1.

Marco teórico

1.1. Conceptos Importantes

1.1.1. Cadena de abastecimiento

“La Cadena de Abastecimiento (Supply Chain), incluye todas las actividades relacionadas
con el flujo y transformación de bienes y productos, desde la etapa de materia prima hasta
el consumo por el usuario final” (Universidad Nacional de Colombia)1 .

Según esta definición la cadena de abastecimiento del sector frutícola se define como la
integración de cualquier actividad y/o proceso que se requiere para abastecer frutas a los
mercados objetivos; desde la planeación de la demanda y cosecha hasta la venta en el
mercado final. Por ende el abastecimiento es un factor clave y de suma importancia para
que la cadena genere valor y sea competitiva. Para que la cadena del sector frutícola sea
eficiente debe existir una sincronización en todos los procesos y el flujo de información
debe ser óptimo. Con base en lo anterior, cualquier detención del flujo se convierte en una
pérdida de valor, esto se acentúa más en el sector frutícola por la naturaleza perecedera
de las frutas.

1.2. Supply Chain Council

El Supply Chain Council es una corporación sin ánimo de lucro fundada en 1996 por
Pittiglio Rabin Todd & McGrath (PRTM), AMR Research, y 69 compañías voluntarias
inicialmente (Supply Chain Council), con el objetivo de desarrollar un modelo logístico
que permita a las compañías gerenciar; diseñar, mejorar, planear y operar la cadena de
abastecimiento para lo cual se han desarrollado metodologías estandarizadas que
permiten a las organizaciones optimizar y generar el mayor valor posible en esta
operación. El modelo más importante desarrollado por esta corporación es el modelo

1
Tomado de: http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%206/cap6_j.htm el día 8
de Octubre del 2007
 SCOR® (Supply Chain Operations Reference) plataforma sobre la cual se desarrolla este
proyecto.

Esta organización ha incorporado alrededor de 1000 miembros corporativos a nivel

mundial con delegaciones en Europa, Japón, Corea, Latino América, Australia, Nueva
Zelanda, sudeste asiático (Supply Chain Council), entre los cuales se encuentran
importantes multinacionales como Coca Cola, Bayer, COMPAQ, 3M entre muchas otras.

Cualquier compañía en el mundo que se encuentre interesada en mejorar y/o diseñar una
apropiada gerencia de la cadena de abastecimiento encontrará en el modelo SCOR® una
herramienta efectiva para esta tarea.

1.3. Modelo SCOR®

El modelo SCOR® (Supply Chain Operations Reference) se basa en la idea de crear una
metodología estandarizada para diagnosticar las operaciones de la cadena de
abastecimiento en las organizaciones para posteriormente comparar los resultados
obtenidos con las mejores prácticas mundiales, mediante distintos indicadores, los cuales
son desarrollados y actualizados periódicamente por el Supply Chain Council.

El Supply Chain Council define SCOR® como el modelo que integra los conceptos de
proceso de reingeniería, benchmarking y procesos de medición. Esta integración de
conceptos se encuentra representada en la siguiente gráfica incorporada en la versión 8.0
del modelo SCOR®.
 Figura 1 Integración de conceptos en un modelo de procesos de referencia 2

Fuente: SCORV8 Overview (Supply Chain Council, 2007)

Los modelos de referencia deben incluir como mínimo cuatro elementos fundamentales
para su desarrollo; descripciones estándar de los procesos gerenciales, cuadro de las
relaciones inherentes entre los procesos ya estandarizados, indicadores estándar, y las
mejores prácticas a nivel mundial. (Supply Chain Council, 2007).

El desarrollo de este tipo de modelos genera grandes beneficios a la gerencia, pues una
vez estandarizados los procesos, realizado el diagnóstico y comparando estos resultados
con las mejores prácticas, es posible llevar a cabo su implementación mediante la
integración de funciones, espacio, comunicación y planeación estratégica a lo largo de la
cadena con el fin de adquirir ventajas competitivas de vital importancia en una
organización.

Bajo los parámetros del modelo SCOR® la cadena de abastecimiento se define como la
integración de cinco procesos administrativos: Planeación, abastecimiento, elaboración,
entrega y transporte, y devoluciones, a través de todas sus fases y alineados a los
objetivos organizacionales de la empresa, estrategias operacionales y al flujo de
información corporativa.

2
Tomado de SCORV8, What is a process Reference model. (Supply Chain Council, 2007)
 Figura 2 SCOR® Framework

3
Fuente: SCOR V8 Overview (Supply Chain Council, 2007)

1. Planeación: Planeación de la demanda y/o abastecimiento y gerencial.

o Balancear los recursos con los requerimientos operacionales; establecer y
comunicar planes de acción para toda la cadena se abastecimiento, incluyendo
las devoluciones, y la ejecución de los procesos de abastecimiento,
elaboración y entrega.
o Administrar el desempeño de la cadena, recolección de información,
inventarios, activos, transporte y regulaciones.
o Alinear el plan de la cadena de abastecimiento con el plan financiero.

2. Abastecimiento: Proceso de conseguir bienes

o Sincronización de la cadena y recepción de materiales; recibir, verificar y
transferir el producto.
o Identificar y seleccionar fuentes de abastecimiento.
3. Elaboración: Proceso de transformación de los productos
o Administración de las actividades de producción, elaboración del producto,
producción, empaque y producto terminado.
o Administración de la información de producción; WIP, throughput entre otros.
4. Entrega y transporte: Proceso que satisface la demanda

3
SCOR V8 overview (Supply Chain Council, 2007)
 o Enrutamiento, selección de transporte, configuración del producto, carga y
descarga de mercancía, especificaciones técnicas.
o Actualización de la base de datos de los clientes, recepción de pagos.
o Ciclo de vida del producto, inventario de producto final, requerimientos de
exportación/importación.
5. Devoluciones: Proceso de devolución de producto inconforme y de devolución de
materias primas y/o materiales.
o Logística de reversa; productos defectuosos, garantías, trazabilidad.

Mediante la integración de estos procesos se logra sincronizar y optimizar el flujo de

información de la cadena para hacerla más productiva y competitiva. Este modelo debe
ser tomado como una referencia, es un punto de vista estratégico que representa todas
las fases de cualquier proceso en particular.

1.3.1. Niveles de la metodología SCOR®

La metodología SCOR® incluye tres niveles de procesos en detalle y un nivel de proceso en

alcance. En la práctica el nivel uno define los procesos de la cadena, el segundo nivel
describe los procesos de planeación y ejecución y su configuración y el tercer nivel define
los aspectos gerenciales que se deben tener en cuenta para los procesos de la cadena. El
nivel de alcance es la implementación del proyecto.

Figura 3 Niveles SCOR®

Fuente: Versión modificada de SCOR V8 Overview (Supply Chain Council, 2007)

Nivel Uno: Definición de procesos

Según la metodología SCOR® existen cinco grupos de procesos; Planeación (P),

Abastecimiento(S), Elaboración (M), Entregas (D) y Devoluciones(R). El nivel uno del
modelo SCOR consiste en definir cada uno de los procesos que se realizan a lo largo de la
cadena de abastecimiento, y clasificarlos, según su tipo, en cada uno de los grupos
descritos por este modelo. Por ejemplo los procesos de elaboración son todos aquellos
que transforman o modifican productos con el fin de satisfacer la demanda actual o
proyectada. Con base en la definición y en la categorización de estos procesos el siguiente
paso es comparar el desempeño de los procesos que conforman la cadena de
abastecimiento actual con las mejores prácticas mediante indicadores estándar obtenidos
por estudios de Benchmarking.

Según la versión 8 del modelo SCOR® los indicadores o métricas en el nivel uno, se dividen
en dos grupos: Indicadores externos e internos. Los indicadores externos hacen referencia
a todos aquellos que involucran al cliente por ejemplo el número de órdenes completas.
Por otro lado los indicadores internos son aquellos que ocurren antes de llegar al cliente.
Un indicador de este tipo es por ejemplo el costo del manejo de la cadena de suministro. A
continuación se muestra una tabla que el Supply Chain Council propone para la
recolección de estos indicadores y es conocida como SCORCard. “Customer-facing” hace
referencia a los indicadores de tipo externo mientras “internal-facing” hace referencia a
los indicadores de tipo interno.

Figura 4 Métricas del Nivel Uno.

Fuente: SCOR V8 Overview (Supply Chain Council, 2007)

Entonces en el nivel uno se definen los procesos y se clasifican mediante los procesos
SCOR®, para luego mediante un estudio de Benchmarking de las mejores prácticas
comparar el desempeño actual de la cadena de abastecimiento y de esta manera definir el
alcance deseado del proyecto.

Nivel dos: Descripción de procesos

Este nivel es conocido como el nivel de configuración de los procesos en el cual se define
la estrategia a seguir en el diseño de la cadena de suministro. En esta etapa los procesos
de Planeación (P), Abastecimiento(S), Elaboración (M), Entregas (D) y Devoluciones(R) se
descomponen en tres tipos: planeación, ejecución y activación.

La siguiente gráfica es un resumen de las categorías de los diferentes procesos del modelo
SCOR® las cuales son explicadas más adelante.

Figura 5 Configuración de los procesos de Nivel dos SCOR®

Fuente: SCOR Versión 8 Overview (Supply Chain Council, 2007)

Planeación: Todos los procesos de planeación se denotan con P este tipo de proceso tiene
como fin evaluar los recursos disponibles para satisfacer la demanda esperada, en el
modelo SCOR® Versión 8 este grupo de procesos se descompone en cinco; P1, P2, P3, P4 y
P5.
P1 Planear la cadena de abastecimiento (Plan Supply Chain): Proceso de planeación de la
demanda, en donde se debe decidir sobre cuál es la cantidad óptima a ofrecer para de
esta manera desarrollar una estrategia de producción.

P2 Planear abastecimiento (Plan Source): Proceso que incluye la planeación de la compra

de insumos que se necesitan para la producción estipulada en la proyección de demanda
estipulada en P1 y sujeta a la decisión que se tome en P3 Plan Make cumpliendo con las
restricciones de costos y de niveles de inventario.

P3 Planear la elaboración (Plan Make): Desarrollar el plan maestro de producción de tal

manera que se cumpla con los requerimientos de demanda, costo, calidad e inventario.

P4 Planear las entregas (Plan Deliver): Es el proceso de desarrollar un plan de distribución

que sea capaz de satisfacer la demanda proyectada en P1, cumpliendo con los niveles de
inventario planeados en P3.

P5 Planear Las devoluciones (Plan Return): Proceso mediante el cual se planea las
devoluciones por diferentes causas logísticas, tanto las devoluciones previstas como las no
previstas deben estar estipuladas en este proceso.

Ejecución: Dentro de los procesos de ejecución se encuentran los procesos de

abastecimiento, elaboración, entrega y devoluciones, denotados con S, M, D y R
respectivamente, estas últimas se dividen en dos partes; devoluciones por abastecimiento
(SR) y devoluciones por entrega (DR). En este tipo de proceso se determina la
configuración de la cadena.

Basados en esto se hace necesario, en esta etapa, la definición del tipo de proceso que se
desea o que se debe manejar en la cadena de abastecimiento, este puede ser de tres tipos
diferentes: “To Stock”, “to Order” y “Engineer to Order”

To Stock (Para almacenar): No hay un orden para la fabricación de productos, todo pedido
se satisface mediante el inventario actual. Se basa en el pronóstico de la demanda es decir
en el comportamiento histórico de las ventas, es la configuración de fabricación más usada
en las industrias mundiales.
To Order (Sobre pedido): Todos los recursos y los diferentes procesos dentro de la cadena
productiva son fabricados en el momento en que se recibe la orden, esta configuración es
más apropiada para productos electrónicos y tecnológicos como computadores. (Fabián
Vargas, Juan David Bustos, 2006, pág. 30)

Engineer to Order (diseño sobre pedido): La configuración de los procesos para la

elaboración y entrega del producto depende del agente involucrado en la producción,
quién determina un diseño que se adapte a las necesidades de la cadena de producción.
Esta configuración se da gracias a las nuevas tendencias globales en manufactura que
buscan configurar su producción y logística de una manera más flexible.

Activación: Son nueve procesos en total, los cuales hacen referencia al manejo gerencial
que se le debe dar a la cadena con el fin de que ésta funcione correctamente. Entre los
principales procesos encontramos, el manejo de inventarios, manejo de la información
entre otras.

La configuración de la cadena de abastecimiento depende del tipo de productos que

circulan por ella, esta configuración varía mucho dependiendo el sector en el cual se
trabaje. Es importante resaltar que no todas las cadenas deben incorporar todos estos
tipos de procesos.

Las configuraciones son estándar y están determinadas con el fin de que todas las
empresas las puedan aplicar. La siguiente gráfica muestra la categorización de los
procesos propuestos por el modelo SCOR® para cada proceso en el nivel dos.
 Figura 6 Mapa nivel dos SCOR®

4
Fuente: SCOR V8 Overview (Supply Chain Council, 2007)

Nivel 3: Elementos del proceso, descomposición de los procesos

En el nivel tres del SCOR® lo que se hace es descomponer cada uno de los procesos obtenidos
en el nivel dos en procesos más específicos generando así un mejor entendimiento de la
cadena de suministro en la que se está trabajando para tener mayores herramientas con el fin
de convertirla en una cadena más competitiva. Según la metodología SCOR® el nivel tres
consiste en definir los elementos de cada proceso, definir las entradas y salida de la
información de los elementos del proceso, indicadores de desempeño de cada uno de los
procesos, definición de las mejores prácticas. En la siguiente gráfica se expone en una manera
simple cómo se desglosa, en cinco elementos de proceso, S.1 el cual hace referencia al
proceso de almacenamiento de insumos en el nivel dos.

4
SCOR V8 Overview pág. 9 (Supply Chain Council, 2007)
 Figura 7 Nivel tres SCOR®

Fuente: SCOR versión 8 Overview (Supply Chain Council, 2007)

Sin embargo este trabajo no profundizará en este nivel del SCOR, debido a que el modelo que
en éste se trata es un modelo a gran escala. Dado que se desarrolla sobre una zona territorial y
no en una finca productora específica.

Nivel 4: Implementación, descomposición de los elementos del proceso

En el nivel 4 del SCOR® se busca implementar los procedimientos más adecuados, encontrados
durante el proceso de comparación con las mejores prácticas. Esto con el fin de alcanzar una
ventaja competitiva lo que genera una mejor adaptación a los continuos cambios del mercado.
Esta implementación depende ampliamente de los resultados obtenidos en los tres niveles
anteriores y su éxito depende de una adecuada definición, descripción y descomposición de
elementos en los niveles anteriores. Al igual que en el nivel tres no profundizaremos mucho
en este nivel, por las mismas razones que mencionamos anteriormente.