Universidad de Chile

Facultad de Ciencias Sociales

Carrera de Psicología

Gestión del Clima Organizacional:

¿para qué hacerla?

Memoria para optar al título de Psicóloga

Autora: Mª Violeta Valencia D.

Profesor tutor: Víctor Hugo Arancibia
Fecha: 30 de julio de 2010
 2

ÍNDICE

Resumen………………………………………………………………………………….. 3
Introducción……………………………………………………………………………… 3
Objetivos…………………………………………………………………………………. 4
Revisión Teórica…………………………………………………………………………. 4
1. Gestión de Recursos Humanos…………………………………………………… 4
1.1. Teorías de la Gestión de Recursos Humanos……………………………... 5
1.2. Descripción de la Gestión de Recursos Humanos………………………… 8
1.3. La Gestión de Recursos Humanos en la actualidad………………………. 9
2. Clima Organizacional………………………………………………………………. 11
2.1. Evolución histórica del concepto de Clima Organizacional………………. 11
2.2. Teorías en torno al Clima Organizacional………………………………….. 11
- El concepto de Clima Organizacional……………………………………. 11
- Factores que inciden en el Clima Organizacional……………………… 15
- Consecuencias del Clima Organizacional………………………………. 19
- Modelo de funcionamiento del Clima Organizacional………………….. 21
- Dimensiones del Clima Organizacional…………………………………. 23
- Tipos de Climas Organizacionales……………………………………… 25
2.3. Importancia del Clima Organizacional………………………………………. 27
3. Gestión del Clima Organizacional………………………………………………… 28
3.1. Necesidad de cambiar el Clima Organizacional en una
Empresa……………………………………………………………………………... 28
3.2. Intervención en el Clima Organizacional……………………………………. 29
3.3. Medición del Clima Organizacional…………………………………………. 29
3.4. Cambio del Clima Organizacional…………………………………………… 32
3.5. ¿Existe el concepto de Gestión del Clima Organizacional?...................... 33
3.6. ¿Gestionar el Clima Organizacional? ¿Para qué?.................................... 35
Conclusiones…………………………………………………………………………….. 37
Bibliografía………………………………………………………………………………. 42
 3

RESUMEN

En el presente trabajo se ha planteado el cuestionamiento respecto de la gestión

que las Empresas realizan actualmente del Clima Organizacional. Para estudiar
este tema, se ha planteado la pregunta de cuál es la finalidad de gestionar el Clima
Organizacional, y se ha realizado un estudio bibliográfico de las principales teorías
e investigaciones existentes al respecto, tanto históricas como actuales. Primero se
estudia el concepto de Gestión de Recursos Humanos, luego el de Clima
Organizacional, y luego se discute respecto de si existe o no el concepto de
Gestión del Clima Organizacional y qué finalidades tendría el llevarla a cabo, junto
con las implicancias que esto tendría para el trabajo de los profesionales que se
dedican a la Administración de Recursos Humanos. Además, se plantean futuras
líneas de investigación en Empresas chilenas respecto de lo encontrado en este
tema.

INTRODUCCIÓN

Hoy en día, existen distintas prácticas en la Gestión de Recursos Humanos que se

rigen por visiones que se tienen tanto del ser humano como de los negocios.
Algunas de estas prácticas tienen que ver con el Clima Organizacional.
Constantemente, en muchas Empresas se mide el Clima Organizacional y se
toman medidas de acuerdo a los resultados obtenidos. En la literatura abundan
frases como “cómo mejorar el clima de su grupo de trabajo”, “qué hacer para hacer
su lugar de trabajo más agradable”, etc. Sin embargo, no se suele encontrar un
“para qué se debe mejorar el clima de trabajo”. Frente a esto, surge en la autora el
cuestionamiento de si el “para qué” mejorar un clima de trabajo es algo obvio, o
simplemente éste es un tema al que, tanto en la teoría como en la práctica, no se
le está prestando atención. Es por esto que la pregunta que guiará la presente
investigación es: ¿Cuál es la finalidad de gestionar el Clima Organizacional en las
Empresas? Lo que se busca es dejar en claro si la respuesta a esta pregunta es
compartida por todos los autores que se refieren al tema. Si lo es, entonces no
habría de qué preocuparse en la práctica, pero si no lo es, entonces se debe
averiguar si quizás quienes trabajan con el clima en las organizaciones debieran
enfocarse en esta respuesta antes de continuar con los “cómo” de la gestión del
clima. Las implicancias de esta diferenciación podrían tener consecuencias
 4

prácticas, o metodológicas, en el trabajo diario que se lleva a cabo en la Gestión

de Recursos Humanos en las Empresas.
Para contestar a la pregunta, se realizará una investigación teórica, revisando las
principales publicaciones existentes a la fecha respecto de Administración de
Recursos Humanos y de Clima Organizacional, tanto en Latinoamérica, como en
Europa y Estados Unidos. En base a dicha revisión se harán comparaciones y se
intentará llegar a una conclusión que busque responder la pregunta planteada, así
como plantear futuras líneas de investigación empírica que se podrían realizar en
relación a este tema.

OBJETIVOS

• General: Explorar y establecer cuáles son las principales finalidades descritas

en la literatura especializada respecto a la gestión del clima organizacional.

• Específicos:
a. Sintetizar los principales enfoques teóricos relativos al Clima
Organizacional.
b. Explorar y describir conceptualizaciones vigentes relativas a la Gestión de
Recursos Humanos respecto del Clima Organizacional y/o Gestión del
Clima Organizacional.
c. Determinar la eventual existencia y definición del concepto Gestión del
Clima Organizacional.
d. Proponer una respuesta a la pregunta ¿Cuáles son las finalidades de
gestionar el Clima Organizacional en las Empresas?, y discutir sus
implicancias para los profesionales que trabajan a cargo de la gestión de
Recursos Humanos.

REVISIÓN TEÓRICA

1. Gestión de Recursos Humanos

En una Empresa existen distintos tipos de recursos: materiales, financieros,

administrativos, etc. Las personas constituyen lo que se denomina los “Recursos
Humanos” de la Empresa: tienen un valor para ésta en cuanto son quienes
 5

permiten que funcionen todos los demás recursos y la Empresa avance hacia sus
objetivos. Y por el mismo hecho de ser un recurso de la Empresa, debe ser
administrado como los demás de la forma más eficaz y eficiente posible. De aquí
surge el concepto de Gestión, o Administración, de Recursos Humanos, que de
acuerdo a Chiavenato consiste en “la planeación, organización, desarrollo,
coordinación y control de las técnicas capaces de promover el desempeño
eficiente del personal” (Chiavenato, 2007, p. 122).
Esta gestión se lleva a cabo en la Empresa de acuerdo con una teoría dominante,
ya sea en ese tiempo o en ese lugar (o en ambos), que define la forma en que se
concibe a los Recursos Humanos y su administración.

1.1. Teorías de la Gestión de Recursos Humanos

McGregor (1971, en Chiavenato, 2007), ha presentado la existencia de dos

teorías de la administración de Recursos Humanos: la Teoría X y la Teoría Y:
• Teoría X: concepción tradicional de la administración. En esta teoría, se
parte de la premisa que el ser humano es irracional y flojo por naturaleza, por
lo que es incapaz de autodisciplinarse, y la única forma de motivarlo es a
través de los incentivos económicos. Es por esto que la administración de
Recursos Humanos se encarga de dirigir los comportamientos de los
trabajadores en función de los intereses económicos de la Empresa; lo que
lleva a cabo a través de la persuasión, control, recompensas, castigos y
obligaciones. Es una administración por controles.
• Teoría Y: nueva concepción de la administración. Esta teoría se basa en
la teoría de la motivación humana. Se piensa que el ser humano no es flojo ni
irracional por naturaleza; sí tiene una motivación básica que puede ser
potenciada, además de creatividad y talentos que pueden ser utilizados para
la solución de los problemas organizacionales. El trabajo no le molesta de
manera innata. Si alguien se comporta de manera irresponsable o poco
ambiciosa, es más resultado de su propia experiencia que una característica
intrínseca de las personas. Desde este punto de vista, la tarea de la
administración de los Recursos Humanos consiste en potenciar a los
trabajadores creándoles oportunidades y facilidades para desarrollarse
personalmente y encaminar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos
organizacionales. Es una administración por objetivos.
 6

Estas dos teorías son los extremos de un continuo, ya que en las Empresas
pueden existir distintos grados de acercamiento hacia una u otra (Chiavenato,
2007).
Ouchi (1982, en Chiavenato, 2007), propone una tercera teoría, la Teoría Z,
basándose en el estilo de trabajo existente en Japón. En ella se realza el sentido
de responsabilidad comunitaria como base para la cultura organizacional, por lo
que se considera que la productividad no aumenta por un trabajo más arduo,
sino por el trabajo cooperativo basado en la confianza. Es por esto que el
proceso de toma de decisiones es más bien participativo y consensual. El foco
está en las personas más que en la organización (Chiavenato, 2007).
Por otra parte, Likert (1975, en Chiavenato, 2007), sostiene que en todas las
Empresas existen distintos estilos de liderazgo y de administración de éstas, ya
que existen distintas condiciones internas y externas que la determinan. Propone
que existen cuatro sistemas distintos de administración:
• Sistema I: Autoritario-coercitivo. Es un sistema autocrático, en el que las
decisiones se toman sólo en la cúpula de la Empresa, las escasas
comunicaciones que existen son sólo descendentes, se procura reprimir al
máximo las relaciones informales entre los trabajadores y se enfoca la
atención más en los castigos y medidas disciplinarias, lo que produce un
ambiente de temor y desconfianza.
• Sistema II: Autoritario-benevolente. Es un sistema autoritario, pero menos
rígido que el anterior. El proceso de toma de decisiones sigue centrándose
en la cúpula de la Empresa, aunque algunas decisiones están delegadas a
niveles inferiores, pero de forma rutinaria y burocrática, y de todas formas
son sometidas a aprobación. Las comunicaciones también son verticales,
aunque hay un poco de comunicación ascendente, y se toleran más las
relaciones entre los trabajadores, aunque se ve con temor la formación de un
sindicato. El sistema además es menos arbitrario y da más recompensas,
aunque sigue centrándose en medidas disciplinarias.
• Sistema III: Consultivo. En este sistema, las decisiones se toman de forma
participativa y consultiva, aunque igual están sometidas a la aprobación de la
cúpula de la Empresa; además se han facilitado vías de comunicación para
que la información fluya de mejor manera para lograr los objetivos, se han
creado condiciones para generar relaciones informales sanas, y se enfoca la
atención en las recompensas materiales y simbólicas, aunque
ocasionalmente se puedan realizar sanciones.
 7

• Sistema IV: Participativo. Es el sistema más abierto y democrático. La

cúpula de la Empresa define políticas a seguir, controlando sólo los
resultados y dejando la toma de decisiones a cargo de los otros niveles
jerárquicos; además las comunicaciones fluyen en todas las direcciones, por
vías que la Empresa ha generado para la consecución de sus objetivos. Las
relaciones interpersonales se basan en el trabajo en equipo y se le da mucha
importancia a las recompensas sociales o simbólicas, sin dejar de entregar
recompensas monetarias de vez en cuando.

Como se mencionaba anteriormente, Chiavenato (2007) sostiene que la teoría X

y la teoría Y serían los dos extremos de un continuo. El mismo autor sugiere que
estos cuatro sistemas propuestos por Likert se encontrarían en concordancia con
esto: el sistema autoritario-coercitivo correspondería a la concepción de los
Recursos Humanos de la teoría X, mientras que el sistema participativo
correspondería a la concepción de los Recursos Humanos de la teoría Y, y los
sistemas autoritario-benevolente y consultivo se encontrarían en el medio de este
continuo; el autoritario-benevolente más cercano a la teoría X, y el consultivo
más cercano a la teoría Y. Este autor además hace notar que el sistema de
administración de Recursos Humanos utilizado en una Empresa depende en
gran parte de la tecnología utilizada en ella y el nivel educacional de sus
trabajadores: mientras más sofisticada sea la tecnología y más alto sea el nivel
educacional, más cercano al sistema participativo será el estilo de la
administración de Recursos Humanos de la Empresa (Chiavenato, 2007). Todo
esto se podría graficar de la siguiente manera:

Nivel de la
tecnología utilizada
Bajo Alto
Nivel educacional
de los trabajadores

Teoría X Teoría Y

Sistema Sistema Sistema Sistema

autoritario- autoritario- consultivo democrático
coercitivo benevolente
 8

1.2. Descripción de la Gestión de Recursos Humanos

Chiavenato (2007), además de dar una definición de la Gestión de Recursos

Humanos, entrega las siguientes características de ésta:
• Es un área interdisciplinaria: integra conceptos de psicología industrial y
organizacional, de sociología organizacional, de ingeniería industrial, de
derecho laboral, de medicina del trabajo, de ingeniería de la seguridad, etc.
• Es un proceso, que se compone de cinco subsistemas: el proceso de
integración, el proceso de organización, el proceso de desarrollo, el
proceso de auditoría y el proceso de retención. Estos cinco procesos están
interrelacionados entre sí, de modo que si se produce un cambio en uno,
éste repercute en todos los demás.
El mismo autor da además características concretas de la Administración de
Recursos Humanos, en tanto departamento de una Empresa. Es decir, describe
las características del trabajo cotidiano del área de Recursos Humanos:
• Se ocupa de asuntos internos de la organización (como capacitaciones,
evaluaciones de desempeño, descripción de cargos, etc.) y de asuntos
externos a la organización (como reclutamiento, selección, estudio del
mercado de trabajo, etc.).
• Sus técnicas se pueden aplicar directamente a los individuos (como
selección, inducción, capacitaciones, etc.), o indirectamente (como la
descripción de cargos, la planificación de prestaciones sociales, etc.).
• Su trabajo se puede referir tanto al nivel individual como a los niveles
grupal, departamental, organizacional e, incluso, ambiental de la
organización.
• Tiene un carácter situacional: depende de la situación en que se encuentre
la Empresa, es decir, del ambiente, de la tecnología, de las políticas
acordadas, de la filosofía administrativa y de la cantidad y calidad de
Recursos Humanos disponibles. Es por esto que las técnicas utilizadas
deben ser flexibles.
• En organizaciones dispersas geográficamente puede ser centralizada o
descentralizada (encontrarse en la casa matriz solamente, o en cada una
de sus sedes), de acuerdo a qué pretende la organización lograr con su
trabajo.
• En algunas organizaciones está dispuesta a nivel institucional (en la
dirección, por lo tanto es resolutiva), en otras a nivel intermedio (no es
 9

resolutiva y reporta a un departamento que sí lo es) y en otras es un

departamento que da asesoría a la dirección.
• Es responsabilidad de línea y función de staff. El autor destaca la idea de
que la gestión de los Recursos Humanos es tarea tanto de los Directivos
como de los profesionales de gestión de Recursos Humanos. Los
Directivos y jefes de cada sección de la Empresa tienen la tarea de trabajar
diariamente con cada una de las personas de sus equipos de trabajo, tomar
decisiones en cuanto a sus roles y tareas, y relacionarse con ellos de
acuerdo a cómo les parezca mejor. La labor de los profesionales de gestión
de Recursos Humanos es asesorar a los jefes y Directivos para que lleven
a cabo la gestión de sus colaboradores de acuerdo a las directrices
establecidas por la Empresa, de modo que sea lo más uniforme posible a lo
largo de toda ésta. Además puede ofrecer servicios especializados, como
reclutamiento y selección de personal para un departamento en particular.
Sin embargo, cada jefe tiene la última palabra y decide qué hacer y qué no,
y cómo hacerlo.
• Tiene el objetivo propio de conquistar y retener a las personas en la
organización, para que trabajen y den lo máximo de sí, con una actitud
positiva y favorable. Además, tiene objetivos que se desprenden de los
objetivos de la Empresa, de modo que se logre su objetivo propio.

1.3. La Gestión de Recursos Humanos en la actualidad

Chiavenato, luego de revisar las diversas teorías que han surgido respecto a la
gestión de Recursos Humanos y las tareas que ésta implica, sugiere que hoy en
día su papel ya no está centrado en la conservación del statu quo de la Empresa,
sino que se debe ir gradualmente transformando en un área capaz de crear
organizaciones mejores, más rápidas, proactivas y competitivas. Sugiere que el
desafío es desplazar las características de la administración de Recursos
Humanos desde el sistema autoritario-coercitivo propuesto por Likert, hacia el
sistema participativo. Agrega que “se trata de desarrollar una especie de
revolución silenciosa, pero extremadamente poderosa: un cambio en la manera
de tratar a las personas, transmitiéndoles amplia libertad de acción, de
pensamiento, de formación, de relaciones humanas, de elección de los métodos
y procedimientos de trabajo” (Chiavenato, 2007, p. 109).
 10

Hoy en día además, la Gestión de Recursos Humanos tiene una alta importancia,
porque, como dicen Tracey y Tews, “la gestión eficaz de los Recursos Humanos
es una de las preocupaciones fundamentales para crear y sostener una ventaja
competitiva a largo plazo” (Tracey y Tews, 2004, p. 298). En otras palabras, es
un punto central, porque conlleva resultados económicos para la Empresa.

Por otra parte, también se ha hablado de los estilos de gestión o dirección.

Guillén y Aduna los definen como “el arte de dirigir una Empresa con la tarea de
establecer flujos de utilidad económica y social para quienes la forman, e
involucra la forma en que se toman las decisiones organizacionales” (Guillén y
Aduna, 2008, p. 56). Diversos autores, han establecido que existen distintos
estilos de gestión. Goleman (2000, en Rainieri, 2006) por ejemplo, ha
denominado seis, de acuerdo a la rigidez o flexibilidad de las conductas de los
Directivos y si generan autonomía en quienes trabajan con ellos. Estos estilos
son: coercitivo, directivo, afiliativo, democrático, exigente y formador.

Además, ha habido variadas investigaciones respecto de la gestión de Recursos

Humanos. Uno de los resultados que se ha encontrado es que la cultura del lugar
donde se encuentra inserta la Empresa influye mucho en el estilo de gestión
utilizado por los jefes, y al mismo tiempo influye en la percepción que los
trabajadores tienen de estas conductas y la forma en que reaccionarán frente a
ellas. Por ende, se propone que al momento de gestionar los Recursos Humanos
de una Empresa se tenga en cuenta los componentes culturales que pueden
ayudar o dificultar en la consecución de los objetivos de la Empresa, sobre todo
en el caso de las Empresas transnacionales (Burke y Litwin, 1992; Rainieri, 2006;
Elvira y Dávila, 2006; Guillén y Aduna, 2008).
En relación con lo anterior, es importante destacar también en que los últimos
años ha habido mayor producción de material relativo al tema en América Latina.
Elvira y Dávila cuentan que “investigadores y analistas interesados en el modelo
de administración latinoamericano lo describen como en transición o en proceso
de desarrollo porque las Empresas latinoamericanas buscan constantemente
utilizar teorías, métodos y sistemas propuestos por países desarrollados”, pero
que ellas creen que “la administración latinoamericana está definida por rasgos
culturales que una vez identificados, podrían explicar muchas de las formas y
prácticas del trabajo en la región (…) esta combinación de procesos históricos y
globales ha dado lugar a características únicas y ha creado un modelo híbrido de
administración” (Elvira y Dávila, 2005, p. 28).
 11

2. Clima Organizacional

2.1. Evolución histórica del concepto de Clima Organizacional

El concepto de Clima Organizacional fue acuñado por Lewin, Lippit y White en

1939, quienes lo tomaban como un nexo entre el individuo y su medio, que era
creado por distintos estilos de liderazgo y que tenía un impacto sobre el
desempeño. Sin embargo, se considera que hay precursores históricos de este
concepto, como Tolman y Lewin. Tolman, lo que buscaba era predecir y explicar
la conducta de las personas en base a “mapas cognitivos” que cada uno
construía personalmente sobre lo que percibía del ambiente. Kurt Lewin, por su
parte, hablaba desde la base de la Psicología de la Gestalt, declarando que el
Clima Organizacional era un indicador de cómo era la totalidad de la
organización (Didier, 2009; Stringer 2002).
Sin embargo, el constructo de Clima Organizacional como tal fue acuñado por
primera vez en psicología industrial/organizacional por Gellerman en 1960
(Brunet, 1987). En esa misma década, Tagiuri (en Stringer, 2002) ya publicaba
un ensayo donde definía el Clima Organizacional, mientras que en 1963 Halpin y
Croft también estudiaron el concepto, aunque fueron Litwin y Stringer quienes lo
desarrollaron en el contexto de los negocios en 1968. Ese mismo año, Schneider
y Bartlett realizaron por primera vez una evaluación del Clima Organizacional
(Ávila y Rocha, 2007; Didier, 2009).

2.2. Teorías en torno al Clima Organizacional

- El concepto de Clima Organizacional

Existen distintas definiciones del Clima Organizacional, las que están

determinadas por el enfoque teórico con el que cada investigador lo mire. En
este sentido, de acuerdo a Brunet (1987), una de las formas existentes para
definir el Clima Organizacional, es la propuesta por James y Jones (1974, en
Brunet, 1987), la que se basa más que nada en el aspecto metodológico de la
investigación de éste. Es así, como se pueden encontrar tres enfoques:
1. La medida múltiple de los atributos organizacionales: se considera el
Clima Organizacional como un conjunto de características que describen
y distinguen a una organización, son relativamente estables en el tiempo
 12

e influyen en el comportamiento de los trabajadores La metodología de

investigación preferida es la medida objetiva de los componentes del
Clima Organizacional.
2. La medida perceptiva de los atributos individuales: se sostiene que el
Clima Organizacional es percibido por los individuos en función de sus
características personales y necesidades actuales, por lo que si éstas
cambian, el Clima también cambia; no tiene tanto que ver con las
características objetivas de la organización.
3. La medida perceptiva de los atributos organizacionales: el Clima
Organizacional está definido como una serie de características que son
percibidas a propósito de una organización, y que pueden ser deducidas
según la forma en que la organización actúa con sus miembros y la
sociedad; esta interacción de las características propias de la
organización con la personalidad de los individuos produce las
percepciones, las que pueden ser evaluadas para analizar la relación
entre las características de la Empresa y los rendimientos obtenidos.

Por otra parte, Ávila y Rocha (2007), proponen que las definiciones del Clima
Organizacional se podrían agrupar de la siguiente manera:
1. Definiciones intuitivas y analógicas: se refieren a la organización como
un sistema viviente y por lo tanto el clima es parte de la “personalidad” de
la organización.
2. Definiciones basadas en factores organizacionales: toman lo que
existe en la realidad organizacional y que puede ser percibido por los
integrantes de ésta.
3. Definiciones basadas en factores individuales: el clima es la
representación que las personas se forman de lo que hay en la
organización, a partir de lo que perciben en ella.
4. Definiciones basadas en la interacción persona-situación: el clima es
un constructo que se crea a partir de la interacción entre las distintas
personas que perciben lo que ocurre en la organización.
5. Definiciones generales del concepto: más contemporáneas, integran
algunas de las anteriores y además aparecen términos como la
multidimensionalidad del clima.

Esta agrupación denota la falta de consenso que ha habido respecto de qué es

el Clima Organizacional a lo largo de varias décadas de su estudio. En la
 13

presente investigación se ha podido comprobar que existen cinco tipos de

definiciones en la literatura disponible hasta la fecha. Estas definiciones no
obedecen a un factor temporal, es decir, no han ido evolucionando con el
tiempo desde un tipo de definición hacia otro, sino más bien obedecen al
enfoque teórico con el que los autores estudian el Clima Organizacional, el que
los lleva a conceptualizarlo de una manera particular.
Entre las definiciones intuitivas y analógicas, por ejemplo, se puede encontrar
las de Halpin y Croft (1963, en Ávila y Rocha, 2007) y Rodríguez (en Ávila y
Rocha, 2007), que señalan que el Clima Organizacional es la personalidad de
la organización.
En cuanto a las definiciones basadas en las características de la organización,
están por ejemplo las de Campbell, de Katz y Kahn del año 1966, de Poole y
McPhee de 1983 y de Glick de 1985 (en Ávila y Rocha, 2007). Dichos autores
sostienen que el Clima Organizacional es un conjunto de atributos,
características o variables de la organización que la describen, que describen
el contexto organizacional y que pueden ser manipulados por ella misma.
Con respecto a definiciones basadas en la interacción persona-situación, se ha
encontrado pocas. Davis y Newstrom (2002, en Guillén y Aduna, 2008) afirman
que el Clima Organizacional “surge de las relaciones existentes entre los
diversos subsistemas y que constituye una ligazón entre individuos y su
ambiente” (Guillén y Aduna, 2008, p. 53). Previamente, en 1976, Payne y Pugh
(en Ávila y Rocha, 2007), ya habían definido el Clima Organizacional como el
nexo entre los niveles de análisis individual y organizacional de los procesos
que ocurren en la organización.
En el grupo de las definiciones contemporáneas, se puede encontrar la de
Stringer, quien sostiene que el Clima Organizacional es “la acumulación y
patrón de los determinantes de la motivación excitada” (Stringer, 2002, p. 9).
En otras palabras, concibe al clima como una acumulación de pensamientos y
sentimientos respecto del lugar de trabajo, y estos pensamientos y
sentimientos afectan la forma en cómo se trabaja al afectar la motivación de
quien los experimenta. Es “un constructo general que representa una
propiedad del ambiente organizacional que es percibida directa o
indirectamente por los individuos” (Stringer, 2002, p. 44). Aquí también se
puede mencionar la definición presentada por Rodríguez (en Ávila y Rocha,
2007), que si bien ya se clasificó previamente en las definiciones intuitivas y
analógicas por hablar de la “personalidad” de la organización, también cabe en
este grupo, puesto que menciona que el Clima Organizacional es un concepto
 14

multidimensional, y como tal constituye la personalidad de la organización. Del

mismo modo, la definición entregada por Brunet en 1987 también menciona la
multidimensionalidad del Clima Organizacional, aunque centra la importancia
en las percepciones de los individuos, como se verá a continuación (Brunet,
1987).
Donde se puede encontrar más consenso a medida que van pasando los años,
es en las definiciones del Clima Organizacional basadas en factores
individuales, específicamente en la percepción que las personas tienen de
éste. Es así como podemos encontrar a varios autores mencionando a la
percepción como un elemento fundamental en la concepción de qué es el
Clima Organizacional: de acuerdo a ellos, éste está referido a las percepciones
de los trabajadores con respecto a las características del ambiente existente en
la organización (correspondientes a los componentes sociales y estructurales
de ésta). Además, dichas percepciones pueden ser reportadas por quienes las
experimentan, e influyen en su motivación y comportamiento en el trabajo
(Litwin y Stringer, 1968, en Stringer, 2002, y en Rainieri, 2006; Tagiuri, 1968,
en Stringer, 2002; Tagiuri y Litwin, 1968, en Burton, Lauridsen y Obel, 2004;
Joyce y Slocum, 1970, en Field y Abelson, 1982, y en Ávila y Rocha, 2007;
Hellriegel y Slocum, 1974, en Field y Abelson, 1982, y en Ávila y Rocha, 2007;
Schneider, 1975, en Field y Abelson, 1982, y en Ávila y Rocha, 2007; Field y
Abelson, 1982; Ekwall, 1983, en Ávila y Rocha, 2007; Peiró, 1984, en Guillén y
Aduna, 2008; Hodgeths y Altman, 1987, en Mujica y Pérez, 2007; Brunet, 1987;
James y James, 1989, en James et al., 2008; Schneider, 1990, en Tracey y
Tews, 2004; Álvarez, 1992, en Mujica y Pérez, 2007; Schneider, 2000, en
Schulte et al., 2006; Casales et al., 2000; Gonçalves, 2000, en Mujica y Pérez,
2007; Guillén y Guil, 2000, en Guillén y Aduna, 2008; Peraza y Rodríguez,
2004; Burton, Lauridsen y Obel, 2004; Brunet, 2004, en Guillén y Aduna, 2008;
Rainieri, 2006; Mujica y Pérez, 2007; Ávila y Rocha, 2007; Chiavenato, 2007).
Brunet (1987), además, considera que el Clima Organizacional es un fenómeno
circular en el que los empleados perciben lo que ocurre en la organización de
acuerdo a sus propias características personales, y los resultados vienen a
confirmar dichas percepciones. Algunos autores, como Peiró (1984, en Guillén
y Aduna, 2008), Schneider (1990, en Tracey y Tews, 2004), Álvarez (1992, en
Mujica y Pérez, 2007) y James et al. (2008), agregan que dichas percepciones
son compartidas entre los empleados. Como se verá más adelante, a partir de
esta idea se ha llegado a establecer que existen distintos tipos de Clima
Organizacional, de acuerdo al nivel de consenso que existe respecto de éste
 15

en los distintos subsistemas de la organización, es decir, a nivel individual,

grupal u organizacional.
Cabe mencionar que James y Sells (1981, en Ávila y Rocha, 2007) consideran
al Clima Organizacional como las representaciones cognitivas que cada
individuo genera respecto de eventos situacionales relativamente cercanos,
que ocurren en su medio laboral.

Un punto importante a tener en cuenta en la definición del Clima

Organizacional, es la diferenciación que varios autores hacen entre éste y la
Cultura Organizacional. La Cultura Organizacional es entendida como los
valores y normas que están a la base de una organización (entendida como un
sistema social), mientras que el Clima Organizacional corresponde a las
percepciones que los individuos tienen de cómo se comporta el ambiente
organizacional, en el cual está incluida la Cultura Organizacional (Burke y
Litwin, 1992; Stringer, 2002; Burton, Lauridsen y Obel, 2004; Guillén y Aduna,
2008; James et al., 2008). Además, de acuerdo a Stringer (2002) el Clima
Organizacional afecta en la motivación de los trabajadores e influye en su
rendimiento, no así la Cultura Organizacional. En otras palabras, “la Cultura
constituye la base fundamental en la que se define y explicita el Clima
Organizacional; éste último, factor clave en la percepción del trabajador y uno
de los elementos fundamentales en el logro o fracaso de la productividad
individual y organizacional” (Guillén y Aduna, 2008, p. 52).

En el presente trabajo, el concepto de Clima Organizacional que se utilizará

corresponde a las percepciones de los trabajadores con respecto a las
características del ambiente existente en la organización (componentes
sociales y estructurales de ésta). Como se mencionó previamente, también se
entiende que estas percepciones pueden ser reportadas por quienes las
experimentan, e influyen en su motivación y, por ende, en su comportamiento
en el trabajo.

- Factores que inciden en el Clima Organizacional

Respecto de la etiología del Clima Organizacional, se han hecho diversas

explicaciones a lo largo de los años, que explican cuáles son las variables o
factores que inciden en el Clima Organizacional. Likert (en Brunet, 1987), por
 16

ejemplo, explica el origen de las percepciones del Clima Organizacional como

resultante de la interacción de tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización: las variables causales (variables
independientes que determinan el sentido en que una organización evoluciona,
así como los resultados que obtiene), las variables intermediarias (son las
constituyentes de los procesos organizacionales de una Empresa, como los
objetivos, las motivaciones, las actitudes, etc.) y las variables finales (variables
dependientes que reflejan el efecto conjunto de las dos anteriores, y reflejan los
resultados obtenidos por una organización). La combinación de estos tres tipos
de variables constituiría la generación de un Clima Organizacional determinado
(Brunet, 1987).
De una forma más concreta, diversos autores han hecho varios intentos por
definir cuáles son los factores específicos relacionados con la organización que
influyen en la creación de un Clima Organizacional determinado. En 1982, Field
y Abelson (1982) hicieron una revisión de este tema, y partieron señalando que
tradicionalmente se consideraban tres tipos de variables que influían en el
Clima Organizacional: las influencias externas de los ambientes físico y
sociocultural, las influencias organizacionales y las influencias personales de
cada uno de los miembros de la organización. Junto con esto, mostraron
resultados más concretos, como los de Pheysey, Payne y Pugh (1971), que
encontraron que los componentes de la estructura organizacional influían en el
Clima Organizacional; lo cual fue reforzado por Allen y LaFollete (1977),
quienes sostenían que la jerarquía de la autoridad, la participación en la toma
de decisiones y la codificación del trabajo eran las características estructurales
de la organización que influían en el Clima Organizacional. Payne y Mansfield
(1973), por otra parte, señalaron que el tamaño de la organización tenía un
fuerte efecto sobre la percepción del Clima Organizacional. Asimismo, Dieterly
y Schneider (1974) concluyeron que una causa de las percepciones del Clima
Organizacional era la orientación de la compañía hacia sus clientes y
accionistas. Field y Abelson también destacaron que se ha encontrado que la
tecnología también influye en el Clima Organizacional: los lotes pequeños de
tecnología tenían climas más favorables que las tecnologías de proceso,
mientras que las tecnologías de producción en masa tenían los climas menos
favorables (Field y Abelson, 1982). Brunet (1987) señaló que existen 4 factores
causales del Clima Organizacional, que son la estructura organizacional, los
reglamentos y políticas organizacionales, la participación y el liderazgo.
 17

Stringer (2002), por su parte, hace una descripción un poco más completa de lo
que él considera factores del Clima Organizacional. Presenta un listado de los
principales grupos de factores que causan el Clima Organizacional, y además
hace la distinción respecto de si son controlables o no por quienes dirigen la
organización. Según este autor, los 5 grupos de factores son:
• Prácticas de liderazgo: son los comportamientos diarios de los líderes
de la organización, y es a través de éstos que pasan las reglas,
reconocimientos, castigos, etc. hacia los trabajadores. Son el
determinante más importante del Clima Organizacional.
• Acuerdos organizacionales: son los aspectos formales de la
organización, que en algún momento han sido decididos por sus
miembros, como el lugar de trabajo, las políticas, los diseños de cargos,
etc. Estos factores influyen en la actitud de quienes trabajan, ya que
pueden ser vistos como barreras o incentivos a sus carreras.
• Estrategia: la estrategia de la organización puede tener un profundo
impacto sobre la forma en que las personas se desempeñan, ya que
pueden sentirse más motivadas o menos motivadas respecto de su
trabajo. Si la estrategia ha sido comunicada exitosamente a los
trabajadores, el Clima Organizacional empezará, con el tiempo, a reflejar
las prioridades estratégicas.
• Fuerzas históricas: son los hechos históricos que marcan una Empresa,
como el estilo de determinados líderes, arreglos sindicales, crisis
enfrentadas, tradiciones, negocios realizados, etc. Estas fuerzas
producen en las personas, entre otras cosas, expectativas de acuerdo a
lo que ha pasado antes en la Empresa. Las fuerzas históricas marcan la
identidad y la inercia con que una Empresa se mueve.
• Ambiente externo: son los factores externos a una Empresa, como la
realidad política y social del lugar donde se encuentran, las regulaciones
gubernamentales respecto del negocio, el momento económico por el que
esté pasando la región, los cambios tecnológicos y la presencia de
competencia en el mercado. Todos ellos influyen en el Clima
Organizacional, ya que determinan las prioridades y formas de trabajar en
la Empresa.
De estos 5 grupos de factores, los 3 primeros son controlables por la Empresa,
es decir, quienes la dirigen pueden hacer esfuerzos por cambiar lo que hay
actualmente en estos aspectos para generar cambios en el Clima
Organizacional. Los 2 últimos, en cambio, no son controlables por las personas
 18

de la Empresa, ya que constituyen factores que se encuentran fuera de su

alcance (Stringer, 2002).
Stringer (2002) es enfático en resaltar que mediante un estudio de laboratorio
encontró que el factor más importante de todos es el Liderazgo, ya que es el
que determina más fuertemente el estilo del Clima Organizacional, al influir
directamente en la motivación que los empleados tendrán luego de
relacionarse con su jefe.

Por otro lado, Peraza y García, al hablar de los Climas Organizacionales

favorables, señalan que los factores que contribuyen en la creación de éstos
son “la calidad del liderazgo, grado de confianza, comunicación ascendente y
descendente, utilidad social del trabajo, responsabilidad, recompensas justas,
presiones razonables del empleo, oportunidad de ascenso y promociones,
controles razonables, estructura y participación” (Peraza y García, 2004, p. 28).
Como se puede apreciar, estos elementos mencionados se pueden insertar en
los grupos propuestos por Brunet o por Stringer anteriormente. Lo mismo pasa
con Guillén y Aduna (2008), que señalan los siguientes factores en la
formación de un Clima Organizacional: el ambiente externo (lugar, tiempo,
sector, ambiente político, nivel económico, cultura, ambiente físico, etc.), el
liderazgo y prácticas de dirección, el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones, promociones,
remuneraciones, etc.), las consecuencias del comportamiento en el trabajo
(incentivos, apoyo, etc.).

Rainieri centró uno de sus estudios en la importancia de los estilos de liderazgo

como determinantes del Clima Laboral en Chile, partiendo de la premisa de
que en este país, “al igual que en otros países, los ejecutivos pueden afectar el
Clima Organizacional percibido por sus subordinados” (Rainieri, 2006, p. 22).
En dicho estudio, concluyó que existen variaciones en la forma en que un estilo
de liderazgo es considerado entre los trabajadores, de acuerdo a su cultura de
trabajo, ya que se tiene distintas apreciaciones respecto de las conductas que
los líderes tienen en la Empresa. En Chile, en particular, encontró que, de
acuerdo a la cultura de trabajo predominante en el país, “los estilos de gestión
Exigente y Coercitivo mostraron una relación positiva con algunas dimensiones
de Clima Organizacional que no son consistentes con los resultados de otros
estudios similares en otras culturas (…) Simplemente son estilos más
fácilmente aceptados, sin necesariamente considerar su efectividad,
 19

implicancias éticas, o las circunstancias en las que se usan. Otras formas de

relación, como por ejemplo el estilo Democrático, pueden ser más adecuadas
para responder creativamente y con flexibilidad a un entorno cambiante y
complejo como el actual, aun cuando su uso sea menos frecuente debido a su
carácter contracultural” (Rainieri, 2006, p. 23 y 24). En otras palabras (y
enlazándolo con lo propuesto por Stringer), la motivación de los empleados en
el trabajo, y por ende su desempeño, se verá afectada en buena parte según el
estilo de gestión que su jefe tenga. Sin embargo, no se puede generalizar que
un mismo estilo sirve para todas las ocasiones y culturas, ya que el elemento
subjetivo de las necesidades y expectativas personales juega un papel central
en la percepción del Clima Organizacional.

Es importante destacar que con los años se ha tendido a un consenso que

indica que el factor que determina con más fuerza el Clima Organizacional es
el liderazgo que prevalece al interior de la organización. Esto es porque la
percepción de todos los demás factores puede ser influida por la forma en que
el líder se relaciona con los trabajadores, aun si dichos factores no son
controlables por éste. Se ha encontrado en diversos estudios que las creencias
que un líder tiene respecto de distintos elementos del trabajo, como la
estrategia por ejemplo, estará muy relacionada con, o incluso determinará, las
percepciones de los subordinados respecto de dichos elementos y, por ende,
del Clima Organizacional de la unidad de trabajo (Brunet, 1987; Burke y Litwin,
1992; Stringer, 2002; Rainieri, 2006).

- Consecuencias del Clima Organizacional

El tema en el que parece existir mayor consenso entre los distintos

investigadores del Clima Organizacional es el concerniente a las
consecuencias que éste tiene en los trabajadores. Son varios los autores que
señalan que los distintos tipos de Clima Organizacional producen distintos tipos
de actitudes y comportamientos en los individuos, de acuerdo a la significación
que éstos les den a sus percepciones, y que por lo tanto afecta en el
desempeño en el trabajo (Field y Abelson, 1982; Brunet, 1987; Casales et al.,
2000; Stringer, 2002; Tracey y Tews, 2004; Schulte et al., 2006; Mujica y
Pérez, 2007; Guillén y Aduna, 2008, Brown y Leigh en James et al., 2008).
Forehand y Gilmer (1964), explican esto señalando que “el Clima
 20

Organizacional puede afectar el comportamiento por: (1) la definición del

estímulo que confronta el individuo, (2) la imposición de restricciones a la
libertad de elección de comportamiento, (3) la recompensa y el castigo del
comportamiento” (Field y Abelson, 1982, p. 193). De una forma más general,
Casales et al. lo explican diciendo que “las personas actúan y reaccionan a sus
condiciones laborales, no por lo que estas condiciones son, sino a partir del
concepto e imagen que de ellas se forman. De manera que, el comportamiento
y reacciones del personal en el trabajo están fuertemente regulados por estas
percepciones” (Casales et al., 2000, p. 289). Stringer (2002), por su parte,
explica este proceso desde la óptica de la motivación humana. Dice que las
percepciones influyen en las motivaciones de las personas, y son estas
motivaciones las que determinan el desempeño final de quienes trabajan en la
organización. De una forma más concreta, Rainieri (2006) señala que esta
“relación de causalidad entre estilos, clima y desempeño ha sido apoyada por
estudios con modelos de ecuaciones estructurales, modelos experimentales y
modelos longitudinales” (Rainieri, 2006, p. 10).
Así, varios investigadores refieren que muchos estudios han demostrado que
existen relaciones entre los climas psicológico, grupal y organizacional, y
respuestas individuales concretas de tipo actitudinal y comportamental. Estas
respuestas pueden ser la satisfacción laboral, el compromiso, el estrés, los
accidentes, el robo, el vandalismo, la rotación, el ausentismo, la adaptación, el
logro, la afiliación, la productividad y el desempeño (Brunet, 1987; Burke y
Litwin, 1992; Casales et al., 2000; Schulte et. al, 2006; Rainieri, 2006; Guillén y
Aduna, 2008; James et al., 2008). Estas consecuencias pueden ser calificadas
como positivas o negativas, según el grado en el que se presenten, ya que esto
determina si son productivas para la organización o no. Lawrence (1979),
señala que en los climas que no permiten el desarrollo personal del individuo,
se suelen dar más consecuencias de tipo negativo, como un alto índice de
robos y vandalismo, ya que quienes los cometen no se sienten implicados en el
trabajo y por lo tanto sienten un bajo compromiso, y actúan así para su propio
beneficio y/o perjuicio de sus jefes o la Empresa (Brunet, 1987; Guillén y
Aduna, 2008). Por otro lado, Tracey y Tews, de acuerdo a los resultados de su
investigación en torno a la relación entre clima y desempeño, señalan que “un
ambiente de trabajo que tiene expectativas, recompensa y apoya las
capacidades de servicio del empleado provee de un contexto que puede
promover altos niveles de desempeño individual y puede ayudar a conducir la
 21

eficiencia operacional y el desempeño de la unidad” (Tracey y Tews, 2004, p.

308).

- Modelo de funcionamiento del Clima Organizacional

A lo largo de los años, diversos autores han hecho un intento por graficar en un
modelo la forma en que funciona el Clima Organizacional dentro de una
organización. En la presente revisión se tomará el modelo realizado por Litwin
y Burke en 1992. Si bien no es el modelo más reciente encontrado en la
literatura revisada sobre el tema, se ha escogido por dos razones: la primera,
es que ha sido desarrollado por dos personas que llevan décadas en la
investigación del tema; se basa en las investigaciones llevadas a cabo por
Litwin a partir de los años sesenta (junto a Stringer, en 1968 y a Tagiuri el
mismo año), y en las décadas siguientes ha sido revisado y refinado por
diversos trabajos hechos por Burke y sus colegas. Además se han basado en
estudios de otros autores (Peters y Waterman, 1982; Weisbord, 1976; Nadler y
Tushman, 1977; en Litwin y Burke, 1992).
La segunda razón radica en la convicción de la autora, en base a lo leído, de
que el Clima Organizacional no es un ente aislado dentro del funcionamiento
organizacional. Este modelo precisamente grafica esta idea, y de hecho, es
presentado por los autores como un modelo del desempeño y cambio
organizacional, dentro de lo cual se encuentra, entre otros aspectos, el Clima
Organizacional. Y ya que el objetivo de la presente investigación se centra en
la administración que la Empresa hace del Clima Organizacional, no se puede
estudiar a éste de manera aislada.
El modelo desarrollado por Litwin y Burke (1992) está basado en la Teoría
General de Sistemas, donde cada sistema tiene un ambiente externo al que
influye (a través de outputs) y que a la vez le influye a él (a través de inputs).
Además, tiene subsistemas que se influyen todos mutuamente entre ellos, de
modo que si hay un cambio en uno de ellos, éste afectará a todos los demás
subsistemas en mayor o menor medida. Estos subsistemas han sido
denominados por los autores como variables que inciden en el desempeño
individual y grupal que obtiene la organización. Es decir, son factores que
directa o indirectamente lo afectan. Dentro de estos factores se encuentra el
Clima Organizacional, el cual a su vez también tiene factores que influyen en
él. El modelo presenta, de acuerdo con lo que dicen sus autores, variables
 22

clave en el nivel de sistema total (misión, estrategia y cultura), en el nivel de

grupo de trabajo (clima) y en el nivel individual (motivación, necesidades,
valores y ajuste al trabajo).
El modelo se presenta a continuación. Las flechas indican qué componentes se
afectan entre ellos. Como se puede ver, es todo bidireccional. Además, se
grafica la influencia del ambiente externo en la organización y viceversa (cabe
decir que la línea punteada fue agregada por la autora para representar de
mejor manera lo que ocurre dentro y fuera de la organización).

AMBIENTE EXTERNO

LIDERAZGO

MISIÓN Y CULTURA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

PRÁCTICAS DE
ADMINISTRACIÓN

SISTEMAS (POLÍTICAS
ESTRUCTURA
Y PROCEDIMIENTOS)

CLIMA DE LA UNIDAD
DE TRABAJO

TAREA Y NECESIDADES Y
HABILIDADES MOTIVACIÓN VALORES
INDIVIDUALES INDIVIDUALES

DESEMPEÑO INDIVIDUAL Y
ORGANIZACIONAL
 23

Cabe agregar que los autores, junto con presentar este modelo, muestran su
inconformidad con el siguiente tema: si bien todas las variables se
interrelacionan entre ellas, por lo que un cambio en una afecta a todas las
demás, no todas tienen el mismo peso sobre todas, especialmente si se quiere
llevar a cabo un cambio en la organización. Por ejemplo, dicen ellos, la
estructura tiene un efecto más fuerte sobre los sistemas que viceversa (Burke y
Litwin, 1992). Esto se condice con lo visto previamente, respecto del consenso
existente en cuanto al peso que tienen las prácticas de liderazgo sobre el Clima
Organizacional, que es mayor que el peso que tienen otros factores. Todo esto
debe ser tomado en cuenta, a juicio de la autora, al momento de intentar
realizar cambios que tengan que ver con el Clima Organizacional, ya que todas
las variables lo afectan de una u otra manera.

- Dimensiones del Clima Organizacional

Si bien en el modelo presentado recientemente no se menciona la

multidimensionalidad del Clima Organizacional, se considera importante
considerar este tema. En la revisión realizada se pudo encontrar que muchos
autores hacen la diferenciación entre factores y dimensiones del Clima
Organizacional. Sin embargo, son bastante parecidos y están estrechamente
relacionados. En este sentido, para entender la necesidad de hablar de
dimensiones del Clima Organizacional, se puede considerar lo señalado por
Stringer (2002), quien sostiene que la definición de estas dimensiones tiene un
valor más bien operacional, es decir, se realiza para tener un asidero al
momento de medir el Clima Organizacional en una Empresa. Entonces, no es
excluyente hablar de factores y dimensiones del Clima Organizacional, porque
en el fondo la primera acepción tendría que ver con la aproximación teórica a
éste, mientras que la segunda tendría que ver con la aproximación práctica,
para medir los componentes organizacionales que más estarían incidiendo en
la percepción que las personas tienen de él.

Ya se ha visto previamente que actualmente existe un relativo consenso

respecto de que el Clima Organizacional es un concepto multidimensional. Sin
embargo, éste es otro tema en el que se puede ver la divergencia entre los
distintos tipos de concepción del Clima Organizacional, ya que no existe
consenso sobre la cantidad de dimensiones que éste tiene. Las dimensiones
 24

del Clima Organizacional son agentes del entorno organizacional que pueden
afectar el comportamiento de quienes las perciben; “el elemento crucial, en
este punto, es la percepción individual de los estímulos, de las obligaciones y
de las posibilidades de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo
en el trabajo” (Brunet, 1987, p. 43). Las dimensiones revisten importancia para
los investigadores, ya que permiten operacionalizar el Clima Organizacional,
para medirlo a través de las percepciones que las personas tienen de estas
dimensiones (Stringer, 2002).
Un ejemplo de esta divergencia está dado por Field y Abelson, que en 1982
hicieron un compendio de los estudios de distintos autores (Forehand y Gilmer,
Friedlander y Margulles, Gavin, Lawler et al., Likert, Litwin y Stringer, Meyer,
Payne et al., Pritchard y Karasick, Schneider y Bartlett, Steers, Halpin y Crofts,
Muchinsky) que postulaban que existe una variedad de distintas dimensiones
del Clima Organizacional, desde 2 hasta 11. Incluso Schneider (1975, en Field
y Abelson, 1982) postulaba que no se puede establecer un número fijo de
dimensiones del Clima Organizacional, porque éstas varían de una Empresa a
otra de acuerdo a sus prácticas y procedimientos.
En la última década la situación no ha variado mucho, por ejemplo Casales
(2000) sostiene que existen 12 dimensiones del Clima Organizacional, mientras
que Stringer (2002) refiere que en sus diversos estudios ha encontrado que el
Clima Organizacional puede ser descrito y medido en términos de 6
dimensiones distintivas. Guillén y Aduna (2008), en cambio, sostienen que
existen sólo 3 dimensiones fundamentales, cuando por otro lado James et al.
(2008), en base a lo propuesto por Locke en 1974, proponen dichas
dimensiones serían 4.
Sin embargo, de acuerdo a varios autores (Campbell, 1970, en Field y Abelson,
1982 y en Ávila y Rocha, 2007; Brunet, 1987), existen 4 dimensiones que
serían primordiales, ya que se presentan en la mayor parte de las
organizaciones, es decir, serían transversales (aparecen mencionadas en la
mayoría de los estudios relativos al tema). Estas 4 dimensiones son:
1. Autonomía individual: es la sensación de independencia y
responsabilidad personal que cada individuo tiene respecto de su propio
trabajo.
2. Grado de estructura que impone el puesto: es el grado en que los
individuos perciben que su trabajo está definido, tanto por las tareas
como por el rol que les toca cumplir, y la forma en que sus superiores se
lo comunican.
 25

3. Tipo de recompensa: es la percepción que tienen las personas de los

estímulos monetarios y de las posibilidades de promoción que tienen
dentro de la Empresa.
4. Consideración, agradecimiento y apoyo: son los estímulos y
reconocimientos que los superiores hacen de los trabajadores.
De acuerdo con Field y Abelson (1982), estas 4 dimensiones parecen ser
consistentes a través de todas las organizaciones. Sin embargo, dejan abierta
la posibilidad de que existan otras dimensiones que sean propias de cada
organización, de acuerdo a sus propias características, lo cual no debe ser
dejado de lado.

- Tipos de Climas Organizacionales

Como se vio previamente, Helleriegel y Slocum (1974, en Ávila y Rocha 2007),

fueron unos de los primeros autores en señalar que pueden existir tantos
Climas Organizacionales como subsistemas tiene una organización. Desde
entonces, han existido distintos intentos por estudiar cuántos y cuáles son los
tipos de Climas Organizacionales que existen dentro de una organización. En
este sentido, Field y Abelson (1982) en su revisión del tema, señalan que
“parece haber múltiples climas y dimensiones dentro de estas organizaciones.
Aunque los climas sí existen a nivel individual o psicológico, ellos también
pueden existir a nivel grupal y/u organizacional” (Field y Abelson, 1982, p. 188).
Previamente, Lewin, Lippit y White (1939, en Ávila y Rocha, 2007), habían
distinguido tres tipos de climas que corresponden a tres estilos de liderazgo:
clima democrático, clima autoritario y clima laissez faire. Por otra parte,
Litwin y Stringer (1968, en Ávila y Rocha, 2007), también distinguieron tres
tipos de Climas Organizacionales de acuerdo a tres tipos de liderazgo, pero los
conceptualizaron de una manera distinta. Estos climas son: clima de
afiliación, clima de poder y clima de logro. Posteriormente, Halpin y Croft
(1963, en Ávila y Rocha, 2007), presentaron un modelo con seis tipos de
Climas Organizacionales, de acuerdo a las percepciones de los involucrados,
los cuales se encontrarían en un continuo, de más a menos flexible: clima
abierto, clima autónomo, clima controlado, clima familiar, clima paternal y
clima cerrado. Por otro lado, Hellriegel y Slocum (1975, en Ávila y Rocha,
2007) presentaron otra tipología del Clima Organizacional, basados en la teoría
de Herzberg sobre la motivación, la que tendría cuatro tipos de clima: clima
 26

ideal, clima de injusticia, clima de apatía y clima explosivo. Brunet (1987),

por su parte, hace una interpretación de la Teoría de la Administración de
Likert, y propone la existencia de dos tipos de Clima Organizacional, cada uno
de los cuales agrupa dos de los Sistemas de administración vistos. Estos tipos
de Clima Organizacional son los climas de tipo autoritario (que incluyen el
Sistema I, Autoritarismo explotador, y el Sistema II, Autoritarismo paternalista),
y los climas de tipo participativo (que abarcan el Sistema III, Consultivo, y
el Sistema IV, Participativo). De acuerdo al autor, los climas de tipo autoritario
corresponderían a los Climas Organizacionales que, por otros autores, han
sido denominados “Cerrados”: las relaciones entre dirección y empleados son
rígidas, desconfiadas, tensas y burocráticas, por lo que entre los trabajadores
existe una insatisfacción muy grande frente a su tarea y la Empresa. Asimismo,
los climas de tipo participativo, corresponderían a los llamados climas
“Abiertos”: se dan en organizaciones donde hay más dinamismo y capacidad
de alcanzar los objetivos sin perder de vista las necesidades de los
trabajadores. Y agrega que “esta teoría postula también el surgimiento y
establecimiento del clima participativo como el que puede facilitar la eficacia
individual y organizacional” (Brunet, 1987, p. 32). James et al. (2008) refieren
que se ha dado una tendencia por tener una aproximación desde el punto de
vista de “climas para algo”, lo que se centra en el clima de áreas específicas,
por ejemplo, clima de seguridad, clima de servicio, clima de creatividad e
innovación, y clima de equipo.
Sin embargo, la distinción que más se suele usar corresponde a la mencionada
previamente por Field y Abelson (1982). Dichos autores señalan que al parecer
hay diferentes climas dentro de una misma organización, correspondientes a
cada subgrupo de ésta. De acuerdo a Schneider (1975, en Field y Abelson,
1982), esto ocurriría porque cada clima está definido en función de lo que
ocurre en un grupo y situación específica, y hay un sinnúmero de grupos y
situaciones en cada organización. Entonces, de acuerdo a diversos autores,
habrían tres tipos de clima: psicológico (o individual), grupal y
organizacional. El clima psicológico estaría constituido por las percepciones
de cada individuo de su ambiente laboral más directo. La posición desde la
cual cada individuo mira la organización influye en sus percepciones, así como
también influyen sus características personales, como edad, género,
escolaridad, necesidades, jerarquía, antigüedad, etc. El clima grupal ocurriría
cuando existe un consenso entre los miembros del grupo respecto de las
percepciones que tienen de los hechos. Y para el clima organizacional el
 27

proceso sería el mismo, pero con la diferencia de que el consenso debería ser
a un nivel mayor, a un nivel organizacional (Field y Abelson, 1982; Casales et
al., 2000; Stringer, 2002; Peraza y Rodríguez, 2004; Schulte et al., 2006). Field
y Abelson concluyen diciendo que “es posible que los 3 tipos de clima
(psicológico, grupal y organizacional) existan al mismo tiempo y tendrían un
impacto integrado sobre las expectativas e instrumentos”, y que la medida de
este impacto “sería dependiente del grado de consenso concerniente a estos
dos aspectos del clima. Parecería que mientras el consenso es más grande,
más grande es el poder predictivo de estos aspectos del clima” (Field y
Abelson, 1982, p. 196).

2.3. Importancia del Clima Organizacional

De acuerdo con lo visto hasta ahora, la principal importancia del Clima

Organizacional radica en que éste influye en la motivación y la satisfacción de los
trabajadores, las que a su vez determinan el desempeño en el trabajo de éstos
(Field y Abelson, 1982; Brunet, 1987; Stringer, 2002; Peraza y Rodríguez, 2004;
Rainieri, 2006; Guillén y Aduna, 2008). Más específicamente, Peraza y
Rodríguez señalan que “un clima positivo favorece el cumplimiento de los
objetivos generales que percibe la Empresa, indica un sentimiento de
pertenencia a la misma. Por el contrario, un clima negativo supone una falta de
identificación con los objetivos y destruye el ambiente de trabajo, lo que ocasiona
situaciones de conflicto y de bajo rendimiento” (Peraza y Rodríguez, 2004, p. 27).
En el fondo, la importancia de que en la Empresa exista un Clima Organizacional
positivo o favorable para quienes trabajan en ella, conlleva a una mejor calidad
de los servicios o productos ofrecidos, al mismo tiempo que produce una alta
satisfacción de los Recursos Humanos de una Empresa (Peraza y Rodríguez,
2004).
En este sentido, de acuerdo con Field y Abelson (1982), el Clima Organizacional
como constructo resulta importante en el estudio del comportamiento
organizacional, ya que provee un vínculo conceptual entre el análisis de nivel
organizacional y el de nivel individual. Así, el Clima Organizacional puede actuar
como antecedente del comportamiento de los individuos en el trabajo, y por lo
tanto puede servir para predecir el fenómeno organizacional (Field y Abelson,
1982; Peiró, 1984, en Guillén y Aduna, 2008). Es por esto que el Clima
Organizacional tiene una gran importancia para los investigadores y jefes, porque
 28

permite realizar un estudio del estado actual de la organización respecto del

tema, y permite sentar las bases para realizar los cambios que se consideren
necesarios en ésta. Si el Clima Organizacional es considerado como positivo por
los trabajadores, se convertirá en un refuerzo que potenciará el aprendizaje de
éstos (Brunet, 1987; Stringer, 2002).

3. Gestión del Clima Organizacional

3.1. Necesidad de cambiar el Clima Organizacional en una Empresa

Al revisar las consecuencias y la importancia del Clima Organizacional, se puede

ver que el principal efecto de éste se plasma en el desempeño de los
trabajadores. Y ya que es este desempeño el que determina los resultados
obtenidos por una Empresa, y la consecución o no de sus objetivos, es posible
postular que se vuelque la atención, entre otras cosas, a la gestión del Clima
Organizacional como posibilidad de intervención en aquello que está evitando
que la Empresa logre sus metas. Esta idea es respaldada por diversos autores
que sostienen que la Gestión de Recursos Humanos y mantener un Clima de
trabajo estable en las organizaciones son una inversión a largo plazo, ya que
permiten que la Empresa se mantenga competitiva (Brunet, 1987; Peraza y
Rodríguez, 2004; Tracey y Tews, 2004). Tracey y Tews agregan que “una de las
formas de mejorar el valor del capital humano es creando un escenario de
trabajo que sea caracterizado por un servicio positivo y un clima de
entrenamiento” (Tracey y Tews, 2004, p. 308).
Ahora bien, puede existir otra razón paralela para cambiar el Clima
Organizacional de una Empresa, la que es buscar el bienestar de los empleados.
Si bien el fin último siempre es mejorar el desempeño personal, grupal y
organizacional, hay algunos autores que también señalan la importancia del
bienestar de las personas que trabajan en la Empresa, de trabajar en un
ambiente agradable, de la satisfacción de los trabajadores, como un punto
importante (Peraza y Rodríguez, 2004; Elvira y Dávila, 2006; Mujica y Pérez,
2007). Cabe destacar que en la revisión realizada, sólo se encontró autoras
latinoamericanas que señalan la importancia del logro de los objetivos
organizacionales de manera conveniente tanto para la Empresa como para las
personas.
 29

Entonces, en una Empresa se puede mirar hacia el Clima Organizacional para

saber si éste tiene que ver con la no consecución de sus objetivos (y,
dependiendo del enfoque, si hay conformidad o no con el bienestar de los
empleados). Para esto, primero se debe hacer un estudio de clima, con la
medición de las percepciones que tienen los trabajadores de éste, para luego
hacer un análisis de los resultados obtenidos y ver si efectivamente el Clima
Organizacional está distante de lo que los Directivos quieren. Si es así, se puede
realizar una intervención en la Empresa para generar cambios en éste.

3.2. Intervención en el Clima Organizacional

Al hablar de la intevención del Clima Organizacional, es importante tener claro

que ésta es parte de un proceso que ocurre en etapas. De acuerdo con Peraza y
Rodríguez (2004), los estudios de clima ocurren en fases, las que son:
1. Planificación del estudio: se realiza un análisis principalmente de las
características de la Empresa y de la muestra que será foco del estudio.
2. Recogida de la información: se emplean diversas técnicas para realizarla
(entrevistas, encuestas, etc.).
3. Tratamiento y análisis de la información: puede ser realizado a nivel
cualitativo o cuantitativo.
4. Pasos post-medición: es ideal dar soluciones a los problemas
encontrados en función de los resultados obtenidos.

3.3. Medición del Clima Organizacional

De acuerdo con lo visto anteriormente, Brunet afirma que “el clima es muy
importante en el desarrollo de una organización, en su evolución y en su
adaptación al medio externo. Un clima demasiado rígido, una estructura
organizacional mal definida y no evolutiva harán que una Empresa se deje
aventajar fácilmente por sus competidores y entre en una fase de decrecimiento
incontrolable. Por esto el estudio de los componentes y de las variaciones del
medio interno, procedentes de las propiedades mismas de la organización, se
advierten como particularmente importantes” (Brunet, 1987, p.11). Dice además
que el estudio del Clima Organizacional se puede realizar sin muchas
dificultades, ya que, por un lado, las organizaciones están delimitadas en el
 30

espacio, por lo que sus partes pueden identificarse sin ambigüedad; y por otro
lado, en el interior de una organización existen distintas fuentes de información
como reportes, estadísticas, organigramas y las mismas percepciones de los
empleados, que proporcionan las bases que pueden servir para identificar el
clima de la organización (Brunet, 1987).

Hablando de las evaluaciones propiamente tales, Didier (2009) dice que “los
estudios de Clima Organizacional presentan diferentes aproximaciones
metodológicas, lo cual condiciona el alcance y aplicabilidad de los resultados. En
general estas aproximaciones están guiadas desde paradigmas clásicos de la
investigación en Ciencias Sociales: Positivismo, Neopositivismo, Interaccionismo
Simbólico, Constructivismo Social y Constructivismo Radical. En cualquier caso,
cada paradigma posee asociada una metodología particular, ya sea cualitativa o
cuantitativa (…) Ahora bien, una aproximación metodológica sólo condiciona la
generación de datos o información, pero permite varios grados de libertad
respecto a los diseños de investigación, como el análisis de datos. Es por esto
que es necesario hacer una revisión de los modelos de trabajo de investigación,
para determinar cuál es la viabilidad de ofrecer conclusiones con valor agregado
para las organizaciones” (Didier, 2009, p. 12).
Con respecto a la metodología cuantitativa como guía del estudio del Clima
Organizacional, Didier explica que la metodología cuantitativa de investigación en
Clima Organizacional se basa en un paradigma explicativo en el cual “el sujeto-
observador pretende comprender la realidad de un modo, en que éste aparta su
subjetividad del objeto de estudio” (Didier, 2009, p. 13). En base a esto, existen
tres diseños de investigación cuantitativa predominantes en el estudio de Clima
Organizacional: Predictores (se utilizan regresiones lineales y modelos
loglineales para poder determinar cuáles son las variables críticas del Clima
Organizacional en las cuales intervenir para poder garantizar mejores
resultados), Mediaciones y moderaciones (se identifica una variable que es
susceptible de ser intervenida, a partir de lo cual se traza un mapa respecto de
qué se debe intervenir para cambiar el status quo de una organización) y
Modelos complejos (se incluye el concepto de Clima Organizacional en modelos
de multinivel (como modelos lineales jerárquicos) o se utilizan modelos de
ecuaciones estructurales para dar cuenta de su influencia en distintos niveles)
(Didier, 2009). Una vez que los cuestionarios han sido contestados por los
trabajadores y analizados por los investigadores, se genera un “perfil” del estado
en el que está el Clima Organizacional de la Empresa en ese momento,
 31

mostrando el nivel en el que han sido evaluadas cada una de las dimensiones
consideradas en el estudio. “Los perfiles de clima permiten a una compañía
formarse un juicio de su clima total, así como de los climas de varios
departamentos o divisiones. El cuestionario le da a la compañía un lenguaje para
administrar la cultura corporativa” (Stringer, 2002, p. 18). De acuerdo a Rainieri
(2006), la metodología cuantitativa, en el estudio del Clima Organizacional, tiene
la ventaja de evaluar directamente las creencias y percepciones de los
subordinados, que son quienes contestan los cuestionarios.
La metodología cualitativa, en cambio, “presenta una visión hermenéutica que
utiliza un proceso interpretativo más personal para comprender la realidad”
(Guillén y Aduna, 2008, p. 55). Esta metodología parte de la base que el
individuo interpreta y modifica la realidad en la que vive. Por lo tanto, resulta de
mucha utilidad para captar el significado que las personas han generado a partir
de las percepciones de su entorno laboral y entenderlas (Peraza y Rodríguez,
2004; Guillén y Aduna, 2008).

Con respecto a la cantidad de personas a las que se debe consultar en la

evaluación del Clima Organizacional en una Empresa, Brunet afirma que, sea
cual sea el modelo utilizado, “la encuesta puede ser válida si se interroga una
muestra representativa de empleados por cada departamento o unidad que
componga la organización” (Brunet, 1987, p. 24), es decir, que no es necesario
encuestarlos a todos, lo cual tiene implicancias logísticas y monetarias para la
Empresa.

Por otra parte, respecto de qué evaluar concretamente, Tracey y Tews (2004)
hacen hincapié en que las mediciones del Clima Organizacional deben enfocarse
en elementos específicos del ambiente de trabajo que pueden tener una
relevancia estratégica en el logro de los objetivos organizacionales. Del mismo
modo, Stringer (2002), dice que se debe evaluar la percepción de la gente de su
ambiente más directo. Luego se irán juntando las evaluaciones de cada uno de
los equipos o unidades de trabajo; de modo que una impresión del Clima
Organizacional total se obtendrá por medio de la suma de todos los subclimas.
En la misma línea, Field y Abelson (1982) afirman que la medición del Clima
Organizacional (en cualquiera de sus tres niveles: individual, grupal u
organizacional) se basará en los cuestionarios psicométricamente relevantes
para el nivel de análisis que se quiera realizar.
 32

Respecto del mismo tema, Brunet (1987) afirma además que, y de acuerdo con
lo visto previamente, más que el tipo de cuestionario que se utilice en la
evaluación del Clima Organizacional, lo que importa es que éste contemple por lo
menos la evaluación de las 4 dimensiones más importantes del clima: Autonomía
individual, Grado de estructura que impone el puesto, Tipo de recompensa y
Consideración, agradecimiento y apoyo.

3.4. Cambio del Clima Organizacional

Como se vio previamente, es ideal que después de medir el Clima

Organizacional se realice una intervención que permita mejorar los aspectos que
la organización considera necesarios (Stringer, 2002; Peraza y Rodríguez, 2004).
Stringer sostiene que “el real valor de una encuesta de clima es el grado en que
lleva a cambios constructivos en la organización que está siendo encuestada (…)
Sin asistencia de consultoría, el proceso de feedback de la encuesta de clima
será casi siempre desvirtuado, y la información nunca será convertida en acción
constructiva. Cuando está bien hecho, el proceso entero se convierte en una
poderosa herramienta para la administración del desempeño” (Stringer, 2002, p.
137). Agrega que los datos obtenidos en la medición sirven para que los líderes
de la Empresa entiendan con un lenguaje común qué es lo que está ocurriendo
en ella y se enfoquen en las acciones que es necesario llevar a cabo a partir de
esa información. En este sentido, sostiene que más que los datos en sí, es
importante el cómo éstos son utilizados para realizar un cambio en la
organización, sólo así se puede decir que la encuesta de clima es una
herramienta importante que signifique para la Empresa la posibilidad de mejorar
aquello que se considere necesario (Stringer, 2002).
Más concretamente, Brunet dice que, ya que el punto fundamental en el Clima
Organizacional son las percepciones de los individuos, es necesario modificarlas
a éstas, ya sea tocando la percepción individual, el medio de trabajo, o las dos
cosas juntas. En concordancia con esto, generalmente la intervención en el
Clima Organizacional de una Empresa que busca el cambio de éste, se hace por
la vía del Desarrollo Organizacional (DO), que es “esencialmente una estrategia
educativa que utiliza por todos los medios posibles el comportamiento basado en
la experiencia, para mejorar y ofrecer una mejor gama de elecciones
organizacionales” (Bennis, 1969, en Brunet, 1987, p. 105). Estas intervenciones
pueden llevarse a cabo por medio de una o varias técnicas de DO, como grupos
 33

T, capacitaciones, cambios de políticas, etc. Agrega que “la eficacia del cambio
será mayor si se implican simultánea o conjuntamente todos los componentes
humanos (dirección y empleados) y físicos en la acción, sin que importe el tipo
de programa de DO que se utilice” (Brunet, 1987, p. 105).
De acuerdo a Brunet, quienes estén a la cabeza del proceso de cambio del Clima
Organizacional deberán tener muy en cuenta que “el programa que utilizará
(perfeccionamiento, grupo T, etc.) deberá estar de acuerdo con la voluntad de las
personas del lugar, con el estado de los componentes del clima de la
organización y con los objetivos que se quieran alcanzar” (Brunet, 1987, p. 108).
Rainieri, por otra parte, agrega que también hay que tener muy en cuenta que al
momento de intervenir en una organización “es importante entender las
características de la cultura laboral de un país para poder comprender cuáles
formas de trabajo y de relación son más aceptadas y/o promovidas por la cultura
y cuáles pueden ser consideradas contraculturales, y más difíciles de aceptar”
(Rainieri, 2006, p. 8). Además, Burke y Litwin (1992), indican que otro punto que
hay que tener en cuenta, como ya fue visto previamente, es que los factores del
Clima Organizacional se encuentran todos interrelacionados entre sí, por lo que
llevar a cabo una variación en uno de ellos puede tener repercusiones en todo el
sistema, no sólo en el Clima Organizacional.
Finalmente, se puede decir que no es fácil cambiar el clima de las
organizaciones. Es un proceso que requiere de paciencia, porque se necesita la
participación de todos los individuos a los que concierne y toma tiempo ver sus
resultados. En este sentido, es importante tener claro que las encuestas de clima
no arreglan nada por sí solas, y si quienes las aplican luego no hacen nada con
ellas, son una pérdida de dinero para la Empresa. En el fondo, es necesario que
la dirección quiera realizar los cambios requeridos en la Empresa y no tenga
miedo de los cuestionamientos que puedan surgir al funcionamiento de la
organización durante este proceso (Brunet, 1987; Stringer, 2002).

3.5. ¿Existe el concepto de Gestión del Clima Organizacional?

En toda la revisión teórica realizada, se ha podido constatar que no hay

evidencia de que este concepto haya sido formalmente definido. Autores como
Brunet (1987) y Stringer (2002) hablan de los cambios que se pueden hacer en el
clima de una organización a partir de la medición de éste, en momentos críticos
en los que se considera que es necesario cambiarlo. Pero no hablan del
 34

concepto de Gestión del Clima Organizacional propiamente tal, como un proceso

que se dé constantemente en la Empresa y no sólo en respuesta a un proceso
de medición.
Sin embargo, y en base a lo investigado, se puede decir que la “gestión” del
Clima Organizacional de una Empresa es parte de la Gestión de Recursos
Humanos que ésta lleva a cabo. Como se ha visto en el modelo entregado por
Litwin y Burke (1992), existen distintos factores pertenecientes a la
Administración de la Empresa, y sobre todo a la Gestión de Recursos Humanos,
que inciden en el Clima Organizacional percibido por los trabajadores, como por
ejemplo, las políticas y procedimientos organizacionales, la estrategia y, sobre
todo, las prácticas de liderazgo. Además, se ha visto que estos factores están
interrelacionados, es decir, que si hay un cambio en uno de ellos, todos los
demás se ven afectados. Entonces, se puede decir que la Empresa, al estar
gestionando cualquiera de los procesos que le competen a sus distintos
departamentos, estará afectando en el Clima Organizacional de ésta. Éste es un
proceso continuo, que se va dando todos los días en la medida que se vayan
tomando decisiones que pueden ser bien o mal percibidas por los trabajadores,
de acuerdo a sus necesidades y motivaciones previas. Entonces, se puede
entender que si la dirección de una Empresa quiere mantener un buen ambiente
laboral, debe estar pendiente de que la gestión de todos sus procesos (tanto de
Gestión de Recursos Humanos como del negocio mismo) debe seguir una línea
de acuerdo a esta intención, que genere una buena respuesta por parte de
quienes trabajan en ella. En este mismo sentido, tanto los Directivos como los
Mandos Medios de la empresa, deben procurar que el trato que tengan con los
trabajadores de la empresa sea el adecuado, de acuerdo a la intención
mencionada, pues las prácticas de liderazgo (que son las que más afectan en la
percepción del Clima Organizacional) no incluyen sólo decisiones respecto del
trabajo diario, sino que también incluyen lo correspondiente a la relación entre los
distintos integrantes de la empresa.
Por tanto, se puede decir que el proceso de gestión del Clima Organizacional se
encuentra inevitablemente dentro del marco de los procesos que involucra la
Gestión de Recursos Humanos, y es una de las tareas que los profesionales de
Recursos Humanos deben realizar, ya sea en un momento crítico o de manera
permanente. Del mismo modo, cada Directivo que Gestiona a la Unidad a su
cargo, debe procurar cuidar o mejorar el Clima Organizacional de ésta. En otras
palabras, tal como lo dice Chiavenato (2007) respecto de la Gestión de Recursos
 35

Humanos, esto es una responsabilidad de línea, al mismo tiempo que es función

de estaff.

En respuesta a la pregunta planteada al inicio de este bloque, se puede decir

entonces que, si bien no se ha encontrado una definición formal y explícita de la
Gestión del Clima Organizacional, ésta sí existe, ya que es una práctica que se
lleva a cabo en las empresas, ya sea de forma cotidiana o en un proceso
puntual. Es por esto que, en base a todo lo leído, la autora se atreve a entregar
una posible definición de Gestión de Clima Organizacional, entendiéndola como
el conjunto de actividades planificadas y llevadas a cabo por los Directivos de
Línea y los profesionales de Recursos Humanos de una empresa que buscan
mantener en un nivel considerado positivo por ellos mismos, en pos de alcanzar
las finalidades definidas por la Alta Administración para la Empresa.

3.6. ¿“Gestionar” el Clima Organizacional? ¿Para qué?

En la literatura revisada se han encontrado diversos autores (Brunet, 1987:

Stringer, 2002; Giraudier, 2004; Chin y Benne, 2007; Argyris, 2009) que se
refieren al cambio organizacional en sus obras. La mayoría presenta modelos o
incluso “tips” para llevar a cabo un cambio, ya sea en la estructura de la
organización o derechamente en el clima de ésta: dicen qué hacer y qué no, con
qué métodos y con qué pasos. Sin embargo, no se encontró en el material
revisado la respuesta específica a la pregunta relativa al para qué cambiar el
Clima Organizacional, ni menos para qué gestionarlo.
Se puede deducir rápidamente, de acuerdo a lo leído, que si la principal
consecuencia del Clima Organizacional es el desempeño individual, grupal y
organizacional, el cambio positivo de éste para los trabajadores generará
mejoras en dichos desempeños, y por lo tanto ése es el “para qué” del proceso.
A la Empresa le interesa mantener un buen Clima Organizacional porque esto
permite facilitar los buenos resultados, lo que le traerá beneficios económicos y
competitivos, tanto a corto como a largo plazo (Stringer, 2002; Tracey y Tews,
2004).
Sin embargo, como se pudo ver antes, en los últimos años y en Latinoamérica
específicamente, ha surgido la idea de que mantener un buen Clima
Organizacional en las Empresas no sólo se hace por el bien de ésta (para que
consiga sus objetivos a través de un buen desempeño de sus trabajadores), sino
 36

que también se hace por el bien de los trabajadores mismos (satisfacer sus
necesidades y asegurarles una buena calidad de vida en el trabajo). Esta
posición tiene una orientación más humanista, ya que implica poner al mismo
nivel (o por lo menos cerca) las prioridades del negocio con las prioridades de las
personas al momento de tomar decisiones importantes para la Empresa. Lo
central aquí es lograr los objetivos de la Empresa, pero de manera conveniente
tanto para ésta como para los trabajadores (Mujica y Pérez, 2007; Elvira y Dávila,
2005; Elvira y Dávila, 2006; Guillén y Aduna, 2008).
Esta diferenciación es sutil, pero puede tener implicancias prácticas en la
Empresa. Ya sea en la gestión cotidiana de los procesos organizacionales
(incluyendo la Gestión de Recursos Humanos) o en un proceso específico de
intervención en el clima de una organización, es importante que los actores
involucrados tengan claro cuáles son las expectativas que se tienen al respecto.
Puede ocurrir que existan diferencias entre algunos de estos actores; unos
tendrán como norte de este proceso tanto la mejora del desempeño tanto como
el bienestar de los trabajadores, mientras que otros tendrán como norte sólo la
mejora del desempeño. Si bien esta diferencia es sutil, genera distintas
expectativas, es decir, puede haber distintas prioridades en cuanto al trabajo que
se realizará, los pasos que se seguirán, etc., porque se buscarán resultados que
implican complejidades distintas para el proceso. Por ejemplo, quienes buscan
sólo la mejora del desempeño, podrían realizar las acciones que ellos consideran
necesarias (de acuerdo a su propio criterio) para que los trabajadores perciban
de buena manera su Clima Organizacional. Quienes buscan tanto la mejora del
desempeño como de la calidad de vida de los trabajadores, seguramente
considerarán necesario consultar y dialogar primero con los involucrados, antes
de tomar las decisiones y realizar las acciones necesarias para que se sientan a
gusto con el clima de la Empresa.
Si los que tienen prioridades distintas son integrantes de un mismo equipo
directivo, puede haber dificultades en cuanto a la toma de decisiones, la forma en
que éstas son comunicadas al resto de la Empresa y en que son llevadas a cabo,
si es que no se aclara este punto primero. Y esto puede generar controversias,
ya sea explícitas o implícitas entre quienes tomaron las decisiones, lo cual en
algún momento debe ser afrontado. Por otro lado, si los que tienen prioridades
distintas son integrantes de equipos distintos (por ejemplo, Directivos de Línea
respecto de la Gerencia de Recursos Humanos, o la Empresa respecto de los
consultores externos que vienen a apoyar en el proceso de intervención del
clima) también puede haber choques, ya que la Gerencia de Recursos Humanos
 37

o los consultores externos propondrán acciones de mejora que quizás no

satisfarán las expectativas de los Directivos que requieren su apoyo.

CONCLUSIONES

En el presente trabajo se ha realizado una revisión de gran parte de la literatura

especializada en cuanto al Clima Organizacional y su gestión. Se ha podido
encontrar que existe mucho material teórico sobre la Gestión de Recursos
Humanos y sobre el Clima Organizacional, principalmente basado en
investigaciones empíricas realizadas al respecto.
Eso sí, se debe tener en cuenta al momento de concluir la revisión de este
estudio, las limitaciones que ha tenido. Al ser un estudio bibliográfico, los
resultados se limitan a lo que la autora encontró tanto en Internet como en las
bibliotecas a las que pudo tener acceso. No se han generado datos nuevos en
base a alguna investigación empírica, ni tampoco se puede asegurar que se haya
abarcado toda la información existente en el mundo respecto del tema. Es por
esto que más adelante se proponen investigaciones que podrían ampliar los
resultados encontrados hasta ahora.

Respecto de la Gestión de Recursos Humanos, se pudo constatar que ésta ha ido

evolucionando desde la Teoría X hacia la Teoría Y respecto de la concepción y
manejo de las personas en las Empresas; es decir, hoy en día se aboga por una
administración más basada en valores humanistas que hace algunas décadas
atrás. Además, se pudo encontrar que los autores latinoamericanos consultados
son los que más defienden esta última postura. Sin embargo, se puede seguir
encontrando casos en las que la administración de personas de la Empresa es
más “a la antigua”, sobre todo si el nivel educacional de sus trabajadores es bajo y
la tecnología utilizada en el trabajo es más bien precaria.

Respecto del Clima Organizacional, se pudo constatar que existen muchas teorías
en torno a éste, muchas definiciones e investigaciones respecto de qué es, cómo
funciona, cuáles son sus dimensiones, qué consecuencias tiene, etc. Esta
diversidad se explica porque existen distintos enfoques respecto de qué es el
Clima Organizacional y cómo funciona. Sin embargo, se pudo encontrar que hay
tres puntos en los que hay mayor consenso: el primero, corresponde a la
centralidad de las percepciones de los individuos en la concepción del Clima
 38

Organizacional. El segundo, corresponde al hecho de que el factor que influye

más potentemente en la percepción del Clima Organizacional y su manejo, es el
liderazgo existente al interior de la Empresa y los grupos de trabajo. El tercer
punto corresponde a que la principal consecuencia del Clima Organizacional
radica en que afecta el desempeño de los individuos, tanto a nivel individual como
grupal y organizacional.
Adicionalmente, se ha encontrado diverso material sobre la intervención en el
Clima Organizacional, su medición y el posterior trabajo en la organización de
acuerdo a los resultados obtenidos. Generalmente este material se refiere a cómo
medir y luego cómo intervenir en aquellos elementos del Clima Organizacional
que se desea cambiar.

Por otra parte, se pudo constatar, a lo largo de la investigación realizada, que no

hay evidencia de que el concepto de "Gestión del Clima Organizacional" haya sido
formalmente definido. Sin embargo, son varios los autores que hablan respecto de
cómo manejarlo, gestionarlo o cambiarlo si es necesario. Esto, a juicio de la
autora, constituye la existencia de la idea de que el Clima Organizacional puede (e
incluso debe) ser gestionado en las Empresas que quieren mejorar su
rendimiento. Sin embargo, se debe tener claro que, de acuerdo al modelo
presentado por Litwin y Burke en 1992, la gestión del Clima Organizacional no es
un proceso aislado dentro del fenómeno organizacional. El Clima Organizacional
es sólo una parte de éste, y se afecta mutuamente con otras variables que
también afectan en el desempeño individual y grupal. Por tanto, si se quiere
realizar un cambio en el clima, se debe analizar las demás variables presentadas
(estructura, políticas, liderazgo, ambiente externo, etc.), para saber sobre cuál o
cuáles trabajar para generar un cambio en éste. Los mismos autores refieren que
las distintas variables tienen un peso distinto unas sobre otras, lo cual puede
variar en cada situación u organización. Entonces, se puede ver a la Gestión del
Clima Organizacional como un proceso que se puede llevar a cabo de forma
explícita (intervención) o implícita (trabajar otras variables, como cultura o
estructura, por ejemplo), dentro de las actividades que implica la Gestión de
Recursos Humanos, ya que continuamente todo lo que se realice en términos de
administración de personas, influirá en la percepción que se crearán los
trabajadores del ambiente de la organización.
Respecto de este mismo tema, se ha visto que autores como Rainieri (2006) y
Guillén y Aduna (2008) presentan investigaciones sobre el Clima Organizacional
en países específicos, cuyos resultados muestran que la cultura local del país o
 39

región influye en cómo las personas perciben y significan lo que ocurre en la

organización (por ejemplo, los estilos de liderazgo predominantes) y en base a ello
reaccionan. Una futura línea de investigación en este tema podría ser indagar en
Chile el peso relativo de las distintas variables como recompensas o
reconocimientos sociales en la percepción del Clima Organizacional, ya que la
cultura laboral chilena, de acuerdo con Rainieri (2006), tiene características
específicas distintas de las existentes en otros países. Esto también podría
entregar luces para quienes trabajen el tema en la práctica con las Empresas, ya
que les podría entregar un foco respecto de cómo valorar y manejar cada uno de
los procesos existentes en la organización.

Sobre las intervenciones en Clima Organizacional existen muchas

recomendaciones de qué hacer y cómo, pero en ninguno de los materiales
revisados se encontró respuesta al cuestionamiento de para qué hacer dichas
intervenciones, ni menos para la pregunta planteada, respecto de cuáles son las
finalidades de gestionar el Clima Organizacional constantemente en la
organización. Según lo revisado, se puede deducir que el principal objetivo sería
la mejora del desempeño de los individuos, ya que esto trae ventajas competitivas
para la Empresa. Sin embargo, en algunos casos puede existir un genuino interés
por el bienestar de los trabajadores en forma paralela a dicho objetivo. Esto, a
juicio de la autora, puede tener implicancias en una organización que realiza
periódicamente evaluaciones de clima, porque las expectativas de los actores que
participan en la evaluación e intervención (o gestión) del Clima Organizacional
pueden ser distintas y quizás no se satisfagan todas con lo que se realice. Si no
se llega a un consenso explícito sobre la finalidad del proceso que se está
realizando, se pueden generar problemas que afecten tanto la efectividad del
proceso como las relaciones entre quienes lo llevan a cabo, como por ejemplo,
malentendidos, descoordinaciones, etc. En este sentido, si no se tiene claro el
para qué, el cómo no sirve de mucho, ya que se estará intentando llegar a nortes
distintos.
Esto plantea un reto para quienes trabajan con el tema de la Mejora del Clima
Organizacional, tanto desde la línea como desde el staff, ya que implicaría primero
realizar una "declaración de principios o propósito" de ambas partes respecto de
qué se busca lograr con la Gestión de Recursos Humanos y, específicamente, con
la Gestión del Clima Organizacional (ya sea en un proceso puntual o en la
cotidianidad de la Empresa). Si se piensa en el detalle de que este segundo
objetivo ha sido planteado por autoras latinoamericanas, se puede pensar que
 40

este tema puede resultar central en Empresas en las cuales existe diversidad
cultural, como por ejemplo, en aquellas que son de tipo transnacional. Los
profesionales de Recursos Humanos necesitan conocer qué posición tiene la línea
al respecto, ya que, como se ha estudiado, el factor que más incide en la
percepción del Clima Organizacional, son las prácticas de liderazgo que se llevan
a cabo dentro de la Empresa, y por lo tanto la visión que los líderes tienen del
Clima Organizacional propiamente tal influye potentemente en cómo se desarrolla
este tema. Pero al mismo tiempo, los profesionales de Recursos Humanos deben
tener clara su propia postura respecto del tema, ya que son ellos quienes
entregan el servicio de asesoría a la línea. Y deben ser capaces de llegar a un
acuerdo para trabajar en conjunto, aunque ese acuerdo no siempre implique un
consenso respecto de la finalidad de la Gestión del Clima Organizacional. Es
importante tener claro esto, además, porque estas posturas influyen en cómo se
enfrentan y resuelven los problemas que surgen cotidianamente en la Empresa,
tanto con los trabajadores como con los Directivos, lo cual, a su vez, también
influye en la percepción que los trabajadores se forman del ambiente de trabajo.
Esta idea permite plantear otra futura línea de investigación, que podría ser
respecto a qué buscan las numerosas Empresas chilenas que miden el Clima
Organizacional periódicamente. Incluso se podría hacer una investigación de
cuáles son las expectativas de la línea y cuáles son las de los trabajadores, y
compararlas. Este tema puede resultar de principal interés en las Empresas
transnacionales, ya que, como se ha visto, la tendencia a buscar tanto la calidad
de vida del personal como el aumento del desempeño es más bien
latinoamericana, mientras que desde Estados Unidos y Europa se habla
solamente de mejora del desempeño.
Otra línea a considerar, en la que se podría realizar investigación, es la
perspectiva metodológica. Si se piensa en que pueden existir dos tipos de
finalidad distintos (mejorar el desempeño o mejorar tanto el bienestar como el
desempeño), se puede plantear la pregunta respecto de cómo y en qué varían las
metodologías de Gestión de Recursos Humanos, y Gestión del Clima
Organizacional específicamente, en cada uno de los casos. Nuevamente, la
sistematización de estas diferencias por sectores, tipos de empresas o países,
podría ser de alta relevancia.

Finalmente, se puede decir que tanto la Gestión de Recursos Humanos en

general, como del Clima Organizacional en específico, son temas que están lejos
de ser cerrados por los investigadores. Conforme los tiempos van cambiando, la
 41

dinámica de las organizaciones se ve afectada y por tanto la forma de manejarlas

también debe ir respondiendo para mantenerse competitivas de acuerdo a las
contingencias. Esto presentará constantes desafíos para quienes se dediquen a
trabajar en el tema, que deberán tener claro que será necesario ser flexibles y
estar actualizándose constantemente en los conocimientos necesarios para llevar
a cabo el trabajo de la mejor manera.
 42

BIBLIOGRAFÍA

• Argyris, C. (2009), “Conocimiento para la acción”. Ediciones Granica S.A.,

Argentina.
• Ávila, P. & Rocha, M. (2007), “Construcción de un clima de justicia tras un
evento de conflicto organizacional”. Tesis, Escuela de Psicología
Universidad de Santiago, Santiago de Chile.
• Burke, W. & Litwin, G. (1992), “A causal model of organizational
performance and change”. Journal of Management.
• Burton, R., Lauridsen, J. & Obel, B. (2004), “The impact of organizational
climate and strategic fit on firm performance”. Human Resource
Management, Primavera de 2004, Vol. 43, Nº 1, págs. 67-82. Wiley
Periodicals, Inc., www.interscience.wiley.com.
• Brunet, L. (1987), “El clima de trabajo en las organizaciones”. Editorial
Trillas, México.
• Casales, J., Ortega, Y. & Romillo, M. (2000), “Clima organizacional y
fluctuación laboral en una institución financiera”. Revistas de Psicología,
Vol. 17, Nº 3, Cuba.
• Chiavenato, I. (2007), “Administración de Recursos Humanos”. Editorial
McGraw Hill, México.
• Chin, R. & Kenneth, D. (2007), “Estrategias generales para realizar cambios
en sistemas humanos”. En French, W., Bell, C. & Zawacki, R. (2007),
“Desarrollo Organizacional, transformación y administración efectiva del
cambio”, págs. 34-52. Editorial McGraw Hill, México.
• Didier, N. (2009), “Actualización teórica y metodológica clima
organizacional”, CDO Consulting Group, Santiago de Chile.
• Elvira, M. & Dávila, A. (2005), “Cultura y administración de Recursos
Humanos en América Latina”. Universia Business Review – Actualidad
Económica, págs. 28-45.
• Elvira, M. & Dávila, A. (2006), “Retos emergentes para la investigación de la
administración de Recursos Humanos en América Latina”. Revista de
Empresa, Nº 15, págs. 26-36.
• Field, G., & Abelson, M., (1982), “Climate: a reconceptualization and
proposed Model”. The Tavistock Institute, publicado por SAGE, en
http://www.sagepublications.com/cgi/content/abstract/35/3/181.
• Giraudier, M. (2004), “Cómo gestionar el Clima Laboral”. Ediciones
Obelisco, Barcelona.
 43

• Guillén, I. & Aduna, A. (2008), “La influencia de la cultura y del estilo de

gestión sobre el clima organizacional. Estudio de caso de la mediana
Empresa en la delegación Iztapalapa”. Revista Estudios Gerenciales, Vol.
24, Nº 106. Universidad ICESI, Colombia.
• James, L., Choi, C., Ko, C., McNeil, P., Minton, M., Wright, M. & Kim, K.
(2008), “Organizational and psychological climate: a review of theory and
research”. European Journal of Work and Organizational Psychology,
Psychology Press.
• Mujica de González, M. & Pérez de Maldonado, I. (2007), “Gestión del clima
organizacional: una acción deseable en la universidad”. Revista de
Educación Laurus, Vol. 13, Nº 24. Universidad Pedagógica Experimental
Libertador, Venezuela.
• Peraza, Y. & García, M. (2004), “Clima Organizacional: conceptos y
experiencias”. Revista Transporte, Desarrollo y Medio Ambiente, Vol. 24.
Cuba.
• Rainieri, A. (2006), “Estilos de dirección como determinantes del Clima
Laboral en Chile”. Revista ABANTE, Vol. 9, Nº 1, pp. 3-33. Chile.
• Schulte, M., Ostroff, C. & Kinicki, A. (2006), “Organizational climate systems
and psychological climate perceptions: a cross-level study of climate-
satisfaction relationships”, Journal of Occupational and Organizational
Psychology. Extraído de la página web de The British Psychological
Society, www.bpsjournals.co.uk.
• Stringer, R. (2002), “Leadership and Organizational Climate”. Prentice Hall
Series in Organizational Development, USA.
• Tracey, J. & Tews, M. (2004), “An empirical investigation of the relationships
among climate, capabilities and unit performance”. Journal of Hospitality &
Tourism Research, extraído de la página web:
http://jht.sagepub.com/cgi/content/abstract/28/3/298.