1.

Factor hombre
1.1. Definición
La mano de obra ha de ser ordenada en el proceso de distribución, englobando tanto

la directa como la de supervisión y demás servicios auxiliares. Al hacerlo, debe

considerarse la seguridad de los empleados, junto con otros factores, tales como

luminosidad, ventilación, temperatura, ruidos, etc. De igual forma habrá de

estudiarse la cualificación y flexibilidad del personal requerido, así como el número

de trabajadores necesarios en cada momento y el trabajo que habrán de realizar. De

nuevo surge aquí la estrecha relación del tema que nos ocupa con el diseño del

trabajo, pues es clara la importancia del estudio de movimientos para una buena

distribución de los puestos de trabajo.

También son claras las interconexiones que se establecen con el Subsistema de

Recursos Humanos, pues hay que tener en cuenta los aspectos sicológicos y

personales de los trabajadores, la incidencia en la motivación de las distintas

distribuciones (especialmente las asociadas a los trabajos monótonos) y que la

distribución ha de acoplarse a la organización de la empresa. En ese sentido, no se

debe dar por sentado que los operarios se adaptarán sin dificultades y-o de buen

grado a las distribuciones y redistribuciones adoptadas; algunas veces será posible,

otras necesitarán ayuda y en ocasiones tendrán que ser remplazados. A veces,

incluso, será la propia filosofía de los mandos la que habrá de cambiar. En el caso de

la distribución en planta, como en otros muchos aspectos organizativos en los que el

hombre juega un papel activo, su éxito o fracaso no solo dependerá de su eficiencia,

sino del grado de acogida con que cuente entre el personal.

1.2. Elementos del factor hombre

Los elementos y particularidades del factor hombre (los hombres que intervienen en

el trabajo), abarcan:

 Mano de obra directa.

 Jefes de equipo y capataces.

 Jefes de sección y encargado.

 Jefes de servicio

Personal indirecto o de actividades auxiliares:

 Preparadores de máquinas.

 Manipuladores de material y almaceneros.

 Escribientes de almacén.

 Planificadores de taller, lanzadores, impulsores, contadores.

 Controladores de tiempos.

 Ingenieros o técnicos de proceso.

 Personal de mantenimiento.

 Conserjes, personal de limpieza.

 Empleados de recepción de materiales.

 Empleados de expedición de productos.

 Personal de protección de planta (guardas, bomberos).

Operarios de fabricación de utillaje acondicionamiento, y reparación de maquinaria.

 Personal al servicio del equipo aduxiliar, instalación de energía, etc.

 Instructores y aprendices.

 Practicantes o personal de primeros auxilios.

  Personal de staff ejecutivos de actividades auxiliares.

 Personal de oficina general.

1.3. Las consideraciones sobre el factor hombre

1.3.1. Condiciones de trabajo y seguridad

En cualquier distribución debe considerarse la seguridad de los trabajadores y

empleados. Las condiciones específicas de seguridad que se deben tener en

cuenta son:

 Que el suelo esté libre de obstrucciones y que no resbale.

 No situar operarios demasiada cerca de partes móviles de la

maquinaria que no estén debidamente resguardadas.

 Que ningún trabajador este situado debajo o encima de alguna zona

peligrosa.

 Que los operarios no deban usar elementos especiales de seguridad.

 Accesos adecuados .y salidas de emergencia bien señalizadas.

 Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.

 Que no existan en las áreas de trabajo ni en los pasillos, elementos de

material o equipo puntiagudos o cortantes, en movimiento o

peligrosos.

 Cumplimiento de todos los códigos y regulaciones de seguridad.

El ingeniero de distribución consciente no deberá nunca pensar que los

problemas de seguridad, congestión u ordenación del taller son solamente de la

responsabilidad de los capataces.

 Los pasos adecuados, las áreas de almacenamiento, así como muchas otras

condiciones, son elementos que están fuera del control de aquellos; deben ser

tenidos en cuenta cuando se proyecta la distribución.

1.3.2. Necesidad de la mano de obra

Como se mencionó antes en cuanto a las condiciones de trabajo, la distribución debe

ser confortable para todos los operarios. En estas condiciones de bienestar influye la

luz, ventilación, ruido, calor, vibración. En el siguiente cuadro pude verse las

necesidades de la mano de obra requeridas de acuerdo al tipo de distribución, según

lo mencionando anteriormente.

Tabla 01: Tipo de distribución vs necesidad de la mano de obra

Tipo de distribución Necesidad de la mano de obra
Posición fija Poca o ninguna especialización, pero
Hombres en posición fija requiere de gran habilidad
Posición fija Menos habilidad variando con el grado
Hombres en posición dinámica que se divide el trabajo y se mueven los
hombres
Distribución por proceso. Especialización de tipo de proceso
Hombres en posición fija
Producción en cadena Especialización por producto y por
Hombres en posición fija operación

1.4. Utilización del hombre

La buena distribución del puesto de trabajo, está basada en los principios de un

estudio de movimientos. Todo técnico encargado de una distribución deberá estar

familiarizado con estos principios.

El modo más adecuado de mejorar la distribución de los puestos de trabajo

individuales, es aplicar estos principios junto con el diagrama hombre-máquina y

con el diagrama de mano derecha y mano izquierda.

Para usar estos principios y diagramas de un modo efectivo, necesitaremos conocer:

o El tiempo que requieren los diversos elementos o movimientos y

 o las dimensiones del lugar de trabajo (además de las dimensiones de los

materiales y maquinaria, que ya deberemos conocer).

Los tiempos requeridos para los diversos movimientos los podremos obtener de un

estudio de los mismos. Algunas industrias tienen tiempos standard, como datos

elementales para operaciones de carácter reiterativo. Ello proporciona unos valores

de tiempo satisfactorios, pero solo en el caso de operar con métodos corrientes y con

materiales existentes o similares.

Para los métodos nuevos que pretendamos establecer o para instalaciones o

distribuciones experimentales, lo mejor es recurrir a los tiempos de movimiento

predeterminados. Estos datos nos dan el tiempo-hombre para cada operación; el

ingeniero deberá además obtener el tiempo-maquina por medio de un estudio por

cronometraje o por calculo.

Existen varios sistemas de tiempos de movimientos predeterminados, en uso. Unos

han sido estudiados para una industria en particular, otros en cambio, son

universalmente aplicables. Los datos y procedimientos que parecen ser más

comúnmente usados son los del M. T. M. (Methods-Time Measurement)

1.5. Determinación de las necesidades de la fuerza de trabajo

Unido a la fijación del proceso tecnológico y a la determinación de los gastos de

tiempo necesario para la elaboración de los planes de producción, se pueden

determinar las necesidades de fuerza de trabajo directa, como base del cálculo de la

fuerza de trabajo total a partir de los métodos que se exponen a continuación

propuestos por Woithe (1986):

 Método de los índices.

 Método basado en el cálculo de los gastos de tiempo de trabajo mediante

normativas.

 Método de asignación de puestos

1.5.1. Método de los índices.

Por su carácter este método es considerado global y por tanto de aplicación

fundamental en las fases iniciales de la proyección. Pueden diferenciarse dos

variantes de cálculo, en función del tipo de índice que se utilice, o sea, mediante

índices de productividad de la fuerza de trabajo o índices sumarios de los gastos

de tiempo de trabajo

a) Índices de productividad de la fuerza de trabajo

Estos índices pueden obtenerse de producciones comparativas, entre otras

fuentes, y expresan el resultado promedio en unidades físicas o en valor,

alcanzado por un obrero o trabajador en general en un período de tiempo

considerado (usualmente en un año). No obstante que su aplicación

fundamental se lleva a cabo con el objetivo de determinar las necesidades

de obreros directos a la producción, puede ser utilizado también en todos

aquellos casos donde puedan cuantificarse racionalmente los resultados

obtenidos por la fuerza de trabajo (por ejemplo: obreros auxiliares, personal

de servicio, etc.).

V Pj
O DP= '
I ∏ ¿(1+K ) ¿
pt
n

O DP :obreros directos de producción

V Pj :volumen de producción anual previsto para la instalación que se proyecta o

reconstruye, en t/año, MP/año, unidades/año

 K pt :coeficiente de aumento de la productividad del trabajo de los obreros directos

de producción en el período considerado

I '∏ ¿ :¿ Índice de productividad del trabajo de los obreros directos de produccíon

(valor promedio por obrero) en el período considerado,tomado de producciones

comparativas u otras fuentes,en t/obrero-año,MP/obrero año,unidades/obrero-

año.

n :número de años del perido considerado anteriormente

I' V
∏ ¿= O Pj ¿
DP

V Pj : volumen de producción anual obtenido para la instalación tomada como

comparación en el período de tiempo considerado,en t/año,MP/año,unidades/año

O DP :obreros directos de producci ó n que intervinieron para lograr los resultados productivos

Vp ´ j en lainstalaci ó n tomada como referencia en el per í odo de tiempo considerado .

b) Índices sumarios de los gastos de tiempo de trabajo

Esta variante del método se basa en el cálculo de los gastos de tiempo de trabajo

requeridos para la elaboración de una determinada producción utilizando índices

sumarios.

Para el cálculo de las necesidades de obreros directos de producción es válida la

expresión:

t efect (total )
O DP=
Ft (anual ) OD

t efect (total) : gasto de tiempo de trabajo total requerido para la elaboración de la

producción prevista, calculado sobre la base del tiempo efectivo y mediante

índices sumarios, en h/año.

 Ft ( anual) OD : fondo de tiempo anual disponible promedio de un obrero directo

de producción, en h/año.

1.5.2. Método basado en el cálculo de los gastos de tiempo de trabajo mediante

normativas.

Este método se utiliza fundamentalmente para calcular, en forma detallada, las

necesidades de obreros directos de producción. Para su aplicación se parte de los

gastos de tiempo de trabajo necesarios para elaborar el programa de producción

previsto para la instalación que se proyecta o reconstruye, calculados en forma

detallada, según el caso de que se trate y para la especialidad (cargo)

correspondiente al paso o técnica de trabajo i, fijada en el proceso tecnológico

de cada pieza, y en general del programa de producción. Para estos propósitos es

válida la expresión:

∑ tk
j=1
O DPi =
Ft (anual )ODi∗k cni∗( 1+k pt )
n

DS
[ (
Ft ( anual) ODi = D A −
2 )]
+ D D + D F ∗ht −( t v + t enf + t aus +t des +t otros )

O DPi : número de obreros directos de producción correspondientes al paso o

técnica de trabajo i.

Ft ( anual) ODi : fondo de tiempo anual disponible de un obrero directo de producción en

el paso o técnica de trabajo i, en h/año.

1.5.3. Método de asignación de puestos

Por su carácter, este constituye un método detallado de cálculo de las necesidades de

obreros directos de producción. A diferencia del anterior, se basa en el conocimiento

previo del número de puestos de trabajo que tienen que ser ocupados por los obreros.

A pesar de lo general de su aplicación, se recomienda su aplicación para el caso donde

la relación máquina/obrero es diferente de 1 (una máquina por varios obreros o

viceversa).

Nek ∗d k∗t k ∆ Ft k
O DPk =
k mk
∗ 1+
(
Ft (anual )ODK )
O DPk : número de obreros directos de producción asignados al puesto de

trabajo k

Nek : número de máquinas o equipos del tipo k que tienen que ser atendidas

por los obreros.

d k : densidad de obreros directos a producción vinculados al puesto de

trabajo k

t k : número de turnos de trabajo que labora el puesto k.

k mk : coeficiente de atención a múltiples máquinas o equipos del tipo k.

∆ Ft k : diferencia entre el fondo de tiempo disponible de la máquina o

equipo del tipo k(tfmk) y de un obrero directo de producción que trabaja

vinculado a esta (tfok), o sea:

∆ Ft k =Ft ( real) k −Ft (anual ) k

1.5.4. Métodos para conseguir el equilibrio en las operaciones de montaje

1. Dividir las operaciones y repartir los elementos

Este es el modo más común de equilibrar las operaciones de montaje. Si

podemos dividirlas fácilmente podremos obtener el más alto grado de

equilibrio con un mínimo de tiempo muerto.

2. Combinar las operaciones y equilibrar los grupos

Muchas veces no es práctico el dividir excesivamente una operación. Elio

reza especialmente para las cadenas cortas. En estas, un grupo de cinco

trabajadores puede ser repartido en tres operaciones y alternado en las

mismas.

El tiempo muerto de una operación es equilibrado con el de otra, sin

subdividir ninguna de las dos. A lo más, alguno de los trabajadores deberá

cambiar de puesto para atender a dos operaciones.

3. Tener los operarios en movimiento

Cuando ciertas operaciones toman relativamente menos tiempo que el ciclo

o tiempo de equilibrio, el operario puede moverse con el trabajo, realizando

diversas operaciones.

Algunas veces hasta puede trabajar en dos cadenas diferentes o puede ir a

un puesto de trabajo muy cargado y ayudar a los operarios del mismo.

Los operarios destinados a las operaciones ligeras se encargan, en el caso

de pequeños grupos, del manejo de material.

Para las operaciones que toman mayor tiempo que el ciclo (o tiempo de

equilibrio), puede conseguirse este equilibrio 'haciendo que un trabajador

se desplace con la pieza, por ejemplo, a lo largo de seis operaciones. Si

luego, cuando regresa al extremo de la línea, «Llega cuatro piezas más

tarde», se tendrá el caso de cuatro trabajadores equilibrados con seis

operaciones. En otros casos, los operarios pueden trasladarse al comienzo

de la línea, al empezar cada turno.

Así, tendrán suficientes piezas listas de las operaciones largas para su

turno; luego volverán a su puesto regular en la cadena.

4. Mejorar las operaciones

En los casos en que una operación es más larga que el tiempo de ciclo o

factor de equilibrio, esta puede ser equilibrada por medio de una mejora de

método. Si la operación no puede ser dividida, se deberá hacer un estudio

con vistas a reducir su tiempo. El ingeniero de distribución deberá, por lo

general, gastar en tal estudio más tiempo y esfuerzo del que parezca

justificado, si de este modo puede reducir un embotellamiento.

5. Retener el material y realizar las operaciones mas lentas en horas extras

Esto sacrifica espacio de planta, aumenta el material en proceso en las

operaciones embotelladas, a fin de una manipulación suplementaria de

material, requiere tiempo suplementario de supervisión y puede interferir el

trabajo de mantenimiento. Esta solución no es posible si ya se aplica el

trabajo a tres turnos; pero es simple y empleada a menudo (menos en el

montaje, que en la elaboración y tratamiento).

6. Mejorar el rendimiento del operario

Algunas veces es posible equilibrar una operación con solo identificar una

operación embotellada como a tal, y tratando de que el capataz obtenga un

mayor rendimiento en ella. Puede escoger al operario más rápido o más

capaz para realizarla. Puede conceder una prima a cualquier operario que

logre ir al paso de las otras operaciones.

 Puede asignar una ayuda extra (un operario eventual durante el descanso o
periodo del almuerzo; o uno que se dedique a colocar la pieza en la
posición adecuada).
Los datos que es esencial conocer, antes de que empiece la producción,
para conseguir un buen equilibrio, son:
1.El ritmo de producción deseado.
2.Las operaciones necesarias y su secuencia.
3.Los tiempos elementales de cada operación.
1.6. Otras consideraciones
 Los métodos de pago pueden ser afectados por la distribución. El sistema de

prima colectiva de grupo, en el caso de una distribución por proceso (en la

que el grupo incluye operarios que trabajan en los mismos artículos o

unidades y que son pagados en proporci6n a la cantidad producida, pero que

están situados en departamentos diferentes), puede ocasionar quejas y

discusiones entre los trabajadores.

Cada uno de ellos se quejará de que el realiza todo el trabajo; no le gustará el

no poder ver a los demás que están incluidos en su grupo de pago. Y si se

disponen los grupos de prima colectiva por departamentos (todas las

personas de un área, agrupadas juntas) los trabajadores tendrán entonces la

impresión de que su trabajo no tiene relación con el que se realiza en la

maquina siguiente. En ambos casos, lo que desean es ser pagados por el

trabajo que desarrollan individualmente.

 En una línea (cadena) de producción, cuando el grupo trabaja junto, en un

trabajo a fin, es preferible un plan de prima colectiva. Si se paga al operario

individualmente, el que realice una operación en la que este poco saturado,

deseará cobrar tanto como los otros, bajo la impresión de que no es culpa
suya si no tiene ocasión de trabajar más intensamente; y si se le paga lo

mismo que a los operarios que realizan las operaciones más largas, los otros

se quejaran, alegando que preferirían realizar el trabajo más ligero. Por otra

parte, el pago individual significa el llevar cuentas individuales, cosa

difícilmente justificable cuando la cantidad de producción de cada hombre es

necesariamente la misma.

Como resultado, allí donde necesitemos aplicar incentivos deberemos seguir

las siguientes reglas:

Incentivos individuales en la distribución por proceso. Incentivos de grupo

(o colectivos) en la producción en cadena.

o Incentivos individuales o de grupo en la distribución por position

fija, dependiendo del tamaño del grupo y de la reiteración del

trabajo. Por lo tanto, vemos que una redistribución puede significar

un cambio en los sistemas de pago.

o El técnico en distribución deberá consultar al departamento de

estudio de tiempos y al de nóminas; para ver si anticipan alguna

dificultad, con relación a estos cambios. Por lo que a los trabajadores

se refiere, les gusta el trabajo -de grupo, siempre que este se

conserve pequeño y no pierdan dinero en el cambio de distribución.

o Las cadenas largas de movimiento lento en las que el material se

puede almacenar entre dos operaciones, deberán ser divididas en

varios grupos de pago.

Al distribuidor en planta objetivo y analizador, estas últimas

consideraciones no le parecerán muy importantes, y se da el caso de que

 la mayor parte de las distribuciones realizadas por gente experimentada y

practica en el asunto, dejan de satisfacer adecuadamente los deseos o

necesidades del personal involucrado en el mismo. La mayor parte de las

críticas sobre distribuciones se refieren a estos puntos.

 Consideraciones psicológicas o personales

o El temor de un posible accidente, hace que los trabajadores se sientan

incomodos en su puesto. Una industria que empleaba operarias,

perdía una buena cantidad de horas, acumuladas cada día, a causa de

un descuido en la manipulación del material. El caso era que los

muchachos que manejaban las carretillas de material, habían

adquirido el hábito de conducirlas a demasiada velocidad.

o Alguna vez una de estas carretillas hizo caer a una operaria de su

taburete de trabajo. Como resultado, cada vez que una carretilla

venia, lanzada por el pasillo, todas las trabajadoras automáticamente

bajaban de sus bancos de trabajo. A los obreros les gusta tener un

poco de espacio a su alrededor, no estar amontonados unos encima de

otros.

o Es probable que muestren resistencia a estar colocados demasiado

juntos o excesivamente próximos al equipo o las paredes,

especialmente si provienen de los grandes espacios abiertos». Al

mismo tiempo, no les gusta trabajar solos. Dos o tres hombres

destinados a realizar operaciones solitarias en el tercer turno mientras

el resto de la planta está en calma, terminaran por juntar sus puestos

de trabajo, pasando la mitad de su tiempo en el cuarto de calderas

tomando café o fuera del trabajo.

o Un ingeniero de distribución se encontró con que las mujeres que

trabajaban en la sección de empaquetado, estaban descontentas de su

distribución y resultó ser debido a que tenían que estar de cara al

lavabo de los hombres. En otro caso, y de nuevo por razones

personales, las mujeres se negaron a trabajar en unas plataformas que

estaban construidas bastante por encima del nivel del suelo.

o Aún existen otros efectos psicológicos que pueden afectar a una

distribución. En una planta en que el trabajo sea de carácter altamente

reiterativo, la monotonía de realizar la misma operación una y otra

vez, puede ser un obstáculo para una producción efectiva. A un

trabajador que deba enfrentarse cada día con un montón de varios

miles de piezas en las cuales deba realizar su operación, es natural

que le falte entusiasmo.

o Las cadenas de producción pueden. algunas veces superar estos

sentimientos de desánimo; en las distribuciones por proceso se

pueden aliviar estas impresiones en virtud de una retirada y entrega

más frecuente de material.

o Las industrias que fabrican rodamientos a bolas, son un caso típico de

lo anteriormente expuesto. Tienen relativamente pocas operaciones a

realizar, pero, en cambio, gran cantidad de producción. Muy a

menudo han dividido, sus grandes Totes, de modo que, en cualquier

punto de trabajo solo se permita: el material de una hora. Al mismo

tiempo, se han dado cuenta de que los trabajadores que reciben un

incentivo basado en la cantidad de producción, incrementan la

producción total a medida que se va acortando la duración de cada

 tarea. La entrega de una hora de material aprovecha esta

circunstancia, dando a cada hombre un cierto número de tareas

cortas, que le permitan ver el fin de cada una de ellas y hacer un

«sprint» hacia su terminación.

2. Factor método empleado

3.1. Definición

El estudio y mejora de métodos queda tan estrechamente ligado a la distribución en

planta que, en ocasiones, es difícil discernir cuáles de las mejoras conseguidas en

una redistribución se deben a ésta y cuáles a la mejora del método de trabajo ligada

a la misma (incluso hay veces en que la mejora en el método se limitará a una

reordenación o redistribución de los elementos implicados).

Objetivo
Detallar como el factor hombre influye en la distribución de planta.

Conclusión
Se requiere tener conocimiento de cada uno de los factores que interviene en la distribución
de planta, entre ellos el factor hombre o mano de obra ya que esta vinculado con el proceso
productivo; de ello dependerá el orden y manejo de las áreas de trabajo y equipos, con el fin
de minimizar tiempos, espacios y costes.

Referencia bibliográfica
 Factores que influyen a la distribución de planta. (s. f.). biblioteca.utec.

http://biblioteca.utec.edu.sv/siab/virtual/auprides/30060/capitulo%201.pdf

 Garcia-Sabater, Jose P. (2020) Distribución en Planta. Nota Técnica RIUNET

Repositorio UPV http://hdl.handle.net/10251/15273

 Pablo A. Pérez Gosende. (2007). Factores que intervienen en la distribución

espacial de una instalación.

http://monografias.umcc.cu/monos/2007/indeco/m07215.pdf
 Salas, L. (s. f.). Factor hombre, movimiento y espera. slideshare. Recuperado 8

de agosto de 2021, de https://es.slideshare.net/memaso/143118500-

factorhombremovimientoyesperadocx