LA IMAGEN CORPORATIVA

NICHOLAS IND
EDICIONES DIAZ DE SANTOS

INTRODUCCION

* El concepto marketing llegó al Reino Unido a través de Procter & Gamble a

finales de la década de 1950. En un principio éste se centraba en las marcas; sin
embargo, durante los últimos veinte años las empresas han empezado a ser
conscientes del potencial que entraña el hacer marketing de sí mismas las
corporaciones, es decir, comunicar lo que hacen y como lo hacen.
* En la década de 1960, Walter Margulies acuñó el término de identidad
corporativa. La lentitud en la aceptación de los estudios de identidad corporativa
ha sido la principal causa de la enorme confusión que existe en torno al verdadero
significado de esa expresión. Durante mucho tiempo se había pensado que ésta
sólo correspondía al ámbito del diseño gráfico, y que básicamente se limitaba a la
creación de los logotipos de una organización.

CAPITULO 1 DEFINICIONES

* Dado que el término identidad corporativa se ha venido utilizando para describir

disciplinas diferentes, sucede que las empresas que suelen contratar los servicios
de un consultor de identidad corporativa no están muy seguros de lo que
realmente están comprando.

IDENTIDAD CORPORATIVA

* Identidad corporativa es el término más utilizado para definir el programa de

comunicaciones y cambio que emprende una empresa en colaboración con un
consultor externo.
* La identidad de una organización es la percepción que tiene sobre sí misma y es
algo único. La identidad incluye el historial de la organización, sus creencias y su
filosofía, el tipo de tecnología que utiliza, sus propietarios, la gente que en ella
trabaja, la personalidad de sus dirigentes, sus valores éticos y culturales y sus
estrategias. Puede proyectarse o comunicarse mediante programas de identidad
corporativa, pero la identidad per se es muy difícil de cambiar, ya que constituye el
verdadero eje en torno al que gira la existencia de una organización.
* El único factor común que mantiene la solidez de IBM en un mundo que cambia
con enorme rapidez no es su tecnología, sino su ética y su cultura específicas. Es
imposible destacar hasta qué punto son importantes las ideas como principal
fuerza impulsora de IBM, y hasta qué punto deberían serlo para otras empresas
que traten de emular su particular estilo de gestión.
* Si se acepta este concepto de identidad, la mayoría de los programas de
identidad corporativa deberán considerarse evolutivos, sin que programen la
adopción de cambios radicales. Las ideas y las filosofías no se cambian de la
noche a la mañana.
* Trastornos como los que sufrió ICI en la segunda mitad de la década de 1980,
cuando por primera vez desde la II Guerra Mundial registró pérdidas y no
distribuyó dividendos, pueden hacer que una empresa cuestione su identidad y
busque una nueva orientación. Pero, incluso en aquel difícil momento, los valores
básicos de ICI se mostraron poco propicios al cambio.

IDENTIDAD Y TRAUMA CORPORATIVO

* Cuando una compañía sufre un severo descalabro, por lo regular la primera

reacción que se contempla es la de modificar a la empresa y su identidad desde
los mismos fundamentos. Debe procederse con cuidado, el cambio de identidad
debe hacerse pausadamente, conservando algunos de elementos fundadores de
la cultura corporativa.

IMAGEN CORPORATIVA

* La imagen corporativa se produce al ser recibida. Una organización puede

transmitir un mensaje sobre sí misma a sus empleados, sus inversores, a sus
clientes y a todo su público, dentro y fuera de la misma. Es posible incluso que
desee transmitir una imagen especial sobre sí misma; pero lo importante es la
recepción de dicho mensaje. La imagen corporativa no es más que un
determinado público percibe sobre una organización a través de la acumulación de
todos los mensajes que haya recibido.
* El público recibe continuamente mensajes transmitidos de manera intencionada
y no intencionada, lo cual puede restarle credibilidad a aquellas formas de
comunicación más susceptibles de control, como las campañas de publicidad y de
relaciones públicas diseñadas para crear una imagen más idónea de la
organización.
* Mientras que una marca se dirige a un determinado público, la compañía tiene
públicos muy heterogéneos, entre los que figuran dirigentes sindicales, clientes,
proveedores, accionistas, analistas de mercado y empleados, cuyas expectativas
suelen ser muy distintas a las de la organización.

IMAGENES INTERNACIONALES

* Por lo que respecta a la imagen internacional, es importante tener presente que

las diferencias culturales dan lugar a las distintas interpretaciones de un mensaje o
símbolo, y aunque después de la Segunda Guerra las culturas de los distintos
países se parecen cada vez más, una organización internacional debe saber usar
los símbolos que transmitan un mensaje coherente, ya que en el caso contrario
sus intenciones podrán interpretarse de manera errónea. Para tal efecto, las
empresas deberán entender la naturaleza del público al que se dirigen, sus
valores, costumbres, etc.
* Una organización internacional debe usar símbolos que transmitan un mensaje
coherente, ya que, en caso contrario, sus intenciones podrán interpretarse
erróneamente. Para lograrlo, las empresas deberán entender la naturaleza del
público al que se dirigen, sus valores culturales y sus motivaciones específicas.

LA IMAGEN NO DESEADA

* Al contrario de lo que sucede con la identidad, la imagen es relativamente fácil

de cambiar.
* Una imagen positiva puede convertirse con aterradora rapidez en otra totalmente
negativa.

COMUNICACION CORPORATIVA

* Comunicación corporativa es el proceso que convierte la identidad corporativa en

imagen corporativa. Se trata de una parte fundamental del proceso, pues la
identidad corporativa sólo tiene valor si se comunica a empleados, accionistas y
clientes. Sin comunicación, los valores y estrategias de la organización no se
entenderán ni se adoptarán, y la empresa carecerá de un sentido claro sobre su
propia identidad.
* Se trata de algo más que publicidad y relaciones públicas. Se trata de todo lo
que conforma una empresa, desde la manera en que contesta al teléfono hasta la
forma en la que presenta los folletos explicativos de sus productos.

EL LOGOTIPO

* La consecuencia de un sistema de diseño o una marca o un logotipo corporativo

sólo constituye una parte de los medios de comunicación de una empresa con el
público. Al proceso de diseño le corresponde el importante papel de crear una
representación visual que indique lo que signifique una empresa, y también le
corresponde la función de representar un centro de atención para los dirigentes y
empleados de la empresa, así como la de comunicar un mensaje coherente a
clientes, analistas financieros y proveedores.
* La cultura del público determinará la forma en que se interprete.
* Un símbolo corporativo siempre debe guardar relación con un determinado
contexto.
* El poder del logotipo radica en el hecho de que un símbolo corporativo siempre
debe guardar una relación con un contexto significativo para la empresa.
* Si una compañía quiere transmitir la idea de que posee determinadas
cualidades, como ser grande y eficiente, tal imagen puede crearse mediante
representaciones que sugieran tamaño y eficiencia. Sin embargo, si la compañía
no llega a ser grande ni eficiente, se producirá una brecha entre la percepción y la
realidad.
* La comunicación corporativa no es una panacea. No proporciona el éxito a una
mala empresa. Lo que sí puede hacer es transmitir un mensaje coherente y digno
de crédito sobre lo que es una empresa, lo que hace y cómo lo hace, manteniendo
un fuerte control sobre los mensajes que transmite.
 PROGRAMAS DE IDENTIDAD CORPORATIVA

* La gestión de la identidad de una organización recae en gran medida sobre los

hombros de sus principales ejecutivos.
* Al consultor de identidad se le contrata para que elabore un sistema que dé un
sentido al proceso de comunicación, de manera que refleje la identidad de la
empresa creando una imagen corporativa que sirva para implantar su estrategia.
* En primer lugar, el sistema creado por el consultor de identidad debe tenerse en
cuenta en todas las comunicaciones, situándose por encima de la publicidad, de
las relaciones públicas y de las estrategias de diseño de la empresa, y debe
determinar la forma en que se presentará la empresa.
* El público y los comunicadores más importantes para cualquier empresa son sus
propios empleados.
* Cambiar las actitudes y el comportamiento de los empleados exige un esfuerzo
coherente y decidido, que se inicia con la modificación de sus percepciones. Por
tanto, la comunicación con los empleados constituye un requisito previo de gran
importancia para cualquier programa de cambio.

RESUMEN

* La identidad corporativa es la suma de la historia y las estrategias de una

empresa. No puede cambiarse con facilidad. La mayoría de las identidades
evolucionan paulatinamente.
* Imagen corporativa. Es la que tiene un determinado público sobre la empresa.
Estará determinada por todo lo que haga dicha empresa. El problema que hay que
afrontar es que públicos diferentes interpretan los mensajes en forma diferente.
Así pues, la gestión de la imagen corporativa es una tarea permanente.
* Las comunicaciones corporativas. Constituyen el proceso que convierte la
identidad corporativa en imagen corporativa. Para que tenga algún valor, la
identidad debe ser comunicada a los empleados, a los clientes y a los accionistas.
 2.- EL VALOR DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA

* La creación de un mercado mundial, la aparición de piratas empresariales, la

abolición de determinadas normativas restrictivas o proteccionistas y la
privatización de empresas públicas han hecho que las empresas se fijen nuevos
rumbos y busquen nuevas posiciones en el mercado.
* Hubo una época en que los consejeros de empresas podían ignorar su identidad,
pero los cambios que se están produciendo obligan ahora a dichos consejeros a
cuestionar la validez de la identidad y las comunicaciones de sus empresas.

LA ACELERACION DEL CICLO VITAL DE LOS PRODUCTOS

* Rapidez; cambios; nuevas oportunidades. Las empresas que son lo

suficientemente flexibles pueden beneficiarse de los precios favorables que suelen
tener los productos en las fases iniciales de su ciclo vital.
* Los cambios también pueden hacer que resulte inadecuada la actual
presentación de la empresa, incluyendo su propio nombre.
* La aparición de las nuevas tecnologías, los procesos de fabricación más
flexibles y las exigencias de los clientes han contribuido a acelerar los ciclos
vitales.
* Cuando se busca lo nuevo, siempre se tropieza con un elemento de inseguridad
que resulta inevitable, pero que es parte del precio que hay que pagar para
satisfacer los cambios que se producen en las demandas del consumidor.
* Las estructuras corporativas deben ajustarse a los cambios. Las organizaciones
deben responder con mayor rapidez a los cambios que se producen en las
actitudes y en el comportamiento de los consumidores, y la respuesta debe ser
adecuada.
* Dado que los mercados evolucionan cada vez con mayor rapidez, las empresas
que atienden a dichos mercados tienen que evaluar continuamente su posición por
si resultara insostenible. Si hay que cambiar, esas empresas tienen que buscar un
nuevo rumbo que las lleve al público al que deben dirigirse.
* Dada la potencial incertidumbre de los nuevos mercados, un sólido nombre o
marca social, lo suficientemente flexible como para ser aplicado a diversos
productos, otorgará una ventaja inicial a la empresa.

LA DIFICULTAD DE DIFERENCIARSE

* La tendencia a copiar prevalece sobre la de innovar. Sin embargo, los

consumidores quieren elegir.
* La estrategia competitiva implica posicionar a una empresa de modo que
maximice el valor del potencial que la distingue de sus competidores.
* Es fundamental buscar la forma de ser diferentes. El problema radica en que en
muchos sectores es difícil mantener una verdadera diferencia.
* Las razones que llevan a los consumidores a discriminar un producto frente a
otros suelen ser más emotivas que racionales.
* Para los consultores de identidad corporativa, el sector de servicios financieros
se ha convertido en la clave de su trabajo. Las empresas de ese sector han
descubierto que tienen que comunicar los servicios que ofrecen como si se tratara
de productos de marca, si quieren transmitir una imagen coherente.

DIFERENCIACION DE PRODUCTOS INDUSTRIALES

* Los problemas de diferenciación también existen en los productos industriales.

Aunque todo nuevo sector tiende a ofrecer en un primer momento productos
claramente diferenciados, dichas diferencias suelen desaparecer posteriormente.

Video-casetes (VCR)

* Al principio había tres tecnologías que competían entre sí: el sistema V2000, de
Philips; el Betamax, de Sony; el VHS, de JVC. El mercado admitió inicialmente las
tres tecnologías, pero hoy sólo sobrevive la VHS, y tanto Sony como Philips han
tenido que adoptar este sistema. Lo que hay que aprender del caso del mercado
VCR y del ejemplo del satélite es que proteger una tecnología por medio de
patentes y exclusivas puede acabar siendo contraproducente. El sistema VHS es
tecnológicamente inferior a los otros dos, pero como JVC ofreció su tecnología a
otros fabricantes, este sistema obtuvo mejor penetración y se convirtió en el
estándar del sector.
* Cualquiera que sea la estrategia tecnológica de una empresa siempre existe una
tendencia a que el producto y la tecnología dejen de ser exclusivos a medida que
el sector vaya desarrollándose. El campo de batalla va cambiando.
* No es bueno crear una imagen de empresas tecnológicamente avanzada si la
tecnología es algo que no importa a los compradores. Tampoco sirve de nada
tratar de crear una imagen de empresa eficiente y bien dirigida si no fuere cierto.
Esta es la tesis que sostienen quienes creen que la identidad corporativa es una
especie de camuflaje, cuando la verdad es que sólo es útil para comunicar un
aspecto realmente diferenciador.

TENDENCIAS A LA DESCENTRALIZACIÓN

* Descentralización: Una organización descentralizada está más próxima a las

necesidades del mercado.

DEPARTAMENTOS DE LA EMPRESA

* Un grupo de valores compartidos y la comunicación de los mismos por medio de

programas de identidad puede ayudar a equilibrar las presiones de la
descentralización y fomentar mayores niveles de coordinación.

CAMBIOS EN LAS FORMAS DE COMPETENCIA

* La forma de competir está cambiando. Las empresas se encuentran obligadas a

competir en un mercado libre. Se palpa en todos estos cambios la necesidad de
que toda organización redefina sus objetivos, su estructura visual y sus
comunicaciones, tanto para su público del interior como del exterior.
 FUSIONES

* Cualquier fusión o adquisición conduce inevitablemente a evaluar la identidad de

una organización. Después de una adquisición, la gerencia de la empresa
empieza a preguntarse: ¿Quiénes somos? ¿A qué nos dedicamos?.

LIQUIDACION DE INVERSIONES

* A medida que la competencia se fue intensificando en la década de 1980,

muchas organizaciones empezaron a centrarse de nuevo en lo que mejor
conocen, y empezaron a rehacer su identidad visual para poner de relieve este
cambio.
* La venta de algunas empresas a sus ejecutivos como forma de liquidación de
inversiones ha crecido notablemente durante los cinco últimos años.

PRIVATIZACIONES

* En el Reino Unido, la política del gobierno Thatcher redujo el número de

organizaciones controladas por el Estado. Desde 1979, British Gas, British
Airways, British Steel, British Telecom y el Grupo Rover han sido vendidas a
terceros, o bien ofrecidas al público cuando comenzaron a cotizar en Bolsa.
* El proceso de transición no siempre ha sido fácil. Las antiguas empresas
paraestatales británicas tuvieron que pasar de vivir de las excentricidades del
control público a una postura más centrada en el mercado. Cuando estas
empresas (algunas de las cuales habían disfrutado de una situación de monopolio)
se vieron inmersas en un mundo competitivo, les resultó difícil alcanzar los niveles
de rendimiento que se esperaba de ellas.
* La empresa hubo de aprender a ser agresiva, a correr riesgos y, sobre todo, a
actuar con gran rapidez. Se ha necesitado poner en entredichos ideas hasta
entonces básicas y evaluar de nuevo la identidad corporativa.

EXPANSION MUNDIAL

* La expansión mundial es un hecho para un número cada vez mayor de

empresas y uno de los catalizadores fundamentales de los programas de identidad
corporativa. A medida que las empresas empiezan a operar internacionalmente, la
imagen nacional que han adquirido les resulta a veces inadecuada.
* También hay ocasiones en que las compañías entran en un mercado extranjero
por la adquisición de un empresa, lo que crea la difícil situación de si es preferible
mantener la marca nacional o si es mejor imponer su marca internacional.
* Una identidad corporativa omnipresente constituye el medio idóneo para
fomentar la colaboración y la cohesión, sobre todo si las operaciones de la
empresa están dispersas por todo el mundo.
 COSTO DE LAS COMUNICACIONES

* El hecho de que se dispararan los costos de las comunicaciones suponía que

resultaba cada vez más caro mantener un gran número de marcas diferentes. Uno
de los medios que permiten superar las presiones y lograr una economía en las
comunicaciones consiste en reducir el número de marcas, o utilizar una misma
marca para todo, con lo que el mensaje ganaría en eficacia desde el punto de
vista del costo.
* La búsqueda de valor en los medios de comunicación ha llevado a las empresas
a confiar cada vez menos en una publicidad de corte convencional para transmitir
sus mensajes y cada vez más en otras formas de comunicación, como el diseño,
las relaciones públicas, las promociones de ventas y la comercialización directa.

RESUMEN

1 El entorno corporativo ha venido experimentando rápidos e importantes cambios

durante los últimos diez años, los cuales han modificado la estructura y el rumbo
que seguían un gran número de empresas. Para competir eficazmente, las
empresas han tenido que revisar su identidad con cierta frecuencia, así como la
forma en que se comunicaban dicha identidad, con objeto de crear una imagen
concordante con sus estrategias corporativas.
2.- La aceleración de los ciclos vitales de sus productos ha obligado a las
empresas a buscar nuevas posiciones en sus mercados. Mientras que en el
pasado la evolución de los productos se producía lentamente, en la actualidad
tienden a alcanzar el éxito con gran rapidez a morir a continuación.
3.- Las empresas industriales y de servicios cada vez tienen más dificultades para
diferenciarse. La comunicación de una identidad característica es uno de los
medios para lograr un posicionamiento especial.
4.- Las compañías crecen y sus operaciones tienden a dispersarse
geográficamente. A medida que sus distintas unidades se separan de la empresa
matriz aumenta el peligro de que empiecen a lanzar mensajes contradictorios. Una
forma de contrarrestar la tendencia a la descentralización es elaborar una
identidad corporativa común que sirva para mantener unida a la organización.
5.- Las fusiones de empresas, las adquisiciones, las privatizaciones y la
derogación de las normativas proteccionistas están contribuyendo a modificar
radicalmente la naturaleza de la competencia. Se trata de acontencimientos que
pueden generar profundos cambios en la identidad de cualquier empresa.
6.- A medida que crece el número de sectores que se internacionalizan, las
organizaciones que compiten dentro de ellos se ven obligadas a crear identidades
que tengan en cuenta la fuente de su ventaja competitiva, lo que puede suponer la
creación de identidades distintas para distintos países o la imposición de una
única identidad internacional.
7.- Las comunicaciones son cada vez más caras, pero se puede reducir su coste
si los mensajes se presentan de forma coherente, con independencia del medio de
comunicación que se utilice para transmitirlos.
 3.- ESTRATEGIA CORPORATIVA E IDENTIDAD CORPORATIVA

* De acuerdo a Nicholas Ind, los distintos pasos de un modelo estratégico para

desarrollar programas de identidad corporativa es el siguiente:

1.- Análisis del sector

2.- Posicionamiento
3.- Identidad corporativa
4.- Auditoría
5.- Imagen corporativa
6.- Disonancia
7.- Definición de objetivos

* Philip Kotler describe la estrategia de la siguiente forma: “Todas las empresas

deben mirar más allá de su presente y elaborar una estrategia a largo plazo que
les permita hacer frente a cualquier cambio en su sector. Deben idear un plan de
acción para alcanzar sus objetivos a largo plazo. No existe una estrategia óptima
para todas las empresas. Cada una debe decidir qué es lo más conveniente para
ella, teniendo en cuenta su posición en el sector y sus objetivos, en oportunidades
y los recursos con que cuenta”.
* Las 4 principales ideas de la identidad corporativa son:
1.- La estrategia corporativa asume una visión a largo plazo de la naturaleza
cambiante de un determinado sector.
2.- Cada empresa es especial.
3.- La estrategia corporativa debe basarse en la comprensión del posicionamiento
de la empresa.
4.- Toda empresa debe entender la naturaleza de los recursos con los que cuenta.
* La identidad de la organización influirá en la determinación de los objetivos y la
estrategia a seguir. Lo que es la empresa afectará sus metas y la forma de
alcanzarlas.
* La naturaleza de los objetivos marcados y la forma en que la compañía trata de
alcanzarlos también afectará la identidad.

VISION A LARGO PLAZO

* A medida que un determinado sector evoluciona, evolucionan también las

estrategias y las identidades de las empresas que lo componen.
El cambio estratégico ha ocasionado un cambio de identidad.
* Procter aporta lo mejor de su pasado y le añade un estilo de dirección que
favorece que la autoridad vaya pasando a niveles jerárquicos inferiores que
acelera las decisiones y exige un mayor contacto con el cliente.
* No es frecuente que una empresa pueda permitirse el lujo de esperar hasta que
los cambios en su sector le obliguen a variar su estrategia. La estrategia debe ir
por delante y basarse en la capacidad para predecir la evolución de un
determinado sector y la posición que la compañía ocupará dentro de éste.
* El proceso de análisis debe empezar por entender bien el presente.
* Estas son las cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad de un
sector, según Michael Porter:

1 Competidores Potenciales(Amenaza de nuevos competidores potenciales).

2 Compradores (Poder de negociación)
3 Competidores del Sector
4 Poder de negociación (rivalidad entre las firmas existentes).
5 Nuevos Productos (Amenaza de nuevos productos o servicios que
reemplacen a los existentes).

* El modelo de Porter se centra en cinco áreas básicas, cuya fuerza relativa

determina los niveles generales de rentabilidad que existen en un determinado
sector. Porter argumenta que la capacidad de una empresa para obtener
beneficios está determinada por sus interacciones con las cinco fuerzas citadas.
* Con respecto a estos cinco factores, cabe destacar lo siguiente:
1.- El poder de negociación de los proveedores determinará la fuerza de los
mismos. Entre las variables participantes cabe destacar: la estructura del sector de
los proveedores, la existencia de productos que puedan reemplazar a los
normalmente utilizados y el grado de concentración que exista en el sector del
cliente (por ejemplo, si existe un gran número de empresas competidores que sólo
pueden comprar sus materias primas a un proveedor, el poder de negociación del
proveedor será muy elevado).
2.- Si el sector comprador está más concentrado que el sector vendedor, los
compradores tendrán una fuerza mayor que los vendedores.
3.- La amenaza de otros productos que puedan sustituir a los existentes tiene una
fuerza limitada sobre los precios que las empresas pueden cobrar por sus
productos o servicios.
4.- La amenaza de una posible entrada de nuevos competidores en el sector
produce presiones sobre los márgenes de beneficios, debido a la necesidad de
establecer barreras que les impidan la entrada.
5.- Los cuatro factores anteriores se combinan para determinar la intensidad de la
rivalidad entre las firmas presentes en el sector. Si la rivalidad es intensa, tendrá a
afectar a los precios y/o la calidad de servicio, lo que afectará la rentabilidad del
sector.

* Debido a su especial identidad, cada empresa actuará de forma diferente frente

a las cinco fuerzas citadas, y esto determinará, a su vez, la posición de cada
empresa dentro del sector.
* Una estrategia exitosa procede de tomar en cuenta la evolución del sector y los
requisitos dictados por las fuerzas que actúan en el mercado.
La comunicación de dicho posicionamiento a sus distintos públicos mediante el
diseño y el estilo editorial, entre otras cosas, ayuda a decidir el éxito de la
estrategia adoptada.
 POSICIONAMIENTO

* Una vez entendida la dinámica de un determinado sector, el siguiente objetivo

consistirá en observar cómo responden a una cierta organización sus
competidores a los retos planteados por la evolución del sector.
* El posicionamiento decidirá las comunicaciones externas y también las internas.
* Michael Porter afirma que, aunque una empresa puede contar con diversos
puntos débiles o fuertes, las formas básicas de obtener una ventaja competitiva
radican en contar con una ventaja en costos, o bien la diferenciación. Además
Porter afirma que toda empresa debe decidir dentro de este marco, y que la
indecisión conlleva el fracaso

VENTAJA COMPETITIVA

Bajo costo Diferenciación

________________________________________________
Objetivo 1. Liderazgo en costos 2. Diferenciación
amplio

ALCANCE
COMPETITIVO _______________________________________________

Objetivo 3.- Atención centrada 3 Atención centrada

limitado en el costo en la diferencición

________________________________________________

* Sin embargo, esto no impide que una determinada empresa que opte por una
estrategia básica de diferenciación no haga cuanto esté en su mano para reducir
sus costos, siempre que con ello no afecte negativamente a su decisión en favor
de la diferenciación.
* Cada estrategia exige un compromiso total.
* Cualquiera que sea la estrategia por la que opte una empresa, ésta tendrá que:
Ser adecuada para quienes consumen los productos de la empresa.
Comunicada a todo el público a quien deba dirigirse.
Susceptible de ser mantenida, incluso ante posibles amenazas de los
competidores.
* Lo mismo que toda empresa debe decidir cuál va a ser el posicionamiento de sus
marcas, deberá decidir también cuál va a ser su posicionamiento con respecto a
sus consumidores.
 RESUMEN

1.- Identidad y estrategia son conceptos estrechamente relacionados entre sí. La

estrategia estará influida por la identidad, mientras que la identidad se verá
afectada por la naturaleza de la estrategia adoptada.
2.- Decidir cuál es la mejor estrategia requiere comprender cuáles son las fuerzas
que impulsan la competencia dentro de un sector.
3.- Una vez determinada la estructura del sector, hay que analizar la estrategia de
posicionamiento de la empresa. Según Porter, es probable que funcione bien
cualquier empresa que tenga una clara estrategia básica. Una empresa que no
siga una clara estrategia tenderá a la indefinición y sus resultados serán
negativos.
4.- Una vez que se haya adoptado una estrategia básica, la clave está en que la
empresa la siga ciegamente en todo lo que hace. De no ser así, la estrategia se
verá afectada de forma desfavorable.
 4.- LA IDENTIDAD CORPORATIVA

* Aunque una estrategia puede guiar el rumbo de una organización, sólo resultará
efectiva si la organización es gestionada correctamente para seguir dicho rumbo.
* Aunque podemos crearnos una imagen de una organización con gran rapidez,
determinar su identidad es una tarea mucho más difícil. Descubrir su verdadera
identidad nos obliga a diseccionar la organización y estudiarla. Necesitamos
conocer los elementos que forman su identidad, como la historia de la
organización, quiénes son sus propietarios y los valores que impregnan su
trayectoria, la forma en que actúan dichos factores dentro de las diversas
unidades y departamentos funcionales que forman la empresa.

PUBLICACIONES

* Una buena forma de empezar, consiste en conseguir las publicaciones

realizadas por la propia compañía, incluyendo su informe anual y sus cuentas,
para luego realizar una búsqueda en los medios de comunicación.

PROGRAMA DE ENTREVISTAS

* La primera parte del programa de entrevistas consiste en encuestar a grupos

representativos de los distintos públicos con los que la empresa interviene.
- Dirección.
- Empleados de todos los departamentos.
- periodistas
- Analistas de mercados.
- Asociaciones comerciales.
- Consultores.
- Auditores.
- Agencias de publicidad.
- Dependencias del gobierno.
- Organizaciones Internacionales.
- Comentaristas/ expertos en el sector.

EXPERIENCIA DIRECTA

* No sólo es normal que existan conflictos, sino que es posible que se den
actitudes potencialmente peligrosas, como el sabotaje deliberado de los objetivos
de grupo para favorecer los de una unidad o departamento de la empresa.
* El éxito en gran medida dependerá del apoyo recibido de la alta dirección. Si las
primeras fases del proceso se realizan mal, todo el programa será inadecuado.
Por tanto cualquier estudio de la realidad empresarial debe ser exhaustivo.

QUIENES SON LOS PROPIETARIOS DE LA EMPRESA

* La titularidad de una empresa afectará a su identidad. La propia esencia de la

titularidad confiere a las empresas ciertas características.
* Es importante conocer quien es el propietario de una empresa, ya que ello define
las lealtades que se darán en la misma, su nivel de independencia, la motivación
existente, la importancia de los objetivos de una unidad corporativa frente a los
objetivos del grupo, sus relaciones jerárquicas y sus sistemas de compensación.
* Un cambio en la titularidad de la empresa es un catalizador muy citado en los
programas de identidad y uno de los factores que pueden modificar radicalmente
la identidad corporativa.
* Los propietarios se centran, en intereses a corto plazo, con lo que producen la
consiguiente incertidumbre.

ADQUISICIONES

* En un caso de fusión o de adquisición, el resultado puede ser de dos tipos: el

primero es una fusión de las identidades sociales, mientras que el otro es la
supervivencia de una sola identidad.
* Un buen ejemplo del primer caso podemos hallarlo en la adquisición de Sperry
Univac por parte de Borroughs para crear una nueva empresa llamada Unisys. La
compañía decidió utilizar un nombre nuevo para demostrar que trataba de recoger
lo mejor de ambas identidades para crear una nueva organización. Como
comentaba Jeanette Lerman, de Unisys: “El público interno tenía que estar
convencido de la legitimidad de tales ideas. No habría ni vencedores ni vencidos.”
* Gene Grosman, miembro del consulting de identidad Anspach Grossman
Portugal, afirma lo siguiente: “una adquisición puede hacer que el nombre y el
fondo del comercio de una empresa desaparezcan por completo o se conviertan
en meras marcas en lugar de empresas, lo que hace que se pierda su identidad”.
Esto tiene resultados si la compañía trata de integrar las dos culturas y si se da el
tiempo necesario para que las aguas se calmen.

NACIONALIDAD

* Otro impacto más en la titularidad de una empresa es la nacionalidad de sus

propietarios: unos empresarios japoneses tendrán valores culturales y
empresariales distintos de los de unos propietarios norteamericanos.
* No es el hecho de la titularidad de una empresa lo que importa, sino los valores
que ellos supone. La titularidad tiene importancia por las prioridades que
establece.

RESULTADOS

* En una fase posterior del proceso debemos investigar las comunicaciones de

una empresa y las percepciones que crean. Por ejemplo, no podremos decir que
una empresa está infravalorada hasta que haber establecido cuál debe ser su
valor. Si la infravaloración existe, necesitamos saber a qué se debe.
* Los productos pueden afectar a la identidad de tres formas diferentes:
a)- El producto puede afectar al valor que se dé a la compañía, lo que resulta
especialmente importante cuando un producto tiene consecuencias significativas
sobre la rentabilidad futura, como sucede con los productos farmacéuticos.
b)- El tipo de productos que venda la empresa puede influir en la identidad de la
misma. Empresas con una sólida identidad histórica como fabricantes de
determinados productos los abandonan a veces y pasan al sector servicios o a
otras áreas de productos. Como consecuencia, la identidad de la empresa
evoluciona según su cartera de productos.
La cuestión está en que si el público clave de la empresa se ha percatado del
cambio que se ha producido en la misma.
c)- Es muy frecuente que el consumidor no tenga otro contacto con una empresa
que el de la publicidad y la compra de sus productos.

ESTRUCTURA

* Un componente fundamental para cualquier identidad corporativa es la estructura

corporativa.
* Lo que más preocupa a la estructura organizativa es el grado de centralización o
descentralización que exista en la empresa. Con esto no queremos decir que la
compañía no comunique su estrategia general a las distintas empresas que la
integran, sino que no trata de imponerles uniformidad ni una identidad de tipo
universal.
* Toda empresa deberá crear su propia identidad corporativa y también la de las
distintas unidades que la integran, tanto dentro como fuera de la empresa.

LIDERES, EMPLEADOS

* Toda organización que tenga historia tendrá también un conjunto de valores que
determinan y deciden su modo de pensar. Por lo general, dichos valores se darán
por supuesto y los miembros de la organización no los pondrán en entredicho,
siempre que no les impidan enfrentar con éxito todo tipo de acontecimientos, tanto
externos como internos.
* Cuando una organización se enfrenta al fracaso, puede que busque seguridades
en su sistema de valores o puede no considerar válido dicho sistema.
* Los valores sólo llegarán a ser aceptados por todos cuando compartan
experiencias de éxitos y fracasos durante un cierto tiempo.

IBM

* El grado de homogeneidad de una organización vendrá dado por el nivel de

arraigo de sus valores.
En primer lugar, y lo más importante de todo, es el “respeto a la persona”. Un
distinguido directivo de esta empresa señalaba: “creo que la verdadera diferencia
entre el éxito y el fracaso de una empresa puede estar en la forma en que se
preocupa de potenciar la energía y el talento de su gente. Creo que si una
organización quiere enfrentarse con éxito a los retos que impone un mundo en
permanente cambio debe estar preparada para cambiarlo todo, excepto sus ideas
básicas”.
En segundo lugar, seguridad en el trabajo. Una vez que un empleado es
contratado por IBM, puede quedarse en la empresa toda su vida, si así lo desea.
En tercer lugar, una única posición dentro de la empresa, un sentido de igualdad
de todos los empleados, con independencia de cuál sea su currículum y puesto
que ocupen.
* Todas estas medidas podrían quedarse en nada si no fueran compartidas por la
mayoría de los empleados. El mero hecho de editar un folleto sobre valores o
ideas básicas no garantizará que ni las comprenda ni que las comparta el
personal. Las ideas tienen que verse en acción.

FEDERAL EXPRESS

* Fredich W Smith, directivo de esa empresa, afirma que: “la gente responde a lo
que ve y oye, no a lo que escribe la dirección.
* Los valores que la alta gerencia hace llegar al personal son la confianza y el
orgullo. Confianza en la persona, y orgullo por la calidad del trabajo realizado.
* Un sistema de valores que fomentara la desconfianza y una actitud de nosotros
resultaría mucho menos atractivo.
* Incluso la mejor tecnología del mundo carece de valor si no está en manos de
trabajadores motivados y bien preparados.
* Federal Express es una empresa cuya política de personal ha sido considerada
como la más progresista e innovadora de Estados Unidos. Gracias al esfuerzo
permanente de sus empleados, la empresa goza de una reputación inigualable en
cuanto a prestar a sus clientes un servicio amable y eficaz.
* Los pronunciamientos de la Memoria pueden quedar en mera palabrería.
* La fuerza de los valores que comparten quienes trabajan en Federal Express es
tal que dota a la empresa de una identidad coherente y cohesiva.
* Crear un sólido sentimiento de que se comparten unos valores, puede dar lugar
a que no se tengan en cuenta ciertas amenazas de los competidores.
* Ciertas empresas consiguen su ventaja competitiva gracias a su sólida cultura
corporativa.
* Comprender los valores de una empresa es la clave para entender su identidad.
Los valores servirán para determinar cuáles son los atributos básicos de la
organización.
* En las publicaciones oficiales de una organización se pueden encontrar pistas
sobre los valores de la misma, las actitudes y las ideas de sus líderes, los actos de
las personas que en ella trabajan y los pequeños detalles organizativos de la vida
diaria.

RESUMEN

1.- Para entender una identidad es necesario diseccionar la organización. El

proceso de análisis incluye la investigación desde el propio departamento, las
entrevistas y la experiencia directa.
2.- La identidad viene dada por una serie de factores, entre los que se incluyen los
propietarios de la empresa, el rendimiento de ésta y de sus productos, la
estructura corporativa, las ideas de sus líderes y el hecho de que existan valores
comunes.
3.- Uno de los catalizadores más frecuentes de los programas de identidad es un
cambio en la titularidad de la empresa.
4.- Para que en una etapa posterior del análisis podamos decidir si las
percepciones sobre la compañía y sus productos son mejores o perores que la
realidad, debemos establecer unos indicadores de su rendimiento.
5.- Existen diferencias entre la estructura organizativa y la visual. La estructura
organizativa es importante para la identidad corporativa, ya que determina las
relaciones entre los valores de la matriz y los de sus unidades corporativas.
6.- Lo que realmente determina la fuerza de la identidad de una organización es
hasta que punto los valores estén compartidos en sus intereses.
 5.- AUDITORIA DE COMUNICACIONES

* Una vez establecida la naturaleza de la identidad corporativa, la fase siguiente

del proceso analítico está dedicada a determinar la eficacia con que se comunican
la identidad y la estrategia corporativa.
* Este proceso comprende dos actividades: el primero consiste en cotejar,
controlar y evaluar todas las formas de comunicación interna y externa. En éste, el
consultor deberá establecer la lógica y coherencia de las comunicaciones. En la
segunda etapa se basa en las investigaciones que se realizan entre los distintos
públicos de la organización, sobre las percepciones que se tienen con respecto de
ésta.
* Si por ejemplo, al realizar la auditoría inicial de comunicaciones se descubre que
los empleados carecen de medios para comunicarse dentro de la empresa, no
resultará sorprendente que se descubra, al entrevistarlos, que su comprensión es
muy limitada o que tienen una imagen difusa de la organización.

REALIZACION DE UNA AUDITORIA

* La auditoría de comunicaciones se inicia recogiendo todas las formas de

comunicación impresa y visual, incluyendo la Memoria anual, folletos descriptivos
de productos, cartas membretadas, publicidad de la empresa o citas de su
consejero-delegado.
* La cantidad de material impreso puede ser enorme y resulta muy instructivo
analizarlo.
* Mientras que en las pequeñas y medianas empresas los encargos de trabajos de
diseño e impresión suelen estar centralizados, en organizaciones grandes y
diversificadas el diseño y la impresión suele proceder de distintas fuentes.
* A medida que crece el número de empresas que descentralizan sus
operaciones, aumenta el peligro de que se pierda el control sobre sus
comunicaciones.
* Al mismo tiempo que se recogen las comunicaciones de la empresa objeto de
estudio, deberán obtenerse las comunicaciones clave de sus competidores,
mismas que servirán de base para comparar la calidad y el tono de las del cliente.
* Al comparar las comunicaciones, lo más importante es no olvidar que lo que se
trata de decidir es si las comunicaciones reflejan con exactitud la identidad de la
empresa y el rumbo estratégico que sigue. Buscamos los puntos de cohesión, y
más importante aún: aquellos en los que las comunicaciones no son coherentes.
* Una vez que tengamos la información en un solo lugar, debemos agruparla para
poder analizarla racionalmente. Este agrupamiento se puede realizar de dos
maneras.
* En primer lugar, debe agruparse verticalmente producto por producto. Así, si
algún cliente recibiera todas las comunicaciones relativas a un determinado
producto, ¿cuál sería el total de dichos mensajes?, ¿transmiten un mensaje
coherente?
* En segundo lugar, el agrupamiento deberá realizarse horizontalmente. Tratamos
así de evaluar cómo funcionan en cada medio de comunicación las
comunicaciones sobre los productos de una empresa. Es importante que el
mensaje sea coherente. Si un consumidor recibe tres cartas de diferentes
divisiones de una misma empresa, es muy probable que termine confundido si
cada una le ofrece una imagen distinta.
* Una vez evaluadas las comunicaciones de las dos formas citadas, habrá que
analizar el impacto de todas ellas.

MATRIZ DE COMUNICACIONES

Producto A Producto B Producto C

Empresa

Textos

Promociones

Publicidad

Correo Directo

Punto de Venta

Papel de oficina

Carteles

Uniformes

Vehículos

* Lo que buscamos en la matriz analítica es la lógica organizativa, tal y como se

presenta ante los públicos de la compañía. Por tanto, estamos tratando de
determinar cosas como:
* Si existe lógica en la política de nombres comerciales que sigue la empresa
¿reflejan los nombres con exactitud las actividades de cada división?
* Si existe lógica en la presentación gráfica, ¿aparecen las divisiones como partes
de una misma empresa?, ¿transmiten una identidad y un rumbo coherentes?
* Si el estilo utilizado es el apropiado, ¿es correcto el tono?, ¿es fácil de entender?

COMUNICACIONES INTERNAS

* La primera fase se ha centrado en los materiales impresos, sobre todo en los

dirigidos al público de fuera de la empresa. Pero hay que realizar otras dos
auditorías.
* La primera consiste en evaluar las comunicaciones internas. En su nivel más
obvio, esta auditoría incluirá las publicaciones a los empleados, tanto las que
cuentan con el apoyo oficial como aquellas que no lo tengan.
* El otro tipo de comunicaciones internas va desde la información que se coloca a
diario en los tablones de anuncios, hasta el envío de memorandos, los anuncios
públicos que se producen de forma más o menos irregular, las conferencias y los
seminarios anuales. La importancia de estas actividades reside fundamentalmente
en la forma en que se comunican la estrategia que sigue la empresa y cómo
resaltan la identidad corporativa de la organización.
* Claro está que la mayor dificultad se establece al valorar la escala de
incomunicación. Si la empresa fracasa a la hora de comunicar su estrategia a los
empleados, podría deberse a que la dirección no cumple con sus obligaciones en
este campo, o que la cultura corporativa le ha concedido una mínima importancia
a las comunicaciones internas.

COMUNICACIONES Y PERCEPCIONES

* La segunda auditoría incluye los métodos de comunicación menos obvios,

aquellos que afectan las percepciones. Entre éstos están todos los detalles de la
vida diaria de la empresa, desde la forma en que se contesta el teléfono hasta la
forma en la que actúan los vendedores y la indumentaria del personal. Todos esos
detalles son importantes, porque reflejan el sistema de valores vigente en la
empresa.
* El hecho de que todos los empleados de McDonald´s sonrían indica que la
empresa se preocupa por ellos y que es un buen lugar para trabajar.
* Cuando vemos los inmaculados vehículos de Federal, pensamos que esta
empresa presta atención hasta de los pequeños detalles.
* El ambiente del despacho o del local de venta también desempeña un relevante
papel en el proceso de comunicaciones.
* La presentación de los productos, su ubicación y el ambiente del local transmiten
un determinado mensaje.
* Cualquiera que sea la forma que adopten las comunicaciones de una empresa
necesitamos forjarnos una imagen exacta de las mismas.
* Se pueden destacar las áreas que más preocupan, se pueden percibir las
discordancias que existen y se pueden establecer sistemas de control.
* La auditoría de comunicaciones no sólo se ocupa de la función de diseño, sino
también de la calidad e importancia de todas las formas de comunicaciones.

RESUMEN

1.- La auditoría de comunicaciones es el proceso mediante el cual el analista

determina si la organización está comunicando eficazmente su identidad y
estrategia.
2.- Incluye la comparación, el control y la valoración de todos las formas de
comunicación, empresa y visual.
3.- Además de la auditoría visual, el consultor debe evaluar otros medios de
comunicación menos obvios, que van desde el efecto que producen los elementos
arquitectónicos hasta la forma en que se atienden las llamadas telefónicas.
4.- La auditoría de comunicaciones se preocupa por la lógica y por la calidad de
todas las comunicaciones.
 6.- LA IMAGEN CORPORATIVA

* Una vez evaluados los retos a los que una organización deberá enfrentarse y la
estrategia que para ello se hubiese elaborado, será necesario valorar los puntos
fuertes y débiles de la imagen que proyecta dicha empresa. A este respecto, nos
preocupan las percepciones que tienen los distintos públicos sobre una
determinada organización. Fundamentalmente, lo que hacemos es analizar si
dichas percepciones ayudarán a la empresa a materializar su estrategia o si la
afectarán negativamente. Además, deberá analizarse si la estrategia es
reconocida y entendida por los públicos de dentro y fuera de la empresa.
* La información necesaria se obtiene por medio de un programa de entrevistas,
que incluye discusiones de grupo y entrevistas de tipo personal. Dicho programa
incluye a diversos públicos, entre los que destacan: gobierno, proveedores,
consumidores, accionistas, analistas, posibles empleados, empleados,
competidores, comunidades locales, medios de comunicación, compradores de
empresas, etc. El tiempo que puede tomar la realización de esta etapa puede ser
muy considerable.

EMPLEADOS

* La mayoría de los conceptos estratégicos que emite una empresa nunca

traspasan los niveles directivos para llegar a la mente y la imaginación de los
empleados que tienen a su cargo el trabajo diario. Sin embargo, son estos
empleados los que, para bien o para mal, deben enfrentarse a diario con los
clientes de la empresa y son los que dan forma a la verdadera imagen y
reputación de la misma.
* El público de dentro de la empresa suele ser el más importante a la hora de
elaborar un programa de identidad. Son los empleados los que determinan que la
empresa pueda o no alcanzar los objetivos fijados, además de incidir sus acciones
en la calidad de los productos y en la misma imagen corporativa.
* Es muy importante que los empleados conozcan cuál es el rumbo que sigue la
empresa.
* Tanto el rumbo como la comunicación del mismo deben tener en cuenta la
realidad de la identidad.
* Los empleados japoneses se sienten casados de por vida con su empresa y
suelen creer que los destinos de ambos están indisolublemente ligados. En cierta
manera, éstos tienen la misma perspectiva que la alta dirección. Dado su sólido
sentido de cohesión, las organizaciones japonesas pueden actuar con gran
rapidez cuando se establece una nueva estrategia.
* Es mejor abusar de las comunicaciones que reducirlas a un mínimo. Hay que
hacer que los empleados reciban información.

ENTREVISTAS

* El propósito de las entrevistas es entender la forma en que los empleados

perciben la organización para la que trabajan.
* El número de entrevistas variará considerablemente y dependerá de las
características del problema y la complejidad de la estructura corporativa.
* Las posibilidades que uno suele encontrar son las siguientes:
1.- Los empleados entienden la estrategia señalada por la alta dirección de la
empresa, pero ésta es incompatible con su visión.
2.- La estrategia es comprendida y compartida, pero no se dan a los empleados
los medios para ponerla en práctica.
3.- No se comunica la estrategia.
4.- La situación óptima es aquella en la que los empleados entienden la estrategia,
la comparten y pueden aplicarla.

COMUNICACION HORIZONTAL Y ASCENDENTE

* Para que la comunicación alcance el éxito, deben concurrir dos factores.

Primero; la organización debe estar dotada de un ambiente que favorezca la libre
expresión de las ideas. Esto supone que la empresa deberá estar dotada de una
cultura que conceda la debida importancia a las opiniones personales. Segundo:
deberá contar con mecanismos, como buzones para sugerencias, círculos de
calidad, reuniones y comités que faciliten el flujo de las comunicaciones. No cabe
una cosa sin la otra.
* No es extraño que un directivo se considere a sí mismo como un excelente
comunicador, y en realidad no tenga la menor idea de lo que piensan sus
empleados.
* Por consiguiente, es muy importante a la hora de analizar las percepciones de
los empleados, el confirmar que el personal de una unidad corporativa comprende
el punto de vista de la otra. Hasta qué punto sea importante dependerá de que se
pueda lograr un efecto de positiva al vincular de alguna forma las actividades de
las distintas unidades.

CONSUMIDORES

* El propósito es descubrir lo que el consumidor piensa realmente sobre una

empresa y sus productos, si perciben una cierta personalidad o un cierto estilo en
la organización, y si entienden, desde su perspectiva, lo que dicha organización
representa.
* Para tal efecto, es necesario analizar su experiencia directa en la compra de los
productos que ofrece la empresa, y la impresión que se desprende de las
comunicaciones que haya recibido.

LA COMUNIDAD FINANCIERA

* Considerar a todas las personas u organizaciones cuyo interés fundamental está

en el rendimiento de la compañía como tal, comprendiendo accionistas, analistas
de mercado, bancos y agentes de cambio y bolsa.
* El contacto periódico entre la alta dirección de la empresa y el público financiero
constituye una parte esencial del proceso de comunicaciones de una organización.
 PROVEEDORES

* Es necesario establecer óptimas relaciones con los proveedores y poder

mantenerlas, ya que éste sector incide directamente sobre la competitividad
misma de la empresa.

EL GOBIERNO

* Políticos y funcionarios públicos pueden influir decisivamente en el bienestar de

una empresa. Por lo tanto, las empresas emplean a profesionales y agencias de
relaciones públicas para crear un clima de aceptación a la empresa
* Toda organización debe tratar de entender su entono político, y una de sus
principales funciones es la de comunicarse eficazmente con el gobierno y las
autoridades inmediatas.

GRUPOS DE PRESION

* Es indispensable el poder identificarlos y desarrollar las estrategias pertinentes

para cultivar buenas relaciones con éstos (rotarios, leones, agrupaciones cívicas,
grupos ecologistas, etc).

COMUNIDADES LOCALES

* La imagen de una organización ante la comunidad en la que está instalada

determinará sus perspectivas de hacerse de los servicios de los mejores
elementos de dicha comunidad.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN

* Para influir en las percepciones de los periodistas, en primer lugar es necesario

definir quiénes son los comentaristas más importantes de un determinado sector y
cultivar buenas relaciones con éstos.

DISCORDANCIA

* Lo que conseguiríamos a través de una serie de entrevistas y conversaciones es

una imagen de la organización tal y como ella se ve y tal y como la ven sus
públicos. Ahora deberán relacionarse las percepciones de la organización con la
realidad corporativa, la que nos permitirá definir los problemas que existan y los
objetivos del programa de comunicaciones.
* Es posible que las percepciones y realidades de la empresa varíen entre los
distintos públicos.
* En un primer supuesto, si coinciden la imagen y la realidad corporativa, se debe
a que una empresa ha logrado comunicar positivamente su posicionamiento a
todos sus públicos básicos. En este caso es necesario mantener el programa de
comunicaciones.
* Si la imagen es mejor que la realidad, generalmente se debe a que la empresa
ha sido muy eficiente a la hora de transmitir la imagen que deseaba, pero que
operativamente no puede mantenerla.
* Aunque una imagen positiva pueda favorecer a una empresa durante un breve
plazo, sus verdaderos problemas tendrán que resolverse o los consumidores
acabarán por rechazar sus productos. En este caso, los problemas operativos
deberán resolverse antes de iniciar un programa de comunicaciones.
* Si la realidad es mejor que la imagen, es necesario desarrollar un programa
adecuado de comunicaciones que se revierta en mayor competitividad para la
empresa.
* Una vez entendidas las características de la identidad de una empresa, la fuente
de su personalidad y hacia dónde se dirige; podremos determinar si la imagen
refleja con precisión sus atributos fundamentales, y si dicha imagen podrá servir
para que la compañía materialice sus futuras estrategias.
* Si sus problemas proceden de la realidad, habrá que resolver las dificultades
operativas, ya que el comunicar una imagen inexacta o falsamente optimista de
una organización puede ser contraproducente. Una vez definidos los problemas,
habrá que fijar con toda claridad las prioridades y los objetivos del programa de
identidad.
 TERCERA PARTE. PROGRAMA DE IDENTIDAD CORPORATIVA

* Puede ser preciso, en cualquier momento, modificar la identidad de una

organización para que se adecue a la estrategia corporativa y a la estructura de su
sector. A medida que un sector evoluciona, la estrategia de la organización deberá
adaptarse a nuevas exigencias, de modo que su identidad cambiará de modo casi
imperceptible. Sin embargo, el proceso de cambio evolutivo puede verse afectado
por factores negativos: la empresa cuenta con una estrategia inadecuada y
necesita impulsar acciones radicales para transformarla en otra que la conduzca al
éxito, o bien puede cambiar a un determinado sector o la posición que ocupe una
empresa en él, alterando así la forma en que la empresa ha venido compitiendo.
* La mayor parte de las empresas prefieren realizar ajustes por sí mismas, Sin
embargo, si las consecuencias del cambio son tales que la identidad no encaja
con las percepciones, puede ser preciso algún trabajo de corrección con respecto
a la forma en que se presenta la identidad de la empresa.
* La alternativa a un cambio evolutivo es un cambio radical. El problema en este
caso es que si una compañía adopta una estrategia que implique una importante
desviación con respecto a la que tenía anteriormente, se producirá un fuerte
impacto en los elementos de identidad.
* Con independencia de que el cambio sea evolutivo o radical, las empresas llegan
a un punto en el que deben señalar su nuevo rumbo o sus nuevos compromisos,
tanto a su público interno como al externo. Cuando se alcanza ese punto, ha
llegado el momento de revisar la forma en la que se presenta la organización.

7.- FIJACION DE OBJETIVOS

* Una vez analizada la organización (proceso que puede requerir una gran
dedicación y considerable tiempo) llegamos al punto en que habrá que determinar
y pactar entre las partes implicadas cuáles son los objetivos del programa de
identidad.
* Aunque el proceso de fijación de objetivos venga después del estudio de la
identidad y la imagen corporativa, en algunos casos se deberán fijar los objetivos
antes de realizar el análisis inicial.
* El caso más frecuente para realizar un programa de identidad se presenta
cuando una empresa cambia la naturaleza de las actividades que acostumbra
realizar.

REVISION DE OBJETIVOS

* Como ejemplo de revisión de objetivos, citaremos el caso de Internacional

Harvester, empresa que contrató los servicios de consultoría en identidad
corporativa, porque consideraba que era necesario encontrar un nombre creativo
para sus operaciones. De ese modo, después del programa de entrevistas se fijó
un objetivo más concreto: crear un nombre que rompiera totalmente con el pasado
e indicara el nuevo rumbo estratégico iniciado por la empresa.
* Los objetivos deben establecer con cierto detalle lo que debe hacerse en el
programa de identidad y deben fijar un conjunto de prioridades. También deben
definir el papel de las comunicaciones corporativas dentro de las estrategia
general de la compañía.
* Cuando se hayan fijado los objetivos de las comunicaciones, lo mejor es que el
consultor de identidad y su empresa-cliente se aseguren de que hablan un mismo
idioma.
* La fijación de objetivos exige también aclarar el pretendido alcance del
programa. El consultor de identidad debe saber lo que es posible, lo que está a su
alcance, y ser consciente de que se implantarán otros programas de cambio al
mismo tiempo que los programas de identidad.
* La empresa puede mermar la eficacia de su relación con el consultor si le oculta
ciertas cosas o si no le garantiza su apoyo incondicional.
* El consultor deberá establecer y acordar con la empresa la forma en la que se
aplicará el programa de identidad y las áreas a las que el programa podría afectar
más allá de sus comunicaciones.
* De poco servirá fijarse objetivos de comunicaciones que se centren básicamente
en presentar a una empresa que está pendiente de sus clientes, si operativamente
dicha compañía les presta muy poca atención.
* Las comunicaciones de la empresa deben coincidir con la realidad.

OBJETIVOS

* Los objetivos de la comunicación deben ser coherentes con las estrategias

corporativas, tener en cuenta la identidad corporativa, y ser susceptibles de poder
alcanzarse con el presupuesto con que se cuente.
* Lo ideal sería que se establecieran ciertas fases para alcanzarlos y se
cuantificaran siempre que fuera posible.
* Todos los objetivos deben desprenderse del análisis de la identidad y la imagen
corporativa.

MEJORAR LAS COMUNICACIONES INTERNAS

* Partiendo de la investigación realizada sobre la imagen, en forma de detalladas

entrevistas personales, deberíamos poder determinar la eficacia de las
comunicaciones que desciendan hacia los empleados y que ascienden hacia la
gerencia, así como las comunicaciones horizontales que se presentan entre las
distintas divisiones.
* Puede ser que muchos programas de identidad no consideren que las
comunicaciones internas requieran la máxima prioridad, pero siempre tendrán un
lugar especial en éstos.

MEJORAR EL CONOCIMIENTO DE LA EMPRESA

* Se pueden evaluar todos los públicos de una determinada empresa para

determinar si han oído hablar de ella, qué es lo que han oído y qué piensan de
ella. Estudiando las tendencias y comparando el conocimiento que existe sobre
dicha compañía con la que se tenga sobre los competidores, podrán establecerse
normas que sirvan para determinar futuros avances.
* Lo único malo de los estudios de conocimiento es que son muchos los factores,
aparte del programa de identidad, los que habrán de influir en el desarrollo de la
imagen de una compañía, lo cual dificulta la vinculación directa de un programa de
identidad con los cambios en los datos relativos al conocimiento de dicha
compañía.

MEJORAR EL PRECIO DE LAS ACCIONES

* Puede establecerse como el objetivo fundamental.

COMUNICAR NUEVAS ESTRATEGIAS

* Cuando una empresa se marca una nueva estrategia, puede ser que su sentido
del rumbo a seguir se vea afectado por una impresión errónea de la propia
organización. La necesidad de señalar el cambio y de indicar la nueva postura es
probablemente el más frecuente catalizador de los programas de identidad.

APORTAR LA FLEXIBILIDAD NECESARIA PARA

EL CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

* Ciertas empresas se encuentran con que sus planes de crecimiento están

limitados por un nombre o una estructura marcadamente rígida.
* Un ejemplo es Citibank, en la actualidad un banco con un marcado carácter
internacional, que antes se llamaba First National Bank of New York.

DECIDIR LA ESTRUCTURA DE MARCAS

* Un objetivo de enorme importancia para cualquier programa de identidad

corporativa de una compañía que cuente con una o más unidades corporativas,
consistirá en presentar la estructura corporativa, de secciones y de marcas de
dicha organización de forma que resulte coherente y pueda ser fácilmente
comprendida por los grupos básicos a los que se dirige la empresa.

DEFINIR EL POSICIONAMIENTO GENERAL

* El último y el más importante de los objetivos de cualquier programa será definir

la identidad general de la empresa.
* La empresa tratará de destacar aquello que le confiere su ventaja competitiva. El
posicionamiento vendrá dado por la estrategia general de la compañía.
* La definición de posicionamiento deberá estar presente en todas las actividades
de la organización.
* Si es posible formular una definición precisa de la identidad corporativa, y los
empleados la asumen y actúan de acuerdo a ella, serviría para marcar el rumbo
que debe seguir la organización.
* Se debe comunicar, tanto al público de dentro como el de afuera de la empresa,
cuál es el factor que hace que una organización sea relativamente diferente a las
demás.
 OBJETIVOS Y AUDITORIAS A LOS QUE SE DIRIGE LA EMPRESA

* Una vez integradas las actitudes de todos los grupos a los que se dirige una
empresa, descubriremos con toda seguridad que hay diferentes objetivos para
distintos grupos. Con esto no queremos fomentar la idea de crear un plan de
comunicaciones que envíe mensajes contradictorios, y por consiguiente, genere
confusión.
* Para estar seguros de que los objetivos son los idóneos para cada grupo
concreto, se debe confeccionar una lista en la que figuren los objetivos y los
grupos, y luego comprobar que éstos resulten compatibles.

RESUMEN

1.- Después de la fase analítica habrá que acordar cuáles serán los objetivos
precisos del programa de identidad.
2.- Los objetivos deberán fijarse con todo detalle, añadiendo las fases a cubrir
para alcanzarlos y las prioridades que se establezcan.
3.- La mejora de las comunicaciones internas termina por ser uno de los objetivos
de casi todos los programas de identidad, por la sencilla razón de que las
empresas sólo en muy raras ocasiones consiguen comunicarse con sus
empleados todo lo bien que desearían.
4.- Además de cualesquiera otros objetivos que pudiesen fijarse, habrá que dar
una definición del posicionamiento general de la empresa que pueda seguirse en
el futuro.
5.- Públicos diversos tendrán objetivos diversos. Estos podrán, a su vez,
especificarse y comprobarse para que no se excluyan recíprocamente.

IMPORTANCIA DE LAS ESTRUCTURAS

* Cuando las compañías tienen una estructura sencilla, el principal papel de un

programa de identidad corporativa es determinar el estilo de la organización y
transmitirlo mediante un sistema eficiente de comunicaciones. A medida que las
estructuras se van tornando más complejas, el programa de identidad no sólo
tiene que determinar el estilo de un número de operaciones potencialmente
desiguales, sino que tiene que garantizar que se produzca el equilibrio correcto
entre la identidad de la empresa matriz y la de sus unidades operativas y las
marcas de estas últimas.

TRES ESTRUCTURAS VISUALES

* La estructura visual es la que la organización presenta al mundo exterior.

* Existen tres tipos básicos de estructura visual: la identidad unitaria, la identidad
basada en marcas y la identidad diversificada.
 IDENTIDAD UNITARIA

* Se da cuando una organización adopta un nombre para toda su estructura.

Tiende a producirse cuando la empresa es nueva, cuando opera en un área de
productos muy definida o cuando el nombre de la empresa tiene prestigio y la dota
de elasticidad.
* Los principales fabricantes japoneses son quienes mejor han entendido la
importancia de crear negocios en torno a temas relacionados con el consumo y los
que presentan la identidad unitaria más sólida. La elasticidad de sus marcas es
muy considerable. Una compañía como Yamaha opera en distintos mercados
centrados en el ocio, fabricando desde pianos hasta raquetas de tenis y barcos.
Genichi Kawakami, el hombre que reconstruyó Yamaha precisamente concibió a
Yamaha como una industria del ocio dentro de Japón.
* La ventaja de Yamaha y de otras empresas parecidas nace de que cada
producto o servicio que la empresa ofrece al mercado tiene el mismo respaldo y la
misma ventaja que supone el contar con que el mercado conoce la marca. De esa
manera pueden además lograrse economías en las comunicaciones, ya que es
posible elaborar un mensaje coherente sobre la compañía al realizar cualquier tipo
de comunicación acerca de la marca.
* Este método, sin embargo, implica ciertos problemas, dado que la empresa está
directamente asociada con cualquier producto nuevo que lance, la presión para
evitar el fracaso será mayor.

IDENTIDAD BASADA EN LAS MARCAS

* En este caso la compañía opera por medio de una serie de marcas que no
parecen estar relacionadas.
* Esta estrategia se emplea para bienes de consumo extremadamente móviles.
* La ventaja radica en que cualquiera de dichas empresas puede lanzar al
mercado una marca que compita con las suyas sin que el consumidor se dé
cuenta, lo que permite a la compañía segmentar los mercados de la forma en que
le parezca más favorable. Si un producto fracasa (algo que se da con frecuencia
en el campo de los bienes de consumo extremadamente móviles, el fracaso no se
relaciona directamente con la empresa matriz).
* Como principales desventajas que se desprenden de esta opción, destaca el
hecho de que no se obtienen economías en las comunicaciones, ya que los
consumidores no asocian un producto con otro, y no se crea un fondo de comercio
alguno cuando se lanza un nuevo producto, puesto que se desconoce quien será
el consumidor.

IDENTIDAD DIVERSIFICADA

* Este tipo de identidad es muy frecuente entre las empresas que empezaron por
desarrollar una marca central, y luego, merced a adquisiciones o a nuevos
proyectos, se diversificaron hacia otros mercados. La estructura normal consiste
en que cada una de las unidades que forman la empresa reciba el nombre de la
sociedad de control, y que las otras mantengan sus identidades o se limiten a
recibir el apoyo del holding.
* El holding tiende a confundirse con la unidad, que se dirige a otras audiencias.
Además. no es fácil comunicar ni entender su estructura. Además, hay casos en
los que las unidades corporativas adquiridas a través de la diversificación reciben
un trato de empresas de segunda dentro de la estructura corporativa.

DETERMINACION DE LA ESTRUCTURA

* Si la ventaja es consecuencia, fundamentalmente de la sólida cohesión dentro de

la empresa, se debe adoptar una identidad unitaria. Si, por el contrario, la ventaja
procede básicamente de que cuenta con marcas de prestigio o con unidades
autónomas que deben estar muy próximas a sus mercados, lo indicado será
inclinarse por una identidad diversificada o basada en las marcas.

CASOS: USAIR

* Siempre que una empresa pueda lograr alguna ventaja competitiva en la fusión
de sus marcas o sus divisiones, debe hacerlo. Por ejemplo, si el tamaño de la
empresa es importante para el triunfo frente a sus competidores, la compañía
debe tratar de conseguir una estructura homogénea, ya que probablemente
transmitirá la idea de una mayor fuerza debido a la constante presencia del
nombre de la empresa en todos los campos en los que ésta opere.
* En vez de mantener las marcas de las empresas que adquirió (Piedmont y PSA),
y segmentar el mercado entre ellas, USAIR puso todas sus actividades bajo un
mismo nombre, logrando realizar una significativa reducción en los costos de sus
comunicaciones.

COURTAULDS

* El grupo británico Courtaulds, que comenzó como una compañía textil, se ha

diversificado mediante la adquisición de nuevas empresas hasta convertirse en
una empresa diversificada que consta de distintas divisiones operativas.
Courtaulds podría haber mantenido los nombres de las empresas que adquirió, sin
embargo, ésta optó por sacrificarlos y establecer las siguientes divisiones:
• Fibras Courtaulds.
• Pulpa de madera Courtaulds.
• Productos químicos y materiales Courtaulds.
• Revestimientos Courtaulds.
• Películas y embalajes Courtaulds.
• Textiles Courtaulds.
 UN EQUILIBRIO MÁS SUTIL

* En muchas ocasiones, las empresas adquiridas no tienen nada que ver con el
giro básico del corporativo: “hay que decidir si se aplica un nombre famoso en
ingeniería a una granja porcina”.
* Muchas veces deben conservarse los nombres famosos de algunas empresas
como parte de alguna división del corporativo. Así, por ejemplo, Chrysler
Corporation conserva a Gulfstream Aerospace como parte de la división de
tecnología Chrysler.
* Todo grupo debe valorar los aspectos positivos y negativos de relacionar entre sí
las divisiones y las marcas.
* Se ha detectado entre las nuevas empresas una tendencia favorable hacia la
estructura unitaria, debido a las ventajas que ofrece en cuanto a economías en las
comunicaciones y a contar con estructuras de un sólo tipo, deberán tenerse en
cuenta las consecuencias que puede producir perder una valiosa marca comercial.
En principio, esto no sólo supone la pérdida de una clientela, sino que puede
entrañar una pérdida de imagen frente a la comunidad financiera, que cada vez
valora más las marcas a ala hora de establecer el valor real de una organización.
* Un nombre puede restarle flexibilidad a una organización. Tampax Inc estaba
demasiado asociada al producto básico. Esto se convirtió en un obstáculo cuando
la compañía inició un proceso de diversificación. La marca dominaba totalmente la
imagen corporativa. Para que la compañía pudiera comunicar que era más que un
sólo producto y que trataba de diversificar sus actividades, fue necesario sustituir
el nombre de Tampax Inc., por el de Tambrands, que se asocia con la marca
principal pero es diferente.
* Una política parecida es la que observa Pepsico, en la que la empresa aparece
con toda claridad como el proveedor de Pepsi-Cola, y se aprovecha al asociarse
su nombre con la marca, aunque sea una entidad distinta a la citada. La imagen
joven y agresiva de Pepsi-Cola se prolonga a la cartera de marcas de Pepsico
(Frito-Lay, KFC, Pizza Hut y Taco Bell); sin embargo, el problema que entraña la
postura adoptada por Pepsico es que sus marcas secundarias tienden a ser
eclipsadas por su producto principal.

PROPIEDAD AUTONOMA-CONTROLADA

* Aunque la estructura más adecuada para cualquier empresa será la que le

otorgue una ventaja competitiva, hay casos en los que un cambio en la estructura
visual puede suponer ciertas ventajas.
* Procter & Gamble puede servir de ejemplo de compañía que opera con una
identidad basada en sus marcas pero manteniendo el compromiso de éstas con el
centro.

SELECCION DE UNA ESTRUCTURA

* Los siguientes puntos demuestran cuáles son las estructuras idóneas para los
distintos tipos de empresa:
 • Las empresas con importantes marcas que cuentan con un nivel
significativo de apoyo en su comercialización suelen inclinarse por
estructuras basadas en sus marcas.
• Las empresas que cuentan con cierto número de marcas poco
importantes pueden sacar partido de una postura más social, en la
que la imagen corporativa dé mayor peso y credibilidad a la marca.
• Los artículos que se adquieren con frecuencia, especialmente los
bienes de consumo extremadamente móviles, se compran por la
fuerza del producto, de manera que el nombre de la empresa que lo
fabrica tiene menor importancia en términos relativos.
• Los artículos que se compran con menor frecuencia necesitan estar
respaldados por una empresa de prestigio, lo que aconseja una
estructura más inclinada a la empresa como un todo.
• Las empresas cuya principal ventaja radica en el control financiero
tienden a contar con estructuras basadas en marcas.
• En mercados en los que alcanzar economías de escala tiene una
importancia fundamental para poder triunfar frente a los
competidores, como la fabricación de aviones, la estructura que más
ventajas ofrece es la unitaria.

* Cuando una empresa opera por medio de tan sólo una pequeña gama de
productos o en un número reducido de mercados tenderá a una estructura basada
en sus marcas.
* Las empresas que operan en distintos mercados o tienen estrategias diferentes
tienen tendencia a optar por estructuras de marca.
* Las empresas que comercializan productos financieros casi siempre cuentan con
estructuras de tipo corporativo, porque les resulta más fácil transmitir mediante
una estructura unificada la imagen de confianza y seguridad que tan importante es
para ellas.
* Si una empresa quisiera ocultar la relación que existe entre ella y sus marcas,
teniendo posibles conflictos de intereses, deberá permitir que sean sus marcas las
que prevalezcan.
* Si las marcas de una compañía tienen una imagen muy sólida, en tanto que la
imagen social es débil, las marcas deberán dominar.
* Si la imagen corporativa es sólida y la de las marcas es débil, la imagen
corporativa deberá ser la dominante.

RESUMEN

* Es muy importante que la estructura sea lógica y comprensible para los distintos
públicos a los que se dirige la empresa.
* La forma de decidir cuál es la estructura adecuada consiste en evaluar de dónde
nace la ventaja competitiva con que cuenta la organización.
* Pudiera haber casos en los que una única identidad resultara ventajosa, como
sucede cuando pueden obtenerse significativas economías de comunicaciones y
de escala.
* Las estructuras diversificadas pueden plantear algunos problemas cuando la
empresa matriz se halla estrechamente relacionada con una de las unidades
corporativas.
* Las estructuras basadas en marcas generalmente resultan más indicadas en
aquellos casos en los que la fuerza de una empresa está en sus marcas.
* Si la estrategia obliga a adoptar un determinado tipo de estructura, podrán
crearse otros mecanismos para compensar las implicaciones que se derivan de
esa situación.
 CAPITULO 9.
SISTEMA DE DISEÑO

PAPEL DEL DISEÑO

* El papel fundamental del diseño en un programa de identidad, consiste en

comunicar la identidad de la empresa. Esta visión del diseño incluye algo más que
aspectos meramente estéticos, se trata del diseño como herramienta de
comercialización. Un sistema de diseño puede:
Definir el tipo de compañía de que se trata y qué es lo que hace.
Indicar cuál es el estilo de una compañía.
Distinguir una compañía de sus competidores.
Transmitir la lógica de la estructura corporativa al destacar un elemento a costa de
otro.

¿PARA QUE SE HACE?

* Cuando se realiza una auditoría de comunicaciones suele aparecer un número

sorprendente de formas para presentar el nombre de la empresa y describir sus
actividades. Si no se logra la suficiente uniformidad en las comunicaciones es muy
posible que se confunda al público.
* El nombre y la descripción de cualquier empresa debe presentar, dentro de un
marco coherente, la esencia de las actividades que realiza. Estos elementos
descriptivos deben centrarse en el consumidor.
* La claridad debe ser el primer objetivo de cualquier sistema de diseño.

ESTILO CORPORATIVO

* El estilo de una compañía debe basarse en sus actividades.

DIFERENCIACION

* A las compañías les ha ido resultando más difícil distinguirse unas de otras por
los productos que ofrecen, el diseño ha ganado importancia, convirtiéndose en un
útil instrumento de diferenciación.
* Un diseño especial permite que una compañía destaque frente a sus
competidores.

COMUNICACION DE CAMBIOS

* Cuando una compañía cambia de rumbo necesita informar de dicho viraje a los
empleados y a los grupos externos a los que se dirige. Una forma de hacerlo es
cambiar el diseño del logotipo y modificar la imagen en los medios de
comunicación.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE DISEÑO

* El sistema de diseño puede dividirse en cuatro elementos: política de nombres,
elementos gráficos, lemas y lenguaje utilizado.

NOMBRES

* Una vez decidida la estructura visual de la organización, habrá que evaluar la

eficacia de los nombres existentes. Si continúan siendo adecuados para lo que
hace la compañía y sus divisiones, deberán mantenerse. La mayoría de los
nombres pertenecientes a cualquier empresa tiene cierto prestigio, y en muchas
ocasiones se han invertido en ellos sumas de dinero muy considerables. Por lo
tanto, a no ser de que resulten totalmente inadecuados, o que limiten el alcance
de la estrategia corporativa, no deben cambiarse.
* Si la búsqueda que se lleva a cabo entre los nombres que figuren en la cartera
de una compañía no aporta nada que encaje con su estrategia, lo único que queda
es buscar un nuevo nombre.
* Habrá que empezar por tener en cuenta los objetivos marcados para el programa
de comunicaciones. Deberá decidirse cómo quiere la empresa que la perciban los
distintos públicos a los que se dirige. Entre las cualidades deseables de un
nombre, destacan:

Facilidad de pronunciación.
Que indique las actividades de la empresa.
Que indique las cualidades de la empresa.
Que indique los valores de la empresa.
Que conserve su significado en distintos idiomas.
Que indique el alcance regional de la empresa.

* Los dos primeros factores a considerar en el establecimiento de un nombre son:

¿puede utilizarse y registrarse legalmente?, y: ¿comunica el nombre lo que la
empresa pretende decir y hacer?

ELEMENTOS GRAFICOS

* Los elementos gráficos no se limitan al logotipo, sino que incluyen toda la

presentación de la organización. El sistema gráfico deberá decidir el estilo del
diseño de los textos elaborados por la empresa, de sus rótulos, del papel de cartas
que emplea y de sus vehículos. Puede incluir el empleo de un determinado tipo de
letra, un estilo de fotografía, un estilo de ilustración, un formato y una gama de
colores para la empresa. La presentación visual puede modificarse ligeramente
para reflejar el nuevo rumbo que sigue la empresa. Se pueden modificar
ligeramente los elementos gráficos para expresar que se siguen manteniendo
estrechos vínculos con el pasado.
* Si nos centramos en el logotipo, veremos que hay muchas compañías que han
optado por ajustar, en lugar de cambiar, la presentación de sus símbolos. Esto se
debe, invariablemente, a la fuerza y el reconocimiento de que gozan la empresa y
sus marcas.
* Cuando una compañía necesita indicar un cambio significativo de su estrategia o
del área en que ha venido desarrollando sus actividades, puede que necesite
modificar significativamente el logotipo, ya que de no hacerlo su público no
entendería las dimensiones de la transformación operada.
* Un logotipo y un estilo gráfico coherente pueden servir como mecanismos de
unificación para las distintas actividades de la empresa.
* El aspecto final a considerar en cualquier sistema gráfico es que debe contar con
la suficiente versatilidad como para poder usarlo en tamaños tan distintos como el
de una tarjeta de visita o el lateral de un camión.

SLOGANS

* Los slogans o frases publicitarias, en un contexto internacional, pueden implicar

dificultades en su traducción a otras culturas e idiomas. Además, los elementos
básicos de un sistema de diseño, como el logotipo, nombre y tipo de letra, están
pensados para que duren decenas de años, mientras que los slogans tienden a
ser más actuales.
* Cualquier slogan relacionado con el rendimiento de una empresa puede
convertirse en algo negativo si la compañía no cumple con lo prometido.
* La comunicación de una estrategia a los empleados de una empresa resulta
mucho más fácil de introyectar si se utiliza una sola frase para definir el objetivo
que se persigue (World Class: ICI).

LENGUAJE

* El lenguaje que utiliza una empresa nos dice mucho de ella.

* El lenguaje tiene tanta importancia en los programas de identidad como el
diseño, y no hay duda de que tiene una fuerza considerable para definir el tono en
que se expresa una organización.

INTEGRACION DE TODOS LOS ELEMENTOS

* Las relaciones del logotipo con el tipo de letra seleccionada por la empresa y con
el estilo del diseño utilizado en sus textos, es lo que proporciona la cohesión
necesaria para que el sistema de diseño consiga sus efectos.

RESUMEN

* El diseño es la parte del proceso de comunicación que transmite la identidad:

• Definiendo de qué tipo de compañía se trata y lo que hace.
• Comunicando un estilo social.
• Distinguiendo la compañía de sus competidores.
• Transmitiendo la lógica de la estructura corporativa.
• Comunicando los cambios que se produzcan.
* Cualquier sistema de diseño incluye cuatro elementos:
• Nombres.
 • Elementos gráficos.
• Slogans.
• Lenguaje.
* Los nombres sólo pueden cambiarse como último recurso. Suele subestimarse
con demasiada facilidad el tiempo y el dinero necesarios para imponer un nuevo
nombre social.
* El sistema gráfico puede transmitir un estilo corporativo coherente.
* Los slogans no siempre pueden aplicarse a nivel internacional, pero pueden
servir como elemento de motivación.
* Hay que tener en cuenta el tono y la calidad del lenguaje utilizado en las
comunicaciones. Un lenguaje inaccesible puede afectar negativamente a lo que la
compañía trata de lograr.
* Aunque se han analizado por separado los elementos de un sistema de diseño,
lo importante es integrarlos de modo claro y funcional.
 10.- COMUNICACIÓN DE LA IDENTIDAD CORPORATIVA

* Solemos decir que la identidad es un recipiente vacío. Lo que importa es lo que

se hace con él (Jill S. Gabble, Lippincott & Margulies).
* Una vez que la compañía ha creado un sistema de diseño, habrá de comunicarlo
a los públicos adecuados junto con la definición del posicionamiento corporativo
que lo produjo.
* Si una empresa no consigue comunicar lo que ha hecho y apoyarlo con sus
actos, su programa de identidad servirá de muy poco. La identidad seguirá siendo
un recipiente vacío. Además, si no se consigue comunicar las razones que la han
llevado a emprender un determinado cambio de identidad visual, los resultados
pueden ser muy negativos.
* Las compañías no deben limitarse a rendir bien, sino que también deben
indicarlo y comunicar cuáles son sus intenciones. Cuando United Airlines (UAL)
adquirió Hertz Rent A-Car, Hilton International, Westin Hotels, se vio obligada a
cambiar de nombre por Allegis, conforme a sus nuevas operaciones. Como la
compañía no consiguió informar adecuadamente el cambio de nombre, ésta se vio
en la necesidad de regresar al nombre de UAL Inc.
* El método utilizado por Unisys logró mayor éxito. El nuevo nombre se lanzó
mediante una campaña mundial, con las lógicas diferencias de las traducciones
del mensaje a los distintos idiomas.
* La mayor parte de las grandes corporaciones encuentran difícil comunicarse de
forma coherente. En primer lugar, en toda organización existe un cierto problema
de descentralización y delegación de responsabilidades que suele dar lugar a que
algunas unidades cuenten con presupuestos propios y fijen sus prioridades.
Incluso pueden tener sus propias identidades.
* Si dichas unidades estuvieran geográficamente dispersas, controlar las
comunicaciones resultaría aún más difícil. Si la compañía no establece los
controles adecuados, empezarán a aparecer mensajes contrapuestos, se
diseñarán nuevos logotipos y se perderá todo sentido de organización unificada y
coherente.
* Además, la complejidad de ciertas compañías dificulta el control de sus equipos
de ventas y de todas aquellas personas que tienen contacto con el consumidor.
* Por otra parte, si se observan y controlan estrictamente todas las
manifestaciones de las personas que trabajan en la empresa, se ahoga la
expresión de su individualidad.
* Sin embargo, si una compañía puede comunicar a sus empleados lo que en ella
hay de especial y los objetivos que se persiguen, el personal empezarán a
transmitir un conjunto común de valores. La ubicuidad surge de modo natural; no
puede imponerse ni controlarse.
* Lo que queremos decir, que también se aplica a las pequeñas compañías, es
que si una empresa quiere transmitir un estilo especial, deberá comunicarlo de
modo eficaz a los distintos grupos a los que se dirige. Luego, los empleados
comunicarán ese estilo a través de contactos directos con el público.
 LOS MEDIOS DE COMUNICACION

* El plan de comunicaciones debe estar relacionado con los objetivos que se

hubieran establecido respecto a la identidad de la empresa, que a su vez serán el
resultado del análisis de la identidad y la imagen de la organización. Si ya hemos
decidido que lo primero que se necesita es comunicar la identidad a la comunidad
financiera, el plan será muy diferente del que emplearíamos para comunicarnos
con los empleados. Los mecanismos empleados se ajustarán a las prioridades
que se asignen a los distintos grupos.

PUBLICIDAD EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

* La publicidad en los medios de comunicación es una de las formas más obvias

cuando se trata de comunicar el posicionamiento de una empresa.
* En las grandes empresas suele haber presupuestos publicitarios por cada
departamento y filial, con lo que existe el claro peligro de que los mensajes
comiencen a dirigirse a distintas direcciones. Esto no tendrá excesiva importancia
si se trata de una empresa cuya identidad se basa en sus marcas; pero en una
organización en que se establezca un vínculo entre las partes que la forman, la
transmisión de los mensajes diferentes conlleva un alto riesgo de confusión.
* Esta situación podría agravarse si la empresa hubiese revisado recientemente su
identidad y estuviese introduciendo un nuevo nombre o comunicando un nuevo
rumbo estratégico.
* Al establecer su nueva identidad, ICI lanzó una campaña publicitaria mundial que
se centraba en respaldar el concepto World Class. La frase pretende proyectarse
como un elemento unificador en un programa de identidad.
* Lo importante de cualquier anuncio, ya sea interno o externo, es que la definición
del posicionamiento de la empresa sea el eje del mensaje.

TEXTOS

* Las grandes empresas suelen producir una gran cantidad de textos. En el caso
de que el diseño y la producción estén controlados centralmente, es posible
conseguir un estilo uniforme.
* En las organizaciones en las que son varios los departamentos que producen
textos, existe el riesgo de que el estilo y los mensajes no alcances esa
uniformidad. Algunas empresas han empezado a controlar su producción de textos
de un modo más eficaz, nombrando gerentes de identidad social.
* El manual de identidad empresarial que elabora la empresa, también ayuda a
adoptar una postura más disciplinada en cuestiones de diseño.
* Además de crear un estilo uniforme, una revisión de identidad puede establecer
la necesidad de elaborar nuevos textos o adoptar los existentes.
* Si no se consigue comunicar la nueva estrategia a los empleados, se puede
editar un periódico dirigido a ellos. Si el equipo de ventas comercializa un producto
complejo, puede ser necesario crear un folleto de ventas que explique el
funcionamiento del equipo. Sin embargo, estos materiales deberán observar una
estrecha congruencia con respecto de la identidad y el programa de imagen de la
organización.

CONTACTOS PERSONALES

* El contacto personal es una de las formas más importantes de comunicarse,

tanto con los empleados como con el público. Las comunicaciones
intraempresariales se ven facilitadas por las interacciones diarias informales que
se suscitan entre las distintas personas, así como por las reuniones, menos
periódicas y más formales, de los empleados para exponer informes, construir
comités, círculos de calidad, etc.
* En estos -según la opinión de algunos especialistas- radica la principal razón del
éxito de las empresas japonesas: “En Japón se utiliza al máximo el potencial
creativo y productivo del empleados por medio de métodos participativos, como
buzones de sugerencias, círculos de calidad y análisis de valores”.
* Un eficaz programa de comunicaciones internas convierte a los empleados en
medios de comunicación en sí mismos de la identidad corporativa de la
organización.
* Si los empleados asumen la identidad corporativa se habrá conseguido
garantizar un tono de uniformidad para la empresa.

OTROS MEDIOS DE COMUNICACIÓN

* Además de otras formas de promoción, como el marketing directo, las relaciones

públicas y las promociones de ventas, todas las cuales pueden transmitir una
imagen de la organización y, por consiguiente, deben ser controladas, habrá que
tener en cuenta en el plan de comunicaciones todos los aspectos básicos de la
mezcla de mercadotecnia (precio, promoción, puesta en el mercado y producto).

Precio. La política de precios que se siga para cada grupo de productos.

Promoción. La combinación de publicidad, relaciones públicas, promoción de
ventas, marketing directo, exposiciones, etc., que, colectivamente, sirva para
comunicar el posicionamiento de una empresa.
Plaza. La política que se siga para la distribución y venta del producto, incluyendo
los apoyos posventa.
Producto. La forma en que se diseñan, mejoran, adaptan y presentan los
productos.

* Una compañía no debe posicionarse como refinada y exclusiva si sus productos

caros se venden en tiendas de descuento.
* El precio del producto es la señal más clara que recibe el consumidor respecto al
rendimiento de un producto. El precio debe indicar el posicionamiento de una
compañía frente a otros productos con los que los compite.
* Si la compañía no consigue proporcionar los niveles de calidad previstos para el
precio que cobra, el precio afectará negativamente a la imagen que se desea crear
en lugar de respaldarla.
* Chanel es un ejemplo de una empresa correctamente posicionada, que controla
con todo cuidado cualquier cosa que hace. La distribución está estrictamente
controlada, el producto se presenta siempre igual, y su política de precios confirma
su posicionamiento en un lugar destacado entre las distintas marcas.

PLAN DE COMUNICACIONES

* Si se quiere crear una nueva imagen de una organización y se pretende que ésta
tenga un cierto grado de consistencia, se deberá establecer un plan de
comunicaciones desde el primer momento, definiendo los papeles que le
corresponden a las promociones de ventas, las relaciones públicas, la publicidad,
de acuerdo al posicionamiento por el que hubiera adoptado la empresa.
* También tendrá que llevarse a cabo un estudio de seguimiento para determinar
los progresos que se realizan.
* Para definir cuál será el programa de comunicaciones, habrá que responder a las
siguientes preguntas:

¿Por qué?
Una vez establecido el posicionamiento de la empresa, habrá que justificar la
necesidad de comunicarlo.
¿Quién?
Un programa de identidad corporativa se dirige a públicos muy diversos. Habrá
que determinar cuáles son los más importantes y diseñar la estrategia pertinente
para abordarlos.
¿Qué?
Aunque toda la comunicación debe transmitir el posicionamiento que se desea
para la compañía, puede haber otras ideas que también se quieran comunicar.
¿Cómo?
Una vez establecido lo que necesitamos comunicar y a quién, habrá que evaluar
los medios de comunicación idóneos para poder hacerlo.
¿Cuándo?
Aunque la comunicación de la identidad corporativa ha de considerarse como un
trabajo que debe hacerse de modo permanente, la compañía deberá decidir
cuando va a empezar a comunicar su nueva identidad.
¿Cuánto cuesta?
Esta última pregunta no tiene respuesta definitiva. Dependerá de la magnitud de
la empresa y de la complejidad del trabajo a realizar.

RESUMEN

* Para que una identidad tenga valor deberá ser comunicada, pero es preciso
definir con la máxima claridad la forma en la que va a hacerse la comunicación.
* Es probable que participen gran variedad de mecanismos de comunicación,
todos los cuales deben de actuar de forma integrada para definir a la organización
de manera congruente.
* Habrá que elaborar un plan de comunicaciones que llegue a todos los públicos
que se interesen por la empresa. Uno de los más importantes es el constituido por
los empleados, ya que sin el respaldo, la identificación no pasará de ser un mero
barniz superficial.
 11.- EJECUCION DE UN PROGRAMA DE IDENTIDAD

* Hay dos aspectos a considerar a la hora de ejecutar un programa de identidad.

El primero es el aspecto pragmático de planificar cómo y cuándo deberán
introducirse todos los elementos del plan de comunicaciones. El segundo está
relacionado con lograr que los empleados asuman la identidad en cuestión.

PLANIFICACION DE LA EJECUCIÓN

* En una organización pequeña, el lanzamiento de un programa de identidad

puede ser una tarea relativamente sencilla. En cambio, en las grandes
organizaciones hay veces en que se necesitan muchos años para llevar a la
práctica un programa de identidad a gran escala.
* El sistema de diseño puede implantarse de manera gradual, desprendiéndose
ventajas en materia de costos.
* Un método gradual permite que una organización introduzca el nuevo diseño a
medida que agota las existencias en su poder. El problema de ese método es que
una empresa puede realizar dicha transición utilizando dos sistemas de diseño
contradictorios, lo que aumenta la confusión en vez de disminuirla.
* Cualquiera que sea el método seleccionado, habrá que establecer un conjunto
de prioridades. Para ello, el plan deberá tener en cuenta lo siguiente:
Confección de una lista de todo lo que debe cambiarse, asignando prioridades en
función de su impacto sobre los objetivos marcados. Por consiguiente, si el
objetivo fundamental es comunicar la posición de la empresa al mercado
consumidor, se deberá asignar prioridad a todo lo que produzca un mayor impacto
en las percepciones del consumidor. En ese caso, la publicidad, el exterior de los
vehículos y los uniformes del personal tendrán prioridad con respecto al diseño de
facturas, los textos elaborados por la empresa y el material de oficina de uso
interno.
* Las etapas a considerar son las siguientes:
1.- Concepto de diseño.
2.- Conceptos aprobados.
3.- Material gráfico aprobado.
4.- Producción de artículos.
5.- Fecha de lanzamiento.

* Deberá considerarse el material de oficina, membrete, hojas de fax, papel ,

tarjetas de saludo, sobres, tarjetas de visita, facturas, notas de crédito, formularios
de pedido, textos, informe anual, folletos sobre la empresa, folletos sobre
productos, revista de la empresa, carteles, recepción, dirección, carteles de
información, banderas, uniformes, vehículos, etc.
* Una vez establecidas las prioridades tendrá que elaborarse un plan de trabajo
para cada tipo de comunicación. Este deberá incluir todos los detalles relativos a
la fecha en que se aprobarán los diseños, la fecha en la que se terminará el
material gráfico, y el día en que empezarán a utilizarse.
* Los planes de trabajo deberán ser aceptados por todas las partes involucradas,
de modo que se entienda claramente las responsabilidades de cada uno.
* Todo consultor deberá entender claramente la cultura corporativa de la
organización antes de empezar a confeccionar una lista de prioridades.

LANZAMIENTO

* Para que un programa de identidad alcance el éxito, un requisito previo

fundamental es que cuente con el apoyo de los altos dirigentes de la empresa. Sin
su respaldo, el programa de identidad corporativa carecerá del rango necesario
dentro de la organización.
* Para transmitir la importancia del programa de identidad, cuatro son las cosas
que idealmente debieran suceder:
1.- Habrá que confeccionar ciertos textos para lanzar el programa de identidad
entre el personal. Estos deberán explicar el nuevo posicionamiento de la empresa,
el funcionamiento de la nueva identidad, las razones para adoptar el programa. Es
conveniente regalarles a los trabajadores un presente con la nueva identidad
acompañado de una carta personalizada del presidente.
2.- La presentación de la nueva identidad debe organizarse mediante una serie de
seminarios o talleres dirigidos a los empleados.
3.- Lanzamiento de la identidad al público ajeno a la empresa. Esto puede incluir
presentaciones, publicidad y relaciones públicas. Es importante que tenga lugar
después y no antes del lanzamiento interno, porque el personal de la empresa
deberá empezar a comunicar la identidad de la misma y las ideas que forman
parte de ella en todo lo que digan o hagan.
4.- La combinación de textos y presentaciones es sólo el paso inicial del proceso
de comunicaciones. Habrá que apoyarlo de forma permanente. Internamente, se
deberán poner en marcha nuevos programas de cambio para asegurarse que el
personal entiende la importancia que tiene el programa de identidad y mantenga
su compromiso con respecto al mismo. La identidad se deberá comunicar también
al exterior durante un cierto periodo de tiempo. Y habrá que mantener una
uniformidad en las presentaciones.

SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

* Cualquiera que sea la importancia del apoyo que preste la alta dirección al
programa de identidad, éste puede tropezar con enormes obstáculos, sobre todo
si pretende introducir cambios significativos. Cualquier proceso de cambio resulta
incómodo y molesto para la mayoría de las organizaciones.

LOS CONSULTORES EXTERNOS

* El hecho de que un consultor externo aparezca en escena puede producir cierto

nerviosismo respecto alas posibles recomendaciones de dicho consultor.
* Chris Argyris en su libro Intervention Theory and Method, afirma que hay tres
requisitos clave para intervenir en una organización, los cuales pueden resumirse
de la siguiente manera:
El consultor debe ayudar al cliente a recoger información válida sobre sus
problemas.
El consultor no debe “recetar” ni imponer soluciones. Debe respetar la autoridad
del cliente y debe esforzarse para qué éste escoja libremente sus futuras
acciones.
* El consultor debe ayudar a que la gente se sienta comprometida con el tipo de
acción seleccionada, ya que así asumirán el cambio.

__________________________________________________________________
Acción. Modelo convencional. Modelo de desarrollo
organizativo.
__________________________________________________________________
Definición del problema Cliente Consultor-Cliente.
Obtención de los datos. Consultor. Consultor-Cliente.
Análisis de datos. Consultor. Consultor-Cliente.
Diagnóstico del problema Consultor. Consultor-Cliente.
Presentación de una Consultor. Consultor-Cliente.
solución.
Diseño del plan de Consultor-Cliente Consultor-Cliente.
acción.
Ejecución. Cliente. Consultor-Cliente.
Revisión. Cliente. Consultor-Cliente.
__________________________________________________________________

RIVALIDAD ENTRE UNIDADES CORPORATIVAS

* A las unidades corporativas les preocupa el hecho de que otras unidades de su

mismo grupo les roben sus clientes, perjudiquen su imagen o creen confusión en
la mente de sus clientes.

VENTAJAS DIFERENTES

* En ciertos casos, un programa de identidad puede beneficiar a una unidad y

perjudicar a otra. Para superar los problemas de falta de motivación que deben
presentarse dentro de la unidad perjudicada, hay que centrarse en la
comunicación de los beneficios que supone para el grupo en general, e involucrar
a dicha unidad en el desarrollo del programa.

GESTION PERMANENTE

* Parte de las razones que llevan a una empresa a implantar un programa de

identidad corporativa se derivan del deseo de dotar de mayor uniformidad a las
comunicaciones.
* El manual de identidad corporativa debe incluir:
Cuál es el logotipo y cómo debe usarse.
El uso de los colores seleccionados por la empresa (incluyendo normas de los
mismos).
Los tipos de letra que pueden utilizarse en las comunicaciones.
El diseño de carteles para uso interno y externo.
El formato que debe seguirse en cartas y otros documentos.
* El manual puede incluir información adicional, según el tipo de actividades de la
compañía. Sin embargo, lo más importante de cualquier manual es que debe ser
sencillo y fácil de utilizar.
* Respecto a las aplicaciones visuales del logotipo, el manual debe presentar una
serie de combinaciones de los colores aceptables, así como detalles respecto a
las formas en que no debe utilizarse el logotipo.
* El manual ofrece explicaciones respecto a la forma en que se han diseñado
ciertas cosas, el porqué se han seleccionado determinados colores y que razones
hay para que ciertos tipos de letras sean aceptables.
* Todo manual debe tener un cierto equilibrio entre la imposición de la forma en
que la compañía debe presentarse visualmente, y una cierta permisividad para
interpretar la identidad, sin dejar de cumplir con los requisitos de un determinado
tipo de comunicaciones.

RESUMEN

* A veces pueden ser necesarios muchos años para completar programas a gran
escala. En consecuencia la logística de su ejecución debe planificarse de manera
muy cuidadosa.
* Las compañías tienen dos opciones: introducir una nueva identidad en una
determinada fecha, o hacerlo paulatinamente. La primera opción garantiza un
impacto máximo, pero resulta cara. La segunda es eficaz desde el punto de vista
de los costos, pero puede producir confusión.
* Para introducir la nueva identidad habrá que elaborar un plan de trabajo para
cada uno de los distintos tipos de comunicaciones, asignando prioridades basadas
en las necesidades estratégicas de las empresa.
* Es fundamental contar con los apoyos de los altos directivos, sobre todo el del
consejero-delegado, para que el lanzamiento de la identidad logre el éxito
esperado. Lo ideal es que el programa de lanzamiento incluya seminarios y
talleres en los que deberá explicarse la identidad a los empleados.
* Los obstáculos del cambio podrán superarse a través de métodos que destaquen
la necesidad de compartir responsabilidades.
* Para garantizar el mantenimiento de la disciplina en las comunicaciones después
de que los consultores concluyan su trabajo, habrá que elaborar un manual y
hacerlo llegar a todos los que generen algún tipo de comunicación.
* Es preciso lograr un adecuado equilibrio entre la uniformidad en la presentación
de la organización y la flexibilidad necesaria para hacer frente a los nuevos
problemas.
 12.- LOGRAR QUE EL PROGRAMA SE ASUMA COMO ALGO PROPIO

* Este capítulo se centra en los medios necesarios para que se asuman los
aspectos que van más allá de lo meramente visual.
* La verdadera fuerza de cualquier identidad corporativa viene dada por la
aceptación de los valores comunes por parte del personal de la organización. Si
no existe un compromiso por parte de los empleados, la identidad carecerá de
validez. Sencillamente, los empleados no conseguirán transmitir mediante sus
actos y actitudes la imagen que la empresa desea presentar y los medios de
comunicación más abiertos, como la publicidad y las relaciones públicas, se verán
negativamente afectados por lo que esas personas digan y hagan.
* La dirección de la empresa es la responsable de fomentar en la organización la
idea de que existen objetivos y valores comunes.
* La alta dirección cuenta con muchas oportunidades de definir un objeto
corporativo más amplio, de destacar la importancia de las interrelaciones y de
evitar que las unidades corporativas y los gerentes de sector se comporten como
si sólo existieran ellos. Un sólido sentido de valores comunes a toda empresa y
una sólida identidad corporativa constituyen los vínculos fundamentales para
reducir el cinismo que pueda existir con respecto a los comités, la solución de los
conflictos, etc.

LA SUSTANCIA DE LA IDENTIDAD

* Toda organización tiene una identidad, pero lo que realmente importa es la

fuerza que tenga esta identidad. Si un programa de identidad se centra sólo en el
diseño, constituirá un ejercicio muy limitado.
* La uniformidad de las comunicaciones sólo se conseguirá si los empleados
asumen realmente los valores necesarios para apoyar y respaldar
permanentemente la identidad con todos sus actos.
* La creación y el mantenimiento de una sólida identidad se realizará a través de
todas las acciones de la empresa, Incluirá, entre otras cosas, el tipo de estructura
corporativa que utilice, las relaciones jerárquicas existentes, el sistema de
compensaciones que aplique y la actitud que asuma frente a la captación y
selección de futuros empleados.
* La empresa deberá entender el potencial comunicativo que tiene todo lo que
hace. De poco sirve elaborar un plan para establecer formas de comunicación más
abiertas, si luego se destruye, por ejemplo, adoptando un plan contrario para
captar y seleccionar nuevo personal.
* El manejo de la identidad tiene que ser un proceso exhaustivo.

ASUMIR EL PROGRAMA DE IDENTIDAD: DOS CASOS PRACTICOS

* Unisys tiene una idea muy clara de lo que es la identidad corporativa. La

compañía definió, desde el primer momento, un papel muy concreto para su
programa de identidad: crear un nombre que pudiese servir para dar lugar a una
nueva compañía, y luego elaborar un sistema de diseño que garantizara un tono
uniforme en sus comunicaciones.
* Estos son doce indicadores de la presencia de problemas que se presentan
inmediatamente después del anuncio de la venta y en el proceso de fusión:

Después del anuncio:

1. Preocupación: Se muestran obsesionados los empleados sobre la fusión y

especulan acerca de lo que puede suponer para ellos. Este elemento de
distracción hace que disminuya su rendimiento en el trabajo.
2. Imaginarse lo peor. Constantemente circulan rumores de que la empresa va a
venderse, la gente comenta que va a ocurrir lo peor.
3. Tensión. La gente se encuentra tensa y ansiosa, se observan reacciones de
miedo, agresividad, absentismo, dolores de cabeza, insomnio.
4. Sensaciones de crisis: Se percibe un ambiente de tensión y caos. Se han
retirado los ejecutivos a sus cuarteles de guerra y han adoptado una aptitud
combativa su relación con la fusión.
5. Limitación de las comunicaciones. Se carece de información sobre lo que está
aconteciendo.
6. Ilusión de control: Asegura la alta dirección que cuenta con un plan maestro
para la fusión, prometiendo que los cambios se harán sin que se produzcan
problemas. El personal pone en dudas la credibilidad de esas promesas.

Cuando las compañías se fusionan:

7. Choque de culturas: El personal considera que hay grandes diferencias entre

los valores de su compañía y los de la otra.
8. Nosotros frente a ellos: Se subrayan más diferencias que las similitudes entre
ambas compañías y se van agudizando las diferencias que se perciben.
9. Superior o inferior: El personal evalúa la forma en que opera su compañía en
comparación con la forma en que opera la otra y considera que la cultura de su
compañía es superior.
10. Ataque y defensa. Se presentan constantes problemas entre el personal de
ambas empresas.
11. Ganar o perder: Están pendientes de las decisiones que se toman para ver
quién gana cada escaramuza que se produce. Se dan prisa en imponer cambios
los que se consideran ganadores. Revisan su curriculum y hablan con empresas
que buscan personal los que se consideran perdedores.
12. Temas varios: Las compañías expresan su síndrome de fusión de muy
diversas formas. En algunos casos, la gente se une para alcanzar un objetivo
común; en otros, cada uno vela por sus propios intereses. Algunas realizan la
fusión muy lentamente, otras con demasiada rapidez. Algunas logran controlar con
éxito el síndrome de fusión, la mayoría no lo logran.

COURTAULDS

* Lo que determinó que Courtaulds se decidiera por iniciar un programa de

identidad corporativa fue el hecho de que la compañía había ido cambiando su
centro de atención.
* A cada uno los grupos de empresas se le exigió que prepararan un plan para
articular su identidad, no sólo visualmente. Debían incluir los pasos a dar para
cambiar actitudes y comportamientos y centrarse de nuevo en sus mercados.
* Una vez preparada la unidad y elaborado su plan, sir Christopher la visitaba e
inspeccionaba, entrevistándose con varios de sus empleados. Si estaba satisfecho
de los progresos realizados, permitía que incluyera la “C” en todas las
comunicaciones. La ventaja para Courtaulds ha sido que todas las unidades
corporativas que la integran estuvieron enormemente motivadas con respecto a la
nueva identidad.

RESUMEN

1. El programa de identidad debe crear un conjunto de valores comunes entre los

empleados de una determinada organización. Sólo entonces tendrá un contenido
auténtico la identidad.
2. La responsabilidad sobre la creación de dichos valores deberá corresponder al
cliente, quien deberá manejar la identidad de modo permanente.
3. Un programa de identidad debe ir acompañado de otros programas de cambio,
si se requiere que sea eficaz a la hora de que el personal lo asuma.
4. La asunción de la identidad es fundamental si se pretende que el programa no
se centre únicamente en el diseño y se extienda a todos los aspectos de las
comunicaciones.
5. Unisys y Courtaulds constituyen dos magníficos ejemplos de actuación en
cuanto a programas de identidad corporativa, ya que ambas empresas han
entendido las ventajas y las limitaciones de dichos programas.
 13.- EVALUACION DEL PROGRAMA DE IDENTIDAD

* Dado el considerable gasto que supone iniciar un programa de identidad

corporativa, parece lógico que se considere necesario evaluar si ha resultado
eficaz para alcanzar los objetivos fijados por la empresa.
* El problema radica en aislar el programa de identidad de otros factores que
afectan de modo permanente a la organización y a sus distintos públicos.

ESTUDIOS PREVIOS Y POSTERIORES

* Como parte de las investigaciones originales sobre la imagen de una

organización, pueden incluirse discusiones de grupo o cuestionarios a gran escala
que analicen las actitudes de los diversos públicos.
* Algunos de los estudios pueden centrar su atención en la compañía y sus
competidores.

INVESTIGACIONES ENTRE LOS EMPLEADOS

* Se deben llevar a cabo periódicamente estas investigaciones entre los

empleados. El simple hecho de realizar este tipo de investigaciones resulta
sumamente útil para la empresa.
* Muchos empleados consideran que el simple hecho de que se les formulen las
preguntas y de que pudieran expresar sus opiniones se revierte en efectos
terapéuticos, induciéndolos a colaborar.

INVESTIGACIONES ENTRE PROVEEDORES Y CLIENTES

* La investigación de las actitudes de proveedores y compradores requiere superar

numerosos problemas. Sin embargo, es indispensable realizar todos los estudios
necesarios.

INVESTIGACIONES DE LAS COMUNICACIONES

* Además de evaluar las actitudes generales sobre una determinada organización,

las investigaciones cualitativas y cuantitativas también permiten establecer cuáles
son las actitudes frente a los elementos clave de las comunicaciones.
* Este proceso debe iniciarse antes de llegar a la fase de diseño del programa de
identidad. Las investigaciones deben efectuar un diagnóstico sobre los textos
existentes y el material publicitario y de promoción para utilizar esa información en
la creación del nuevo diseño.
* Las compañías suelen perder objetividad en la valoración de ciertas piezas clave
de sus comunicaciones.
* Existe una tendencia a comunicar la forma en que la organización está
estructurada, en lugar de situarse en la perspectiva de las necesidades del
consumidor.
* Deben ponerse a prueba el trabajo creativo y su aplicación a las distintas formas
de comunicación.
 ANALISIS DE LAS VENTAS

* La relación directa entre comunicaciones y ventas es bastante problemática,

debido a la serie de factores que afectan el rendimiento en el campo de la venta.
* Es difícil dividir dicho proceso en causa y efecto.

MOVIMIENTOS EN EL PRECIO DE LAS ACCIONES

* Algunas de las compañías han llevado a cabo programas de identidad dirigidos a

la comunidad financiera. Estos programas habían adoptado una de estas formas:
se debían a que la empresa pensaba que analistas e inversionistas no la
entendían bien, o por creer que la compañía no había conseguido comunicar
adecuadamente su estrategia y rendimiento a esos mismos grupos.

EJEMPLOS EN CAMBIOS DE NOMBRE

Antes. Después.

1.- Eliminación de un calificativo Eurasia Chocolate Eurasia Fidias

limitativo. Corporation. Corporation.
2.- Creación o selección de un First Nacional City Coro. Citicorp.
nuevo nombre.
3.- Adopción de iniciales. Radio Corporation of RA.
América.
4.- Cambio simple. Harris-Intertype Corp. Harris
Corporation
5.- Adición del nombre de un socio Amarinas Corporation. Amarinas Esna
en una fusión. Corporation.
6.- Adopción de un acrónimo. Pepsi-Cola C ompany PepsiCo. Inc.
7.- Incremento verbal (emplear Gestar Limitad. Gestar
palabras que impresiones más. Corporation.
8.- Cambio a un nombre descriptivo Nacional Aviation Coro. Nacional Av.
o adición de una descripción existente. and
Technology
9.- Adopción del nombre de una Consolidated Fidias Sara Lee
marca como nombre social. Corporation. Corporation.
10.- Adopción de un nombre personal. Saturno Industries, Inc. Tyler Coro.
11.- Cambio de adscripción. Wallace Business Forms Wallace
Computer
Services, Inc.
12.- Sustitución de iniciales. ELT Inc. Dutch Boy,
Inc.
13.- Adopción del nombre de la Gulf Oil Corporation Chevron USA
empresa compradora o la adquirida. Inc.
14.- Cambio de situación legal o caso Bates Manufacturing Co. BAV
Liquidating
Corp.
15.- Cambio a un nombre anterior. Acme Markets, Inc. American
Stores
Company.

* Un cambio de nombre afecta el precio de las acciones.

* Parece mucho más probable que se produzcan efectos positivos en los
siguientes tipo de cambio de nombre:
• Adopción de iniciales.
• Adopción del nombre de una persona.
• Adopción del nombre del socio en una fusión o de la
empresa adquirida.
• Eliminación de un adjetivo limitativo.
• Sustitución de iniciales.
• Simple refinamiento del nombre.
• Intensificación verbal.

* Los efectos negativos son raros, pero pueden encontrarse en los siguientes
casos:
• Adopción del nombre de una marca.
• Adopción del nombre del adquirente.
• Cambio a nombre descriptivo.

* No suele producirse efecto alguno en los siguientes casos:

• Cambio de descripción.
• Cambio de situación legal.
• Creación de un nuevo nombre.
• Vuelta a un nombre anterior.

EVALUACION PERMANENTE

* Forma parte del proceso necesario para garantizar que la identidad resulta eficaz
a medida que va pasando el tiempo.
* Permite aplicar un control periódico y coherente. Una vez detectado el problema,
la compañía podrá centrar su atención en los problemas operativos y de
comunicaciones que lo provocaron.
* Para asegurarse de que el programa de identidad va evolucionando y mejorando
con el tiempo, habrá que realizar pruebas para contrastar la calidad de las
comunicaciones y cuáles son las nuevas actitudes ante el mismo.
 RESUMEN

1.- Teniendo en cuenta las importantes inversiones que exigen los programas de
identidad corporativa, siempre que sea posible deberán aplicarse técnicas de
evaluación, a pesar de sus limitaciones.
2.- Los estudios de actitud y reconocimiento de la empresa, previos y posteriores,
son uno de los medios más eficaces para evaluar un programa de identidad. Es
preciso obtener datos durante un cierto tiempo y compararlos con los relativos a
los competidores. Los estudios internos también tienen un enorme valor para
determinar hasta qué punto el personal asume la nueva identidad corporativa.
3.- Se pueden probar determinados tipos de comunicación para determinar su
eficacia a la hora de enviar los mensajes adecuados para probar su coherencia.
4.- Es muy difícil relacionar directamente las ventas con un programa de identidad
corporativa.
5.- Los trabajos realizados en Estados Unidos parecen indicar que el cambio de
nombre puede repercutir en el precio de las acciones.
6.- La evaluación debe ser considerada como un proceso permanente.
 14.- CONCLUSIÓN

* Hay mucha gente que sólo entiende superficialmente la identidad corporativa y

las prácticas con ella relacionadas.
* Cierto que un logotipo resulta visible, pero, en relación con un programa
elaborado profesionalmente, es uno de los elementos de menor importancia. Claro
está que un tipo de letra o un sólido elemento gráfico pueden sugerir lo que una
compañía es o quiere ser. Sin embargo, como hemos recalcado tantas veces, es
la calidad de los resultados y la experiencia lo que transformará un signo en un
símbolo.
* Un logotipo no tiene otro valor que el de la compañía que representa. Un nuevo
logotipo puede indicar que la empresa opta por un nuevo rumbo.
* Una vez que se haya aceptado la idea de que la identidad es algo más que un
mero logotipo, podremos llevar los programas de identidad al área de las
comunicaciones totales.
* El verdadero objetivo de un programa de identidad consiste en manejar las
comunicaciones de la empresa de forma que transmitan mensajes sobre la misma
que creen una imagen que ayude a alcanzar los objetivos que la empresa se
hubiera marcado.
* Este proceso incluye tanto a las comunicaciones externas como a las internas.
Sin embargo, la clave del éxito de un programa de identidad está en crear y
mantener un conjunto de valores comunes dentro de la empresa.
* Los empleados son quienes apoyarán o mermarán el programa de
comunicaciones.
* La razón del éxito de Courtlands y Unisys, se debe a que reconocen las ventajas
y las limitaciones que existen en un programa de identidad corporativa. Se debe
también a que entienden que los valores deben mantenerse a través del tiempo y
que los empleados deben asumir la identidad de la empresa, ya que, de no
hacerlo, se producirá una fuerte resistencia al cambio.
* Los cursos de capacitación y los programas de comunicaciones constituyen
factores importantes para la promoción del cambio, pero necesitan apoyarse en
conocimientos pragmáticos y en el compromiso a largo plazo de la propia
organización.
* Un programa de identidad corporativa puede indicar lo que desea la dirección de
la empresa y puede hacer que se produzca el cambio, pero es muy difícil lograr
cambios de actitud, y sólo es posible conseguirlo por medio de programas
coordinados de cambio.
* En primer lugar, compañías y consultores deben trabajar conjuntamente para
planificar el proceso de cambio. El éxito del programa dependerá de la solidez de
dicha unión y del apoyo permanente que la dirección preste al programa.
* Cuando como resultado de un programa de identidad se preparan una serie de
recomendaciones relacionadas con el cambio de las relaciones jerárquicas o de
las lealtades de las distintas unidades empresariales, como cuando hay necesidad
de modificar la estructura visual de una organización, o cuando se debe
abandonar el nombre de una compañía; hay que prestar una enorme atención a la
gestión del cambio y, sobre todo, a la motivación del personal.
* Un consulting no debe descartar un nombre sin asegurarse primero de que se
comuniquen las razones de dicho cambio.

PUNTOS QUE HAY QUE TENER PRESENTES

* Aunque no existe ninguna fórmula sencilla que asegure el éxito de un programa

de identidad corporativa, hay ciertas normas básicas que sirven para aumentar
sus probabilidades de alcanzarlo:
1.- Adoptar una perspectiva a largo plazo.
2.- Establecer objetivos claros y cuantificables.
3.- Asegurarse de contar con el pleno compromiso de la directiva en el
proyecto.
4.- Desarrollar estrategias corporativas.
5.- No cambiar por cambiar.
6.- Involucrar a los empleados en el proceso.
7.- Garantizar la disciplina necesaria en cada etapa.
8.- Evaluar y llevar a cabo el seguimiento de las acciones.