Análisis de la implementación de estrategias

Greco Isaías Carrasco Peñaloza

Gestión estratégica y control de gestión semana 5

Instituto IACC

25/03/2021
GESTIÓN ESTRATÉGICA Y CONTROL Y GESTIÓN
TAREA SEMANA 5

NOMBRE: Análisis de la implementación de estrategias

RECURSOS NECESARIOS:

 Contenidos de la semana 5.

DESARROLLO DE LA TAREA:
Revise el material escrito y revise las páginas sugeridas, luego analice la información de
acuerdo a los contenidos revisados en la semana y conteste la siguiente pregunta:

ESTUDIO DE CASO: TuTienda SpA:

Planificando y Ejecutando una nueva estrategia en el retail de conveniencia.

En febrero de 2009, Pablo Rodríguez sentía la adrenalina propia de estar asumiendo un gran
desafío. A fines de 2008, Pablo había sido llamado para que se hiciera cargo de TuTienda SpA
(TT), una cadena de tiendas de conveniencia con 15 puntos de venta que recientemente había
sido adquirida por el fondo de inversión privado Frontier (FIPF). Pablo, un ejecutivo joven con
varios años en el retail supermercadista y de grandes superficies, se enfrentaba por primera vez a
un tipo de retail nuevo para él: Las tiendas de conveniencia. Los dos primeros meses en el cargo
le sirvieron para entender el mercado y la compañía, en especial relevar el material humano con
el que contaba para el desafío que los administradores del fondo le habían transmitido.

Pablo tenía claro que cambiar personas antes de tener clara su estrategia podría ser riesgoso,
pero al mismo tiempo no quería comenzar el proceso de reflexión con personas que luego no lo
iban a acompañar en la ejecución. Por ello decidió hacer algunos cambios en el equipo antes de
comenzar el proceso de planificación estratégica que entendía muy necesario dada la situación
en la que estaba la compañía.
Luego de los cambios, varios ejecutivos del antiguo grupo se quedaron, Tomás Rojas
(Gerente de Operaciones) y Andrés Estévez (Gerente Comercial y de Marketing), por otra parte
se decidió incorporar a Carlos González (Gerente de Administración y Control de Gestión) y
Fernanda Gómez (Gerente de Personas).

La logística era algo que sabía lo iba a comenzar a desvelar, pero por ahora los volúmenes no
eran lo suficientemente grandes como para tener un Gerente de Logística y por lo tanto esa
función la tomaría él personalmente, esto hasta poder contar con un Gerente de Logística y
Sistemas. Los sistemas también eran un punto no menor, hoy confiaban en un outsourcing que
debería ser gestionado por Carlos González y su departamento de Control de Gestión.

LOS INICIOS DE TUTIENDA SpA

TuTienda había comenzado como un emprendimiento familiar de segunda generación. En 2002,

y luego de finalizar su MBA, Roberto Pérez decidió tomar los dos pequeños ‘almacenes de
barrio’ que su papá tenía en uno de los barrios más pujantes de la ciudad. Durante su magister
Roberto estudió el caso de 7-Eleven, y le hizo todo el sentido que la ciudad, con sus 10 millones
de habitantes, existía una buena oportunidad para reconvertir esos locales a un formato similar
al del gigante de conveniencia. La idea era comenzar con esos dos puntos y desde ahí crecer. El
proyecto le había gustado al padre de Roberto, quien vio aquí la oportunidad perfecta para
retirarse del trabajo en la línea. Él lo motivó para que, junto con un compañero del MBA, se
abocaran a levantar capital para la empresa. Lograron el interés de varios empresarios, y la
confianza de un par de bancos de la plaza quienes les prestaron contra la hipoteca de los predios
donde se emplazaban los locales. Estos locales eran en promedio de 45 metros cuadrados, un
tamaño adecuado para lo que buscaban.

Dado el capital con el que contaban, TuTienda comenzó a expandirse, principalmente mediante
la compra de negocios muy parecidos a los del papá de Roberto. Generalmente se negociaba con
una persona que tenía entre uno y tres ‘almacenes de barrio’, los cuales no siempre estaban
necesariamente cerca uno del otro. Igualmente Roberto siempre trataba de que las distancias no
fueran muy exageradas, y que el centro de gravedad fueran cuatro barrios contiguos que más le
interesaban.

Lo que buscaban con esto era aplicar algo que aprendieron de un dueño de un local fuera de la
ciudad: “Deben lograr una cobertura adecuada del mercado en el cual se están enfocando; si la
nueva tienda es exitosa, la cantidad de población que cubra o el incremental de ventas que
pueden lograr pasan a ser menos relevantes”.

Los primero años el plan iba según lo previsto, pero había algo que no convencía del todo a
Roberto, el modelo de conveniencia que comenzaron a implementar en los primeros almacenes,
debieron revisarlo para no perder el flujo de sus dos puntos de venta más relevantes; La gente
estaba muy acostumbrada al mix que encontraban en el ‘almacén de barrio’, y por lo tanto no les
agradaba que el mix se redujera.

Con los años se logró llegar a las 15 tiendas, y la marca comenzó a volverse conocida, sin
embargo el crecimiento no fue lo que Roberto esperaba. Fue muy difícil consolidar la operación,
ya que las tiendas no tenían un estándar, ni operacional ni de propuesta de valor; no habían
logrado traspasar el capital organizacional entre las tiendas y la dispersión de los indicadores
operacionales era muy grande.

Muy positivo era el hecho de que se había logrado consolidar una imagen que destacaba por
sobre la competencia relevante, pero esa imagen se resentía habitualmente por problemas de
abastecimiento y servicio en la tienda, debido principalmente a la falta de protocolos y procesos
claros y documentados dentro de la organización. Esto llevaba a un modelo logístico sub-
óptimo, y por lo tanto la cantidad de producto disponible en la tienda para la venta no siempre
era la adecuada. Al cliente de conveniencia no es posible entregarle de manera parcelada, lo
que dejaba dos alternativas: Quebrar el stock frecuentemente o aumentar considerablemente los
días inventario.

El dinero comenzó a agotarse, y el punto de equilibrio no llegaba, antes de poner en riesgo su

patrimonio, Roberto decidió tratar de vender la empresa y al menos recuperar parte de lo
invertido para devolver algo a los accionistas actuales, en lo posible sin incurrir en grandes
pérdidas. Varios fueron los interesados en quedarse con la operación de TuTienda, entre ellos
algunos competidores. Sin embargo, quien mostró mayor interés fue el fondo de inversión
privado Frontier que ya tenía inversiones en negocios similares al retail, específicamente una
cadena de comida rápida (10 puntos de venta) y una cadena de SPA (8 locales).

El negocio se cerró rápidamente, TuTienda pasó al Fondo de Inversión Frontier por un monto
no revelado. El rumor era que se había pagado mucho, ya que los competidores establecidos
pensaban que habían hecho buenas ofertas, y por lo tanto el negocio había sido muy bueno para
Roberto.

EL FUTURO DE TUTIENDA

Durante las negociaciones por la adquisición de TuTienda, Pablo Rodríguez había sido
contactado por un Head Hunter. Luego de varias entrevistas tuvo la oportunidad de conversar
con los 3 gestores, y socios principales, de FIPF. Lo que escuchó le llamó mucho la atención,
hablaron de un plan muy agresivo de crecimiento, tanto en la capital como en las dos
principales ciudades del país. Dentro de los próximos 5 años, el fondo quería pasar de operar 15
locales a contar con 120 puntos de venta. Parte de ese crecimiento se había gestado desde
antes de la adquisición de TuTienda, ya que se mandató a un desarrollador inmobiliario el
buscar potenciales locaciones, el foco de su trabajo era encontrar e ingresar en la cartera
posiciones inmobiliarias relevantes. Estas posiciones inmobiliarias debían cumplir con el
formato requerido por una tienda de conveniencia, variables como tráfico, horas de tráfico o
público son más importantes que el hecho de que las tiendas cubrieran un área en un mapa o que
existieran otros retailers en el área.

El equipo gestor del fondo tenía claro que los primeros años de crecimiento deberían ser
financiados con fondos propios, y que luego de consolidar un proyecto atractivo se buscaría
apalancar el mismo. Dentro de los desafíos financieros que se proponían estaba el lograr un
Retorno sobre el Capital Empleado (ROCE) mínimo para la operación de un 12% al finalizar el
año 5. Pablo no lo dudó, quería ser parte de este proyecto…

LOS PRIMEROS MESES DE PABLO

Una vez concretado el negocio Pablo puso manos a la obra. Junto con el ya mencionado cambio
en el equipo, Pablo dedicó los primeros meses a entender la industria y recorrer los locales de
TuTienda. Él y el Gerente de Operaciones Tomás Rojas, visitaron locales de la competencia y
Pablo se hizo pasar por cliente en todos los locales de TuTienda. También, viajaron al exterior
para ver la operación de dos gigantes mundiales de la conveniencia, Oxxo en México y 7-
Eleven en Estados Unidos. Por otra parte, Pablo encomendó a Andrés Estévez, su gerente
comercial y de marketing un detallado estudio sobre el cliente de TuTienda, y las tendencias
mundiales en cuanto a cómo es la compra de conveniencia. Lo que experimentó en los locales lo
dejaba un tanto intranquilo, TuTienda era una ‘mezcla’ de desafíos. Algunos de ellos eran
de mediano
plazo, en ese sentido existían desafíos operacionales, de propuesta de valor y de control de
gestión; En el largo plazo, la presión por el crecimiento y la rentabilidad no eran menores, la
otra preocupación relevante era el crecimiento a otros mercados fuera de la capital.

Con estos temas en su mente Pablo citó a su equipo para comenzar un proceso de reflexión
estratégica que esperaban plasmar en un Mapa Estratégico, con su correspondiente Balanced
Scorecard e Iniciativas Estratégicas asociadas.

Luego de leer el caso:

 ¿Cómo se puede ejecutar una estrategia en el caso presentado? Mencione un

ejemplo de una alianza estratégica que se ajuste al caso presenta.

Para comenzar debemos considerar que nos situamos en el año 2009 en donde en el
rubro de las tiendas por conveniencia tenemos a Pronto Copec, que iniciaron sus
actividades en este rubro en el año 1990 por lo que en estos momentos nos llevarían
19 años de experiencia en el rubro, en los cuales se han posicionado como pioneros
en chile, además de tener una gran cantidad de locales a nivel nacional.
Para poder aplicar un plan de acción y tener una estrategia efectiva para ingresar y
mantenernos en el mercado de conveniencia debemos primero analizar a nuestra
competencia tanto menor como mayor.
Considerando como competencia menor debemos tomar en cuenta los negocios de
barrio, que son en donde los futuros clientes adquieren la mercadería del día a día o
lo que les falta antes de ir al supermercado a abastecerse por el mes.
En un estudio de esta competencia tenemos que considerar sus fortalezas y
debilidades, las cuales mencionaremos.:
Fortalezas:
 Tienen gran variedad de productos desde abarrotes, cecinas, verduras,
artículos de aseo.
 Son de acceso popular y están repartidos en todos los barrios.
 Suplen las necesidades de los clientes con productos de primera necesidad.
 Atienden en horario continuado desde las 8 de la mañana hasta las 23 horas.

Debilidades:
 Horario de atención reducido.
 Solo pago en efectivo.
 Pocos proveedores.
 Estructura desordenada.

Considerando ahora la competencia mayor podemos mencionar como fortalezas y

debilidades las siguientes:

Fortalezas:
 gran variedad de productos.
 Atención las 24 horas
 Diferentes formas de pago
 Cuentan con servicios básicos en sus instalaciones
 Venta de comida rápida en sus locales.

Debilidades:
 solo venta de productos enfocados en viajeros.
 No hay venta de abarrotes.
 Ubicación solo cerca de servicentros de la marca (Copec)
Dentro de las estrategias que podemos emplear al analizar nuestras dos competencias
inmediatas en el rubro, que al ser distintas en los tipos de comercio ya que el negocio de
barrio es mas desorganizado pero tiene mas variedad, y la tienda de conveniencia de los
servicentros si bien tiene una organización definida no cuenta con gran variedad de
productos, debemos analizar y incorporar en nuestra empresa lo mejor de cada una y no
repetir los errores o debilidades de estos dos tipos de negocios, con lo que podemos aplicar
una estrategia ofensiva de buenos precios para ingresar de forma fuerte en le mercado, con
presencia en varias comunas, con una buena publicidad para generar expectativa y a la vez
curiosidad en los clientes, marcar una diferencia, atención las 24 horas, utilización de
diferentes formas de pago, lo cual atraerá a muchos clientes y lo que se debe hacer es
defender esos posibles clientes, creando sistemas de socios, acumulación de puntos por
compra que se pueden transformar en descuentos futuros, mantener siempre atento a los
clientes a nuevas ofertas y promociones, manteniendo ese liderazgo podemos conseguir que
nuestra competencia centre sus esfuerzos en imitarnos y no atacarnos.
Como queremos ser lideres en venta de conveniencia podemos hacer estrategia con
empresas nuevas o emprendimientos locales con los productos que nos pueden traer
problemas ya sea por abastecimiento o calidad. La verdura fresca, se puede hacer alianza con
una empresa que se encargue de abastecernos de verdura fresca variada, empacada en
formato fácil de vender, y que esta empresa se encargue de el stock se mantenga dentro de
los locales, como una concesión, con la cual nosotros no ganaremos mucho, pero nos
beneficiaremos con contar con una mayor gama de productos como los almacenes de barrio,
que es una de las quejas de los clientes con respecto a las tiendas de conveniencia.
Como la empresa quiere liderar este rubro a nivel nacional se debe estudiar el caso de
regiones, ya que chile es muy diverso y a la vez distinto en los extremos, y tenemos gran
diferencia en gustos y costumbre en las zonas norte, centro y sur, debemos realizar
estrategias horizontales para adquirir tiendas similares en regiones, pero que cuenten con la
diferenciación por los gustos y costumbres de cada zona en la cual se encuentren ubicadas,
generando alianzas con empresas o emprendimientos locales, que sean conocidos por las
localidades o zonas, para así generar de la misma forma sentido de permanencia y
identificación por una empresa que tenga variados productos, atención continuada y a la vez
cuente con productos consumidos de preferencia en el ámbito local de la zona en la cual se
encuentre ubicada geográficamente la tienda.

 Presente un plan estratégico inicial e incluya una estrategia de Outsourcing.

Incluya la planificación de acciones ofensivas y defensiva.

Dentro de un plan estratégico para ingresar de forma impactante en el mercado de

conveniencia debemos incluir como primer punto el conocimiento de las empresas que
ya estén en este tipo de mercado para aprender de su funcionamiento y mejorar sus
acciones para así ser mas llamativos y innovadores que ellos, además de conocer como
funcionan y que productos son los que mas llevan los clientes en los almacenes de barrio,
que si bien pueden ser nuestros rivales mas débiles, cuentan con la confianza y apego de
los clientes de barrio, debemos transformarnos en la alternativa confiable para los
clientes después de los hipermercados. Que son los que lideran el mercadeo en el país.
Al querer implementar este sistema de tiendas de conveniencia con un numero no menor
de 120 tiendas en Santiago como en algunas regiones, para que nuestros costos sean
menores además de manejar un stock suficiente para abastecer cada una de las tiendas,
una buena estrategia de outsourcing seria contratar una empresa que se haga cargo de
una bodega central, además de la logística del reparto. Esta empresa en particular debe
estar en línea con cada uno de los locales para así saber la tendencia de los productos que
 tienen mas salida que otros y hacer de forma automática la rebaja de inventarios, con
alertas constantes de cuando queden cierta cantidad de productos para así no producir
un quiebre de stock dentro de las tiendas como tampoco en bodega.
Esta misma empresa de encargaría de reabastecer a cada tienda de forma oportuna, con
lo que siempre se mantendrían los productos disponibles en las estanterías, logrando la
satisfacción del cliente que siempre encontraría lo que busque en nuestras tiendas.
Otro aspecto que se podría utilizar el outsourcing es en el aseo tanto de las instalaciones
como del exterior de las tiendas, con lo que nuestros empleados se dedicarían en un
100% a la atención de nuestros clientes y no desviarían su atención en otras cosas.
Dentro de la planificación se pueden generar alianzas estratégicas para tener dentro de
nuestras vitrinas productos que nosotros no manejemos en bodega como las verduras
frescas. Esta tarea se podría negociar con algún emprendedor local que utilizaría parte de
un espacio determinado en las tiendas para posicionar sus productos ya preenvasados en
formatos de 500 gr, y 1 kg, este especie de socio proveedor se encargaría de la calidad del
producto ya que es muy perecible, del estado de este en las vitrinas y su reposición
cuando el stock baje, para no provocar un quiebre de este, si bien con esos productos no
se tendrá una gran ganancia, se compensara con la satisfacción de los clientes al tener
gran variedad de productos de uso cotidiano en un solo lugar y a un buen precio.
Debemos procurar en ser innovadores en un mercado que si bien es nuevo, puede llegar
a ser muy grande en un tiempo mas (considerando que para esta tarea estamos hablando
del año 2009).
Otra estrategia que se podría implementar es la atención las 24 horas del día con lo cual
nuestros clientes se acostumbraran y sabrán que estamos disponibles siempre para ellos,
superando a nuestros competidores que son los almacenes de barrio, además de trabajar
con todo medio de pago.
Crear sistemas de puntos acumulables por ventas, con lo que se logra una especie de
dependencia para adquirir mas puntos los que se traducen en descuentos en futuras
compras por su fidelidad.
Trabajar con emprendedores de la zona también nos dará una identidad propia como
empresa generando alianzas estratégicas con productos sustentables y que aporten a
emprendimientos locales.
Con lo que se generaría una rivalidad menos destructiva ya que no queremos imitar a
nuestra competencia, sino que queremos ser distintos.

Bibliografía:

IACC (2021). Desarrollo e implementación de una estrategia corporativa. Parte III Fortalecer la
posición competitiva de una organización. Gestión Estratégica y Control de Gestión. Semana 5

IACC (2021). Desarrollo e implementación de una estrategia corporativa. Parte III Fortalecer la
posición competitiva de una organización. Gestión Estratégica y Control de Gestión. Semana 5.
Recursos adicionales.

Tienda de conveniencia. (2021, 29 de enero). Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de

consulta: 01:24, marzo 26, 2021 desde https://es.wikipedia.org/w/index.php?
title=Tienda_de_conveniencia&oldid=132784459.

Subcontratación. (2021, 11 de marzo). Wikipedia, La enciclopedia libre. Fecha de consulta:

01:30, marzo 26, 2021 desde https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Subcontrataci
%C3%B3n&oldid=133901015.

Echaiz Moreno, Daniel. (2008). El contrato de Outsourcing. Boletín mexicano de derecho comparado, 41(122),

763-793. Recuperado en 25 de marzo de 2021, de http://www.scielo.org.mx/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0041-86332008000200006&lng=es&tlng=es.

Bedoya, C. A., & Jaramillo López, A. A. (2013). Las tiendas de conveniencia, una nueva opción
para los consumidores en la ciudad de Medellín: descripción del formato de conveniencia y los
factores que lo representan en el contexto de la ciudad de Medellín. Publicuidad: Revista
Latinoamericana de Publicidad, 2(1).