Tema 5. - Analisis Del Entorno Especifico

5.
ANALISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO
5.1. Delimitación del entorno específico

5.2. Análisis de la estructura de la industria
5.3. Segmentación dela industria:
Grupos estratégicos
5.4. Análisis de los competidores
Basado en el libro la Dirección Estratégica

de la empresa de J.L Navas y L.A Guerras
5.1. Delimitación del entorno específico(I)
La delimitación del entorno específico de una empresa debe

responder a las preguntas: ¿Quién es su competencia?
¿Quienes son sus competidores?, es decir un conjunto de
empresas que ofrecen productos o servicios que son
sustitutivos cercanos el uno al otro.
La sustituibilidad se puede medir por dos criterios:
El tecnológico o conjunto de empresas que emplean
procesos productivos o materias primas similares en la
elaboración de uno o varios productos.
El de mercado o conjunto de empresas que fabrican
productos que son sustitutos próximos unos de otros desde
el punto de vista de las necesidades cubiertas a los clientes

5.1. Delimitación del entorno específico(II)
El atractivo de una industria tiene influencia en el

beneficio de cualquier empresa, su análisis comprende
las siguientes fases:
1. Delimitación del entorno específico
2. Valoración del atractivo de la industria
3. Identificar segmentos que determinan entornos
competitivos mas específicos.
4. Valorar las prácticas y el comportamiento de los
competidores
5.1. Delimitación del entorno específico(III)
Existen tres dimensiones para la definición del entorno

competitivo de una empresa:
1) Grupo de clientes a quienes se dirigen los productos o
servicios
2) Funciones o necesidades que el producto o servicio cubre
a dichos clientes
3) Tecnología o la forma en que un producto es cubierta

5.1. Delimitación del entorno específico(III)
• Dimensiones para la definición del entorno

competitivo(modelo de Abell)
FUNCIONES
GRUPOS DE
CLIENTES
TECNOLOGÍAS

Grupo de clientes Funciones Tecnología
Estufas de calor seco
Bañeras de hidromasaje
Relajo Solárium
Turista Socialización Jacuzzi
Fisioterapia suave
Status Estética suave

Estar en forma Solárium
Estresado Jacuzzi
Relajación Fisioterapia suave

Fanático de la Solárium
Estar en forma Jacuzzi
salud Fisioterapia suave
Ejemplo del modelo de Abell aplicado en los medios de
comunicación
FUN CIONES
Compra de productos y servicios
Información de servicio
Información de actualidad
Soporte publicitario
Cultura
Ocio
GRUPOS DE CLIENTES
TECNOLOGIAS
5.1. Delimitación del entorno específico(IV)
A partir de estas tres dimensiones pueden definirse tres

conceptos básicos para la delimitación y definición del
entorno específico:
Industria: Conjunto de empresas que, a partir de una tecnología
determinada, tratan de atender a todos los grupos de clientes y
cubrir todas las funciones posibles
Negocio de una empresa: La selección concreta que cada empresa
hace de las funciones y grupos de clientes que quiere atender
Mercado: El conjunto de empresas que cubren la misma función
para el mismo grupo de clientes

5.1. Delimitación del entorno específico(V)
El entorno competitivo de una empresa

Está formado principalmente por:
Competidores
Clientes
Proveedores

5.2. Análisis de la estructura de la industria(I)
El objetivo del análisis de la estructura de la industria es

poner de manifiesto las oportunidades y amenazas;
debe responder a la pregunta ¿ Como se compite ?
El MODELO DE PORTER es una metodología para
investigar estas oportunidades y amenazas.
Mide el grado de atractivo de una industria que está en
función de cinco fuerzas competitivas: rivalidad entre
competidores, ingreso de nuevos competidores, la
amenaza de productos sustitutos, poder de
negociación de los compradores y proveedores
5.2. Análisis de la estructura de la industria(II)
• El modelo de PORTER
COMPETIDORES Amenaza de nuevos competidores entrantes

POTENCIALES
COMPETIDORES
INDUSTRIA
PROVEEDORES CLIEN TES
Rivalidad entre
Poder negociador de los proveedores Poder negociador de los clientes
competidores
PRODUCTOS
SUSTITUTIVOS Amenaza de productos sustitutivos

5.2. Análisis de la estructura de la industria(III).
El modelo de PORTER
INTENSIDAD Y RIVALIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL
A medida que la intensidad entre los competidores es
mayor, la posibilidad de obtener rentabilidades
satisfactorias es menor decayendo el atractivo de la
industria.
La intensidad de la competencia depende de los
siguientes factores:
a) Número de competidores y rivalidad entre ellos; b) Ritmo de
crecimiento de la industria; c) Barreras de movilidad; d) Barreras de
salida; e) Estructura de costos de la empresa; f) Diferenciación de
productos; g)Costos de cambio; h)Capacidad productiva instalada;
i)Intereses estratégicos: j) Diversidad de competidores.
5.2. Análisis de la estructura de la industria(IV).
El modelo de PORTER
COMPETIDORES POTENCIALES
Son las nuevas empresas que quieren ingresar en la industria.
Mientras mas atractiva sea una industria habrá mas
competidores potenciales. La posibilidad del ingreso de nuevas
empresas depende de dos factores:
a) Barreras de entrada. Son los factores que dificultan el ingreso de
nuevas empresas. Estas pueden ser absolutas(casi imposibles de
superar) y relativas(superables aunque ofrezcan niveles de
dificultad diferentes).
b) Reacción de los competidores establecidos ante el ingreso de
nuevos competidores. De acuerdo a esta reacción el estímulo de
ingresar a la industria para los nuevos competidores será mayor o
menor
5.2. Análisis de la estructura de la industria(V).
El modelo de PORTER
PRODUCTOS SUSTITUTOS
A medida que en una industria aparezcan productos sustitutivos, su
grado de atractivo tenderá a decrecer.
Lo anterior estará en función de que un producto sustituto satifasga
mejor las necesidades de los consumidores ó que sus precios sean mas
atractivos ó según el grado de obsolecencia que incorpore a los
productos de la industria ó por los costos de cambio a los productos
alternativos
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Y CLIENTES
Es la capacidad de que los proveedores o clientes impongan sus
condiciones en las transacciones con las empresas de la
industria(condiciones de precios, condiciones de descuentos, de plazos
de entrega, de exigencias de calidad, etc).
A medida que el poder de negociación de los proveedores y clientes es
mayor, el atractivo de la industria disminuye
5.3. Segmentación de la industria: Grupos
estratégicos
Se tienen que identificar áreas competitivas mas reducidas
identificando segmentos o lo que se llama segmentación de
la industria. Al dividir la industria en entornos competitivos
mas reducidos, desde el punto de vista de la oferta, se
obtienen los grupos estratégicos que son un conjunto de
empresas en un sector industrial que siguen una misma o
similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicos(
incluyen variables tales como la línea de productos, la política de
precios, la estructura de costos, el grado de integración vertical, la
tecnología, la atención al cliente, etc.)

5.4. Análisis de los competidores(I)
Investiga el comportamiento de los rivales directos de una

empresa para identificar cuál es la estrategia que están
siguiendo y, en consecuencia, definir cual será la forma mas
adecuada para enfrentarlos. Comprende dos actividades
fundamentales:
• Recolección de información acerca de los competidores
• Predicción del comportamiento de los competidores
sobre la base de la información obtenida se puede
elaborar un modelo para predecir el comportamiento de
los competidores

5.4. Análisis de los competidores(II)
Modelo para el análisis de los competidores

ESTRATEGIA
¿Cómo es la estrategia de la empresa?
OBJETIVOS
¿Cuáles son las metas actuales de los
competidores?
¿Las están alcanzando?
¿Pueden cambiar estas metas? PREDICCIONES
¿Qué cambios estratégicos acometerán
los competidores?
¿Cómo responderán a nuestra
estrategia?
SUPOSICIONES
Que concepto del sector y de sí mismos
tienen los competidores?
RECURSOS Y CAPACIDADES
¿Cuáles son las fronteras y debilidades
de los competidores?


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