuadrilla Nº2 compuesta por 5 trabajadores, desarrolló trabajos de instalación de módulos

durante los 2 primeros días de medición y luego efectuaron labores de instalación de pértigas
metálicas que cumplen la función de soportar los módulos que sobresalen de las fachadas y
transmitir los esfuerzos a la losa. El encargado de completar la planilla no señala ninguna
situación anormal que se produjera durante los días de medición, los resultados obtenidos
durante los cinco días son los presentados en el Gráfico 4-24.
14
HH Perdidas
12
10
8
6
4
2
0
Causas
80
iii. Cuadrilla Nº3:
Al igual que las otras dos cuadrillas no se presentaron situaciones fuera de lo común
en los días de trabajo de la cuadrilla Nº3.Durante los tres primeros días realizaron
trabajados de instalación de módulos típicos en la fachada norte y los dos últimos días
se instalaron módulos de celosía en los pisos superiores (salas de máquinas y sistemas
de refrigeración), el análisis mediante un Gráficos de Pareto se muestra en el Gráfico
4-25.
40
35
HH Perdidas
30
25
20
15
10
5
0
7.- Traslado de 12.- Traslado de 11.- Espera en 4.- 10.- Problemas con
Material desde Motor con Riel Montacarga Modificar/Rehacer Energía Eléctrica
otras Áreas de Trabajo (Error
Trabajo Diseño)
Causas
81
iv. Cuadrilla Nº4:
La cuarta y última cuadrilla fue la que registró menos Horas – Hombre perdidas, lo que no
significa que se le presentaron menos problemas, esta herramienta es muy dependiente del
criterio y el compromiso del supervisor de la cuadrilla. Los resultados son los siguientes:
8
7
HH Perdidas
6
5
4
3
2
1
0
2.- Esperando 7.- Traslado de 9.- Esperando 3.- Esperando 1.- Esperando 11.- Espera en
por Materiales Material desde Cancha de Otras por Equipos o por Materiales Montacarga
(Externo) otras Áreas de Cuadrillas Herramientas (Bodega Interna)
Trabajo
Causas
82
4.3.5.2 Evolución Diaria de las Esperas y Detenciones
De las tablas resúmenes se desprende la evolución que presentan las diversas causas
mencionadas por los jefes de cuadrillas, en los cinco días de mediciones, resultados que se plasman en
un gráfico de áreas, para cada cuadrilla.
Tabla 4-8. Resumen de Resultados Diarios para Cuadrilla Nº1.
PROBLEMAS QUE PRODUCEN INTERRUPCIONES EN EL Miércoles 28 Jueves 29 de Viernes 30 Lunes 3 de Martes 4 de TOTALES
TRABAJO de Abril Abril de Abril Mayo Mayo
HH %
1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna) 0 2 8 2 10 22 31
2.- Esperando por Materiales (Externo) 0 0 0 0 2 2 3
3.- Esperando por Equipos o Herramientas 0 1.5 0 2 0 3.5 5
4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño) 5 0 0 0 0 5 7
5.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Prefabricación) 0 0 6.4 8 8 22.4 31
6.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Terreno) 0 0 0 0 0 0 0
7.- Traslado de Material desde otras Áreas de Trabajo 5 0 0 6 0 11 15
8.- Esperando Instrucciones o Aclaraciones de Detalles 0 0 0 0 0 0 0
9.- Esperando Cancha de Otras Cuadrillas 0 0 0 0 2 2 3
10.- Problemas con Energía Eléctrica 0 3.75 0 0 0 3.75 5
OTROS
11.- Espera en Montacarga 0 0 0 0 0 0 0
12.- Traslado de Motor con Riel 0 0 0 0 0 0 0
Total Horas- Hombres Pérdidas por día 10 7.25 14.4 18 22 71.65 100
18 40.00
16
35.00
Porcentaje de HH Perdidas c/r al Total de Horas de la Jornada Laboral (%)
14
30.00
12
25.00
HH PERDIDAS
10 1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna)

20.00 3.- Esperando por Equipos o Herramientas
8 4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño)

5.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Prefabricación)
15.00 7.- Traslado de Material desde otras Áreas de Trabajo
6
10.- Problemas con Energía Eléctrica
10.00
4
5.00
2
0 0.00
Miércoles 28 de Jueves 29 de Abril Viernes 30 de Lunes 3 de Mayo Martes 4 de Mayo
Abril Abril
DÍAS
Gráfico 4-27. Evolución Diaria de Esperas y Detenciones Cuadrilla Nº1.
83
Tabla 4-9. Resumen de Resultados Diarios para Cuadrilla Nº2.
HH %
1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna) 5 1.2 1.5 1.5 0.9 10.1 19
3.- Esperando por Equipos o Herramientas 0 0 0 0 0 0 0
4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño) 5 2.5 2.5 2.5 0 12.5 24
5.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Prefabricación) 0 0 0 0 1.5 1.5 3
6.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Terreno) 0 5 2.5 0 0 7.5 14
10.- Problemas con Energía Eléctrica 1.5 0 0 0 0 1.5 3
OTROS
11.- Espera en Montacarga 2.5 2.5 0 0 0 5 10
12.- Traslado de Motor con Riel 2.5 0 0 0 0 2.5 5
Total Horas- Hombres Pérdidas por día 16.5 13.2 9.5 7 6.4 52.6 100
16
35

14
30
12
25
10
1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna)
HH PERDIDAS
20 4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño)

8
6.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Terreno)
15 7.- Traslado de Material desde otras Áreas de Trabajo
6 10.- Problemas con Energía Eléctrica
11.- Espera en Montacarga
10 12.- Traslado de Motor con Riel
4
5
2
0 0
Miércoles 28 de Jueves 29 de Abril Viernes 30 de Lunes 3 de Mayo Martes 4 de
Abril Abril Mayo
DÍAS
84
Tabla 4-10. Resumen de Resultados Diarios Cuadrilla para Cuadrilla Nº3.
HH %
1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna) 0 0 0 0 0 0 0
3.- Esperando por Equipos o Herramientas 0 0 0 0 0 0 0
4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño) 0 2.5 0 0 0 2.5 4
5.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Prefabricación) 0 0 0 0 0 0 0
10.- Problemas con Energía Eléctrica 2.5 0 0 0 0 2.5 4
OTROS
11.- Espera en Montacarga 0 3.75 5 0 5 13.75 20
Total Horas- Hombres Pérdidas por día 17.5 6.25 15 5 25 68.75 100
25 55.56
Porcentaje de HH erdidas c/r al Total de Horas de la Jornada Laboral (%)

45.56
20
35.56
15
HH PERDIDAS
4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño)

25.56
7.- Traslado de Material desde otras Áreas de Trabajo
10
15.56 12.- Traslado de Motor con Riel
5
5.56
0 -4.44
Miércoles 28 de Jueves 29 de Abril Viernes 30 de Lunes 3 de Mayo Martes 4 de Mayo
Abril Abril
DÍAS
85
Tabla 4-11. Resumen de Resultados Diarios Cuadrilla para Cuadrilla Nº4.
HH %
1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna) 1.25 2.5 0 0 0 3.75 13
2.- Esperando por Materiales (Externo) 2.5 0 5 0 0 7.5 25
3.- Esperando por Equipos o Herramientas 2 2.5 0 0 0 4.5 15
4.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Diseño) 0 0 0 0 0 0 0
5.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Prefabricación) 0 0 0 0 0 0 0
7.- Traslado de Material desde otras Áreas de Trabajo 2.5 0 3 1 0 6.5 22
10.- Problemas con Energía Eléctrica 0 0 0 0 0 0 0
OTROS
11.- Espera en Montacarga 2.5 0 0 0 0 2.5 8
Total Horas- Hombres Pérdidas por día 10.75 5 8 1 5 29.75 100
10

20.00
15.00

HH PERDIDAS
2.- Esperando por Materiales (Externo)

3.- Esperando por Equipos o Herramientas
10.00
9.- Esperando Cancha de Otras Cuadrillas
4
Series7
5.00
2
0 0.00
Miércoles 28 de Jueves 29 de Viernes 30 de Lunes 3 de Mayo Martes 4 de
Abril Abril Abril Mayo
DÍAS
Gráfico 4-30. Evolución diaria de esperas y detenciones cuadrilla Nº4
Para los cuatro gráficos anteriormente presentados, el eje vertical principal (el de la izquierda)
indica las Horas Hombre (HH) perdidas, y el eje vertical secundario se refiere al porcentaje que
representan estas horas pérdidas con respecto al total de Horas Hombre de la jornada para cada
cuadrilla.
86
4.3.6 Conclusiones y Comentarios Finales
Algunas veces se cuestiona la exactitud de la información que entrega este tipo de herramientas.
En la práctica es difícil poder asegurar que los valores obtenidos son precisos. Sin embargo, más que
las valorización precisa de la magnitud del problema, lo que interesa es la importancia relativa
respecto a las otras categorías. Por otra parte, es normal que la mayoría de las pérdidas se produzcan
en dos o tres categorías, reflejando los problemas que son de mayor relevancia para los informantes.
Esta información permite dirigir las medidas de mejoramiento hacia aquellas áreas problemáticas,
actuando con una base segura de información.
Los problemas con mayor frecuencia que se presentaron, recopilando la información de las
cuatro cuadrillas se pueden obtener acumulando todas las Horas – Hombre de los diferentes
problemas, mediante un Gráfico de Pareto (ver Gráfico 4-31 ).
70
HH Perdidas
60
50
40
30
20
10
0
Causas
Gráfico 4-31. Gráfico de Pareto acumulado de cuadrillas
Donde se concluye que el traslado de material desde otros lugares de trabajo constituye la fuente
de pérdida más importante, con más de 60 HH perdidas en los cinco días de mediciones y que
representa el 29% del tiempo total de pérdida. El motivo principal al que se le atribuye la
responsabilidad de esta fuente de pérdida es la ubicación de los módulos en pisos diferentes al que
debiesen estar. También tiene un alto porcentaje la espera por materiales desde la bodega interna de la
empresa que representa el 16% de las HH perdidas (36 HH) y el ítem modificar/ rehacer trabajos, ya
sea por errores de prefabricación o de diseño (11 y 9% respectivamente), cabe hacer un comentario
87
acerca de estas dos últimas fuentes de pérdida, según el criterio determinado por algunos jefes de
cuadrilla encargados de llenar la planilla, los elementos enviados desde fábrica y que llegaron con
mínimos defectos que debieron ser solucionados al momento de ser instalados, fueron considerados
como modificaciones por errores de prefabricación o como errores de diseño indistintamente, el
encargado de la investigación se percató de esta confusión o razonamiento disímil entre los jefes de
cuadrilla, al finalizar las mediciones, una vez que se conversó con los encargados acerca de los
procedimientos empleados y los problemas que se presentaron, donde se llegó a la conclusión que una
fuente importante de pérdidas se produjo por una incompatibilidad entre el módulo y el anclaje,
motivo por el cual se debieron realizar modificaciones en terreno (destaje a pieza de aluminio) para
poder instalar el módulo. Si se concluye que las Horas – Hombre asociadas a modificaciones por
errores en la prefabricación y a las modificaciones por errores en el diseño corresponden a la misma
fuente de pérdida, se obtiene que este problema representa el 20% de las Horas – Hombre
desaprovechadas (44 HH), pasando a ser la segunda causa con mayor frecuencia.
Ahora si se observa la evolución diaria de detenciones y demoras acumulada de las cuatro

cuadrillas, se obtiene el siguiente gráfico.
60
50
HH Perdidas

30
20 6.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Terreno)
10
0 12.- Traslado de Motor con Riel
Miércoles 28 de
Abril Jueves 29 de
Abril Viernes 30 de
Abril Lunes 3 de
Mayo Martes 4 de
Mayo
Días
Gráfico 4-32. Evolución Diaria de Detenciones y Pérdidas Acumulado 4 Cuadrillas
88
Mucho no se puede concluir de este último gráfico, más bien sirve para ver la marcha de los
problemas señalados y si sugieren alguna tendencia a lo largo de los días, la mayor parte de las fuentes
de pérdidas se deben a hechos puntuales, difíciles de atacar, los que muchas veces son
comportamientos intrínsecos del proceso constructivo, por ejemplo, la espera de material proveniente
de la bodega interna de la empresa, presenta un comportamiento constante a lo largo de los días, con
un promedio cercano a las 7 HH por día. Si se agrupan las fuentes relacionadas con modificar o
rehacer trabajos (por errores de diseño, prefabricación o errores en el terreno), se demuestra una clara
estabilidad en los días de mediciones, promediando un registro de 10 HH por día. Por último la fuente
más importante de pérdidas, que corresponde al traslado de material desde otras zonas de trabajo, ve
incrementado su porcentaje total principalmente por la medición efectuada durante el día martes 04 de
mayo por parte del jefe de la cuadrilla Nº3, donde se contabilizó un total de 20 Horas – Hombre,
constituyendo esa fuente de pérdidas durante ese día el 9% del total de las pérdidas registradas durante
los cinco días por parte de las cuatro cuadrillas (20 HH sobre 222 HH).
89
4.4 Carta de Balance de Recursos
4.4.1 Descripción
La carta de balance de recursos ha sido una metodología empleada durante años por la
Ingeniería Industrial, con el fin de analizar la eficiencia de las combinaciones trabajador-máquina. Sin
embargo, su uso se ha adecuado a la industria de la construcción, detallando formal y extensamente la
operación y el proceso constructivo, además permite determinar la cantidad de trabajadores integrantes
de cada cuadrilla, realizando un equilibrio de las actividades y recursos, tratando de minimizar el
trabajo no contributorio y por último se adquiere información relevante para analizar rendimientos y
productividad.
Para clasificar el trabajo realizado se tienen tres categorías: (Thomas & Daily, 1984)
 Trabajo Productivo (TP): Es el proceso en el cual se añade una “unidad” o componente a lo

que está siendo construido.
 Trabajo Contributorio (TC): Trabajo que no necesariamente agrega un componente a lo que

está siendo construido, pero es esencial para completar el trabajo. Esto incluye tareas como
transportar materiales a los frentes de trabajo, recibir y dar instrucciones, leer planos, etc.
 Trabajo No Contributorio (TNC): Es hacer nada o hacer algo que no es necesario para
completar el producto final. Esto incluye actividades como caminar sin transportar elementos,
tiempos de espera sin explicación, etc.
Esta herramienta es una de las más útiles en el estudio de métodos, básicamente porque permite
establecer y estudiar las interacciones que existen entre los distintos recursos y determinar pautas de
trabajo, durante la ejecución de la labor.
Para realizar una carta de balance, el tiempo utilizado por cada trabajador y maquinaría, en cada
tarea de una actividad, debe ser observado y medido. Idealmente, los tiempos deben ser medidos en
varios ciclos de trabajo para validar su precisión y variación durante los ciclos. (Oglesby, Parker &
Howell, 1989)
La carta de balance es un gráfico con barras verticales que muestran los tiempos empleados por
los recursos (trabajadores, equipos, máquinas, otros), en la ordenada se incluye el tiempo del ciclo o el
tiempo como porcentaje del tiempo total del ciclo, y en la abscisa se presentan los distintos recursos
muestreados, la barra se subdivide en el tiempo según la secuencia de actividades en que participa el
90
respectivo recurso, incluyendo los tiempos de trabajo no contributorio, en el Anexo E se encuentra el
formato tipo de una carta de balance.
La secuencia típica de desarrollo de una carta de balance en terreno es la siguiente:
1. Determinar cuál es el proceso que presenta problemas.
2. Definir de manera detallada el proceso y buscar otro método que permita cuestionar
comparativamente su conveniencia.
3. Cuantificar previamente un grado de utilización eficiente de los recursos de mano de obra,

maquinaria y equipos, materiales, energía, etc., para el proceso seleccionado.
4. Analizar con más detalle el diagrama de proceso de los recursos, en especial en actividades
que se desarrollan en espacios extensos.
5. Muestrear la operación (Ver instructivo en el subcapítulo 4.4.3 Instructivo “Carta de

Balance”) y determinar las condiciones reales de trabajo de los recursos. Conviene realizar no
menos de tres muestreos, y en días distintos.
6. Procesar la información (Ver planilla tipo en Anexo F), concluir y discutir resultados.
Determinar mejoras necesarias y describir en una carta de balance ideal el procedimiento
propuesto.
Una vez que se obtienen los resultados se proponen soluciones para ser aplicadas en futuros
procesos de manera tal que se disminuya el tiempo contributorio, el tiempo no contributorio y aumente
el trabajo productivo.
91
4.4.3 Instructivo “Carta de Balance”
a) Comprender muy bien los objetivos y las ideas presentadas anteriormente.
b) El muestreador debe llenar los datos que se solicitan en la parte superior del formulario, estos
son: Obra, Fecha, Muestreador Cuadrilla y Actividad.
c) Posteriormente se debe tener claro el proceso a analizar y definir los recursos y las tareas que
realizan, estas últimas se representan mediante un símbolo.
d) Se registra lo observado con una frecuencia de 1 minuto, anotando para cada recurso la tarea
que está cumpliendo. Además más de 30 observaciones (30 minutos).
e) Es necesario observar como mínimo 2 ciclos seguidos completos.
f) Cualquier información adicional puede entregarse en el espacio destinado a

“OBSERVACIONES”.
Luego de definir y establecer las herramientas y parámetros que se utilizarán para identificar las
pérdidas que se producen al realizar el montaje de fachadas de muro cortina, se procederá a llevar a
cabo en terreno el uso de esta variada gama de herramientas. A continuación se presentan los
resultados y los análisis correspondientes.
4.4.4 Ventajas y Desventajas
Entre los principales beneficios que se perciben en terreno, se mencionan los siguientes:
 Mejor comprensión de la ejecución de la operación por parte del personal que participa.
 Mejor definición de las tareas de cada trabajador.
 Apoyo a la gestión de los capataces y mejoras en la supervisión.
 Disminución de los accidentes.
 Mejoras en el ingreso per cápita de los trabajadores, si se mantiene el trato.
 Disminución de los costos de obra al reducirse o evitarse atrasos de avances, dada la mejor
interacción de sus recursos.
92
4.4.5 Resultados
Los resultados obtenidos en las mediciones de los procesos se representan en un gráfico

esquemático y una planilla resumen:
1. Carta de Balance: Los resultados de la toma de datos se visualizan en un gráfico esquemático

de las tareas que cumple cada recurso durante un período de tiempo.
2. Niveles de actividad y Participación de los recursos en la cuadrilla: Además de realizar la

Carta de Balance, los recursos se procesan en una tabla (Tabla 4-12 ), en donde se definen:
 Coeficiente de Participación: Tiempo que el Recurso está Presente

Tiempo total de la Actividad
Tiempo que el Recurso Trabaja x 100

 Nivel de Actividad Real:
Tiempo que el Recurso está Presente
 Nivel de Actividad Relativo: Tiempo que el Recurso Trabaja x 100

Tiempo tota de la Actividad
Tabla 4-12. Formato Planilla Resumen de Niveles de Actividad y Coef. De Participación.
Nivel de Actividad Coeficiente de Nivel de Actividad

Recurso
Real (%) Participación Relativo (%)
Recurso 1
Recurso 2
Recurso 3
Recurso 4
Recurso 5
Recurso 6
Recurso 7
Recurso 8
En total se efectuaron cuatro cartas de balance de recursos a cuadrillas de instalación de

módulos, entre el día 07 de abril y el día 29 del abril del año 2010, en distintos horarios y distintas
cuadrillas.
93
1. Carta de Balance Nº1:
La primera carta de balance se llevó a cabo el día 07 de abril y consistió en la instalación de

módulos de termopaneles en la fachada sur de la Torre 8 del Conjunto Nueva Las Condes, la cuadrilla
estaba compuesta por 5 trabajadores y se lograron instalar durante el tiempo de medición un total de 4
módulos, en general la labor se desarrolló sin mayores inconvenientes, a las 16:10 comenzó el
muestreo y tras 65 minutos finalizó la toma de datos. Las actividades que realizaron los trabajadores
durante el tiempo de medición fueron las siguientes:
 Instalación de Módulo (INSP): Trabajo Productivo.

 Mediciones (MED): Trabajo Contributorio.
 Ausente (AU): Trabajo no Contributorio.
 Espera (ESP): Trabajo no Contributorio.
 No Trabaja (NT): Trabajo no Contributorio.
94
100
INSP INSP INSP INSP INSP
NT NT
AU AU
ESP
80 MED MED
NT NT NT NT
INSP
NT
INSP INSP INSP

INSP INSP
Porcentaje de Tiempo (%)
ESP ESP
60 AU AU
NT NT
MED MED
MED ESP MED
NT NT
ESP ESP
MED MED
MED MED INSP INSP
NT NT
MED ESP
INSP INSP INSP
NT ESP NT NT NT
40 INSP
INSP INSP INSP INSP
AU AU AU AU
20 ESP
MED MED INSP INSP

NT NT
INSP MED ESP ESP
0 INSP INSP INSP INSP
Trab 1 Trab 2 Trab 3 Trab 4 Trab 5
Gráfico 4-33. Carta de Balance Nº1.
Desde el gráfico correspondiente a la primera carta de balance efectuada (Gráfico 4-33), se

desprende el ciclo de la secuencia constructiva, desglosado para cada trabajador, a simple vista se
95
desprende un gran porcentaje de ausencia (mayor al 20%), al principio de la muestra, por parte de
cuatro trabajadores, esta ausencia de personal se produjo porque no se encontraba el módulo
correspondiente que se debía colocar en el piso, por lo tanto los cuatro trabajadores que se catalogaron
como ausentes en el frente de trabajo donde se realizó la medición, fueron los encargados de ir a
colocar el módulo al riel de izaje (ver secuencia de instalación en Anexo B) al piso donde se
encontraba el módulo, se necesita esta cantidad de trabajadores por el peso de cada módulo (superior a
los 100 Kg). El trabajador Nº2 era el encargado del sistema de izaje, en la parte superior del edificio,
esto explica los altos porcentajes en los tiempos de espera. Los trabajadores Nº1 y Nº3, estuvieron
encargados de realizar las mediciones, uno como nivelador y el otro como alarife, mientras los otros
dos trabajadores continuaban con las labores de instalación de módulos o se retiraban a colocar el
siguiente módulo al riel de izaje.
En el Gráfico 4-34 se presentan los porcentajes de las distintas actividades sin considerar el
tiempo ausente registrado,
70%
60%
61%
50%
40%
30%
20%
21%
10%
11%
7%
0%
Gráfico 4-34. Porcentajes de Tiempo de las Actividades C. Balance Nº1
Si encasillamos las actividades dentro de las tres categorías de niveles de actividad (Thomas &
Daily, 1984), se obtiene el siguiente gráfico:
96
31%
61%
7%
Trabajo Productivo Trabajo Contributivo Trabajo No Contributivo
Gráfico 4-35. Distribución de Tiempo C. Balance Nº1 según Nivel de Actividad
Por último se calcula el rendimiento y la productividad de la cuadrilla de trabajo (Tabla 4-13) y

se entregan los valores de niveles de actividad y participación de los recursos (Tabla 4-14).
La productividad se calculará como la relación que existe entre el producto final obtenido
(Módulos) y el costo o el tiempo de uso del recurso (HH), el rendimiento se define como la relación
inversa a la productividad y la velocidad de la cuadrilla se especifica como la cantidad física de
producto final, dividido en el tiempo total de medición.
 Productividad: Producto Final Obtenido (Módulos, m2, m3…)

Costo Involucrado en el Proceso (HH, $...)
 Rendimiento: Costo Involucrado en el Proceso (HH, $...)

Producto Final Obtenido (Módulos, m2, m3…)
 Velocidad: Producto Final Obtenido (Módulos, m2, m3…)

Tiempo Total de Muestreo (Hr)
97
Tabla 4-13. Rendimiento, Productividad y Velocidad Cuadrilla C. Balance Nº1
Tiempo Recursos Avance Rendimiento Productividad Velocidad

Hr HH Módulos HH/Módulo Módulos/HH Módulos/Hr
1.08 4.50 4.00 1.13 0.89 3.69
Tabla 4-14. Nivel de Actividad y Coeficiente de Participación Carta de Balance Nº1
Niveles de Coeficiente de Nivel de Actividad

Recursos
Actividad Real Participación Relativo
T1 69% 74% 51%
T2 31% 100% 31%
T3 64% 72% 46%
T4 92% 57% 52%
T5 92% 57% 52%
PROMEDIO 69% 72% 46%
La segunda carta de balance se desarrolló el día 21 de abril y consistió en la instalación de

módulos de termopaneles en la fachada oriente de la Torre 8 del Conjunto Nueva Las Condes, la
cuadrilla estaba compuesta por 5 trabajadores, 1 maestro, 3 ayudantes y un maestro encargado de
comandar el sistema de izaje de módulos (Ver Instructivo en Anexo B) y se lograron instalar durante
el tiempo de medición un total de 5 módulos, en general la labor se desarrolló sin mayores
inconvenientes, a las 16:20 comenzó el muestreo y duró una hora la toma de datos. Las actividades
que realizaron los trabajadores durante el tiempo de medición fueron las siguientes:
 Instalación de Módulo (TP).

 Mediciones (TC).
 Limpieza (TC).
 Traslado de Material (TC).
 Ausente (TNC).
 Espera (TNC).
 No Trabaja (TNC).
98
100
ESP
INSP INSP INSP INSP
INSP
MED MED
ESP ESP
ESP
ESP INSP
TM ESP
ESP
80 AU INSP
INSP ESP
INSP
INSP
ESP ESP TM
INSP
MED MED ESP
INSP ESP
MED INSP MED
ESP
AU
60
INSP INSP
INSP ESP ESP
INSP
INSP
NT NT NT
ESP
ESP
MED MED
40 ESP
INSP ESP
ESP INSP
ESP
INSP TM
INSP INSP INSP
MED ESP ESP
INSP
ESP INSP
MED INSP
MED
LIMP
TM ESP TM
ESP
NT
20 LIMP
LIMP ESP
INSP ESP
ESP
INSP ESP
INSP INSP
NT INSP INSP
INSP
NT
TM
TM INSP INSP
ESP ESP
0 MED TM MED
En esta segunda carta de balance de recursos, el trabajador Nº5 es el encargado del sistema de
izaje y al igual que en la primera medición, obtiene un alto porcentaje de tiempo en espera (55% del
total), dado por la ubicación errónea de los módulos que se deben instalar. Los trabajadores Nº1 y Nº3
son los encargados de realizar las mediciones, tareas que les demanda un 17% y un 18%
respectivamente, del tiempo total de medición. Con respecto al trabajador Nº2, se observa que posee
99
una baja participación dentro del proceso de instalación de módulos, registrando altos porcentajes de
trabajo no contributorio, la razón que explica lo anterior es la baja participación que tiene este recurso,
es un trabajador de apoyo al momento de montar los módulos que no ejerce participación al momento
de nivelar o de estabilizar los termopaneles, que son las labores que demandan más tiempo y
conocimientos del rubro, entonces se puede concluir que si bien es un trabajador que es necesario en la
cuadrilla, se le debieran asignar tareas nuevas en el sector donde se está llevando a cabo la instalación.
50%
45% 47%
40%
35% 38%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
6% 1% 3% 6%
0%
100
43% 47%
10%




101

Hr HH Módulos HH/Módulo Módulos/HH Módulos/Hr
1.00 5.95 5.00 1.19 0.84 5.00

Recursos
T1 80% 100% 80%
T2 28% 95% 27%
T3 83% 100% 83%
T4 57% 100% 57%
T5 45% 100% 45%
La tercera carta de balance se desarrolló el día 28 de abril y consistió en la instalación de

módulos de termopaneles en la fachada nororiente de la Torre 6 del Conjunto Nueva Las Condes, la
cuadrilla estaba compuesta por 4 trabajadores, 1 maestro y 3 ayudantes, y se logró instalar durante el
tiempo de medición sólo un módulo, en este caso el proceso de instalación fue bastante deficiente, la
causa principal de esta baja productividad fue el hecho de encontrarse los módulos en el piso 19 y la
instalación se ejecutó en el piso 17, motivo por el cual debían bajarse los paneles, proceso que retrasó
la instalación en general. A las 10:06 comenzó el muestreo y duró 56 minutos la toma de datos
finalizando a las 11:02. Las actividades que realizaron los trabajadores durante el tiempo de medición
fueron las siguientes:

 Bajada de Módulo (BM): Trabajo Contributorio.
102
100 TM AU AU
ESP ESP
INSP INSP
NT NT
ESP ESP
INSP
AU
75 INSP INSP INSP
INSP INSP
TM
INSP
ESP
TM
INSP
INSP
50
BM BM BM BM BM
NT NT NT NT
25
ESP
AU AU AU AU
0 ESP TM ESP ESP
Tal como se describió con anterioridad, más del 40% del tiempo de la medición es trabajo no
contributorio (al inicio de la medición), debido a que el módulo no se ubicaba en el lugar correcto. Sin
embargo, una vez situado el módulo en el riel de izaje, los cuatro trabajadores encargados de instalar
el módulo estuvieron en el lugar de colocación sin realizar ninguna labor (tiempo ocioso), tal como se
muestra en el Gráfico 4-39, luego subieron el módulo y desarrollaron la labor con total normalidad
103
60%
50% 52%
40%
30%
20%
19% 21%
10%
1% 7%
0%
40%
52%
8%

104




Hr HH Módulos HH/Módulos Módulos/HH Módulos/Hr
0.93 4.85 1.00 4.85 0.21 1.07
Tabla 4-18. Nivel de Actividad y Coef. de Participación Carta de Balance Nº3

Recursos
T1 70% 84% 59%
T2 53% 80% 43%
T3 55% 79% 43%
T4 70% 84% 59%
T5 59% 100% 59%
105
La cuarta y última carta de balance se elaboró el día 29 de abril y consistió en la instalación de

módulos de termopaneles en la fachada norponiente de la Torre 6 del Conjunto Nueva Las Condes, la
cuadrilla estaba compuesta por 5 trabajadores, 1 maestro, 3 ayudantes y un maestro encargado del
sistema de izaje, se instalaron en total 2 módulos durante el periodo de medición, al igual que en el
caso de la tercera carta de balance de recursos, también se presentó una singularidad en el proceso de
instalación, entre el minuto 33 y el minuto 48, los trabajadores no realizaron ninguna actividad
productiva, situación generada a partir de la necesidad de otra empresa contratista a desarrollar
trabajos en el sector, el muestreo comenzó a las 14:55 y terminó a las 15:59 totalizando 64 minutos de
mediciones. Las actividades que realizaron los trabajadores durante el tiempo de medición fueron las
siguientes:

 Traslado de Material (TM): Trabajo Contributorio.
 Limpieza (LIMP): Trabajo Contributorio.
 Preparación de Sistema de Izaje (PP): Trabajo Contributorio.
106
100 TM
INSP INSP INSP INSP INSP
TM ESP ESP ESP
NT NT INSP INSP INSP
TM
PP PP
AU NT NT
NT
NT
PP PP PP PP PP
75
NT NT NT NT NT
50
PP PP PP PP PP
NT
NT
PP TM
NT
NT
NT
NT NT
TM
INSP TM
INSP NT
MED MED
NT NT NT
MED INSP
INSP INSP
25 INSP INSP
ESP ESP
INSP INSP
NT NT NT NT
NT INSP INSP INSP
NT NT
TM TM TM TM
ESP ESP ESP LIMP
NT
NT NT NT LIMP
TM TM TM TM
ESP
ESP LIMP ESP ESP
NT NT NT NT
ESP LIMP ESP ESP
0 TM TM TM TM
A diferencia de las otras tres cartas de balance de recursos, esta carta presenta un mayor
porcentaje de tiempo de trabajo contributorio y un alto porcentaje de trabajo no contributorio. Lo
anterior se produjo por los problemas que se presentaron para continuar con la secuencia normal de
107
instalación (trabajo de otras especialidades) y por el uso de la viga pescante como soporte del sistema
de izaje.
50%
45%
45%
40%
35%
30%
25%
20%
22%
15%
16%
10%
10%
5%
6% 1% 1%
0%
22%
54%
24%
108




1.07 5.77 2.00 2.88 0.35 1.88
Niveles de Coeficiente de Nivel de actividad

Recursos
actividad real particIpación relativo
T1 45% 97% 44%
T2 47% 100% 47%
T3 38% 100% 38%
T4 44% 100% 44%
T5 47% 100% 47%
109
4.4.6 Resumen
Una manera de unificar criterios y lograr entregar resultados generales de la industria del
montaje de muros cortina es promediar, ponderando con los tiempos totales, los niveles de actividad
de las distintas cartas de balance, en la siguiente tabla se resumen los resultados obtenidos en el
subcapítulo anterior.
Tabla 4-21. Tabla resumen de cartas de balance
Carta de Balance T. Productivo(%) T. Contributorio (%) T. No Contributorio (%) Tpo.Total

1 62 7 31 65
2 47 10 43 60
3 52 8 40 56
4 22 24 54 64
Promedio 45.6 12.4 42
42 45.6
T. Productivo(%)
T. Contributorio (%)
12.4 T. No Contributorio (%)
Gráfico 4-45. Niveles de actividad de producción para obra Nueva Las Condes Torre 6 y Torre 8
Además se puede realizar el mismo procedimiento con los niveles de actividad real, niveles de
actividad relativos y el coeficiente de participación todas las mediciones y entregar un valor global
para el proceso constructivo desarrollado en la obra Nueva Las Condes Torre 6 y Torre 8.
110
Tabla 4-22. Niveles de actividad real, relativo y coeficiente de participación para obra Nueva Las
Condes Torre 6 y Torre 8
Carta de Nivel de Actividad Coeficiente de Nivel de Actividad Tiempo

Balance Real (%) Participación (%) Relativo (%) Total
1 69 72 46 65
2 59 99 58 60
3 61 85 53 56
4 44 99 44 64
Promedio 58.2 88.7 50.1
4.4.7 Conclusiones y comentarios
La técnica de Carta de Balance es una de las más recomendadas para estructurar las relaciones
entre los recursos componentes de las cuadrillas, especialmente para la mano de obra. Para ello se
deben ejecutar de buena forma las observaciones, respetando las condiciones de su uso y los diferentes
procesos o “técnicas” existentes para desarrollar la labor que se está midiendo. Además, para que la
herramienta tenga éxito, se debe realizar un adecuado estudio de los resultados, con el objetivo de
realizar los planes de mejoramiento indicados.
Es importante destacar los comentarios típicos de profesionales a cargo de faena, quienes

señalan que las cuadrillas comienzan a trabajar en estado de régimen una vez que ya se ha avanzado
demasiado en la obra, y que esta demora no depende sólo de la curva de aprendizaje de los
trabajadores, sino que muchas veces las condiciones administrativas que otorga la ritmicidad, no se
producen con la velocidad necesaria. Aprovechando esta técnica de análisis en cada actividad, se
podrá reducir el periodo de transición al estado de régimen, en tanto se preestablezcan las condiciones
que favorecen la ritmicidad y funcionamiento óptimo de las cuadrillas.
Con respecto a la composición óptima de las cuadrillas de trabajo, según el ciclo de trabajo que
se visualiza en las cartas de balance de recursos, se concluye que las cuadrillas de cinco trabajadores
se encuentran bien equilibradas, a pesar de los tiempos de ocio que se presentaron en trabajadores que
cumplían labores menores de apoyo. Sin embargo, es recomendable buscar alternativas que puedan
suplir la presencia del trabajador de apoyo (carro de arrastre por ejemplo) o bien asignarle labores
complementarias al trabajo productivo.
En cuanto al análisis de las cuadrillas de trabajo, este se podría desglosar en dos razonamientos,
el primero de ellos sería comparar los niveles de actividad de trabajo productivo, contributorio y no
contributorio obtenidos en las cartas de balance de recursos, que son los entregados por el Gráfico
4-45, los niveles de actividad de producción entregados por la CDT en el año 2005,que son los
111
expresados en el Gráfico 2-2 del Capítulo 2 y el nivel de actividad de producción óptimo calculado por
Andrew Smith en el Gráfico 2-4 del mismo capítulo.
El segundo análisis tiene que ver con el comportamiento particular que presentaron las
cuadrillas de trabajo en las diferentes jornadas de medición, logrando un análisis comparativo que
permita identificar las fuentes de pérdidas más importantes y concluir si fueron frecuentes o sólo
puntuales estas pérdidas.
 Análisis Nº1:
Nivel de Actividad de Producción Muro Cortina, 2010
42 45.6
T. Productivo(%)
12.4 T. No Contributorio (%)
La primera conclusión que se desprende de los gráficos es el alto porcentaje de Trabajo No

Contributorio que presentan las mediciones realizadas en terreno, llegando a ser prácticamente el
doble del porcentaje presente en la medición realizada por la CDT a la industria de la construcción
para constructoras de edificaciones en altura y del porcentaje entregado por Andrew Smith, por otro
lado el porcentaje de Trabajo Contributorio es bastante menor al obtenido por las otras dos
investigaciones, incluso menor al 50% del valor óptimo de Trabajo Contributorio; la razón a este
hecho se puede explicar en parte por el tipo de labor que se desarrolla en terreno al realizar el montaje
de un muro cortina, donde la mayoría de los elementos llegan listos y preparados desde fábrica para
ser colocados (método Stick), reduciendo las actividades que colaboran en la producción pero que no
agregan valor al producto final.
112
 Análisis Nº2:
El segundo análisis está relacionado a la identificación de las fuentes de pérdidas que se generan
y sugerir alternativas que permitan mejorar el proceso de montaje de módulos.
Dado que la aplicación de la herramienta es presencial, es decir, las mediciones deben ser
llevadas a cabo en terreno, la primera forma de identificar las posibles fuentes de pérdidas es mediante
la inspección visual por parte del encargado de llenar la carta de balance. Siguiendo esta lógica, se
procederá a mencionar, describir y clasificar, según el criterio planteado por Shingo & Prossl descrito
en la metodología, las fuentes de pérdidas y luego se propondrán soluciones para mitigarlas y
evitarlas.
I. Localización de módulos para instalación en otros sectores: Cuando los elementos

necesarios para llevar a cabo una labor no se encuentran en el lugar físico en el que se
procederá a concretar el trabajo, se generan una serie de pérdidas, relacionadas principalmente
con el tiempo. En el caso puntual de esta investigación, los módulos a instalar se ubicaban en
otros pisos, tal como ocurrió en la carta de balance Nº3, donde los módulos del piso 17 se
encontraban en el piso 19, por lo tanto los trabajadores debían trasladarse desde el piso 17
hasta el piso 19, para sujetar el extremo del módulo al sistema de izaje, lo que genera por una
parte una mayor cantidad de trabajo contributorio (trabajadores subiendo a enganchar el
módulo y luego bajando) y un mayor porcentaje de trabajo no contributorio (espera por parte
del encargado de sistema de izaje y espera mientras el módulo baja, además de ocio por
realizar una tarea agotadora como es subir y bajar escaleras), además se debe considerar el
riesgo al que está expuesto el cristal del módulo, dado que tiene una mayor probabilidad de ser
azotado contra la losa en el caso, por ejemplo, de un sismo de gran intensidad o una fuerte
ráfaga de viento. ¿Por qué entonces los módulos de un piso X se encuentran en el piso Y?, la
respuesta a esta interrogante se puede dividir en dos partes, la primera tiene que ver con la
disponibilidad de la grúa torre, la que es retirada (en la mayoría de las obras) una vez que ha
finalizado la obra gruesa del edificio, razón por la cual el subcontrato de muro cortina debe
acelerar la subida de atriles o “camas” de módulos para aprovechar este recurso, por lo que
muchas veces los módulos se ubican en sectores que no corresponden. La segunda razón por la
cual los módulos se ubican en otras zonas es por la demora en el envío de los módulos, ya sea
por falta de definición en el diseño o por descoordinación en los envíos, muchas veces esta
causa tiene directa relación con la salida de la grúa torre desde la obra y con la disponibilidad
de ésta. También existe una variedad de externalidades que surgen a partir del apresuramiento
en la subida de módulos, una de ellas es la gran cantidad de termopaneles que se quiebran,
113
esto sucede porque los módulos se encuentran mucho tiempo en los pisos y están muy
propensos a ser pasados a llevar por los trabajadores que trabajan alrededor de ellos
(generalmente trabajadores de otros subcontratos o de la constructora), lo que conlleva realizar
trabajos y gastos adicionales (bajar cristales rotos, encargar nuevo termopanel, adosar el nuevo
termopanel en el marco de aluminio mediante silicona estructural y supervisar el
cumplimiento de los criterios de calidad en el procedimiento), otra externalidad negativa que
se observó en las mediciones fue la necesidad de retirar la mugre y tierra acumulada por
semanas de los módulos acopiados en los pisos, antes de ser colocados.
Clasificación: La localización de módulos en otros sectores de la obra se encasilla en varias de

las clasificaciones: Pérdida por Transporte (mal diseño del layout, el cual no es organizado
en función del flujo productivo y no considera la distancia entre los procesos de producción);
Pérdida por Inventario (necesidad de contar con el stock a tiempo) y por último Pérdida
por Tiempo (por realizar labores que no agregan valor, como el transporte y la limpieza).
Soluciones: La primera solución propuesta tiene que ver con la descoordinación de los envíos
desde fábrica, lo que deriva en acopiar los módulos en sectores que no corresponden. Se
plantea llevar a cabo una mayor especificación en la etapa de diseño (solucionar detalles de
módulos antes de comenzar la instalación de estos en obra), y una mayor coordinación y
logística con el envío de los requerimientos de diseño a la planta de fabricación y
posteriormente entre la fábrica y la obra, de forma tal que se genere el envío de los módulos
según una planificación de instalación preestablecida. La segunda sugerencia es realizar un
análisis técnico y económico de la permanencia de la torre grúa en la obra, programando esta
tratativa de mejora con la constructora que se verá de igual manera beneficiada si se aumenta
la productividad del montaje de muro cortina.
II. Reubicación de sistema de izaje mediante viga pescante estática: Para los módulos de
coronación (último piso) de los edificios se trabajó mediante un sistema de izaje compuesto
por una viga estática que soporta el motor que actúa como tecle de levantamiento de las
unidades, la viga debió ser removida y colocada en la posición correcta para cada módulo que
se instalaba. ¿Por qué no se utilizó el sistema de riel corredizo típico (Figura 4-1) ocupado
para los módulos de pisos inferiores?, la razón por la cual se utilizó este sistema de viga
pescante inmóvil se explica porque el sistema de riel corredizo se encuentra al mismo nivel de
la losa que lo resiste, lo que impide elevar el módulo hasta el piso, en la (Figura 4-2) se realiza
un croquis con la situación descrita
114
Figura 4-1. Sistema de riel corredizo tradicional
Figura 4-2. Problema para colocar módulo de coronación mediante riel corredizo.
Clasificación: Este tipo de pérdida se clasifica como Pérdida por Operaciones, dado que las
operaciones son mal planificadas, ya que implican realizar otras actividades dentro del
proceso.
Solución: La solución que se desea plantear establece algunos supuestos y restricciones que
son generalmente los más típicos en los montajes de muros cortina, se supondrá que no existe
restricción alguna con respecto a la distancia entre el riel corredizo y el lugar físico donde se
instalará el módulo (por ejemplo: riel en el piso 20 y la instalación de módulo en piso 1), ya
que en la realidad el operador del riel tiene poca visibilidad cuando la distancia es muy grande;
sin embargo se puede mitigar en cierta medida este problema mediante radios de transmisión,
otro supuesto es ignorar el efecto péndulo que se generaría al tener demasiada distancia entre
el módulo y el motor del sistema de izaje (parte superior) y el último supuesto es que la obra
gruesa se encuentra terminada al momento de instalar el sistema propuesto (aunque también se
puede llevar a cabo desde pisos inferiores, es sólo por un tema de optimización), entre las
115
observaciones se considerará la situación en que el borde de losa posea un antepecho o una
viga invertida y también se considerará que en la losa superior del edificio (azotea) se tiene
espacio disponible, sin interferencia con otras actividades. Con todo lo anterior se entregará la
propuesta de solución a este problema: La idea es crear un sistema desmontable de riel, el cual
permita instalar todos los módulos de la fachada sin necesidad de trasladar las vigas
soportantes, el sistema consiste en una viga apoyada de forma horizontal en una estructura tipo
caballete (Figura 4-3), que resista en la parte delantera un riel montado, mediante contrapesos
en la parte trasera, y que la parte delantera de la viga tenga un brazo telescópico con distintos
ajustes que permita alejarse o acercarse a la losa, el diseño y los cálculos se debe hacer en base
de la separación de las vigas caballete, una vista en planta del sistema sería el mostrado en la
(Figura 4-4)
Figura 4-3. Sistema Viga Caballete para Instalación de Módulos
Figura 4-4. Vista en Planta de Sistema de Viga Caballete
116
III. Interferencia entre colocación de módulos y otros trabajos: En el transcurso de las cuatro
mediciones llevadas a cabo en terreno, se produjeron algunas interferencias entre la labor de
instalación de módulos y otras actividades efectuadas por otros subcontratos o por parte de la
constructora de los edificios. Si bien fueron situaciones puntuales, deben quedar señaladas
como problemas que generaron pérdidas en el montaje de muro cortina. Durante la medición
efectuada el día 29 de abril de 2010, se produjo una detención de la cuadrilla de trabajo que
involucró un tiempo de trabajo no contributorio (trabajadores en espera por falta de cancha)
mayor a los 20 minutos, por parte de los 5 trabajadores que componían la cuadrilla, la
actividad que generó esta anomalía fue una prueba mecánica que se le realizó al sistema de
limpia fachadas y que requirió el retiro del sistema de viga pescante estática descrito en la
sección anterior.
Clasificación: Los problemas relacionados con falta de cancha o interferencia con otras
partidas son del tipo Pérdida por Operaciones.
Solución: La solución para este tipo de problemas es planificar de mejor manera la secuencia
en que son llevadas a cabo las actividades, de manera tal que no se entorpezcan ni se
produzcan interferencia, por eso es necesario realizar reuniones semanales entre la
constructora y los subcontratos para ver la programación de las partidas, el lugar físico donde
se desarrollaran, los plazos y tiempos de ejecución.
117
4.5 Análisis Conjunto de las Herramientas de Identificación de Fuentes de
Pérdidas.
Una vez estudiadas y analizadas las herramientas de identificación de pérdidas en el proceso

constructivo de fachadas livianas de muros cortina para edificaciones en altura, es preciso unificar
criterios y relacionar los resultados obtenidos, con el fin de establecer y concluir cuales son los
factores y acciones que encasillan las fuentes de pérdidas más considerables identificadas durante la
investigación. A continuación se presentan de manera resumida los principales problemas
identificados durante los meses de estudio, mediante la aplicación de cada una de las herramientas en
terreno y se concluye cuales son las más importantes en un recuadro central. Entre paréntesis aparecen
ya sean los porcentajes que representan sobre el total del estudio (Encuesta de Detenciones y
Demoras), la cantidad que fueron mencionados por los encuestados (Entrevistas a Profesionales del
Área) o el puntaje ponderado que le otorgaron los trabajadores (Encuestas a Profesionales del Área).
118
119
5 CONCLUSIONES Y COMENTARIOS FINALES
Este capítulo tiene como principal objetivo presentar las conclusiones que derivaron de la
investigación que se llevó a cabo para desarrollar esta tesis, adicionalmente se dará espacio para
comentar ciertos aspectos correspondientes a la industria o rubro constructivo en estudio.
La investigación tuvo como objetivo principal el estudio de una actividad, dentro del proceso
constructivo, que ha estado en auge durante los últimos años, como es el montaje de fachadas livianas
de muros cortina y lograr identificar las fuentes de pérdidas más importantes que se generan al
momento de ejecutar el montaje en la obra y catalogar estas pérdidas según su origen, utilizando una
clasificación preestablecida. La metodología que se utilizó para lograr lo anteriormente expuesto es la
siguiente:
 Como primer paso se hicieron estudios sobre pérdidas en construcción, usando como
referencia la filosofía de producción Lean Construction, filosofía que se centran en eliminar y
evitar las fuentes de pérdidas que se generan en el proceso constructivo. Teniendo clara la base
que sustentará el estudio, se investigó la forma en que se capturarían las pérdidas en terreno.
Tras leer un sinnúmero de investigaciones, centradas la mayoría en el proceso de
hormigonado, se lograron extraer herramientas de identificación de pérdidas que serían de
gran ayuda en la investigación.
 Una vez establecido el método de captura de la información, se procedió a la aplicación de las
herramientas en terreno, pero antes fue necesario capacitar y enseñar los principios básicos de
Lean Construction, establecer las clasificaciones de pérdidas que se utilizarán y enseñar el
procedimiento de llenado de las encuestas a los profesionales, jefes de obra y capataces
encargados en terreno.
 Con los resultados obtenidos en terreno se efectuaron los análisis correspondientes, los que
permitieron conocer más acerca del rubro en estudio, obteniéndose, por ejemplo, los niveles de
actividad de la industria del montaje de fachadas de muro cortina y lo más importante se
consiguió el objetivo principal, identificar las fuentes de pérdidas.
 Posteriormente se sugirieron soluciones viables que permitirían mitigar y evitar la ocurrencia
de estas pérdidas en obras posteriores.
120
La investigación se efectuó en un par de edificaciones en altura, ubicadas en la comuna de Las
Condes, con el fin de ser utilizadas como oficinas de plantas libres. En total se utilizaron cuatro
herramientas de identificación de pérdidas, las cuales involucraban por una parte a los profesionales y
jefes de obra y por otro lado a los capataces y jefes de cuadrillas de trabajo.
Las Encuestas de Detección de Pérdidas y las Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área,
permiten conocer la opinión y la evaluación de los supervisores o encargados en obra, basados
principalmente en la experiencia que estos poseen en el rubro. La primera herramienta mencionada
indaga en las fuentes de pérdidas que se presentan durante el proceso constructivo del montaje, es
decir, en los problemas que se logran dilucidar una vez que se inicio el trabajo. Por otra parte, las
Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área buscan identificar las pérdidas generadas a partir del
diseño del proyecto y que repercuten negativamente en el proceso constructivo.
Si se analizan conjuntamente los datos obtenidos de ambas encuestas, los resultados son
concluyentes: el 86% creen que los problemas de información y el 78% piensan que los problemas de
diseño, ocurren de manera frecuente u ocasional. Ambos problemas se relacionan directamente con la
etapa de diseño, es decir la fuente principal de pérdidas en el montaje de fachadas de muro cortina es
la relacionada al diseño de los proyecto. Tanto en la etapa de anteproyecto, como en la etapa posterior
al inicio de este, los supervisores (profesionales y jefes de obra) señalan que las aclaraciones, la falta
de especificaciones y el retraso en la entrega de la información forman parte de las pérdidas más
frecuentes y que afectan en mayor medida la realización óptima del trabajo.
Con respecto a la relación diseño – construcción, se debatieron una serie de posibles soluciones
que pueden ser aplicadas y mejorarían sustancialmente el proceso productivo del rubro; sin embargo,
se requieren modificaciones de nivel estratégico por parte de la empresa, dado que son decisiones a
largo plazo, que involucran el sistema de producción de los elementos y a la vez depende de la
concepción de los proyectos. El cambio en el sistema de producción de los elementos es necesario por
las grandes magnitudes de elementos que deben ser diseñados y por ende fabricados.
Como se mencionó en el capítulo correspondiente, los planos de diseño de los elementos son
enviados a otros países para ser fabricados, por la escasez de tecnología presente en el país y por el
menor costo de la materia prima.
Una vez fabricados los elementos, son importados para luego ser enviados a obra, donde llegan
de forma desordenada, sin cumplir con la secuencia constructiva; esto último es importantísimo
recalcarlo: durante los meses de investigación el alumno memorista fue testigo presencial de los
problemas que se generaron por la falta de elementos (problemas de diseño) al momento de proseguir
con la secuencia constructiva, los proyectista generalmente enviaban los planos de los elementos
típicos a fabricar, dejando pendiente los componentes especiales, ya sean de esquinas o elementos más
121
complicados y que se definirían una vez comenzada la obra (habitualmente cuando los encargados de
terreno lo solicitaban), lo que generaba serios problemas por los atrasos de las actividades.
Dado que el montaje de muros cortinas se realiza de manera secuencial, al no disponer de todos
los elementos que se deben montar, se van retrasando las tareas posteriores.
Una de las sugerencias más interesantes que se planteó fue la de establecer un método de control
de inventario, mediante un sistema de código en los elementos que permita a los diferentes actores que
participan en el proyecto ver en tiempo real la situación en la que se encuentran los componentes
(diseñado, enviado a fabricar, fabricado, en bodega de planta, bodega de obra o instalado). Las
ventajas adicionales al ordenamiento y registro de producción son variadas, por ejemplo, la misma
planilla permitiría a la empresa estimar los tiempos de pedido, de producción, de envío y de recepción
final en la obra, se mitigarían algunas de las pérdidas que fueron mencionadas por los trabajadores de
la empresa, como son la falta de información y aclaración acerca de los elementos y la espera por
aclaraciones, las que se generaban generalmente por no conocer el estado en que se encontraban los
elementos.
Dada la naturaleza y como se conciben los proyectos, arquitectónicamente hablando, resulta

muy poco probable que se logre un mejoramiento sustancial del proceso productivo de la industria del
montaje de muros cortina, que permita eliminar alguna de las fuentes de pérdidas detectadas en la
investigación, como son el retraso de los envío a obra y la mala programación de éstos. La solución a
los problemas anteriormente mencionados requiere una estandarización de las modulaciones, ¿qué
señala esto último?, que los arquitectos y proyectista se debieran adecuar a las condiciones existentes
dentro del mercado, es decir, las empresas que prestan servicios de montaje de fachadas livianas,
debiesen contar con modulaciones estandarizadas que les permitan crear economía de escala dentro de
su producción, lo que disminuiría sus costos y reduciría el tiempo de ejecución de la obra.
Si bien es complicado llegar a un nivel de producción en serie de los elementos, convendría que
hubiese una transición de flujo por proyecto (mayor flexibilidad, baja automatización, menor
eficiencia y difícil control) a un flujo en línea (baja flexibilidad, procesos automatizados, muy
eficiente y de fácil control). En una serie de países desarrollados, como Estados Unidos y Francia por
ejemplo, existen soluciones estandarizadas para los montajes de muros cortina, estos países poseen
una visión más amplia sobre la industria, con carreras profesionales enfocadas en la especialización de
la actividad, además el rubro de la construcción tiene más arraigado los conceptos de producción
Lean, existe un mayor número de empresas constructoras dispuestas a invertir en nuevas tecnologías y
en investigación que les permita mejorar sus procesos y la manera de lograrlo es disminuyendo o
eliminando las fuentes de pérdidas que se presentan.
122
De las Entrevistas y Encuestas a Profesionales del Área se desprende, a partir de los
comentarios y opiniones de los supervisores de obra, que es necesario crear equipos de trabajo
bipartitos entre el personal de terreno y el personal de oficina, con una mayor presencia de proyectistas
y diseñadores en terreno, es más, se plantea que sería muy provechoso la representación permanente
de algún miembro del equipo de diseño en obras, o por lo menos en obras de gran magnitud, lo que
permitiría solucionar los problemas simples que se presentan, con una gran rapidez y ayudaría a
disminuir y evitar parte de los problemas más frecuentes que se mencionaron en la investigación,
como son los problemas en los detalles de planos, se aclararían las dudas acerca de los materiales y
elementos que se utilizan, se optimizaría el tiempo de entrega de las memorias de cálculo pendientes, o
por último, existiría un mayor conocimiento del trabajo en terreno por parte del personal de la oficina
de diseño.
Dentro del proceso constructivo propiamente tal se lograron identificar una serie de pérdidas
entre las que se destacan los traslados de material desde otras zonas de trabajo (ubicación de módulos
en pisos que no correspondían principalmente), tiempos ociosos de la mano de obra, pérdidas de horas
máquina, espera por material proveniente de la bodega interna de la obra, modificar o rehacer trabajo
por errores de prefabricación, diseño o terreno y lentitud en la ejecución de las operaciones.
Las causas anteriores generan una serie de impactos negativos, el más importante es el retraso
de las actividades, que fue mencionado por todos los encuestados y el 56% lo situó en el primer lugar
de los impactos más importantes. El segundo impacto que se considera más importante es la pérdida
de tiempo, con un puntaje ponderado igual a 21, que representa el 16% del total,
Con respecto a los defectos relacionados a la información, la falta de información ocupa el

primer lugar con un puntaje ponderado final igual a 37 puntos, que vendría representando el 28% del
total del ítem, el 67% de los encuestados sitúa a la falta de información como el principal problema en
la entrega de información en la etapa diseño – construcción. Sin embargo de la Encuesta de Detección
de Pérdidas se obtiene que la falta de información es sólo la quinta pérdida que acontece con mayor
frecuencia (44%) en el proceso constructivo, anteponiéndose a ella la necesidad de aclaraciones
(78%), la demora excesiva en enviar o recibir la información (78%), la información atrasada (67%) y
la información poco clara con el 56%.
Un resultado interesante que se obtuvo mediante el uso de las herramientas de identificación de

pérdidas corresponde a los niveles de actividad de la industria del montaje de fachadas livianas de
muros cortina. Hasta el momento no se conocen datos exactos acerca de estos parámetros, sin embargo
la aplicación de las Cartas de Balance de Recursos arroja información que puede ser analizada. Para
cada Carta de Balance de Recursos se calcularon los porcentajes de trabajo productivo, trabajo
contributorio y trabajo no contributorio, para obtener índices a nivel general se promediaron los
resultados y se logró generar el Gráfico 5-1 y la Tabla 5-1, es necesario destacar que se utilizaron los
123
tiempos para ponderar los porcentajes de cada carta de balance, es decir, se considero que una carta de
balance, con un mayor tiempo es más representativa que una de menor tiempo.
42% 46%
T. Productivo(%)
12% T. No Contributorio (%)
Gráfico 5-1. Niveles de Actividad de Producción para Muros Cortina, 2010.
Tabla 5-1. Niveles de Actividad Real, Relativo y Coeficiente de Participación.
Carta de Nivel de Actividad Coeficiente de Nivel de Actividad Tiempo

Balance Real (%) Participación (%) Relativo (%) Total
1 69 72 46 65
2 59 99 58 60
3 61 85 53 56
4 44 99 44 64
Promedio 58 89 50
Entonces se concluye que los niveles de actividad de la industria del montaje de fachadas de
muro cortina son:
 Trabajo Productivo: 46%

 Trabajo Contributorio: 12%
 Trabajo no Contributorio: 42%
124
Con un coeficiente de participación igual al 89%, un nivel de actividad real del 58% y un nivel
de actividad relativo igual al 50%.
El uso de estos parámetros son importantes para ser aplicados en estudios posteriores a la
entrega de esta tesis de grado, los resultados obtenidos tras la aplicación de mejoras en el proceso
constructivo, en la etapa de planificación y en la interacción diseño – construcción, podrán ser
comparados a estos índices y se demostrará si la aplicación de las mejoras sugeridas permiten
disminuir las pérdidas detectadas, mejorar el porcentaje de trabajo productivo y disminuir los
porcentajes de trabajo contributorio y no contributorio.
En general la industria del montaje de fachadas livianas de muros cortina ha sido poco estudiada
en Chile. Existen escasos documentos que hablen de ella, el más destacado es el manual elaborado por
la CDT, que se basa principalmente en la experiencia de los pocos profesionales que existen en el
mercado. Sin embargo, a la luz de los nuevos y tecnológicos edificios que se han construido para
oficinas, hoteles, casinos o en general para cualquier edificios ya sea en altura o en extensión que
busque entregar una propuesta vanguardista, se hace necesario contar con investigaciones y estudios
que permitan a las empresas constructoras conocer las falencias que se presentan en la etapa del
montaje del muro cortina, de manera tal que se aúnen fuerzas bajo el concepto de “Construcción Sin
Pérdidas” de cada una de las partidas involucradas en el proceso constructivo, porque si bien se ha
logrado inculcar este concepto en obra gruesa, todo este esfuerzo puede ser en vano si las tareas
complementarias no toman el mismo rumbo, de ahí la necesidad de efectuar este estudio, pero lo más
importante es que las empresas tomen parte de estos análisis, puedan visualizar el horizonte al que
apunta y considerar las innumerables ventajas que propone este reto.
125
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128
129
Anexos
130
Anexo A
Croquis Arquitectura Nueva Las
Condes Torre 6 y Torre 8
131
Ilustración A.1. Croquis Arquitectura Elevación Vista Nor-Poniente.
Ilustración A.2. Croquis Arquitectura Elevación Vista Sur-Poniente.
132
Ilustración A.3. Croquis Arquitectura Elevación Vista Sur.
133
Anexo B
Secuencia de Instalación Muro
Cortina
134
1.- Se realiza el embebido de los insertos
metálicos en el hormigón del edificio,
amarrados a la enfierradura.
1
2.- Una vez que el hormigón ha

fraguado y alcanzó su resistencia se
procede a apernar los anclajes de
acero o aluminio.
3.- Luego se suben los módulos

compuestos de marco de aluminio y
cristal para ser colocado. 3
4.- Sin embargo para pisos

superiores se suben los paneles en
atriles o en “camas” mediante la
4 torre grúa.
5.- La manera de colocarlos es con 5

ayuda de un equipo de izaje de
módulos, comandado por un
operador en los pisos superiores del
edificio.
135
6.- Donde luego son recibidos en el
lugar de instalación por una
cuadrilla de 4 trabajadores que
proceden a instalar el panel.
7.- Luego de instalarse el

panel se fija al módulo
anterior arriba y abajo, se
7
nivela y se ploma, según
las cotas de diseño.
136
Anexo C
Entrevistas y Encuestas a
Profesionales del Área
137
Entrevistas y Encuestas a Profesionales de Área de la Construcción
Parte A. Preguntas Abiertas
A.1.- ¿Qué porcentaje del total de actividades de una obra son afectadas por defectos o
problemas en los diseños?
A.2.- ¿A su juicio, cuál es el tiempo promedio que se tardan las aclaraciones solicitadas a
los diseñadores o al mandante en llegar?
A.3.- ¿Qué porcentaje sobre el tiempo programado se retrasa una obra de montaje de
fachada de muro cortina por defectos o problemas en los diseños?
A.4.- ¿Cuáles son los tipos de aclaraciones más frecuentes en las obras de montaje de
muro cortina?
138
A.5.- ¿Cuáles son los tipos de aclaraciones más importantes en las obras de montaje de
muro cortina?
A.6.- ¿Por qué se producen estas deficiencias o problemas en los diseños?
A.7.- Para hacer frente a los problemas o defectos de los diseños, en el corto y largo
plazo, una empresa constructora del rubro de muro cortina debe:
139
ENCUESTA Nº1
Parte B. Clasificación por Importancia
B.1.- Determine las cinco (5) causas más importantes de los problemas en los diseños que
afectan a una empresa encargada del montaje de muro cortina, es decir, la causa más
importante, a la cual se le asigna el número uno (1), es aquella causa de los problemas en
los diseños que más afecta la productividad, calidad, etc. de una empresa constructora.
CAUSAS CLASIFICACIÓN
Falta de Normas
DeficienciasPropias de cada Especialidad
Cambios o Modificaciones del Cliente
Descoordinación entre Planos y Especificaciones
Especificaciones No Técnicas
Otras Causas (Especificar)
B.2.- Determine los cinco (5) impactos más importantes sobre una obra, y que tienen
origen en los problemas en los diseños, que afectan a una empresa encargada del
montaje de muro cortina, es decir, el impacto más importante, al cual se le asigna el
número uno (1), es aquel que más afecta la productividad, calidad, etc. de una empresa
constructora.
IMPACTOS CLASIFICACIÓN
Cambios en los Estados de Pago
Retraso de Actividades
Pérdida de Materiales
Interrupción de la Secuencia Constructiva
Rehacer Trabajos
Pérdida de Tiempo
Pérdida de Mano de Obra
Sobreuso de Maquinaria y Equipos
Mala Constructibilidad
Otros Impactos (Especificar)
140
B.3.- Determine los (5) defectos de información que contienen los diseños y que más
afectan a una empresa encargada del montaje de muro cortina, es decir, el defecto de
información más importante, al cual se le asigna el número uno (1), es aquel que más
afecta la productividad, calidad, etc. de una empresa constructora.
DEFECTOS DE INFORMACIÓN CLASIFICACIÓN

Falta de Información
Información No Clara
Se Agrega Información
Información Incorrecta
Modificación de Información
Otros Problemas de Información (Especificar)
Parte C. Clasificación por Frecuencia
C.1.- Determine las cinco (5) causas más frecuentes de los problemas en los diseños que
afectan a una empresa encargada del montaje de muro cortina, es decir, la causa más
frecuente, a la cual se le asigna el número uno (1), es aquella causa de los problemas en
los diseños que más se repite en una obra.
CAUSAS PUNTAJE
Falta de Normas
DeficienciasPropias de cada Especialidad
Cambios o Modificaciones del Cliente
Descoordinación entre Planos y Especificaciones
Especificaciones No Técnicas
141
C.2.- Determine los cinco (5) impactos más frecuentes sobre una obra, y que tienen
origen en los problemas en los diseños, que afecta a una empresa encarga del montaje de
muro cortina, es decir, el impacto más frecuente, al cual se le asigna el número uno (1),
es aquel que más veces se presenta en los diseños de una obra.
IMPACTOS PUNTAJE
Cambios en los Estados de Pago
Interrupción de la Secuencia Constructiva
Rehacer Trabajos
Pérdida de Tiempo
Sobreuso de Maquinaria y Equipos
C.3.- Determine los cinco (5) defectos de información que contienen los diseños y que son
más frecuentes en una obra, es decir, el defecto de información más frecuente, al cual se
le asigna el número uno (1), es aquel que más veces se presenta en los diseños de una
obra.
DEFECTOS DE INFORMACIÓN PUNTAJE

Información No Clara
Se Agrega Información
Información Incorrecta
Modificación de Información
142
ENCUESTA Nº2
Relación IMPACTO - CAUSAS
La siguiente encuesta pretende explorar la relación que existe entre las deficiencias de los
diseños y los problemas que se presentan en las obras de montaje de muro cortina.
Para cada IMPACTO representado por una fila de la tabla, identifique las posibles CAUSAS
que se indican en las columnas de acuerdo a su experiencia.
CAUSAS
Inconsistencia entre Planos y Especificaciones

Problemas Propios de Cada Especialidad

Especificaciones Poco Técnicas

Cambios del Mandante
Falta de Normas
Otros
IMPACTO
Sobreuso de Maquinaria y Equipo
Interrupción de Construcción
Rehacer Trabajos
Mala Operabilidad
Pérdida de Tiempo
Flujo de Caja
Diseño poco Óptimos
Aclaraciones
Información Defectuosa
Información Atrasada
Información No Necesaria
Inconsistencia entre Especificaciones y Materiales
Inconsistencia entre Mercado y Materiales
Errores Dimensionales
Otros
143
Anexo D
Detección de Pérdidas
144
Anexo D. Encuesta de Detección de Pérdidas
Para el Análisis a Nivel de Industria
I.- Antecedentes Personales.
1.- Nombre:
2.- Empresa:
3.- Tipo de obra que habitualmente desarrolla su empresa:
Edificación en Altura
Edificación Baja Extensiva
Pavimentación
Mineras
Prefabricados
Obras de Arte
Otras (Por favor especifique):
145
Anexo D.1. Frecuencia de las Pérdidas.
III. En la gestión de una empresa constructora es posible encontrar muchas pérdidas. De la siguiente lista, marque con una cruz las 10 pérdidas
que a su parecer son más frecuentes en la ejecución de un Proyecto típico de Montaje de Fachadas de Muro Cortina.
Frecuentes
Frecuentes
Más
Más
1 Tiempo Ocioso de Mano de Obra Especializada 24 Pérdida de Flexibilidad o Adaptación
2 Tiempo Ocioso de los Ayudantes 25 Pérdida de Continuidad Operacional
3 Movimiento Innecesario de Gente 26 Trabajo sin Hacer
4 Trabajo Innecesario o Inventado 27 Retraso de Actividades
5 Personal Extra o Sobre dotación 28 Detenciones
6 Accidentes 29 Operaciones Lentas
7 Subutilización de la Mano de Obra 30 Desgaste Anormal de Equipo y Herramientas
8 Pérdida de Habilidad en la Mano de Obra 31 Pérdida de Horas Máquina
9 Potencial de Mejora de los Trabajadores 32 Equipos Innecesarios
10 Consumo Excesivo de Materiales 33 Multas
11 Derroche de Materiales 34 Inversiones Innecesarias en Instalaciones
12 Material Sobrante 35 Costo de Oportunidad de los Inventarios
13 Robo de Materiales 36 Defectos
14 Daño de los Materiales en el Transporte 37 Trabajo Rehecho
15 Deterioro de Materiales en Bodega 38 Reparaciones
16 Reparación de Materiales 39 Variabilidad en los Resultados
17 Uso de Material Distinto al Especificado 40 Procesamiento Extra
18 Exceso de Inventarios 41 Supervisión Extra
19 Espacio Adicional para Bodegas 42 Papeleo Extra
20 Manipulación Excesiva de Materiales 43 Mayor Confusión
21 Movimiento Innecesario de Materiales 44 Necesidad de Aseo y Orden Extra
22 Errores en el Transporte de Materiales 45 Aclaración
23 Entregas Sobredimensionadas 46 Información Extra
Otras (especifique) Otras (especifique)
146
Anexo Nº D.2. Frecuencia de las Causas de Pérdidas
III. Clasifique según la frecuencia las siguientes Fuentes de Pérdidas, marcando con una X la mejor alternativa.
Ocasional
Ocasional
Frecuente
Frecuente
Rara Vez
Rara Vez
Nunca
Nunca
I.- Problemas de Planificación II.- Problemas de Control
1 Mala Programación 1 Mal Sistema de control
2 Mala Cubicación 2 Exceso de Control en la Producción
3 Mala Topografía 3 Falta de Control en la Producción
4 Planificación de Partidas muy Grandes 4 Falta de Control de la Bodega
5 Mal Diseño de Instalación de Faenas 5 Rutas y Veredas Poco Claras
6 Mal Diseño de Áreas de Trabajo 6 Sobre Producción
7 Tamaño de las Cuadrillas muy Numeroso 7 Sobre Excavación
8 Exceso de Personal 8 Mala Limpieza y Orden del Área de Trabajo
9 Descoordinación entre Cuadrillas 9 Falta de Autocontrol de la Mano de Obra
10 Descoordinación de Procesos Otro (especifique)
11 Mala Secuencia de Trabajo
12 Inexistencia de Cuadrillas Especiales de Transporte
III.- Problemas de Organización
13 Malos Programas de Abastecimiento
14 No uso de la Experiencia Anterior 1 Funciones Poco Claras
15 Dificultad en el Acceso a la Obra 2 Muchos Niveles Jerárquicos
16 Falta de Producción Seriada 3 Autoridad y Responsabilidad Mal Definida
17 Falta de Prefabricación 4 Comportamiento de Subcontratistas
18 Reasignación de la M.O. de Tarea en Tarea 5 Comportamiento de la Inspección
Otro (especifique): 6 Malos Canales de Comunicación
7 Falta de Comunicación
Otro (especifique):
147
III. Clasifique según la frecuencia las siguientes Fuentes de Pérdidas (Cont).
Frecuente
Frecuente
Ocasional
Ocasional
Rara Vez
Rara Vez
Nunca
Nunca
IV.- Problemas de Burocracia VI.- Problemas de Equipo
1 Papeleo Excesivo 1 Inexistencia de Pañoles de Herramientas
2 Demora Excesiva en Resolver Problemas 2 Falta de Equipo y Herramientas
3 Mal Apoyo de la Tecnología 3 Medio de Transporte mal Diseñado
4 Procedimientos Extensos y Engorrosos 4 El Equipo hace Entregas Sobredimensionadas
5 Trámites en Diferentes Lugares 5 Equipo Permanente en Uso
Otro (especifique): 6 Equipo Dañado
7 El Equipo Trabaja a Sub Capacidad
8 Mal uso de Equipo y Herramientas
9 Mala Calidad del Equipo
10 Tecnología Inadecuada
11 Equipo Obsoleto
V.-Problemas de Materiales
12 Falta de Estandarización del Equipo
1 Mala Calidad del Material 13 Mucha Variedad de Repuestos
2 Rechazo del Material Otro (especifique):
3 Material Dañado
4 Exceso de Material VII.- Problemas de Irresponsabilidad de la
5 Falta de Material Mano de Obra
6 Mal Suministro de Materiales 1 Descuido de la Mano de Obra en la Producción
7 Mala Distribución de Materiales 2 Ausentismo
8 Inexistencia de Bodegas Distribuidas 3 Atrasos
9 Mal Funcionamiento de la Bodega 4 Accidentes por Acciones Inseguras
10 Mal Uso de Materiales 5 Sacar la Vuelta, Tiempo Ocioso
Otro (especifique): 6 Alcohol y Drogas
7 Hora del Día, Día de la Semana
Otro (especifique)
148
Ocasional
Ocasional
Frecuente
Frecuente
Rara Vez
Rara Vez
Nunca
Nunca
X.- Problemas de Motivación de la Mano de
VIII.- Problemas de Capacitación
Obra
1 Mala Capacitación de la Mano de Obra 1 Alta Rotación
2 Poca Disponibilidad de Mano de Obra Capacitada 2 Fatiga de la Mano de Obra
3 Poco Entendimiento de los Procesos 3 Medición y Observación Constante de la M.de O
4 Mala Capacitación de los Supervisores 4 Poco Liderazgo de los Capataces
5 Inexistencia de Programas de Seguridad 5 Poco Respeto por la Mano de Obra
6 Mala Certificación de la Mano de Obra 6 Insignificancia de la M. de O. ante el Proyecto
7 Falta de Especialización de la Mano de Obra 7 Desconocimiento de Recursos Humanos
8 Diferencias de Rendimientos 8 Malas Condiciones Laborales
9 Bajo Nivel de Bodeguero 9 Sobretiempo, Horas Extras
10 Resistencia a Nuevas Tecnologías 10 Remuneraciones Desiguales
11 Formación Académica de los Profesionales 11 Falta de Reconocimiento
12 Mala Remuneración
13 Nula Perspectiva de Carrera en la Empresa
IX.- Problemas de Información
1 Carencia de Sistema de Información Dinámico

2 Falta de Información
3 Información Defectuosa
4 Información Atrasada
5 Información Poco Clara
6 Necesidad de Aclaraciones
7 Demora Excesiva en Enviar o Recibir Información
149
Ocasional
Ocasional
Frecuente
Frecuente
Rara Vez
Rara Vez
Nunca
Nunca
XI.- Problemas de Diseño XIII.- Problemas del Tipo de Proyecto
1 Problemas de Comunicac. Entre Diseño y Construc. 1 Huelga

2 Mal Suministro de Especificaciones y Planos 2 Permisos Municipales
3 Poca Estandarización de Especificaciones 3 Juicios
4 Descoordinación en la Revisión de Planos 4 Normas de Construcción
5 Mala Interpretación del Diseño 5 Comportamiento de los Subcontratistas
6 Cambios, Errores y Omisiones en el Diseño 6 Disponibilidad de Mano de Obra
7 Diseño Complejo 7 Comportamiento de la Inspección
8 Poca Constructibilidad 8 Limitaciones del Terreno
9 No Existe la Instancia para Capacitar
10 Interrupciones no Controladas
XII.- Problemas del Mercado
11 Cambios en las Regulaciones
1 Escasa Capac. Del Mº para enfrentar Crecimiento 12 Coordinación entre Participantes del Proyecto
2 Ineficiencia del Mercado de Proveedores 13 Problemas de Financiamiento
3 Descuentos por Tamaño del Pedido
4 Materiales Difíciles de Obtener
XIV.- Problemas de la Naturaleza
5 Incertidumbre
6 Proveedores Distantes 1 Clima Adverso
7 Grandes Lapsos entre Pedido y Entrega 2 Condiciones de Suelo Inesperadas
8 Poca Disponibilidad de Repuestos 3 Ecología e Impacto Ambiental
9 Sobre Compra 4 Difícil Acceso a la Obra
10 Precio de la Tecnología
150
Anexo E
Encuesta de Detenciones y Demoras
151
Anexo E.1 Planilla Encuesta de Detenciones y Demoras.
Encuesta de Detenciones y Demoras

Capataz: Cuadrilla:
Actividad
Fecha: Nº Trabajadores: Hrs. Trabajadas:
HORAS - HOMBRE PERDIDAS

PROBLEMAS QUE PRODUCEN INTERRUPCIONES EN EL
Nº de Horas-Hombre
TRABAJO Nº de Horas
Obreros Perdidas
1.- Esperando por Materiales (Bodega Interna)
6.- Modificar/Rehacer Trabajo (Error Terreno)
8.- Esperando Instrucciones o Aclaraciones de Detalles
OTROS
11.-
12.-
13.-
14.-
15.-
16.-
17.-
18.-
19.-
20.-
COMENTARIOS:
152
Anexo F
Carta de Balance de Recursos
153
Anexo F.1 Planilla de Llenado en Terreno para Carta de Balance de Recursos.
Proceso:
Recinto: Sector:
Fecha: Hora Inicio: Hora Termino:
Intervalo de Muestreo: 1 min Tiempo total de Muestreo: Hrs. Min.
ACTIVIDADES
Nro Act. Abrev Act. Nombre de Actividad

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Maestro Descripción
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
ANTECEDENTES PREVIOS
RESULTADOS
154
Anexo F.2 Ejemplo Planilla Resumen Carta de Balance de Recursos
Carta de Balance Fecha:

NUEVA LAS CONDES TORRE 6 Y 8
RESUMEN
Fecha: Muestrador:
Hora de inicio: Hora de fin: Frecuencia : 1 min
Actividad Analizada:
Indices

0.93 4.85 1.00 4.85 0.21 1.07
Nivel de Actividad y Participación de los Recursos
Niveles de Coeficiente Nivel de

Recursos Actividad de Actividad
Real Participación Relativo
T1 70% 84% 59%
T2 53% 80% 43%
T3 55% 79% 43%
T4 70% 84% 59%
T5 59% 100% 59%
Porcentajes por Actividad

40%
80% 70% 70% 52%
55% 59% 8%
53%
60%
40% Trabajo
Productivo
20% Trabajo
Contributivo
0%
Trabajo No
Contributivo
155

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B. Trabajo Contributorio: Actividades necesarias para que pueda ejecutarse el trabajo

C. Trabajo No Contributorio: Cualquier actividad que no corresponde a las categorías anteriores.

Figura 2-2. Ejemplos de las tres categorías de niveles de actividad.

Gráfico 2-1. Nivel de actividad de producción del año 2004, CDT.

Nivel de Actividad de Producción,2005

Gráfico 2-2. Nivel de actividad de producción del año 2005, CDT.

Nivel de Actividad de Producción, 1990-1994

Gráfico 2-4. Nivel de actividad de producción óptimo (Andrew Smith, 1987).

Dada la incipiente necesidad de mejorar la productividad en la construcción es que las grandes

1. Uso de sobretiempo programado durante un largo periodo de tiempo.

Baja Moral de M.O.

•Requerimientos de Control de Calidad

•Requerimientos de Aseguramiento de Calidad

Figura 2-3. Factores que Afectan Negativamente la Productividad (Martínez, 1988).

Figura 2-4. Diagrama de Causa-Efecto de baja productividad.

 “C” Deficiencias en los Diseños: 20% - 25%.

Figura 2-5. Distribución para el tiempo total de operación (Drewin, 1982).

2.2.2 Productividad de la Mano de Obra, de los Equipos y de los Materiales