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com

Crear liderazgo
“a medida”
Lic Carolina Sciarrotta

2011
Crear liderazgo “a medida” por Carolina Sciarrotta (*)

Si Ud desea mejorar su experiencia, conocimientos y práctica del estilo de liderazgo en

la conducción, Ud. puede elegir diversas opciones para hacerlo y adecuarlo a su historia
personal, situación actual y proyecto de carrera profesional, en función de su
especialidad y a la cultura de la organización en la que se desarrolla o aspira a
integrarse.
Su profesión le da un dominio del oficio, pero su acceso a la conducción lo lleva
a operar con otros para operar los procesos que deba desarrollar por lo cual Ud debe
dominar también el oficio del liderazgo en el campo humano.
Veamos que podemos aportarle.

Si bien existen muchas teorías y postulados sobre el liderazgo, no hay una forma única
de definirlo, ni una forma única de ser líder. Por eso este artículo propone que cada
líder pueda crear su propio liderazgo a medida. Sí usted puede elegir qué líder ser.
Desglosemos este breve postulado:
Crear: el liderazgo es un proceso que implica análisis, reflexión y creatividad
“A medida”: diseñar de este modo requiere, como pauta, ajustar el estilo de acuerdo a
las circunstancias. Esto es que no es un liderazgo a gusto y comodidad de uno mismo,
sino aquel que se adapte y sea flexible a las necesidades de sus colaboradores y el
entorno.
Vayamos de a poco. Empecemos distinguiendo que existe una tendencia a diferenciar el
concepto de liderazgo del proceso de gerenciamiento o dirección. Digamos que
gerenciar o dirigir es ocupar una posición de conducción de gente a cargo que implican
varias funciones como planificar, coordinar, organizar, controlar y supervisar. Mientras
que el liderazgo es el estilo o forma en que una persona, que debe gerenciar o dirigir
gente, lleva adelante dicha función y responsabilidad
Se puede dirigir sin liderar y liderar sin dirigir. Este enfoque está orientado a que una
persona en una posición de conductor dirija y lidere en forma adecuada. Veamos
entonces el aspecto de cómo lograr liderazgo adecuadamente

Enfoques teóricos del liderazgo

Haber leído distintos enfoques y autores que opinan sobre liderazgo, me ha enriquecido
el entendimiento. Así también participar en foros de discusión y ver a diferentes
conductores actuando como líderes, ha permitido que forme una mejor opinión sobre el
tema. A continuación presento una breve síntesis de los diferentes enfoques teóricos.
Son muchos los conceptos incluidos en estas teorías pero sólo son mencionadas como
un marco conceptual sobre el que baso mis propuestas. Así también y hay muchas
otras teorías y modelos que me resultaron muy interesantes, pero que han quedado
fuera de síntesis por no ser tan ampliamente difundidos. El objetivo de esta recopilación
simplificada de los enfoques teóricos es brindarle al lector una compilación que le
permita conocer o recordar los postulados centrales del tema e invitarlo a profundizar
sobre aquellos que le resulten de su interés.
Alejandro Castro Solano junto a su equipo 1 presentan una de las síntesis más
completa, concreta y clara que encontré sobre el tema. Clasifican los variados estudios
existentes en cuatro tipos centrales: enfoque de los rasgos, enfoque conductual,
enfoque situacional, enfoque transformacional y transaccional

El enfoque de los rasgos tiene como presupuesto básico un perfil ideal de líder que
puede aplicarse en todas las organizaciones. Este modelo comenzó a principios del siglo

1
“Teoría y Evaluación del Liderazgo” Alejandro Castro Solano Ed Paidos 2007

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 2

XX pero se fue actualizando con diversos autores, incluso considerando las
percepciones que tenían los seguidores de los líderes.
Stodgdill, Mann, Lord, De Vader, House, Alliger son algunos de quienes realizaron
aportes en este enfoque. Un ejemplo de los rasgos según Kirpatrick y Locke en 1991
es: mando, motivación, integridad, confianza, capacidad cognitiva, conocimiento de la
tarea. En la década del cincuenta Katz sugirió que la administración efectiva dependía
de tres tipos de habilidades: técnicas (experiencia específica sobre las tareas),
humanas (interacción social) y conceptuales (análisis e ideas)

El enfoque conductual tiene como propósito encontrar dimensiones universales del

liderazgo que pudieran explicar la conducción efectiva para cualquier contexto y
situación. Algunos exponentes de esta corriente son Hempfill, Coons por La Ohio State
University; Cartwright y Zander por la Universidad de Michigan y también House,
Larson, Hunt y Osborn. Estas investigaciones se basaban en dos dimensiones:
orientación al vínculo con los seguidores y orientación a los resultados

Si bien Castro Solanas considera el enfoque de las competencias como parte del modelo
de los rasgos, me parece más acertado darle un espacio independiente ya que tiene
aspectos de rasgos y de conductas y también características propias. Este modelo se
basa en analizar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes que requiere una
persona para liderar. La base es que estas competencias no son innatas, sino que se
pueden adquirir y desarrollar. Una persona puede presentar mayor grado de adquisición
de cada una de dichas competencias. Sus fortalezas y aspectos de mejora quedarán
evidenciados en los comportamientos cotidianos y recurrentes y en la respuesta del
comportamiento y percepción de los colaboradores.

El enfoque situacional está dado por un conjunto de teorías que hacen hincapié en el
contexto y la gente en circunstancias diferentes. Veamos las cuatro teorías más
reconocidas dentro de este enfoque.

Hersey y Blanchard en 1969 establecieron una de las teorías más utilizadas. Es un

modelo situacional que analiza el nivel de desarrollo (competencias y compromiso) de
los colaboradores e indica los resultados en cuatro cuadrantes. Cada uno corresponde a
un tipo específico de liderazgo que permite decirle al conductor cómo debe actuar en
dicha circunstancia, siendo las opciones: delegar, entrenar, dirigir o apoyar.
Fielder en 1967 determinó la Teoría de Contingencia. En este enfoque, la efectividad
del líder va a depender del ajuste del estilo del líder y de la situación. Sostiene que
existen tres variables situacionales que influyen en el liderazgo efectivo: las relaciones
entre el líder y sus seguidores, la estructura de la tarea y el poder ejercido por el líder.
Esta teoría tiene gran soporte empírico y gira alrededor de si el líder se orienta a la
tarea o a las relaciones.
La Teoría del Intercambio Líder – Seguidor, iniciada por Dansereau, Graen y Haga
en 1975 y actualizada por Graen y Uhl-Bien en 1995, se denominaba en sus inicios la
“díada vertical”. El presupuesto básico del modelo es que los líderes desarrollan
relaciones de intercambio especiales con algunos de sus seguidores. Estos actúan como
consejeros, asesores o personas de confianza a quien el líder consulta. Por ello
pertenecen al endo-grupo lo que les permite obtener beneficios al recibir mayor
información e influencia y tareas y responsabilidades de mayor reconocimiento. El
vínculo se genera en un contrato implícito que requiere que estos colaboradores, a
cambio del privilegio, deben estar dispuestos a cumplir, ser leales y realizar algunas
tareas adicionales. El resto de los colaboradores son considerados en forma más
distante y diferente por el líder y son parte del exo-grupo.
La Teoría del camino – meta relaciona el estilo del líder, las características de los
subordinados y el tipo de ambiente laboral. La base está dada por que los seguidores

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 3

estarán motivados si creen que son capaces de llevar a cabo la tarea, sus esfuerzos
generan resultados y la retribución por su trabajo será la adecuada.
El desafío que tiene el líder es poder utilizar un estilo de liderazgo que mejor se adapte
a las necesidades motivacionales de sus seguidores y a las características del ambiente
de trabajo. Este modelo agrupa las conductas del líder en cuatro estilos diferenciados:
directivo (brinda guía y estructura psicológica), considerado (brinda cuidados),
participativo (brinda posibilidad de ser parte de las decisiones) y orientado a metas
(brinda posibilidad de superación).

Por otro lado, Bernard Bass presenta un enfoque al que llama el liderazgo
transformacional y el transaccional.
El estilo transaccional es cuando existe un intercambio en los intereses del
colaborador y los del líder orientado a que el rendimiento y desempeño de las personas
sea como el esperado. En este sentido el líder utiliza el estilo tanto para recompensar
conductas esperadas o intervenir ante desvíos. Por ejemplo “Necesito que colabores en
un proyecto que sé que tienes la capacidad aunque te demandará un esfuerzo extra. Si
estás de acuerdo y sale bien, te otorgaré un par de días libres en las vacaciones de
invierno para que puedas compartir con tus hijos” o por el contrario: “He observado que
no estás colaborando con el sector de pago a proveedores como habíamos acordado. Si
no te esfuerzas más por cumplir estas responsabilidades, me veré obligado a ser más
estricto en los permisos especiales que solicitas para retirarte anticipadamente.

B. Bass es el principal precursor del liderazgo transformacional, basado en las

teorías de House y Burns. Describe el liderazgo a partir de los efectos que produce el
líder sobre sus seguidores. Estos líderes provocan cambios en los colaboradores
concientizándolos acerca de la importancia y el valor que revisten los resultados
obtenidos tras realizar las tareas asignadas. Incitan a que trasciendan sus objetivos
personales en virtud de los objetivos de la organización. Esto genera confianza y
respeto y los colaboradores son motivados a lograr más de lo originalmente esperado.
Los componentes de este estilo son: Carisma: el líder es tomado como modelo a seguir;
Inspiración: el líder fomenta espíritu de grupo y expectativas a futuro; Estimulación
intelectual: Promueven ideas innovadoras y creativas; y Consideración individualizada:
orientan y prestan atención a necesidades individuales orientadas al desarrollo personal

Como qué líder actuar y por qué

Independientemente de cada enfoque teórico, algunos de los estilos más populares y

destacados son: Autocrático, Carismático, Paternalista, Permisivo (Laissez Faire),
Democrático, Participativo y Considerado. Estos estilos son ampliamente conocidos y
representan teorías tradicionales. No por esto dejan de tener vigencia y aplicación.

A diferencia de lo que comúnmente se piensa, no se puede asociar a una persona con

uno de estos estilos. Si bien se escucha habitualmente hacer juicios como “el Sr Pérez
es muy autoritario”, considero que una persona no ES de una determinada forma, sino
que ACTÚA con determinadas características. Esta diferencia no es sutil, es profunda y
de base. Si creemos que una persona ES de una manera, estamos implicando que no
va a poder cambiar su forma de ser o que le va a requerir mucho esfuerzo y no podrá
lograrlo con naturalidad. Por lo contrario si asumimos que tiene predisposición para
ACTUAR con comportamientos de un estilo determinado, estamos considerando la
posibilidad de que las conductas sí pueden modificarse con mucha más facilidad que los
rasgos de personalidad.

Teniendo en cuenta entonces que los estilos de liderazgo son formas de actuar y no de
ser, podemos utilizar cada estilo según nos resulte necesario para alcanzar un objetivo

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 4

determinado. Esto significa considerar algunos conceptos de las teorías situacionales.
Veamos a continuación cómo actúa un líder cuando asume cada uno de estos estilos y
cuál es su efecto sobre sus colaboradores.

Autocrático, autoritario o directivo

El líder da instrucciones a sus subordinados acerca de cómo realizar la tarea, en
cuánto tiempo y qué se espera de ellos. No hay posibilidad de opinión o
participación por parte de los colaboradores. El poder está basado en la
autoridad formal y la coerción
Riesgo: genera comportamientos reactivos ocultos

Carismático
El líder posee características personales y cualidades innatas que permiten
establecer una relación emocional con los seguidores despertando exaltación y
admiración incondicional
Riesgo: la incondicionalidad elimina la crítica como agregado de valor

Paternalista
Es un líder que toma las decisiones en un modelo donde él es quien todo lo sabe,
todo lo puede. Filtra la información y fomenta canales informales. Da
explicaciones ya que tiene que demostrar su superioridad. Otorga recompensas
y los castigos en forma arbitraria generando dependencia afectiva y
favoritismos. Protege a su gente haciendo que se sientan agradecidos y
amparados. No hay crecimiento de los integrantes, pero aquellos que no lo
aspiran se sienten a gusto con un líder que les genera respeto.
Riesgo: genera colaboradores dependientes no predispuestos a ser exigidos en
situaciones críticas

Permisivo (cuyo nombre original es en francés Laissez Faire)

El líder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningún momento juzga ni evalúa los aportes de los demás miembros del grupo.
Los colaboradores gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del líder sólo si
se lo solicitan
Riesgo: provoca comportamientos son naturalmente individualistas por lo cual no se
logran las relaciones sinérgicas

Democrático
El líder hace participar a sus colaboradores en la toma de decisiones,
escuchando sus sugerencias e integrándolas en el conjunto de decisiones que
toma a diario en una organización
Riesgo: si el equipo tiende a ser democrático es correcto, pero si es competitivo o
individualista debe saber poner límites a las intervenciones y propuestas

Participativo
Al igual que el anterior, escucha y considera sus opiniones a la hora de tomar
decisiones. La particularidad de este estilo es que fomenta el trabajo en equipo
mediante las conversaciones y reuniones para la búsqueda de consenso

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Riesgo: que manipule al grupo para que tome la decisión que él quiere y frena la que
surge del grupo. O que el grupo no haya alcanzado la madurez suficiente para este tipo
de participación.

Considerado
El líder atiende a sus subordinados de forma personalizada, se preocupa por su
bienestar, atiende sus inquietudes y preocupaciones y, en general, trata a los
subordinados como iguales
Riesgo: confundir grupo operativo con grupo familiar

Apliquemos los estilos a un caso simple:

CASO: Un jefe de call center de ventas telefónicas percibe que su gente no está
vendiendo el producto C como se esperaba que lo hicieran.

Propuestas según estilos:

Si actúa como líder autoritario tendría una comunicación muy escasa limitada a dar
pautas, siendo él el único que toma decisiones y generando presión a su gente a cargo.
Los participantes compiten entre si, se ocultan por miedo errores se buscan chivos
expiatorios
De esta forma, podría decir:
“La semana pasada sus ventas del producto C fueron muy bajas y la próxima semana
quiero que mejoren. Por lo tanto en los llamados al cliente deberán comenzar con un
saludo amigable y describir primero el producto C con todas sus características. Recién
luego podrán dar el precio o describir otros productos. Si no logran mejorar las ventas,
no podrán continuar en este equipo”

Si en cambio actuara con un estilo democrático, buscaría integrar a su gente en el

análisis, escuchar sugerencias y darles feedback de las definiciones que él tome,
motivando a su gente.
Entonces podría hacer algo como:
“Como ya les comenté, en esta reunión quería hablar de las acciones que propongo
para resolver la dificultad que observamos de la venta del producto C antes de que
llegue el verano. Sabemos que si queda en stock no podremos venderlo más. A partir
de las distintas propuestas que me dieron para mejorar las ventas, creo que lo mejor va
a ser lanzar una campaña de oferta primavera 2x1, así sacamos rápido el stock y
tenemos ingresos. Agradezco todas las otras propuestas que me acercaron ya que
fueron importantes para el análisis. Si alguien tiene alguna duda, sepa que cuenta
conmigo para conversar. Así también valoro el compromiso por contribuir con nuestro
crecimiento. Con esta iniciativa todos nos beneficiaremos, ya que al vender más,
también aumentarán sus comisiones de venta.”

Le proponemos que haga el ejercicio de analizar cómo actuaría el líder en cada uno de
los otros estilos.

Reflexión y Flexibilidad

Queda claro que no hay un único estilo correcto, sino que hay que elegir el estilo según
la gente y la circunstancia. Pero ¿Cómo saber cuál? ¿Qué teoría seguir?

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 6

En definitiva, si hubiera matrices con fórmulas exactas que nos permitieran saber cuál
es el mejor estilo, lo usaríamos y listo. ¡Problema resuelto! Sin embargo, luego de
observar la variedad de posiciones con respecto al tema, resulta evidente que no existe
ni un estilo ideal ni un método único para descubrirlo.

¿Qué hacemos entonces? Tomamos todas las herramientas que los diferentes autores
nos fueron brindando y analizamos cuál es la más conveniente y cómo utilizarla. No se
desanime, esto no implica que volvemos a foja cero. La experiencia y generosidad que
nos aportan los estudiosos del liderazgo, nos permiten simplificar nuestra tarea.

Tenga en cuenta entonces que todos los estilos de liderazgo pueden ser recomendados
según se presenten las circunstancias. Sin embargo en la gestión moderna, hay algunos
que son más recomendados para sostenerlos en el tiempo.

El liderazgo participativo en la teoría de equipos es el recomendado por sobre los otros.

Las ventajas son numerosas. Lo que se destaca es que es el único estilo que se basa en
el enriquecimiento a partir de los aportes de los colaboradores. Para esto propone la
guía del conductor en reuniones de equipos como un método de comunicación con altas
ventajas (siempre que se manejen en forma eficiente). Es en estos encuentros donde
se pueden compartir ideas, se crean proyectos, intercambian perspectivas, construyen
vínculos y se genera confianza. Es el espacio óptimo para potenciar la sinergia y la
búsqueda del consenso.

Pero recordemos, el participativo no es el mejor estilo. Es el más recomendado para

situaciones que permiten el trabajo en equipo y se benefician de la sinergia. Esta no es
una situación continua y permanente. Le recomendamos entonces que esté dispuesto a
crear su propio estilo “a medida” de la situación.

Es decir, adáptese, sea creativo, flexible y reflexivo. Analice qué estilo es el más
conveniente y esté dispuesto a llevarlo adelante. Llamaremos estilo “a medida” cuando
un líder elige cuidadosa y conscientemente el estilo adecuado para cada circunstancia y
lo aplica en forma acertada.
Veamos por ejemplo algunas propuestas generales para identificar en qué situaciones
podríamos utilizar adecuadamente los estilo más tradicionales.
Recordemos que son cambios o adaptaciones circunstanciales, ya que en el fondo se
requiere estabilidad, permanencia, predictibilidad y confiabilidad en el comportamiento
de conducción
– Autocrático: para situaciones de emergencia, urgencia, crisis y de alta criticidad
en el riesgo
– Carismático: para mejorar situaciones de clima grupal, para presentar nuevos
proyectos o procesos de cambio
– Paternalista: para proteger al equipo en situaciones de alto conflicto con
terceros, para acompañar a nuevos integrantes o integrantes en nuevas
funciones
– Permisivo: para potenciar las capacidades de los colaboradores, para situaciones
donde cuentan con el compromiso y capacidad para desempeñarse con
autonomía
– Democrático: para enriquecer las propuestas y lograr mayor compromiso, para
enseñar a tomar decisiones e involucrar a la gente
– Participativo: para compartir y generar identidad de equipo, cuando el nivel de
madurez es alto.
– Considerado: para respetar situaciones personales que tienen impacto en lo
laboral
– Transaccional: para obtener resultados a corto plazo y beneficiar a ambas partes
– Transformacional: para generar confianza, respeto y compromiso sostenido en el
tiempo

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 7

Recordemos que el liderazgo es una habilidad social y de interacción interpersonal, por
lo tanto, no encontraremos recetas, modelos exactos, ni tampoco soluciones mágicas.
En síntesis, cada uno debe encontrar su “verdad” de conducción reflexionando,
aprendiendo y probando con cautela estas alternativas

Lo que tenemos a nuestro alcance es una variedad de opciones definidas con ventajas y
desventajas que nos permite hacer un diagnóstico de la situación y una evaluación de
las consecuencias de cada estilo posible.

Entonces lo que podemos hacer es pensar y aplicar. A esto lo llamamos el liderazgo “ a

medida”. Hay que adaptarnos y adaptar las herramientas a cada situación.
Sí, la palabra flexibilidad está de moda. Pero también es el modo de actuar en este
contexto complejo de nuestro moderno mundo. No la subestime, ni la confunda con
blandura. Es una capacidad inherente al ser humano como especie. Podemos entonces
adaptarnos como líderes. Sólo requiere esfuerzo.

Repasemos para esto la propuesta del método A.

• “Adaptación”. No hay recetas pero podemos adaptar las propuestas y

herramientas a nuestras situaciones particulares. Para lograrlo con éxito tener
en cuenta:
• Asesoramiento: infórmese y capacítese
• Aprendizaje: aplique los conceptos y vaya aprendiendo de sus propias fortalezas
y aciertos. Mejore aquellas cuestiones que identifica como puntos débiles.
Busque asesoramiento profesional
• Acción: ponga en práctica y anímese. Para hacerlo utilice las habilidades que
involucran al liderazgo en forma asertiva.
• Actitud: entusiásmese, póngale energía al desafío.
• Alegría: disfrute el proceso, celebre los logros

Los líderes egocéntricos creen que el liderazgo es una acción de líder puntual, como por
ejemplo, un discurso carismático e inspirador. En realidad, en nuestra labor cotidiana,
lograr liderazgo es una tarea de todos los días y de la suma de pequeñas acciones.
Reflexione ¿Cuánto esfuerzo cree que requiere que sus colaboradores lo consideren un
buen líder? ¿Con cuán poco se puede perder ese liderazgo?
Sí, lograr el liderazgo es como lograr confianza. Es un trabajo constante en el que nos
ponen a prueba permanentemente. Se puede perder el liderazgo sólo con una frase mal
dicha o en el momento inoportuno. Recuerde, la impulsividad es contraproducente.

El liderazgo “a medida” significa que usted reflexione, analice, elija y encuentre su

camino. Es como dicen los ingleses “Taylor-made”. Aprendamos de la costura y veamos
una guía orientativa para ayudarlo a comenzar:

1) Tome las medidas: Realice un adecuado diagnóstico de situación.

No se apresure, siempre hay cinco minutos para pensar y luego actuar. Antes de
cortar la tela es importante estar seguro de lo que se va a hacer. Los errores no son
fáciles de enmendar y no siempre disponemos de más tela y tiempo para volver a
comenzar. Para el análisis es bueno considerar sistémicamente:
a. La gente a cargo: grado de autonomía de su gente, nivel de motivación y
compromiso, conocimiento de las tareas, estado de ánimo, la historia como
equipo de trabajo, etc
b. El tema: la gravedad, la urgencia, los riesgos, la complejidad, el impacto
dentro de la cultura de la organización
c. El contexto externo y la cultura de la organización: los límites y
comportamientos aceptados o aquellos estilos rechazados generan un marco
que no se debe ignorar ya que nos convertiríamos en poco habilidosos
sociales para ese entorno.

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 8

 2) Diseñe bosquejos de los modelos que le parezcan apropiados para dichas
medidas: Analice posibilidades.
El traje debe ser cómodo y adecuado paras las actividades que tiene que usar. Si
usted no se siente cómodo, por más que parezca el indicado, no lo es. Busque la
forma de diseñar algo combinable y que sirva para otras opciones también. Evalúe
los diferentes estilos de liderazgo que puede utilizar y las consecuencias de los
mismos, no sólo en lo inmediato, sino a largo plazo también. Proyecte los pros y
contra de cada opción. Tal vez no encuentra uno ideal, pero al menos descartará los
que seguro le traerán problemas a largo plazo. Si la situación involucra a uno o sólo
una parte de los colaboradores, piense en el impacto de la decisión en el resto del
equipo también. No piense solo en sus beneficios sino también en lo bueno que es
para el equipo

3) Realice el molde, confeccione el traje y póngaselo:

La ropa es para usarla, darle vida, disfrutarla, no para admirarla o cuidarla en el
armario. El liderazgo es una conducta para llevar a la práctica, no para filosofar.
Actúe. Lleve adelante su decisión lo más asertivamente posible. Recuerde que cómo
instrumenta las decisiones a veces tiene más impacto que las definiciones en sí. Las
formas de comunicación tienen consecuencias directas en la interacción social con
los colaboradores y por ende en los efectos que causamos sobre ellos. Es
fundamental estar atento a la retroalimentación de cada decisión, acción o
intervención

4) Cuide su prenda y piense si fue adecuada para la ocasión, si sirve también para
otros eventos. Evalúe.
Realice un control de su propio accionar como líder y aprenda de sus aciertos y
errores. Sintió su prenda confortable, era apropiada en el entorno? Recibió críticas o
elogios, se sintió ridículo? Dejó de usar algo que le parecía apropiado pero creyó
que tal vez a otro “le quedara bien” pero no iba con usted?. Con el liderazgo
también evalúe. Cree que funcionó, se sintió seguro de sí mismo, la gente aceptó y
aprobó su accionar, recibió críticas o reacciones inesperadas y adversas? Desarrolle
un espíritu crítico pero metódico, la crítica sin método y aprendizaje puede ser tan
sólo una auto agresión o auto engaño.

Puede que usted no le preste mucha atención a su ropa, o que utilice otra forma de ver
la vestimenta y que esta analogía le resulte ajena o distante. Sin embargo, con el
liderazgo, tener en cuenta estos consejos puede ayudarlo. Analizar, identificar
posibilidades, actuar y evaluar sus acciones como líder, pueden llevarlo a ser mejor
líder. En el vestir, la moda y el desgaste de las prendas influyen, en el liderazgo el paso
del tiempo también. Por eso como advertencia, si usted tiene prendas que usó y quiso
mucho en un momento, no necesariamente siguen siendo las adecuadas en otro
momento. No se encariñe con ellas, sepa cuándo es indicado utilizar cada una. En
liderazgo alguna acción que funcionó una vez, no significa que vuelva a ser útil. Seguro
le servirá de aprendizaje para volver a crear sobre ella las modificaciones necesarias
para la circunstancia.

Retomemos el caso del Call Center de Ventas y apliquemos el liderazgo “a

medida”

CASO: Un jefe de call center de ventas telefónicas percibe que su gente no está
vendiendo el producto C como se esperaba que lo hicieran.

a) Análisis de la situación. Le ampliamos la información sobre el caso.

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 9

El tema y su contexto: El producto C es más difícil de vender que otros productos, pero
al ser más caro, representa más comisiones al vendedor. Si no se vende antes del
verano ya no podrá venderse e implicará una pérdida importante para la empresa en
costo de mercadería y una mala imagen del sector.
Gente: El equipo está compuesto por ocho personas. La venta del producto C está a
cargo de sólo tres vendedores. Uno está vendiendo muy bien el producto. Otro
vendedor no tiene la experiencia suficiente como para saber cómo venderlo. El tercero
tiene mucha experiencia pero ya está cansado de ser vendedor de call center y perdió
el entusiasmo. Hace tiempo que busca cambiar de trabajo ya que se recibió de
abogado, pero no lo consigue.

b) Analice posibilidades y decida: Se puede trabajar sólo con los tres vendedores o
pensar en la posibilidad de ampliar la venta del producto a todo el equipo.
1. El primer vendedor va bien pero no puede suplantar a los otros. El segundo requiere
un entrenamiento que puede llevar más tiempo del disponible. Con el tercer vendedor
se pueden iniciar acciones para motivarlo y entusiasmarlo, pero no necesariamente
darán los resultados esperados. Entonces trabajar con sólo estos tres vendedores tiene
un alto riesgo de no llegar a tiempo independientemente del estilo que se utilice.
2. Si se pasa la venta de este producto a todo el equipo con algún método que
simplifique su aceptación por parte de la gente, será más probable que se cumplan los
objetivos. Riesgos: que los tres vendedores a cargo se desmotiven, que los otros cinco
vendedores sientan que pierden parte de sus ventas por ayudar a los otros. Si bien este
escenario parece riesgoso, las consecuencias negativas pueden evitarse (o minimizarse)
mediante una buena comunicación con la gente.

Proponemos entonces un estilo democrático en el que se piden propuestas a todos los

vendedores reforzando el concepto de equipo y no de cada uno lo suyo. Combine este
estilo con el carismático para contagiar entusiasmo al grupo en un momento difícil.
Puede también actuar como líder paternalista con el vendedor que necesita más
entrenamiento para que le hagan sentir que fracasa a pesar de sus intentos. Así
también el estilo considerado y trascendente con el vendedor que se siente frustrado
con este empleo, le permitirá a su colaborador que aprecie lo que tiene mientras lo
tiene y que se sienta orgulloso de sus logros. Por último una cuota de estilo
transaccional con todos para que obtengan resultados claros si logran el objetivo en
fecha.

c) Actúe:
Entonces podría convocar a una primera reunión para plantear la situación y pedir
propuestas. Escuchar las propuestas a medida que la gente se las hace llegar. Tomar
una decisión de método de trabajo. Luego convocar a una segunda reunión para indicar
el nuevo procedimiento definido. Realizar un seguimiento del tema y hacer los ajustes
que hagan falta. Finalmente, hacer una reunión para contar los resultados.

1. Ejemplo de la primera reunión:

“Gracias a todos por su tiempo. Tenemos un importante desafío para estos dos meses
que quedan. El producto C, uno de los más exclusivos de la empresa, no se está
vendiendo como esperábamos. Necesitamos venderlo antes del verano, ya que de lo
contrario quedará en stock y será una pérdida para la empresa y una mala imagen para
nosotros. Sé que es un producto difícil de vender, pero sé también que contamos con la
capacidad de hacerlo. Sólo necesitamos cambiar la forma de venderlo porque la que
estamos utilizando no lo hace parecer interesante al cliente. Propongo que analicen el
tema y vean si se les ocurren ideas de cómo se lo puede vender. En función de las
sugerencias voy a armar un proyecto. Tengan en cuenta que los tres vendedores a
cargo han hecho el mejor trabajo posible, pero este proyecto es para el equipo entero y
no sólo para ellos. Tenemos que diseñar algo que nos sirva a todos, que el cliente
quede satisfecho, que el producto se venda y que nosotros obtengamos una interesante
comisión por eso. Escucho entonces ideas y nos volvemos a juntar el viernes.”

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 10

 d) Evalúe:
Dese por satisfecho si luego de esta reunión los comentarios son del estilo:
Vendedor 1: “Viste al Jefe en la reunión! Estuvo genial, qué tipo con experiencia!”
Vendedor 2: “Sí, al principio pensé que era imposible mejorar la venta del producto C,
pero a mí me convenció que vamos a poder. Ojalá algún día llegara a ser como él”
En cambio, replantee su empatía y comprensión de la gente si los comentarios
son:
Vendedor 1: “Hay dos vendedores que no funcionan y el jefe quiere entonces que
nosotros hagamos el trabajo de ellos!”
Vendedor 2: “Sí y además en lugar de buscar soluciones nos lo hace pensar a nosotros.
¿para qué le pagan?”

Si su equipo es del tipo de este segundo escenario, igual puede actuar como líder
democrático, pero con un grado menor en la participación debido a que sienten que
usted delega responsabilidades en lugar de dar empowerment. No los condene a “esta
gente no sirve y no quiere”.

Puede entonces, en lugar de pedir propuestas, plantear usted dos o tres opciones y
pedir opinión de qué les parecen a ellos. De este modo usted es el que piensa, pero no
es autoritario como para imponer, sino que da lugar a que ellos puedan ser parte y
comprometerse con la opción elegida. Es ayudarlos a tomar decisiones de a poco,
cuando aún no están capacitados o interesados para hacerlos de entrada.

Debemos acordar con Ud, que adaptar en la práctica diaria su estilo de conducción a la
gente y la situación de su entorno, no es sólo aplicar una forma determinada, sino
analizar, crear y actuar combinando posibilidades y herramientas. Es ser flexible para
entender los matices que le permitan hacer en forma concreta, cotidiana y
práctica cada alternativa de liderazgo.

Usted puede ser un mejor líder. No lo olvide. Encuentre su propio estilo. Aprender de
otros sí, imitar nunca, porque Ud es Ud y es único. Cada persona es una experiencia
particular, irreversible, irrepetible e intransferible. Tal como siempre son diferentes las
situaciones de esfuerzo por el aprendizaje, las frustraciones en el intento, la aplicación
práctica y la mejora continua de su estilo. Encuentre su medida para cada
circunstancia, dele su capacidad de riesgo para experimentarla, y logre una cualidad
propia que le permitirá la perdurabilidad de su liderazgo. Estamos convencidos que sólo
depende de Ud y así logrará mantener en crecimiento continuo su carrera profesional y
su calidad de vida personal.

Algunas frases para reflexionar sobre el liderazgo a medida:

“Para gobernar se precisa firmeza, pero también mucha flexibilidad y paciencia”. Herni
Lacordaire, abogado, político, orador y religioso francés del siglo XIX

“Hay que sentir el pensamiento y pensar el sentimiento”. Miguel de Unamuno (1864-

1936) Filósofo y escritor español.

“El hombre debe ser siempre flexible como la caña, no rígido como el cedro” Johann J.
Engel (741 – 1802) filósofo alemán.

“Conocimientos puede tenerlos cualquiera, pero el arte de pensar es el regalo más

escaso de la naturaleza.” Federico II (1712-1786) Emperador de Prusia.

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 11

“Quien no se resuelve a cultivar el hábito de pensar, se pierde el mayor placer de la
vida” Thomas Alva Edison (1847-1931) Físico e inventor estadounidense

“Actuar sin pensar es como disparar sin apuntar.” B. C. Forbes (1880 – 1954) periodista
y financiero escocés

Bibliografía:

Bass, B & Avolio B (1994]) “improving organizational effectiveness through transformational

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(*) AUTOR: CAROLINA SCIARROTTA:

Lic en Administración, Posgrado en RRHH
Consultora y capacitadora con especialización en formación de Mandos Medios
Profesora de “Conducción de Equipos de Trabajo” (FCE – UBA- Argentina)

Crear liderazgo “a medida”, Lic Carolina Sciarrotta 12