Caso Practico Clase 6.

CASO PRÁCTICO CLASE 6
FINANZAS PARA LA TOMA DE DECICIONES
Estudiante
VICTOR DANIEL RACHEN LOPEZ
Docente
RAFAEL ALFONSO URREGO BERRIO
CORPORACIÓN UNIVERSITARIA ASTURIAS

Especialización Gerencia de Proyectos
Finanzas
Toca - Boyacá
Marzo de 2021
Caso Práctico Clase 6:
Enunciado
Ricardo Fernández, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm ha estado dándole

vueltas a la reunión que mantuvo con el banco hace ya más de una semana.
Por supuesto antes de la reunión semanal del Comité de Dirección se ha sentado con
el Director General y le ha comentado tanto que el Banco del Cantábrico ha accedido
de buen grado a ampliar la póliza de crédito con la que se están financiando las
nuevas aperturas de tiendas y puntos de venta. También le ha transmitido la petición
del banco de los presupuestos de los nuevos puntos de venta previstos, así como el
calendario de aperturas previsto.
A Ricardo, el director financiero de Jamones Hamm-Jamm no se le ha pasado por alto

que el Director General no haya dado mayor importancia a esta petición y
simplemente haya comentado: “Papeles, siempre andan pidiendo papeles.”
En esa misma reunión ha aprovechado para trasmitirle su creciente preocupación por

el hecho de que las previsiones no se cumplen casi nunca y que, aunque si bien es
verdad que las ventas han sido por lo general mayores a las esperadas, también ha
sucedido que los gastos y las inversiones han sobrepasado trimestre a trimestre las
cantidades previstas.
El Director General le ha confesado que ya hace tiempo que se ha dado cuenta de ello
y que, aunque no le gustaba, como las ventas han ido evolucionando mejor que las
previsiones no ha podido pararse a analizar el asunto, entre otras cosas porque ha
estado demasiado ocupado con las nuevas aperturas y la puesta en funcionamiento de
los nuevos sistemas e instalaciones de producción y de logística para poder abastecer
la creciente demanda. De modo que no ha podido ocuparse del tema de las
desviaciones de las previsiones, que pese a todo le siguen preocupando.
De manera que el propio Director General le propone a Ricardo que en próximo

Comité de Dirección prepare una propuesta de acción para investigar las causas y
sobre todo establecer procedimientos para que las previsiones sean más ajustadas a la
realidad.
El Director Financiero que lleva toda la semana a vueltas con el asunto le confiesa
que las previsiones con que hasta ahora han funcionado no son del todo correctas por
incompletas, inconexas y no del todo organizadas. Y que es necesario plantearse en
serio la implantación de un sistema de presupuesto que abarque todas las áreas:
puntos de venta, centros de producción y de distribución y que permita hacer una
mejor planificación y toma de decisiones dentro de la empresa y en particular al
propio Comité de Dirección y al Director General mismo.
De hecho, Ricardo le propone aprovechar los sistemas de contabilidad de costes y de

contabilidad de la empresa y elaborar un presupuesto general de la empresa de forma
integrada desde cero prescindiendo por completo de los sistemas en uso actualmente.
El Director General decide confiar en el Director Financiero y le da carta blanca para

elaborar una propuesta de acción.
Ricardo ya de vuelta en su despacho coge un papel y un lápiz como en los tiempos de

la facultad y empieza a hacer una lista de preguntas, esto siempre le ayudó a pensar
1. ¿Por dónde empezar? En necesario para empezar a hacer el presupuesto mirar las
ventas promedio que se han tenido en los últimos años y para ello es necesario realizar
un análisis de variabilidad ¿Cuánto aumentan año a año? Para así establecer qué valor
aproximado le vamos a colocar a esas ventas, luego mirar los otros rubros que nos
generan ingresos en la compañía, como recursos de créditos, pagos realizados por los
clientes, caja, reservas entre otras.
2. ¿Qué cifras utilizaremos como base para elaborar el resto del presupuesto?
Una vez realizamos nuestro presupuesto de ingresos teniendo en cuenta cada
uno de los rubros que nos generaran entradas de dinero y que establezcamos un
presupuesto total de ingresos, elaboramos nuestro presupuesto de gastos
teniendo en cuenta primero, el pago de personal y contribuciones inherentes a la
nómina, luego los gastos de inversión, proveedores, arrendamientos y créditos a
corto plazo y por último los demás factures que originan salidas de dinero
dentro de la compañía, dichas cifras para realizar el presupuesto se obtienen del
análisis de la evolución de ingresos y gastos de las vigencias anteriores así como
políticas económicas y financieras que puedan afectar la compañía ¿Quién las
debe proporcionar o elaborar? Los datos los proporciona el personal de la compañía
encargado del manejo del presupuesto. Y ¿por qué?, porque son quienes han
manejado el presupuesto, han realizado los pagos y registrado los ingresos, y
son los directamente responsables de analizar y presentar ante la junta directiva
y/o junta de socios los balances presentados por la compañía dentro de la
vigencia anterior.
3. ¿Porque habrá que empezar a hacer los cálculos por algún sitio?
I. Marketing y ventas
II. Producción
III. Contabilidad
IV. Compras
Los cálculos hay que empezar a realizarlos por las ventas, ya que de acuerdo al promedio
de ventas, se establecen las cantidades a producir, y con ello los montos a invertir
realizando las compras necesarias para dicha productos así como los costos y gastos que
esta conlleva y por último la contabilidad de ingresos de las ventas frente a costos y gastos
para establecer el monto diferencial entre ingresos producto de las ventas frente a gastos
totales con el fin de mirar si hay superávit a déficit en el ejercicio y establecer si la
compañía es rentable.
4 ¿La necesidad recurrente de incrementar la financiación necesaria puede

estimarse de forma independiente o debe resultar de la integración de todos
presupuestos?: debe resultar de la integración de todos los presupuestos, presupuesto
maestro o general ya que es donde se puede determinar la necesidad de incrementar la
financiación, ya que si las ventas van bien y el superávit es positivo puede que no sea
necesario incrementar la financiación, y por contrario, se puede determinar la posibilidad de
dar dividendos a los accionistas.
5 Los presupuestos individuales de los puntos de venta, que por otro lado no se han
venido haciendo, ¿podrían utilizarse para el presupuesto general? Es más.: si
pueden utilizarse, es más, es necesario hacerlo ya que los puntos de venta generan
ingresos y a la vez generan costos y gastos; por lo tanto, para la realización del
presupuesto general es necesario tomar todos y cada uno de los agentes que general
costos y gastos, así como todos y cada uno de los agentes que general ingresos.
6 ¿Tendría sentido empezar precisamente por ahí, por los presupuestos de los
puntos de venta? Sí, es necesario empezar de lo particular a lo general ya que la
sumatoria de todos los presupuestos particulares nos generan la totalidad del
presupuesto general, una vez tengo el presupuesto de los puntos de venta que a la
vez son los que generarían la entrada de recursos, realizo el presupuesto general
teniendo como base la fuente de los ingresos que voy a apercibir en el ejercicio de
la vigencia.
7 Y dentro de los puntos de venta, las previsiones de inversiones, consumos y

gastos y por descontado ventas, no son los mismos ni parecidos, los de los
puntos de venta nuevos o recién abiertos que los de los que llevan ya 6
meses o un año. ¿Tiene sentido analizarlos por separado los de nueva
apertura de los ya consolidados? Si tiene sentido, ya que cada punto de venta
genera ingresos y gastos propios, dependiente el lugar donde se establezca cada
punto de venta tiene unos clientes diferentes, y es necesario realizar análisis por
separado para evidenciar si el punto de venta es rentable o no.
8 ¿Podría esto tener que ver con la petición del departamento de riesgos del
banco?
Al día siguiente tras haberlo pensado tranquilamente tiene las ideas claras, como
sucede muchas veces todo es más sencillo si se ve con algo de distancia. Las
respuestas a las preguntas que escribió ayer han sido la clave.
9 Pide que no le pasen ninguna llamada, despacha los asuntos de trámite y se

sienta a escribir la propuesta para el Comité de Dirección. Es posible, ya que si
empezamos por analizar los puntos de venta antiguos, ya tenemos datos tanto de
costos y gastos como de ingresos por ventas, ya tenemos como evaluar y
establecer el porcentaje de ganancias y/o perdidas que estamos obteniendo y ya
podemos determinar las acciones a tomar para mejorar los rendimientos y
generara un mejor superávit financiero de cada punto de venta, sin embargo; los
puntos de venta nuevos, aún no sabemos cuál va a ser la demanda y por este
motivo los riesgos son más altos, quiere decir que a su vez el valor esperado de
ganancia también debe incrementarse y las pólizas deben ampliarse ya que el
porcentaje de incertidumbre aumenta.

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