TestdelecturaU2 Ignacioibargayoso

ESTRATEGÍA
COMPETITIVA
PARA LA GESTIÓN
Test de Lectura, Unidad 2
IGNACIO ALEJANDRO IBAR GAYOSO
19 de Diciembre del 2020

INTRODUCCIÓN
La Planeación Estratégica, es el proceso mediante el cual se analiza la situación

externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y formulando
las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser
pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que
conocen y tienen un nivel más general de la empresa. Abarca a toda la empresa,
por lo tanto, todo el personal debe estar comprometido para que la planeación
resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante los cuales debe de
estar en observación para en caso de ser necesario hacer las correcciones
pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las
correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las
correcciones darán más certeza de poder conseguir una planeación estratégica.
DESARROLLO
1. ¿Cuál es el valor del análisis FODA? ¿Cómo contribuye a la tarea de ir

formulando una estrategia de negocio?
El valor del análisis FODA, reside en que permite evaluar una organización desde
todas sus perspectivas, tanto internas (Fortalezas y Debilidades) como externas
(Oportunidades y Amenazas). Una vez que se aplica este análisis, es fácil detectar
los aspectos relevantes de la empresa y de la industria en lo general, donde se
encuentra inmersa.
El análisis FODA contribuye a la tarea de ir formulando una estrategia de negocio,

en que, al conocer detalladamente la organización, se puedan elaborar estrategias
eficientes y útiles para ella, se podría decir, diseñadas “a medida” y no aplicar
estrategias genéricas y poco eficientes. Por ejemplo, permitiría establecer un perfil
de la competencia y de cómo su comportamiento, pudiese llegar a poner en riego
la organización o de cómo se pueden sacar ventajas a las debilidades de los
competidores.
Es importante señalar que dentro del análisis FODA, la empresa debe centrarse
esencialmente en sus fortalezas y debilidades, para diseñar estrategias de
negocio, que permitan potenciar las fortalezas y corregir las debilidades.
2. ¿Por qué las compañías rivales no incurren en los mismos costos al

producir los mismos productos?
Esto se puede deber a varias razones, una de ellas cuando el costo unitario de
una actividad determinada se reduce al aumentar el volumen de producción,
durante un periodo de tiempo concreto y definido. También se produce cuando se
cambia de proveedor, ya que puede generar costos adicionales a la producción, o
por el contrario, disminuirlos.
En resumen, los costos de producción dependen de donde se elaboren y de

quienes sus proveedores. Por ejemplo, algunas empresas norteamericas y
europeas, decidieron comenzar a producir en China, principalmente a sus costos
de producción se hacían considerablemente más bajos que en sus propios países,
debido a que la mano de obra era muchísimo más barata y que las materias
primas en su mayoría se encontraban disponibles en el país asiático.
De esta forma, llegamos al concepto de red de valor, donde los distintos

proveedores aportan valor a la cadena de valor de la organización productiva. Esto
hace que las empresas productivas, constantemente estén buscando proveedores
que satisfagan sus demandas de calidad y precio.
3. A través de un ejemplo, indiqué ¿por qué es útil la definición de

escenarios en la formulación de una estrategia?
Lo primero es establecer que los escenarios, son posibles condiciones futuras,

inciertas hasta cierto punto, pero muy posibles de ocurrir. Para poder diseñar
estos escenarios, la empresa debe ser capaz de interpretar la actualidad y de
establecer tendencias, que le permitan adelantarse y estar preparados ante los
posibles cambios de comportamiento que pueda sufrir el mercado.
De esta forma el definir escenarios, permite que las organizaciones enfoquen las
estrategias sobre la base de los próximos comportamientos esperados en el
entorno.
Por ejemplo, las empresas en lo general no estaban preparadas para una

pandemia mundial, la que afectó enormemente el crecimiento productivo y que
solo dejó como mercado sobreviviente el e-commerce o mercado electrónico. Si
algunas empresas, al inicio de la pandemia hubiesen proyectado este escenario y
hubiesen desarrollado plataformas de comercio electrónico solidad, es altamente
probable que hubiesen soportado de mejor forma este evento social.
4. ¿Cuál es la principal diferencia entre la descripción genérica de las
actividades de una cadena del valor y el análisis de dicha cadena en función
del costo y el valor de sus actividades?
La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core business o

competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. Tener una
ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el
sector industrial en el cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el
tiempo.3Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada
actividad que realiza la empresa debe generar el mayor ingreso posible. De no ser
así, debe costar lo menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de
los rivales. Las Actividades de la cadena de valor son múltiples y además
complementarias (relacionadas). El conjunto de actividades de valor que decide
realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama estrategia competitiva o
estrategia del negocio, diferente a las estrategias corporativas o a las estrategias
de un área funcional. El concepto de subcontratación, outsourcing o
externalización, resulta también de los análisis de la cadena de valor.
El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.

También puede ser aplicado al estudio de la cadena de suministro así como a
redes de distribución. La puesta a disposición de un conjunto de productos y
servicios al consumidor final moviliza diferentes actores económicos, cada uno de
los cuales gestiona su cadena de valor. Las interacciones sincronizadas de esas
cadenas de valor locales crean una cadena de valor ampliada que puede llegar a
ser global (las llamadas cadenas globales de valor4). Capturar el valor generado a
lo largo de la cadena es la nueva aproximación que han adoptado muchos
estrategas de la gestión. A base de explotar la información que se dirige hacia
arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las compañías pueden intentar superar
los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio

(core business) en las que pueden aplicar mejor las estrategias competitivas y en
las que es más probable que los sistemas de información tengan un impacto
estratégico. El modelo considera a la empresa como una serie de actividades
primarias y de apoyo que agregan valor a los productos y servicios de una
empresa. Las actividades primarias están más relacionadas con la producción y
distribución de los productos y servicios de la empresa que crean valor para el
cliente. Las actividades primarias incluyen logística de entrada, operaciones,
logística de salida, ventas y marketing y servicio. Las actividades de apoyo
consisten en la infraestructura (administración y gerencia), recursos humanos,
tecnología y adquisiciones de la organización. El uso del modelo de la cadena de
valor de una empresa considera la comparación de sus procesos de negocios con
los de sus competidores o con otras empresas de industrias relacionadas y a
identificar las mejores prácticas de la industria. El benchmarking implica la
comparación de la eficiencia y efectividad de sus procesos de negocios contra
estándares estrictos y luego la medición del desempeño contra esos estándares.
5. Explique con ejemplos la diferencia entre recursos, capacidad y

competencias de la empresa.
La Capacidad estratégica se la puede definir como la adecuación y el ajuste de los

recursos y competencias de una organización para que esta pueda sobrevivir y
prosperar.
Por su parte, los recursos pueden ser distinguidos en
 Recursos tangibles: Son los activos físicos de una organización, como la

fábrica, la mano de obra y su formulación.
 Recursos intangibles: Activos inmateriales, como la información, la
reputación y el conocimiento.
Finalmente, las Competencias se utilizan para hacer referencia a las actividades y

procesos por los que una organización estructura sus recursos de forma eficaz.
Por ejemplo, podemos analizar el caso de la empresa Nestlé:

 Capacidades Estratégicas: Cuenta con un enorme desarrollo de productos
alimentarios, de alta calidad, si bien no son de un bajo costo, el consumidor
sabe que está adquiriendo productos de “calidad internacional”.
 Recursos Tangibles: Cuenta con una organización solida a nivel mundial,
mano de obra altamente capacidad y técnica, la que a su vez
constantemente está capacitando.
 Recursos Intangibles: La marce Nestlé, es una marca reconocida
positivamente en el mercado, la que no se asocia a ningún tipo de
escándalo medioambiental, político o de otra índole.
 Competencias: Nestlé tiene la capacidad de organizar eficientemente sus
plantas, evitando afectar a las comunidades que las rodean, generando una
interacción con el medio, contratando mano de obra local a la cual se le
garantiza estabilidad y remuneraciones por sobre el promedio del mercado.
CONCLUSIÓN
El análisis PESTEL, el análisis FODA y la determinación de la determinación de

los recursos, capacidad y competencias de una empresa, son herramientas
fundamentales de la planificación estratégica, toda vez, que permiten elaborar una
vista general del entorno en cual se pretende implementar un determinado
proyecto, considerando que la empresa moderna debe asegurarse no solo en
producir, si no que en como producirá y los efectos que estos pueden traer a la
comunidad.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Betancourt, D. F. (01 de septiembre de 2018). Cómo hacer un Análisis PESTEL.

Recuperado el 19 de diciembre de 2020, de Ingenio Empresa:
www.ingenioempresa.com/analisis-pestel.
Apuntes de Clases.

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2. ¿Por qué las compañías rivales no incurren en los mismos costos al

En resumen, los costos de producción dependen de donde se elaboren y de

De esta forma, llegamos al concepto de red de valor, donde los distintos

3. A través de un ejemplo, indiqué ¿por qué es útil la definición de

Lo primero es establecer que los escenarios, son posibles condiciones futuras,

Por ejemplo, las empresas en lo general no estaban preparadas para una

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades, core business o

El concepto ha sido extendido más allá de las organizaciones individuales.

El modelo de la cadena de valor resalta las actividades específicas del negocio

5. Explique con ejemplos la diferencia entre recursos, capacidad y

La Capacidad estratégica se la puede definir como la adecuación y el ajuste de los

Por su parte, los recursos pueden ser distinguidos en

 Recursos tangibles: Son los activos físicos de una organización, como la

Finalmente, las Competencias se utilizan para hacer referencia a las actividades y

Por ejemplo, podemos analizar el caso de la empresa Nestlé:

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