Amazon Distribucion Europea SPA JEL

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617-S04
REV: 30 DE AGOSTO DE 2013
JANICE HAMMOND
La estrategia de distribución en Europa de

Amazon.com
En enero de 2003, Tom Taylor, Director de Operaciones de la cadena de suministro de
Amazon.com en Europa, estaba en su oficina en Slough, Reino Unido, reflexionando acerca de qué
cambios necesitaba hacer para que Amazon mantuviera su crecimiento en dicho continente.
Amazon Europa se fundó en el otoño de 1998 mediante la adquisición de dos librerías virtuales,
Bookpages.co.uk en Gran Bretaña y Telebuch.de en Alemania y desarrolló tres organizaciones sólidas
administradas de manera independiente, ubicadas en el Reino Unido, Alemania y Francia. Amazon
Internacional, conformada por Amazon Europa y Amazon Japón, representaba el 35% de los ingresos
de Amazon y era el segmento con la mayor tasa de crecimiento en la empresa (ver Apéndice 1). Para
mantener este crecimiento, Amazon Europa tenía varias opciones de expansión: podía replicar la
amplia gama de líneas de productos que Amazon ofrecía en Estados Unidos, introducir nuevas
actividades en la plataforma Amazon Marketplacea o expandirse a otros países europeos. Asimismo,
Amazon Europa tenía que decidir qué actividades debía coordinar o consolidar a nivel europeo.
Tom Taylor fue transferido de Amazon Estados Unidos a Europa en junio de 2002 para abordar
algunos de estos asuntos y—según lo indicado por su jefe, el Vicepresidente Senior de operaciones,
Jeff Wilke—para ayudar a Europa «a alcanzar a Estados Unidos en cinco años». Taylor consideraba
que se había logrado bastante desde su llegada hacía seis meses. Su equipo logró estandarizar y
mejorar los procesos de la cadena de suministro en todo el continente europeo, en las áreas de
administración de proveedores, planificación de operaciones y ventas, pedidos atrasados de los
clientes y administración del inventario. Taylor creía que Amazon Europa superaría las expectativas
de crecimiento de Wilke, quien esperaba que, para el año 2004, Europa superara a Estados Unidos en
materia de ingresos. Sin embargo, muchas decisiones quedaban al aire. Un problema especialmente
urgente, que Taylor tenía que analizar, era cómo configurar la red de distribución que respaldara de
manera adecuada el crecimiento de Amazon Europa.
a Amazon Marketplace era la plataforma en donde se realizaban las subastas, Z-shops, comercialización de bienes usados y
donde se establecieron las principales alianzas (Target, Toys'R Us).
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El caso de LACC número 617-S04 es la versión en español del caso HBS número 605-002. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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617-S04 Estrategia de distribución en Europa de Amazon.com
Evolución de la cadena de suministro y de los sistemas de distribución de

Amazon en Estados Unidos
1995-1998: Fundación de Amazon.com

Jeff Bezos fundó Amazon en julio de 1995, con la misión de «utilizar Internet para transformar la
adquisición de libros en la experiencia de compra más rápida, más fácil y más divertida posible».1 Al
inicio, Amazon era una empresa minorista dedicada al comercio de libros por Internet que contaba
con una selección de 1 millón de libros. Este número aumentó rápidamente a 2.5 millones de libros y
se convirtió en la «librería más grande del planeta», una afirmación que Amazon utilizaría para
diferenciarse de sus competidores tradicionales.2
Desde sus inicios, Amazon se valió de una estrategia distintiva de adquisiciones: mantener
inventarios reducidos y depender de las empresas mayoristas—principalmente de Ingram Book
Company y Baker & Taylor—para crear su propio catálogo virtual de libros y abastecer su amplia
selección. Por ejemplo, durante sus primeros años, Amazon ofrecía 2.5 millones de libros, pero solo
2,000 libros (que representaba cerca del 5% sus pedidos) estaban disponibles en su almacén, un
pequeño local de 4645 m2 ubicado en Seattle.3 El resto de los libros se conseguían conforme se
necesitaban, después de recibir un pedido del cliente. Cuando Amazon recibía un pedido de un libro
que no estaba disponible en el almacén, se colocaba una orden de compra a una empresa mayorista.
La empresa mayorista normalmente enviaba rápido los pedidos y estos llegaban al centro de
distribución de Amazon en un plazo de dos a tres días. Cuando aumentó el volumen, Amazon abrió
cuentas directas con las editoriales para obtener mejores descuentos (Amazon recibía un 48% de
descuento sobre el precio de etiqueta cuando compraba directamente a las editoriales, frente a un
41% de descuento de las mayoristas4). Sin embargo, a nivel operacional, las editoriales no eran tan
eficientes como las mayoristas y podían tardar semanas en enviar los pedidos de Amazon.5 Cuando
se recibían los libros solicitados en el almacén de Amazon, ya sea de las mayoristas o de las
editoriales, los trabajadores de Amazon se encargaban de seleccionar, empaquetar y enviar el pedido
al cliente. Este proceso permitió a Amazon cumplir con la gran mayoría de los pedidos de los clientes
en un plazo de cuatro a siete días laborables y mantener un alto índice de rotación de inventario: 70
veces por año, en 1996.6
En 1996 y 1997 Amazon creció rápidamente. Con la finalidad de poder manejar el aumento de
tráfico y ventas y de seguir satisfaciendo los niveles excepcionales de servicio, la empresa amplió su
infraestructura y sistemas:7
• La capacidad del centro de distribución aumentó de 4,645 m2 a 26,477 m2, incluyendo una
ampliación del 70% del centro de distribución de Seattle y la inauguración de un segundo
centro de distribución en Delaware en noviembre de 1997. El nuevo centro de distribución
acercó a Amazon a los clientes y a las editoriales de la costa oeste, lo que permitió reducir los
plazos de entrega de los pedidos y disminuir su dependencia de Ingram, el proveedor
principal.8 «Ahora con centros de distribución en ambas costas, podemos reducir de manera
drástica el tiempo de envío de los pedidos realizados por los clientes de Amazon.com en todas
partes», dijo Bezos en ese momento.9
• Amazon aumentó la cantidad de libros almacenados en sus centros de distribución a más de

200,000 a fines de 1997 y redujo los plazos de entrega para esos libros.10

Estrategia de distribución en Europa de Amazon.com 617-S04
• Al mismo tiempo se realizaron grandes esfuerzos para desarrollar un software que respaldara
las operaciones administrativas. Según Jeff Bezos, «desde la fundación de la empresa en 1994,
el 80% de la inversión para el desarrollo del software no se destinó a su famosa pantalla de
fácil uso, sino a la logística administrativa».11
En 1998, Amazon amplió sus líneas de productos y lanzó la tienda de música en junio de 1998 y
las tiendas de vídeos y DVD en noviembre de 1998. Para estas nuevas categorías, Amazon se basó en
el mismo modelo de adquisiciones: estableció relaciones con las empresas mayoristas de música,
vídeos y DVD. No obstante, con las nuevas líneas de producto, el índice de rotación de inventario
cayó de 56 en 1997 a 24.8 en 1998 (ver Apéndice 1).
1999: Nuevas infraestructuras para la entrega de pedidos

A finales de 1998 la empresa comenzaba a enfrentar una fuerte competencia, como Buy.com (que
rebajó los precios de manera agresiva), BarnesandNoble.com y CD Now. Todas ofrecían
características similares a las de Amazon. Para mantener el liderazgo en el comercio minorista en
Internet, Amazon decidió desarrollar una estrategia de «crecimiento rápido» que pretendía aumentar
sus ingresos por cliente. Amazon comenzó a lanzar nuevas líneas y características de productos a un
ritmo dinámico (el Apéndice 2 incluye una línea de tiempo con los acontecimientos más
importantes). Amazon adaptó su cadena de suministro y red de distribución para respaldar su
transformación y su proyección de crecimiento que incluía cifras con tres dígitos.
Amazon primero tenía que decidir cuántos centros de distribución deberían haber y sus
ubicaciones. Los ejecutivos de Amazon recurrieron a expertos externos y utilizaron el paquete de
software «Strategist» de cadena de suministro, desarrollado por i2 Technologies12. Este software
identificaba las regiones que se deberían considerar para establecer los locales de distribución en
función de diversos factores, tales como las ubicaciones de los proveedores y clientes, tarifas de
recepción y distribución de fletes, gastos de almacenamiento, mano de obra y otros factores de costos.
Después de seleccionar las regiones principales, la administración de Amazon refinó su búsqueda
considerando factores adicionales, como las tasas de impuestos, los niveles de empleo y la
disponibilidad de instalaciones de distribución adecuadas para alquiler.13
La primera opción de Amazon era un centro de distribución cerca de Reno, Nevada, que atendería
al mercado del sur de California y contaría con un plazo de entrega de dos a tres días. Amazon
alquiló una instalación mecanizada de 30,000 m2 en Fernley, Nevada. Este local había sido utilizado,
anteriormente, por la empresa Stanley Tools.14 (El Apéndice 3 incluye un mapa de las ubicaciones de
los centros de distribución).
Amazon alquiló, luego, un centro de distribución en Coffeyville, Kansas, que atendería a los
clientes de las áreas de Chicago, St. Louis, Dallas y Minneapolis. La compañía amplió la instalación
existente, utilizada previamente por Golden libros, de 42,735 m2 a 69,677 m2.15
En 1999, Amazon consiguió otras tres instalaciones para reducir el tiempo de transporte en los
mercados más importantes ubicados en la región central y en el sureste: un local de 71,535 m2 en
Campbellsville, Kentucky, utilizado previamente por la empresa «Fruit of the Loom»; un centro de
distribución de 55,740 m2 en Lexington, Kentucky, utilizado previamente por la empresa «W.T.
Young Storage Co.»; y un centro de distribución de 74,322 m2 ubicado en McDonough, Georgia.16

La adición de 297,300 m2 de capacidad de distribución costó a Amazon 320 millones de dólares,

pero aumentó su capacidad de empaquetar y enviar casi un millón de paquetes por día. Según Jeff
Bezos, «Esta ha sido la ampliación de la capacidad de distribución más rápida en tiempos de paz».17
A continuación, Amazon tenía que decidir acerca de qué tipos de productos tendría cada uno de
los nuevos centros de distribución. A finales de 1999, Amazon ofrecía a sus clientes una amplia gama
de productos con características muy diferentes. Por ejemplo, algunos artículos (como las parrillas)
eran bastante grandes mientras que otros (como los discos compactos) eran pequeños; algunos
artículos tenían, principalmente, demanda regional mientras que otros tenían demanda que se
distribuía ampliamente a nivel nacional; y algunos tenían patrones de demanda según la temporada,
mientras que otros tenían patrones de demanda más uniformes a lo largo del año. Los juguetes
fueron una categoría particularmente retadora: los pedidos de juguetes nuevos se tenían que realizar
a los proveedores ocho meses antes de sus fechas de lanzamiento. La demanda de varios juguetes era
impredecible y la estacionalidad era extrema: aproximadamente un 65% de los juguetes se vendían
durante la temporada navideña, frente a un 30% para el caso de los libros. Sin embargo, los ejecutivos
decidieron que, en lugar de crear medios de distribución especializados para las diferentes categorías
de productos, en su mayoría, cada centro de distribución manejaría una selección completa de
artículos. Tom Taylor comentó que «la decisión de que los centros de distribución tengan diversos
productos se basó en los costos de transporte, el tiempo de entrega ofrecido a los consumidores y el
costo de manejar pedidos con varios artículos». 18 Cerca del 35% de los pedidos de Amazon tenían
varios artículos.19 Por ejemplo, un pedido con artículos de diferentes categorías podía incluir un libro,
un disco compacto y un juguete. Taylor también indicó que «todos los centros de distribución tenían
todas las categorías de productos, excepto el centro de distribución de Delaware, en donde no se
podía tener productos de gran tamaño, como juguetes. Y, como Lexington y Campbellsville no
estaban lejos uno del otro, decidimos colocar los artículos de menor tamaño en Campbellsville y los
más grandes en Lexington. Esto tenía sentido porque los artículos más grandes nunca se enviaban
con los de menor tamaño. Por ejemplo, una parrilla y un disco compacto siempre se despachaban en
dos envíos por separado».
Se tenía que tomar otra decisión con respecto a los equipos en los nuevos centros de distribución.
El equipo de operaciones de Amazon decidió aprovechar las ventajas de algunas de las últimas
tecnologías en el manejo de materiales para sus almacenes. Cada centro de distribución estaba
equipado con un sistema de luces que indicaba de manera secuencial aquellos artículos que los
trabajadores debían recoger y la cantidad. Asimismo, los centros de distribución se equiparon con la
tecnología de radio-frecuencia, la cual dirigía a los trabajadores a las áreas de los almacenes a través
de señales de radio enviadas a la terminal portátil del trabajador. La tecnología de voz permitía que
las computadoras comunicaran «verbalmente» las instrucciones a los trabajadores y esta se evaluó en
un periodo de prueba. Los centros de distribución también tenían «perfiles de selección» para los
artículos que se vendían más rápido en función al tamaño, velocidad, ubicación, tasas de selección,
áreas de selección y a los patrones de selección y almacenamiento. Los «perfiles de selección» se
utilizaban para crear listas de despacho para los trabajadores. Estas especificaban las combinaciones
óptimas de los pedidos de los clientes para su selección y envío.20 Cada perfil de selección contenía
aproximadamente 100 artículos. Cada uno se podía identificar por el título, el número de
identificación estándar de Amazon y por la ubicación de la ranura en el almacén. Todos los artículos
incluidos en el mismo perfil de selección estaban almacenados y ubicados en la misma área dentro
del centro de distribución. El tamaño de las áreas variaba dependiendo del volumen del centro de
distribución.
El sistema creó dos tipos de listas de selección: una que contenía pedidos con un solo artículo y la
otra que solo incluía pedidos con varios artículos. Los pedidos con un solo artículo eran

relativamente simples de procesar: cada artículo de dicha lista se seleccionaba de acuerdo a una
secuencia específica y se colocaba en una bandeja con los documentos correspondientes. Luego, la
bandeja llena se enviaba para ser embalada, en donde cada artículo se empaquetaba de manera
individual. Los pedidos con varios artículos requerían un paso adicional: después de seleccionar los
artículos de los pedidos y colocarlos en una bandeja (el paso de «pre-clasificación»), se agrupaban los
artículos correspondientes a un mismo pedido (el paso de «clasificación»). Para agrupar los artículos
según los pedidos, los clasificadores colocaban los artículos en las ranuras de clasificación asignadas
de manera temporal a los pedidos de la lista de selección. Luego se sacaban los artículos de cada
ranura para empaquetarlos juntos.
Por último, para mantener los altos niveles de calidad y productividad en sus centros de
distribución, Amazon desarrolló indicadores clave para medir el rendimiento de los trabajadores,
incluyendo el número de artículos elegidos por hora, la tasa de reemplazo gratisb, exactitud del
inventario, número de horas desde la confirmación del pedido hasta el envío y el costo por unidad
enviada. La información acerca del rendimiento se compartía con los trabajadores de manera
individual.
El nuevo centro de distribución estuvo operativo justo antes de la temporada navideña de 1999.
Gracias a la nueva red y a la ayuda de todos los trabajadores asignados a las actividades secundarias
durante ese periodo, como por ejemplo labores relacionadas a las áreas de marketing, redacción y
catálogo, Amazon pudo entregar más del 99% de sus pedidos a tiempo en la Navidad del año 1999.
En el cuarto trimestre de 1999, Amazon había despachado cerca de 20 millones de artículos y ganado
más de 2.5 millones de clientes nuevos.21
El lema de la empresa, «entregar a cualquier costo» hizo que Amazon lograra crecer, pero a un
costo muy elevado: perdió $323 millones de un total de $676 millones de ingresos en el cuarto
trimestre.
2000-2002: La optimización de la red de entrega de pedidos

A principios de 2000, Wall Street comenzó a presionar a todas las empresas basadas en Internet
con respecto a sus ganancias, incluyendo a Amazon. El precio de las acciones de Amazon, que
alcanzaron un récord de $106.69 en diciembre de 1999, comenzó a disminuir de manera drástica (el
Apéndice 4 detalla el historial de los precios de las acciones de Amazon). En este contexto, Jeff Bezos
reconoció la necesidad de ser rentables y de «un sólido enfoque en la excelencia operativa, lo que
significaba tratar bien a los clientes, pero a un precio más bajo».22
En septiembre de 1999, Jeff Wilke fue contratado para asumir el cargo de vicepresidente de
operaciones en Amazon. Wilke, graduado del programa de líderes para la industria manufacturera
del Instituto MIT, fue consultor de tecnología de la información para Andersen Consulting y
vicepresidente y gerente general de la unidad de químicos farmacéuticos de la empresa Allied Signal
antes de unirse a Amazon en 1999. En Allied Signal ganó experiencia en técnicas de gestión, tales
como «Six Sigma» y «gestión de la calidad total». En su nuevo cargo en Amazon, Wilke se dio cuenta
de que Amazon tenía una «oportunidad única de combinar los principios de distribución de talla
mundial con los conceptos clave de la industria manufacturera a nivel mundial, puesto que la
b La tasa de reemplazo gratis se refiere al porcentaje de todos los despachos que Amazon tenía que volver a enviar (gratis)
porque un pedido anterior no llegó o contenía los artículos incorrectos.

empresa «ensamblaba» muchos pedidos con las diversas unidades de almacenamiento como parte de
dicha red compleja».23 Como era de esperarse, Wilke lanzó varias iniciativas para reducir los costos
asociados al almacenamiento y envío de bienes (el Apéndice 5 muestra la evolución de los costos de
entrega y transporte).
Reestructuración de los procesos en los centros de distribución en Estados Unidos

El primer logro de Wilke fue enseñar al personal de los centros de distribución en Estados Unidos
a utilizar las revisiones DMAMC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar) de Six Sigma como
una herramienta para reducir la variación y los defectos. En 2001, este enfoque se utilizó para mejorar
la precisión del registro de inventario. Por ejemplo, una inspección DMAMC permitía identificar los
puntos débiles durante la supervisión de las labores de los trabajadores temporales. En el pasado,
cuando se contrataban trabajadores temporales en los centros de Amazon para almacenar artículos,
no se realizaban inspecciones adicionales para verificar que estaban colocando los productos en el
lugar correcto. La inspección DMAMC conllevó a realizar cambios en el proceso de auditoría
realizado a la entrega de pedidos, con la finalidad de reducir los errores de los trabajadores
temporales. Esta fue solo una de las diversas mejoras que contribuyeron a reducir en un 50% los
errores de precisión en el registro de inventario en el periodo de un año.24
Asimismo, Wilke fomentó que el personal de los centros de distribución simulara las condiciones
de las temporadas festivas. Por ejemplo, durante los períodos no festivos, un centro de distribución
podía cerrar 15 de las 20 puertas disponibles para las entregas de los proveedores o utilizar solo una
parte de los equipos automatizados disponibles para simular las condiciones de alta presión propias
de las temporadas festivas. La experiencia que se ganó al realizar esta simulación permitió a Amazon
identificar los cuellos de botella de los procesos y lograr un flujo más continuo en las áreas de
recepción, selección, clasificación, empaquetado y envío. Esto hizo que Amazon creara el nuevo
puesto de «gerente de flujo» en cada centro de distribución con la finalidad de rediseñar los
principales procesos de distribución y volver a estructurar los planos de los centros de distribución
para que sea más fácil encontrar, seleccionar y despachar los pedidos de los clientes. Es decir, para
reducir el tiempo de selección, los artículos que con frecuencia se ordenaban juntos se colocaban uno
cerca del otro y se creó un área específica para los libros más vendidos.
En 2001, Wilke logró obtener un incremento adicional de la capacidad de almacenamiento del

sistema durante las temporadas festivas. Alquiló seis instalaciones externas que sumaban
aproximadamente 102,200 m2 de espacio para las actividades de almacenamiento y entrega de
pedidos de los centros de distribución en Estados Unidos.
Costos del inventario

El equipo de Wilke también se enfocó en la optimización de la red de entrega de pedidos. Tener
los productos en el lugar adecuado, en la cantidad correcta y en el momento adecuado reduciría los
costos de mantenimiento del inventario de Amazon de manera significativa y evitaría que la empresa
realizara envíos por separado. Un envío por separado ocurría cuando un pedido incluía varios
artículos y Amazon debía despachar el pedido en dos o más envíos separados porque los artículos
solicitados no estaban ubicados en el mismo centro de distribución. Amazon evitaba dividir los
envíos siempre que era posible, puesto que normalmente pagaba los gastos adicionales de envío.

Con la finalidad de mejorar la gestión del inventario, el equipo de Wilke:
• Perfeccionó el software utilizado para pronosticar la demanda de los clientes mejorando su

capacidad para prever las demandas estacionales y regionales. Así se redujo el riesgo de
comprar mucha o muy poca mercadería. «Volvimos a modificar el software para poder
identificar la demanda en las diferentes regiones», señaló Cayce Roy, vicepresidente de
entregas en Estados Unidos.25
• Estableció reglas de compra para asignar mejor los volúmenes entre las mayoristas y los
proveedores directos. Mike Siefert, gerente general de la línea de libros en ese momento, dijo
lo siguiente: «Ahora usamos a los mayoristas como una medida de seguridad cuando
recibimos pedidos de artículos que no tenemos disponibles, para libros que no se venden
rápido y para responder a un repentino aumento de la demanda de un libro determinado».
• Integró los sistemas de gestión de los proveedores con su propio inventario, almacén y
sistemas de transporte. Por ejemplo, Amazon presentó la función de «promesa de
disponibilidad (ATP, por sus siglas en inglés)»c a sus clientes enlazando el inventario de
Ingram con la interfaz del cliente. Esta función permitió a Amazon mostrar en su página web
el periodo de tiempo exacto que tomaba el envío del pedido de un cliente. Los artículos en el
inventario de los centros de distribución de Amazon estaban registrados como disponibles en
un plazo de 24 horas. Si un artículo no estaba en el inventario de un centro de distribución de
Amazon, pero sí estaba disponible en un centro de distribución de Ingram, la página web
normalmente mostraba su disponibilidad en dos o tres días, que era el tiempo necesario para
que Ingram envíe el pedido a Amazon y para que Amazon lo despache al cliente. Luego de la
recepción del pedido del cliente, si un artículo no estaba disponible en uno de sus centros de
distribución, Amazon enviaba la solicitud electrónica a Ingram para que enviara el artículo el
mismo día o al día siguiente a un centro de distribución de Amazon. Gracias a la experiencia
con Ingram, la función de «promesa de disponibilidad» se extendió luego a los mayoristas y a
las editoriales, que podían brindar información a cada hora acerca de su inventario (al nivel
de artículo).
• Implementó un conjunto de reglas «en cascada» para las compras, las cuales determinaban
qué proveedor ofrecía el mejor precio y las opciones de entrega más adecuadas para cada
artículo que Amazon solicitaba. Los sistemas de Amazon comprobaban la disponibilidad de
los productos de los proveedores: Si el artículo estaba en el inventario del proveedor que
ofrecía el mejor precio, Amazon realizaba el pedido. De lo contrario, el sistema identificaba al
proveedor que ofrecía el siguiente mejor precio y comprobaba la disponibilidad de ese
artículo.
En paralelo, el equipo de Wilke consideró otras opciones para evitar retener el inventario. Para
cada categoría de producto, Amazon utilizaba su software especialmente diseñado para evaluar las
múltiples opciones de entrega, incluyendo las siguientes:
• Las empresas mayoristas despacharían los pedidos directamente al cliente sin necesidad de
primero enviar el producto a un centro de distribución de Amazon. Para un pedido de envío
directo, Amazon procesaría el pedido y el pago de cliente y luego solicitaría a un mayorista
c La función de «promesa de disponibilidad» permitía a los proveedores brindar información acerca de la fecha estimada de
envío y recepción de un pedido del cliente.

que enviara los productos directamente a la dirección del cliente. Amazon realizó por primera
vez en 2001 la modalidad de envío directo con Ingram en la línea de libros, para los pedidos
con un solo artículo. Según Mike Siefert, «Amazon hace un buen trabajo juntando varios
productos y enviándolos a los clientes, así que desde una perspectiva costos tenía sentido que
Amazon decida que las mayoristas administren los pedidos de libros que contenían un solo
artículo». El envío directo permitió a los clientes tener sus pedidos en dos o tres días. Luego,
esta modalidad también se usó con otros artículos, como dispositivos electrónicos o
computadoras, que para Amazon eran costosos o difíciles de almacenar o manejar. Por último,
Amazon comenzó a utilizar la modalidad de envío directo como una forma de aumentar la
capacidad de sus centros de distribución e integró a los encargados de estos envíos en su
software. El algoritmo, que asignaba el volumen a los encargados de los envíos directos y a los
centros de distribución de Amazon se basaba en el precio del artículo (para los artículos de
menos de $10 se consideró que la diferencia del 7% de descuento entre comprar directamente
y comprar a las mayoristas era demasiado bajo para garantizar que el distribuidor mayorista
realizara el envío directo), en el costo variable del centro de distribución y en el costo de
enviar el pedido al cliente. En el cuarto trimestre de 2002, más del 10% de los pedidos se
realizaban bajo la modalidad de envío directo.26 En algunos casos, Amazon realizaba envíos
directos incluso si el inventario requerido se encontraba en un centro de distribución Amazon.
El objetivo de la empresa era hallar el método más eficiente y eficaz para entregar cada
pedido.
• Amazon se asociaría con otras empresas y se encargaría de la entrega de los pedidos a cambio
de comisiones y porcentajes sobre las ventas, mientras que la empresa asociada asumiría el
costo del inventario. Por ejemplo, en agosto de 2000, Amazon se asoció con la empresa Toys
R’Us y creó una tienda en Internet de marca compartida para la venta de juguetes y productos
para bebés. Amazon mantenía la «tienda» en Internet y manejaba el procesamiento y la
entrega de los pedidos, incluyendo el servicio de atención al cliente. Toys R'Us se encargaba
de la comercialización y de las compras y era dueño del inventario que se encontraba en las
instalaciones de distribución de Amazon. Este modelo permitió a Amazon transferir el riesgo
financiero, relacionado con la obsolescencia del inventario de juguetes, a su socio más
experimentado con los juguetes.
Procesos de entrega
Con la finalidad de reducir los costos de envío, el equipo de Jeff Wilke desarrolló un método
denominado «inyección postal» u «omisión zonas», en el que Amazon organizaba el transporte de
camiones llenos de pedidos que irían desde sus centros de distribución hacia las ciudades principales,
evitando así los centros de clasificación del servicio postal.27 Este método eliminó los pasos de
procesamiento y las distancias de viaje del servicio postal de Estados Unidos y de UPS y redujo los
costos de envío de Amazon, para pedidos enviados mediante esta modalidad, aproximadamente
entre 5% y 17%.28
Las iniciativas de otra empresa para lograr rentabilidad

El 31 de enero de 2001, en un esfuerzo por reducir los costos, Amazon.com anunció que reduciría
su personal en un 15% (eliminación de 1,300 puestos de trabajo) y consolidaría sus operaciones de
entrega de pedidos y atención al cliente mediante el cierre dos centros de distribución (en Georgia y
Seattle) y un centro de atención telefónica en Seattle.

Mientras tanto, Amazon continuó buscando formas de incrementar sus ingresos. La empresa
comenzó a ofrecer 30% de descuento global en todos los libros que tenían un precio superior a $20 en
julio de 2001 y amplió ese descuento a los libros de más de $15 en abril de 2002. También ofreció
envío gratuito para todos los pedidos de más de $99 en noviembre de 2001 y lo amplió para todos los
pedidos superiores a $49 en junio de 2002 y en agosto de 2002 para todos los pedidos de más de $25.29
A cambio del envío gratuito, los clientes de Amazon aceptaban esperar de tres a cinco días más para
recibir sus pedidos.
En el cuarto trimestre de 2001, Amazon logró reducir 22 millones de dólares (17%) de los gastos
relacionados con la ejecución de pedidos y el negocio fue rentable por primera vez. En 2002,
Amazon.com logró un récord de $3.9 mil millones en ventas; esto representó un aumento del 26% con
respecto al año 2001. El ingreso operativo mejoró en $64 millones, lo cual representó el 2% de las
ventas netas, en comparación con una pérdida operativa de $412 millones en 2001. Las transacciones
de vendedores externos (venta de artículos nuevos, usados y renovados en Amazon.com a cargo de
personas y empresas) aumentaron en un 21% a nivel mundial en el cuarto trimestre de 2002. El índice
de rotación de inventario se incrementó a 17 en 2002, y hasta un máximo de 14.6 en 2001.
Amazon.com en Europa
Lanzamiento de Amazon en el Reino Unido y Alemania

En 1998, Amazon.com entró al mercado europeo centrándose en dos países, Alemania y el Reino
Unido, que representaban los mercados virtuales y los mercados de libros más grandes en Europa (el
Apéndice 6 compara la información del mercado europeo). Alemania, por ejemplo, tenía
aproximadamente 2,000 editoriales, lo que indicaba el importante lugar que los libros ocupaban en la
cultura alemana.30 Además, otros factores específicos de los países hacían que estos mercados fueran
atractivos para Amazon. Por ejemplo, los clientes alemanes estaban acostumbrados a comprar libros
a través de empresas de ventas por correo. En el Reino Unido, en 1995, el gobierno no regulaba los
precios de los libros al por menor y, la posterior aparición de nuevos canales de distribución, tales
como tiendas especializadas, produjo un notable crecimiento en la venta de libros.
Para acelerar su entrada a Europa, en abril de 1998, Amazon adquirió una importante
distribuidora de libros en Internet en cada país: Bookpages.co.uk en el Reino Unido y Telebuch.de en
Alemania. Los dos sitios se volvieron a lanzar en octubre de 1998 con las marcas Amazon.co.uk y
Amazon.de (ver Apéndice 7). Al igual que su matriz estadounidense, Amazon.co.uk y Amazon.de
comenzaron como empresas minoristas de libros. Al principio ofrecían 1.4 millones de libros
británicos y 200,000 libros estadounidenses en la página web del Reino Unido y 335,000 libros
alemanes más 374,000 libros estadounidenses en la página web de Alemania. En el otoño de 1999, la
empresa duplicó la estrategia de «crecimiento rápido» aplicada en Estados Unidos. De esta manera,
Amazon.co.uk y Amazon.de comenzaron a incorporar una mayor variedad de productos, incluyendo
música en octubre de 1999 y subastas y tiendas zShops en noviembre de 1999. Entre 2000 y 2002, se
incorporaron más líneas de productos a los dos portales, tal como se muestra en el Apéndice 2.
A pesar de la competencia de Bertelsmann (bol.co.uk y bol.de) y de barnesandnoble.com, Amazon

se convirtió rápidamente en la librería virtual líder en el Reino Unido y Alemania. En 1999, las ventas
conjuntas de Amazon.co.uk y Amazon.de ascendieron a 167.7 millones (10% de los ingresos totales
de Amazon) y tenían más de un millón de clientes activos cada uno.

Lanzamiento de Amazon en Francia

En septiembre de 2000, Amazon continuaba su expansión en el extranjero con el lanzamiento de
Amazon.fr. Para entrar al mercado francés, Amazon no adquirió una librería virtual antes de su
lanzamiento, sino que creó el portal desde cero. Esto incluyó las actividades que tomaban más
tiempo, como la construcción de una base de datos con todos los productos que se mostrarían en la
página Web, la configuración de cuentas de cientos de editoriales y distribuidores y la configuración
del almacén en Francia. Asimismo, al contrario de lo que ocurrió en el Reino Unido y Alemania,
Amazon decidió lanzar las líneas de libros, música, vídeo y DVD al mismo tiempo debido a la fuerte
y sólida competencia como Fnac.com (la página web del principal minorista francés de libros,
productos audiovisuales y otros) alapage.com (una filial de France Telecom) y BOL (la tienda virtual
de libros de Bertelsmann).
A finales de 2000, el segmento internacional de Amazon estaba conformado por los portales del
Reino Unido, Alemania, Francia y Japón (lanzado en noviembre de 2000) y recaudó $381 millones en
ventas, cantidad que representaba el 13.8 % del ingreso total de la empresa. Las ventas
internacionales aumentaron en un 74% en 2001 y sumaron $661 millones (21% de las ventas).
Los retos de Amazon en Europa: globalización y localización

En sus primeros años en Europa, Amazon tuvo que afrontar varios retos que condujeron a
determinadas opciones operativas y organizacionales.
Algunos retos estaban relacionados a las diferencias culturales entre cada país objetivo. Diego
Piacentini, vicepresidente sénior y gerente general de Amazon.com Europa, explicó:
«La clave para alcanzar el éxito internacional en el comercio electrónico está en entender un
simple hecho: los clientes en todas partes desean una mejor selección de productos, mayor
comodidad y un mejor servicio. Después de reconocer este hecho, los vendedores en Internet
entienden rápidamente que el mayor desafío para la expansión internacional es la capacidad
de trasladar estos beneficios universales a los clientes de todo el mundo, respetando las
costumbres locales».31
Como resultado, Amazon identificó al mercado europeo como un grupo de mercados regionales y
decidió cumplir plenamente con sus requisitos legales y culturales. En la práctica, esto implicó una
importante adaptación de la cadena de valor tradicional de Amazon.com a las necesidades locales.
En primer lugar, Amazon decidió mantener las páginas web para cada una de las tres bases de
clientes. A pesar de que las funcionalidades de la página web, como la búsqueda y navegación, eran
idénticas, el lenguaje, el contenido de las editoriales y los artículos en Internet eran únicos en cada
país. Además, Amazon construyó centros de atención al cliente 24 horas con representantes que
hablaban el idioma nativo y entendían las necesidades de los clientes europeos.
Luego, Amazon necesitaba prestar atención a la normativa de ventas en cada país. En Alemania y
Francia, los precios de los libros eran fijos, por lo que los minoristas no podían ofrecer descuentos. En
Francia, los minoristas no podían vender los artículos a un precio menor que el importe declarado en
la factura. Con el fin de cumplir con la legislación local y, al mismo tiempo, mantener una oferta
competitiva, Amazon incluyó el servicio de envío gratuito en 2001. Asimismo, aprovechando al
máximo la flexibilidad de las leyes locales, Amazon realizó actividades promocionales, como ofertas
10

del inventario de los libros con «bajo movimiento» durante un intervalo específico de tiempo que el
gobierno local definía.
Una tercera área crítica eran las opciones de pago. Para llegar a los más de 38% de europeos que
utilizaban una tarjeta de crédito para compras en Internet, Amazon decidió ofrecer las alternativas
preferidas en el país, como por ejemplo los cheques para los clientes franceses y los giros postales
para los clientes alemanes (Apéndice 8). Esta decisión tuvo un costo, puesto que se necesitaba
personalizar el software y crear nuevos procesos para administrar estos nuevos métodos de pago.
Amazon se dio cuenta de que no podía volver a aplicar la estrategia de adquisiciones, que empleó
en Estados Unidos, en Alemania y Francia debido a diferentes factores en el mercado de proveedores.
Si bien en Estados Unidos, y en menor medida en el Reino Unido, Amazon podía confiar en algunos
mayoristas para cumplir con la mayoría de sus pedidos en un par de días, Francia no tenía
mayoristas en el mercado de productos audiovisuales (libros, música y vídeo) y Alemania solo tenía
un solo mayorista en la industria de los libros y un mayorista en el mercado de música y vídeo. Por lo
tanto, para atender a sus clientes, Amazon tuvo que establecer relaciones con cientos de editoriales y
distribuidores. Los pedidos realizados a las editoriales y distribuidoras llegaban al almacén de
Amazon en, habitualmente, cinco días. Asimismo, Amazon utilizaba el método de intercambio
electrónico de datos (EDI, por sus siglas en inglés) para comunicarse con sus proveedores
estadounidenses. Esto permitía una rápida confirmación de las órdenes de compra, enviadas por
Amazon, a nivel de los artículos. Si un artículo solicitado no estaba en inventario, el proveedor de
Estados Unidos regresaba a Amazon la información electrónicamente (en un archivo de «rechazo del
pedido» que incluía un código de barras y el motivo del rechazo). Luego, el equipo de compras de
Amazon enviaba la información al servicio de atención al cliente para informar al usuario acerca del
estado de su pedido y al departamento de catálogos para actualizar la información en la página web.
La penetración del método EDI fue baja entre los distribuidores de libros, música y vídeo en Europa,
puesto que la mayoría de los proveedores aún utilizaba el correo electrónico e incluso Fax. Como
resultado, Amazon no sabía si todos los artículos solicitados se iban a obtener hasta que el pedido se
recibía físicamente en el centro de distribución.
Por último, Amazon dependía del servicio postal nacional en Europa para realizar los envíos
nacionales e internacionales. Las empresas nacionales de servicio postal ofrecían una excelente
cobertura y se adaptaban bien al modelo de entrega rápida de Amazon. Ofrecían el servicio de
entrega para el día siguiente en Londres, Berlín y París y de entrega de dos a tres días dentro del país,
un servicio que se podía comparar al servicio de entrega rápida más caro en Estados Unidos. En 2000,
Jeff Bezos destacó la importancia de estas asociaciones para sus dos subsidiarias europeas en ese
entonces: «Ningún país aprecia su sistema postal, pero Royal Mail y Deutsche Post son unos de los
mejores del mundo».32 Sin embargo, Royal Mail, Deutsche Post y La Poste (el servicio de correo
francés) no ofrecían servicios logísticos confiables a nivel paneuropeo. La distribución de los pedidos
de un servicio postal al otro a menudo ocasionaba retrasos o pérdidas de los envíos. Esto afectó la
experiencia del cliente de manera negativa. Por último, la falta de competencia de las empresas
nacionales o paneuropeas de servicio postal dificultó la reducción de los costos de envío o el aumento
de los estándares de envío de Amazon.
Organización de las filiales europeas de Amazon

Para implementar estas decisiones estratégicas, Amazon.co.uk, Amazon.de y Amazon.fr se
administraron como filiales independientes de Amazon.com y de manera descentralizada. Cada país
tenía su propia organización y estaba dirigida por un gerente del país. Los trabajadores locales de las
11

áreas de: editorial, finanzas, marketing, lista de catálogo, cadena de suministro y logística reportaban
al gerente del país. La experiencia local fue una tarea crítica en cada aspecto de las operaciones de
Amazon. Por ejemplo, la filial en Francia se inició desde cero y Amazon contrató a compradores
senior, con experiencia previa en la industria audiovisual francesa, para establecer las relaciones con
los proveedores.
Cada subsidiaria tenía y operaba un almacén especial. En el Reino Unido, un centro de

distribución ubicado en el parque logístico Marston Gate, a 200 kilómetros al norte de Londres,
entregaba todos los pedidos colocados en la página web del Reino Unido. Se eligió esta ubicación,
principalmente, por el bajo costo de mano de obra. El centro de distribución de Amazon.de estaba
ubicado en Bad Hersfeld, cerca de Frankfurt. Bad Hersfeld estaba en una ubicación céntrica que
permitía a Amazon llegar a cualquier lugar de Alemania en menos de cinco horas. Este se convirtió
en el servicio de entrega en 24 horas a través de Deutsche Post para la mayoría de ubicaciones en
Alemania. Los centros de distribución del Reino Unido y Alemania tenían una capacidad de
almacenamiento de más de 37,200 m2 y estaban bastante automatizados. El centro de distribución de
Amazon.fr se construyó en Orleans, una ciudad ubicada 150 km al sur de París. Su capacidad de
almacenamiento era de 20,900 m2 y, a diferencia de los otros dos centros de distribución, todas las
actividades se realizaban manualmente. El Apéndice 9 muestra las ubicaciones de los tres centros de
distribución europeos.
En 2001, Amazon.com comenzó a hacer una reducción importante de los precios y una
restructuración para lograr la rentabilidad. Uno de los aspectos de este programa se enfocaba en
consolidar determinadas funciones de las filiales europeas de Amazon. En febrero de 2001, Amazon
transfirió la operación de servicio al cliente en Europa a Holanda, desde los centros de atención al
cliente del Reino Unido y Alemania. Un portavoz de Amazon explicó las razones de este cambio:
«Las funciones que estas personas realizan aún son necesarias. Nos dimos cuenta de que no
necesitamos tres centros de atención diferentes para atender a nuestros clientes. Esto tenía mucho
más sentido».33 Durante 2001, Amazon decidió unificar a nivel europeo las funciones de marketing y
desarrollo de marca de las tres subsidiarias, con la finalidad de crear un conjunto idéntico de valores
para la marca Amazon. Otros pasos importantes fueron la introducción de los formatos unificados de
evaluación de Recursos Humanos. Por último, Allan Lyall se convirtió en director de operaciones en
Europa, una posición que se creó en 2001. Al inicio, su cargo incluía la administración de los tres
centros de distribución europeos, pero sus funciones se ampliaron en 2002 y también estaba a cargo
del transporte, operaciones de la cadena de suministro, EDI, excelencia de las operaciones y la gestión
de las capacidades.
Mirando hacia el futuro

En 2002, los ingresos internacionales fueron $1.2 mil millones (35% del total de los ingresos de
Amazon). El segmento Internacional de Amazon tuvo el crecimiento más rápido: El 77% de la tasa de
crecimiento estuvo impulsada por la popularidad del servicio del envío gratuito ofrecido a los
clientes de las tres páginas web y por el lanzamiento de las actividades en la plataforma Amazon
Marketplace en el Reino Unido y Alemania.
Los ejecutivos de Amazon en Seattle planificaron lanzar algunas categorías de productos y

funcionalidades que ya estaban disponibles en Estados Unidos. Esto podía incluir el desarrollo de las
actividades en Amazon Marketplace y la asociación con comerciantes de algunas categorías para
incrementar la selección de Amazon. Amazon también evaluaba oportunidades para expandirse a
12

otros países europeos. Amazon Europa necesitaba desarrollar infraestructura para hacer realidad esta
ambiciosa visión.
En junio de 2002, Tom Taylor fue transferido de Seattle a Londres para resolver algunos de estos
problemas. Taylor describió su misión de manera simple: «En dos años, Europa estará donde Estados
Unidos está ahora, luego de la ampliación de las categorías de productos y del desarrollo de Amazon
Marketplace. Para esto se necesitará una nueva organización y un nuevo conjunto de habilidades».
La experiencia previa de Tom Taylor

La experiencia profesional de Tom Taylor comenzó en 1985 en General Motors, en donde se
desempeñó como ingeniero de diseño en la división de frenos. Durante su frecuente interacción con
el equipo de operaciones desarrolló una pasión por la fabricación. En 1991, se graduó del programa
de líderes para la industria manufacturera del MIT y regresó a la empresa General Motors (GM)
como supervisor principal en una planta de Delphi Systems, una filial de GM. En 1992 fue ascendido
al puesto de planificador de fabricación. En 1994 decidió unirse a K2, una empresa de fabricación de
esquís ubicada en Seattle. En un principio se desempeñó como ingeniero de procesos y estaba a cargo
de adaptar los procesos de operaciones a una nueva producción de esquís. Lo ascendieron
rápidamente a gerente de planta. Debido a la fuerte competencia proveniente de países con mano de
obra más barata, la empresa K2 decidió reubicar sus operaciones de fabricación a China y Taylor se
convirtió en gerente de planta en China. Antes de junio de 2000, Taylor había postulado varias veces
a Amazon sin éxito. Aparentemente, su perfil en el campo de la fabricación era de poco interés para
Amazon en ese momento. En junio de 2000 decidió regresar a Estados Unidos. Intentó una vez más
unirse a Amazon y lo logró. Jeff Wilke, vicepresidente ejecutivo de operaciones de Amazon.com,
estaba buscando especialistas en fabricación y lo contrató. La visión de Wilke era aplicar los
conceptos de mejora y estandarización de los procesos en las operaciones de Amazon. La primera
tarea de Taylor fue administrar los dos centros de distribución más antiguos (ubicados en Seattle y
Delaware) que aún operaban de manera manual. A finales de 2000, Jeff Wilke organizó las
operaciones en dos divisiones, una en el este y otra en occidente (cada una responsable de supervisar
cuatro centros de distribución), y nombró Director de Operaciones de la división este a Taylor.
Durante el siguiente año y medio, Taylor se enfocó en mejorar la productividad de los centros de
distribución y garantizar que estos puedan manejar la temporada alta. En junio de 2002, Taylor
ascendió a director de operaciones de la cadena de suministro en Europa.
El enfoque preliminar de Tom Taylor en Europa fue buscar la estandarización y las sinergias entre
los procesos de las operaciones en los tres países. Para esto, primero se necesitó dar el paso crítico de
definir e implementar indicadores similares (por ejemplo, el tiempo de entrega de los proveedores y
la velocidad de entrega) en los países para desarrollar mejores perspectivas en la actividad de las
operaciones. El enfoque de Tom tenía dos vertientes: en base a su conocimiento de los sistemas y
procesos en Estados Unidos, seleccionó las áreas en donde se lograría una «victoria fácil» y en donde
las técnicas de Estados Unidos aplicadas en Europa provocarían un impacto inmediato. También
utilizó la capacidad de su reciente grupo de operaciones de la cadena de suministro europea para
obtener los recursos necesarios del departamento central de TI de Amazon ubicado en Seattle.
En un año, el equipo de Taylor incrementó la proporción de artículos de alta velocidad en

inventario, creó e implementó el cuadro de mando integral para los proveedores, mejoró la precisión
de las herramientas de proyección, redujo los plazos de entrega de los proveedores, disminuyó el
número de pedidos atrasados de los clientes y desarrolló un proceso que brindaba a los centros de
distribución una lista que indicaba los recibos y envíos previstos para las semanas siguientes. Es
13

decir, para reducir los pedidos atrasados de los clientes (pedidos que aún no se habían enviado), el
equipo de Tom primero realizó un informe diario detallado en cada uno de los tres países. Este
documento desglosaba los pedidos atrasados de acuerdo al tipo de problema(s) que impedía que
Amazon ejecutara los pedidos dentro del intervalo de tiempo prometido al cliente. Los problemas se
clasificaron en diversos tipos, tales como: cadena de suministro (por ejemplo, se realizó una orden de
compra al mayorista/editorial, pero Amazon no recibió el pedido), centro de distribución (se recibió
el artículo, pero aún no se registraba en el inventario) o problemas relacionados con los clientes (el
cliente realizó un pedido y pagó con cheque, pero Amazon aún no lo recibía). El equipo de Tom
asignó responsables para cada tipo de pedido atrasado, quienes analizaban las causas e
implementaban los procesos estandarizados y las herramientas necesarias para resolver los
problemas subyacentes.
Evaluación de la opción de tener una red de distribución europea

Taylor se preguntaba qué infraestructura tendría una mejor compatibilidad con el potencial de
crecimiento de Amazon Europa a largo plazo. El modelo descentralizado de entrega de pedidos de
Amazon parecía ofrecer oportunidades para racionalizar y ahorrar costos. Uno de los objetivos más
evidentes era el inventario redundante de los productos «comunes», como por ejemplo, los discos
compactos de estrellas del pop y rock y libros estadounidenses, que estaban en más de un centro de
distribución europeo. El lanzamiento de las líneas de productos menos específicas de cada país (como
dispositivos electrónicos y productos para el hogar y la cocina) hizo que el problema resultara aún
más interesante. ¿Amazon necesitaba tres centros de distribución independientes en el Reino Unido,
Alemania y Francia o podía crear una red de distribución europea (RDE), donde la ubicación del
inventario fuese estratégica y no estuviese determinada geográficamente?
Intrigado por esta opción, Taylor identificó los posibles beneficios para Amazon Europa de tener
una RDE. En primer lugar, la RDE permitiría ampliar de forma significativa la oferta de productos de
las páginas web existentes, puesto que las entregas podrían hacerlas otros centros de distribución. Por
ejemplo, la página web de Francia podría incorporar productos de la categoría hogar y cocina
(disponibles en la página web del Reino Unido) a su selección y enviar los pedidos desde el centro de
distribución del Reino Unido. En lugar de formar un equipo local de compras y replicar el inventario,
Francia podría depender del equipo de compras del Reino Unido y del inventario existente en dicho
país. Segundo, facilitaría el abastecimiento global con proveedores que brindaran un menor precio y
permitiría planificar el inventario al nivel de una red global. Tercero, se reduciría el riesgo de
depender de un solo centro de distribución para prestar servicio a una gran base de clientes. De
hecho, los registros históricos demostraron que cada centro de distribución europeo tuvo, por lo
menos, un fallo en el sistema. Cuarto, se podría mejorar la experiencia de los clientes permitiendo que
Amazon seleccione el centro de distribución apropiado para ejecutar el pedido de un cliente. Por
ejemplo, los pedidos de productos del Reino Unido realizados por clientes ubicados en Suiza o
España se podrían enviar en menos tiempo si se enviaban desde el centro de distribución en
Alemania y no desde el centro de distribución del Reino Unido. Una RDE ayudaría a Amazon a
equilibrar la carga entre sus centros de distribución. Allan Lyall comentó que «si un almacén tenía un
gran retraso que afectaba los tiempos de entrega pactados, Amazon reasignaba los pedidos a otros
centros de distribución». Quinto, si Amazon decidía expandirse a otros países europeos, podría
proporcionar los productos desde el centro de distribución actual en lugar de establecer operaciones
locales de distribución.
Tom Taylor miró el mapa de Europa (ver Apéndice 10) y evaluó las alternativas para diseñar la
RDE. Una opción era enlazar las diversas páginas web a un solo centro europeo de distribución. Con
14

esta opción, Amazon tendría que determinar la ubicación del centro de distribución, desarrollar
planes de transporte y tomar otras decisiones de implementación. Una segunda opción era mantener
los tres centros de distribución y dejar que ejecutaran los pedidos (quizá mediante el método de envío
directo) realizados desde las páginas web de los otros países. En ese caso, Amazon tendría que
determinar qué productos se enviarían directamente y cuándo. La última opción sería mantener dos
centros de distribución, uno para atender a los clientes en el norte de Europa y otro para atender al
sur de Europa. Se tendría que determinar la ubicación del centro de distribución, los planes de
transporte y otras decisiones relacionadas a la implementación.
La respuesta a estas preguntas dependía, en parte, de las funciones de los centros de distribución
en la RDE. Se consideraron tres enfoques: (a) Amazon continuaría con su estrategia de mantener
inventario en los tres centros de distribución y la función de la RDE sería, principalmente, respaldar a
otro centro de distribución en caso de una interrupción; (b) Amazon podría compartir el inventario
de manera selectiva entre los portales europeos para reducir los costos de almacenaje. Es decir, una
categoría de producto, como dispositivos electrónicos, se podría atender desde un solo centro de
distribución (de esta manera, el centro de distribución del Reino Unido reduciría sus niveles de
inventario en Francia y Alemania); (c) por último, las operaciones de Amazon Europa se podrían
integrar por completo con los inventarios de los tres portales unidos físicamente según los patrones
de la demanda y los costos del inventario y del transporte. Estas opciones requerían un análisis de los
patrones de la demanda, costos, opciones de transporte, requerimientos de TI y de las capacidades
actuales de los centros de distribución. Asimismo, Amazon necesitaría tomar decisiones acerca de la
propiedad del inventario en las diversas opciones.
Otras preguntas surgieron con respecto a la ubicación de los centros de distribución de la RDE.
Con más de dos tercios 34 de los pedidos del Reino Unido enviados a los clientes ubicados al sur del
centro de distribución de Marston Gate, ¿debería Amazon mantener el centro de distribución en
Francia? Si Amazon se expandía a otros países europeos, ¿debería Amazon entregar estos pedidos
desde un centro de distribución existente o debería considerar una nueva ubicación para un nuevo
centro de distribución?
Tom Taylor también tenía que definir un plan de implementación. ¿Tendría que empezar por
desasociar los centros de distribución de las páginas web de los países? ¿Comenzaría realizando
pruebas en categorías específicas desde ubicaciones determinadas?
Taylor también tenía que considerar el impacto de la implementación de la RDE en los

departamentos internos. Es decir, para crear una RDE sostenible, Amazon tendría que volver a
diseñar sus procesos de transporte y seleccionar los servicios postales que cumplieran con los
estándares de tiempo de entrega y de precios. Según Siobhan Farnon, Directora de transporte
europeo: «El impacto inmediato en el transporte probablemente sería una reducción de los niveles del
servicio de entrega. La mayoría de los clientes en el Reino Unido, Francia y Alemania estaban
acostumbrados a recibir sus pedidos al día siguiente, incluso si elegían la opción estándar de envío».
Para solucionar este problema, el equipo de transporte tendría que trabajar junto con el
departamento de servicio al cliente para informar a los clientes de que el nivel de servicio de envío
elegido está asociado a un precio distinto. En la actualidad, Amazon.fr y Amazon.de ofrecían una
sola opción de envío estándar que prometía entregar el pedido en dos o tres días laborables Sin
embargo, los clientes en Alemania y Francia estaban acostumbrados al servicio de entrega de 24
horas, debido a la proximidad de los centros de distribución locales y a los cortos tiempos de entrega
brindados por La Poste y Deutsche Post. Amazon.co.uk ofrecía envío estándar y envío gratuito para
15

las entregas a nivel nacional. Aproximadamente el 45% de los clientes del Reino Unido escogía el
servicio de envío gratuito.
Otra posibilidad era aprovechar el volumen de la RDE para implementar el método de «inyección
postal». Amazon pensaba que tendría que asignar cerca de doce horas en el transporte desde un
centro en Alemania hacia otro en el Reino Unido (o desde el Reino Unido a Francia o desde Francia a
Alemania). De esta manera se esperaría poder enviar la mayoría de pedidos entre dichos países en
dos o tres días. Amazon podría intentar lograr un mejor acuerdo con un servicio postal paneuropeo
capaz de cumplir los requerimientos de Amazon con respecto a los tiempos de entrega. Allan Lyall
esperaba que las fuerzas competitivas impulsaran a Deutsche Post, y a otras empresas de servicio
postal, a desarrollar capacidades que les permitieran brindar servicios paneuropeos a Amazon dentro
de tres a cinco años.
Amazon esperaba que, con una RDE, su departamento de adquisiciones pudiera centralizar las
compras y lograr que los proveedores ofrezcan un mayor descuento por volumen. Sin embargo, los
proveedores de productos multimedia estaban muy concentrados. Por ejemplo, Universal, Warner,
Sony, BMG y EMI constituían aproximadamente el 80% del total de las ventas de música (y
aproximadamente el 80% de las ventas de música de Amazon) en el Reino Unido, Alemania y
Francia. Sin embargo, las negociaciones acerca de los términos y condiciones con cada uno de estos, y
muchos otros proveedores, siempre se realizaron a nivel nacional porque los proveedores estaban
organizados en las filiales de cada país y cada una se administraba de manera independiente. Por
ejemplo, el equipo de gestión de proveedores de Amazon en Alemania negociaba con Sony Alemania
y el equipo de gestión de proveedores en Francia negociaba con Sony Francia. Las relaciones de
Amazon con Warner eran otro ejemplo de esta fragmentación: En sus operaciones globales, Amazon
tenía seis diferentes relaciones con Warner Home Video. Mike Siefert, el gerente de compras europeo,
comentó: «La mayoría de los proveedores en Europa tiene una estructura arcaica, pero la buena
noticia es que desea ser progresista, probablemente porque Amazon ahora es lo suficientemente
grande como para tener poder de negociación».
La RDE también necesitaría tener una mejor coordinación entre los departamentos y un plan
definido de recursos humanos. A corto plazo, las personas que trabajaban en las funciones afectadas
por la implementación de la RDE tendrían que aprender a trabajar juntas para aprovechar las
oportunidades y los ahorros ofrecidos por la RDE. A largo plazo, la optimización de la red podría
conllevar a una reducción del personal en el equipo de operaciones, algo parecido a lo que ocurrió en
Estados Unidos en 2001. Por ejemplo, Amazon podría considerar centralizar los equipos de compras
en una sola ubicación para estar a cargo de las compras en todo el continente europeo. Esto implicaría
reubicar a los trabajadores y se necesitaría capacitar a compradores «europeos», en lugar de capacitar
a compradores específicos para cada país. La compra centralizada también planteaba otra cuestión:
¿Tendría sentido implementar una infraestructura en la que los proveedores del Reino Unido
envíaran los artículos a los almacenes en Alemania para luego hacer el envío a los clientes ubicados
en el Reino Unido?
Justificación de una RDE

Frente a todas estas opciones, Taylor se dio cuenta de que su equipo tendría que diseñar una
sólida estrategia comercial.
Taylor tendría que absolver las inquietudes de los gerentes que realizaban las funciones de venta
al por menor en Amazon. ¿Estaba Amazon haciendo lo correcto para sus clientes y para la empresa?
16

¿Se deterioraría la experiencia del cliente? ¿Amazon sería capaz de detectar los artículos de venta
rápida y otras tendencias de la demanda en cada país si las compras se consolidan a nivel europeo?
Asimismo, como siempre sucedía en las filiales europeas, los recursos de TI serían una restricción.
Los recursos de TI, administrados en Estados Unidos, limitaban el número de proyectos nuevos que
Amazon podía desarrollar cada año. El proyecto de establecer una red de distribución europea
competiría con otros proyectos relacionados al ahorro de costos. El grado de importancia asignado a
este proyecto dependía de la rentabilidad de la inversión propuesta en el caso de negocio. No había
tiempo que perder. ¿Tenía sentido una RDE en el contexto de un fuerte crecimiento? Si era así, ¿qué
opción debía elegir Taylor?
17

Apéndice 1 Evolución de los principales indicadores de rendimiento de Amazon
1. Evolución de los ingresos de Amazon desde 1995 hasta 2002 (en millones de dólares)
2.
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Libros, música, DVD, vídeos en N/A N/A N/A N/A N/A 1,698.3 1,688.8 1,873.3
EE.UU. d
Electrónica, herramientas y N/A N/A N/A N/A N/A 484.2 547.2 645.0
cocina e
Servicios f N/A N/A N/A N/A N/A 198.5 225.1 245.7
Internacional g N/A N/A N/A N/A N/A 381.1 661.4 1,168.9
Ingresos totales 0.5 15.7 147.8 609.8 1,636.8 2,762.0 3,122.4 3,932.9
3.
4. Indicadores seleccionados, informe anual de 1996 a 2002
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Margen brutoh 22.0% 19.5% 21.9% 17.7% 23.7% 25.6% 25.2%
Margen operativoi -19.8% -17.9% -36.9% -31.3% -13.2% 1.6%
Ingreso neto (millones de USD) -31 -127 -720 -1,411 -567 -149
Rotación de inventario 70 56 24.8 10.8 10.7 14.6 17
5. Evolución del número de clientes activosj de 1996 a 2002
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Número de clientes activos a nivel 180 1,500 6,200 12,000 19,800 24,700 31,180
mundial
Fuente: Informes anuales de Amazon.com.
d Incluye las ventas minoristas de las páginas de Estados Unidos y Canadá por concepto de libros, música y DVD/vídeos. Este
segmento también incluía las comisiones de las ventas de estos productos nuevos, usados o de colección, a través de la
plataforma Amazon Marketplace.
e Incluye las ventas minoristas en Estados Unidos de dispositivos electrónicos, productos del hogar y para remodelación del
hogar, productos de jardinería y ventas por catálogo. Este segmento también incluía las comisiones de las ventas de estos
productos nuevos, usados o de colección, a través de la plataforma Amazon Marketplace.
f Consiste en las comisiones, pagos y otras cantidades obtenidas de los servicios empresariales, como por ejemplo, la tienda
Toysrus.com o partes de la tienda Target en www.amazon.com. También incluye las subastas, tiendas zshops, pagos Amazon
y varios acuerdos promocionales y de marketing.
g Este segmento incluye todas las ventas minoristas de las páginas web con enfoque internacional: Amazon Reino Unido,
Amazon Alemania, Amazon Francia y Amazon Japón.
h Margen bruto = ventas netas - costo de ventas; costo de ventas = costo de mercancías, costo de recepción y distribución de
fletes, costo de empaquetado del producto.
i Margen operativo = margen bruto - gastos operativos; gastos operativos = gastos de entrega del pedido; marketing,
tecnología y contenido, gastos generales y de administración, gastos amortización de otros intangibles.
j Un cliente activo es un usuario único que compra al menos un artículo al año.
18

617-S04 -19-
Apéndice 2 Línea de tiempo de los acontecimientos clave en Amazon
Fechas Amazon.com Amazon.co.uk Amazon.de Amazon.fr

Julio de 1995 Lanzamiento de la categoría «libros»
Junio de 1998 Lanzamiento de la categoría «música»
Octubre de 1998 Lanzamiento de la categoría «libros» Lanzamiento de la categoría
«libros»
Noviembre de 1998 Lanzamiento de la categoría «vídeo»
Febrero de 1999 46% de participación en drugstore.com
ofreciendo 15 000 productos de salud.
Marzo de 1999 Lanzamiento de las subastas
50% de participación en la página web de
productos para mascotas «pets.com»
Julio de 1999 Lanzamiento de productos electrónicos y
juguetes
49% de participación en la página web de
productos deportivos «gear.com»
Octubre de 1999 Lanzamiento de las tiendas zshops (vendedores Lanzamiento de la categoría Lanzamiento de la categoría
externos que ofrecen sus productos en «música» «música»
amazon.com)
Noviembre de 1999 Lanzamiento de las categorías «software» y Lanzamiento de las subastas Lanzamiento de las subastas
«videojuegos». Lanzamiento de las tiendas zshops Lanzamiento de las tiendas
Lanzamiento de las categorías de bricolaje, zshops
herramientas y ferretería
Adquisición de la empresa de venta de
herramientas y equipos por catálogo «Tool Crib
of the North».
Enero de 2000 Creación de una pestaña de drugstore.com en

Amazon.com
Marzo de 2000 Lanzamiento de la categoría «vídeo» Lanzamiento de la categoría
«vídeo»
Abril de 2000 Lanzamiento de las categorías «jardín» y
«patio»
Lanzamiento de las categorías «salud» y
«belleza»
Mayo de 2000 Lanzamiento de la categoría «cocina»
Julio de 2000 Lanzamiento de las categorías Lanzamiento de las categorías
«software» y «videojuegos». «software» y «videojuegos».
Agosto de 2000 Amazon.com se asocia con Toys R’Us. Según lo Lanzamiento de las
617-S04 -20-

indicado en los acuerdos, Toys R’Us identifica, categorías «libros, música y
compra y administra el inventario, mientras vídeo»
que Amazon maneja el desarrollo de las
páginas web, la entrega de pedidos y el servicio
de atención al cliente.
Setiembre de 2000 Lanzamiento de la categoría «computadoras»
Fuente: Adaptado de OneSource Information Services, Inc. – Amazon.com, Inc.: Significant Developments [Acontecimientos importantes]
<http://globalbb.onesource.com/Sharedscripts/Reports/GetReport.asp?KeyID=L741945&Process=CP&Report=sigdev> consultado el 24 de febrero de 2005.

617-S04 -21-
Apéndice 2 Línea de tiempo de los acontecimientos clave en Amazon (continuación)

Noviembre de 2000 Lanzamiento de la categoría «teléfonos móviles»
y «servicios»
Lanzamiento de «productos usados»
Lanzamiento de la tienda de libros electrónicos
(libros electrónicos que los clientes pueden
descargar)
Lanzamiento de Amazon.jp en Japón
Abril de 2001 Amazon.com lanzó borders.com como una
página web de marca compartida, con la
tecnología de Amazon.com
Mayo de 2001 Lanzamiento de la categoría Lanzamiento de la categoría Lanzamiento de las
«electrónica» «electrónica» categorías «software» y
«videojuegos».
Agosto de 2001 Acuerdo con el minorista de productos Alianza estratégica con Waterstone,
electrónicos Circuit City. Opción de recojo en la empresa inglesa experta en la
tienda disponible para clientes de Amazon. venta de libros. Se volvió a lanzar la
venta en Internet de libros en la
página web de Waterstone, con la
tecnología de la plataforma de
comercio electrónico de Amazon.
Lanzamiento de la tienda de
juguetes
Setiembre de 2001 Amazon se asocia con Target para abrir una Lanzamiento de la tienda de viajes
tienda de Target en Amazon.com
Lanzamiento de la tienda de viajes
Octubre de 2001 Lanzamiento de la tienda de suscripción a

revistas
Marzo de 2002 Lanzamiento de la plataforma Lanzamiento de la plataforma
Amazon Marketplace (productos Amazon Marketplace
usados) (productos usados)
Abril de 2002 Acuerdo con Borders, Inc. para brindar a los
clientes de Amazon la opción de recoger libros,
discos compactos y DVDs en las tiendas de
Borders, Inc. a nivel nacional.
Junio de 2002 Lanzamiento de Amazon.ca en Canadá
Setiembre de 2002 Lanzamiento de productos de oficina mediante
una alianza con Office Depot
617-S04 -22-

Noviembre de 2002 Lanzamiento de la categoría «vestimenta» Lanzamiento de la tienda de
suscripción a revistas
Diciembre 2002 Amazon anunció el relanzamiento de la página
web Cdnow en la plataforma de comercio
electrónico de Amazon.
Abril de 2003 Lanzamiento de la tienda de cocina Lanzamiento de la tienda de
y hogar cocina y hogar
Fuente: Elaborado por el autor del caso. Adaptado de OneSource Information Services, Inc. – Amazon.com, Inc.: Significant Developments [Sucesos importantes]
<http://globalbb.onesource.com/Sharedscripts/Reports/GetReport.asp?KeyID=L741945&Process=CP&Report=sigdev> consultado el 24 de febrero de 2005.

Apéndice 3 Mapa de la ubicación de los centros de distribución de Amazon en Estados Unidos a

fines de 2001
Grand Forks , ND
•
Inaugurado en 2000
• m2
71,535
Seattle , WA
•
Inaugurado en 1996
•
Cerrado en 2001
•
7,896.7 m2
Delaware
•
Inaugurado en 1997
Fernley , NV
•
20,438.6 m2
•
Inaugurado en 1999
• 29,966.8 m2
Lexington, KN
•
Inaugurado en 1999
•
55,741.8 m2
McDonough, GE
•
Inaugurado en 1999
•
Cerrado en 2001
74,322 m2
Coffeyville, KS Campbellsville, KN
•
Inaugurado en 1999 •
Inaugurado en1999
• m2
69,677 •
71,535 m2
Fuente: Elaborado por el autor del caso.
23

Apéndice 4 Historial y volumen diario de los precios de las acciones (millones de acciones) desde
marzo de 1998 a diciembre de 2002
$120
$100
$80
$60
$40
$20
$0
4/1/98
7/1/98
1/1/99
4/1/99
7/1/99
1/1/00
4/1/00
7/1/00
1/1/01
4/1/01
7/1/01
1/1/02
4/1/02
7/1/02
1/1/03
10/1/98
10/1/99
10/1/00
10/1/01
10/1/02
120
80
40
0
4/1/98
7/1/98
10/1/98
1/1/99
4/1/99
7/1/99
10/1/99
1/1/00
4/1/00
7/1/00
10/1/00
1/1/01
4/1/01
7/1/01
10/1/01
1/1/02
4/1/02
7/1/02
10/1/02
1/1/03
Divisiones
Fuente: Elaborado por el autor del caso. Adaptado de DataStream, Datastream Intrernational.
24

Apéndice 5 Evolución del costo de transporte y de entrega de pedidos como porcentaje sobre los
ingresos
Trimestre Margen bruto Costo de entrega Costo de transporte
T1 00 22.3% 17.3%
T2 00 23.5% 15.1%
T3 00 26.2% 15.1%
T4 00 23.1% 13.5%
T1 01 26.1% 14.1%
T2 01 26.9% 12.8%
T3 01 25.4% 12.8%
T4 01 24.6% 9.8% 15.2%
T1 02 26.3% 10.6%
T2 02 27.1% 10.7%
T3 02 25.4% 10.6%
T4 02 23.5% 8.9% 12.5%
Notas:
Margen bruto = ventas netas - costo de las ventas;
Costo de las ventas = costo de la mercadería + costo de recepción y distribución de fletes, costo de
empaquetado del producto.
El costo de entrega de los pedidos no incluye los costos de transporte que están incluidos en el costo
de las ventas.
Fuente: Elaborado por el autor del caso.
25

Apéndice 6 Mercados virtuales y mercados de libros en Europa
A. Gasto real en Internet por país, 2001
Austria € 198
Finlandia € 265
Suiza € 305
Dinamarca € 336
Noruega € 382
España € 473
Suecia € 626
Holanda € 673
Italia € 701
Francia € 1,601
Alemania € 3,146
Reino Unido € 4,359
€0 € 500 € 1,000 € 1,500 € 2,000 € 2,500 € 3,000 € 3,500 € 4,000 € 4,500 € 5,000
Euros (en millones)
B. Venta de libros en Europa en 1999
Irlanda € 65
Noruega € 262
Finlandia € 288
Dinamarca € 295
Portugal € 347
Bélgica € 446
Suecia € 616
Holanda € 762
Austria € 857
Francia € 2,590
España € 2,920
Italia € 4,130
Reino Unido € 6,070
Alemania € 8,280
€0 € 1,000 € 2,000 € 3,000 € 4,000 € 5,000 € 6,000 € 7,000 € 8,000 € 9,000
Euros (en millones)
26

C. Evolución proyectada de la venta de libros en Internet en Alemania de 2000 a 2006
€ 1,400
€ 1,300
€ 1,200
€ 1,100
(en
€ 1,000
€ 900
€ 800
€ 700
millones)
Euros
€ 600
€ 520
€ 400 € 350
€ 240
€ 200
€0
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Fuente: a) Mark Mulligan. Proyecciones comerciales del consumidor europeo, 2000-2006. Jupiter MMXI, 26 de
octubre de 2001. B y C) Forrester Research, Inc.
27

Apéndice 7 Páginas principales de Amazon.co.uk y Amazon.de en 2003
Fuente: Amazon.co.uk y Amazon.de
28

Apéndice 8 Métodos de pago en Internet en Europa
1. El uso de tarjetas de crédito en Europa para las compras en Internet. (Porcentaje de los
consumidores europeos que hicieron pedidos en Internet en los últimos tres meses y que
respondieron de manera afirmativa a la pregunta: «¿Utilizó una tarjeta de crédito cuando
realizó su compra más reciente en Internet?»)
70%
60%
50% Francia
Reino Unido
40% España
Italia
30% Holanda
Suecia
20% Alemania
10%
0%
T4 2001 T2 2002 T4 2002 T2 2003
2.
Fuente: Forrester Research, «Europe's Online Payment Method Potpourri [El popurrí de métodos de pago en Internet en
Europa]» por Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003
3. Métodos de pago para las compras en Internet en Europa
100%
90%
80%
Tarjeta de crédito
70% Giro
Tarjeta de débito
60%
Transf. electr.
50% Por factura*
Débito automático
40%
Efectivo
30% Cheque
Otro/no se acuerda
20%
10%
0%
FR UK ES IT NL SE DE EUR
4.
Fuente: Forrester Research, «Europe's Online Payment Method Potpourri [El popurrí de métodos de pago en Internet en
Europa]» por Joost van Kruijsdijk, octubre de 2003
29

Apéndice 9 Centros de distribución de Amazon en Europa
Marsten
Gate
Bad
Hersfeld
Orleans
Fuente: Adaptado de <http://www.lib.utexas.edu/maps/europe/europe_ref_2003.jpg> consultado el 17 de

febrero de 2005.
30

Apéndice 10 Mapa de Europa
Fuente: «Países de Europa», tomado de la página web de Houghton Mifflin Education Place
<http://www.eduplace.com/ss/maps/pdf/eur_country.pdf> consultado el 24 de febrero de 2005. © Houghton
Mifflin Company. Reimpreso con el permiso de Houghton mifflin Company. Todos los derechos reservados.
31

Notas finales
1 <http://www.bizinfocentral.com/affiliate/Books/>. Sección «Acerca de» en Amazon.com (consultado el
30 de marzo de 2004).
2 Pankaj
Ghemawat, «Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A) [Liderazgo en Internet: Barnes
& Noble versus Amazon.com]» Caso HBS n.° 9-798-063 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000).
3 Entrevista con Mike siefert, Gerente de la cadena de suministro en Europa, Amazon.com
4 Pankaj Ghemawat, «Leadership Online: Barnes & Noble vs. Amazon.com (A) [Liderazgo en Internet: Barnes
& Noble versus Amazon.com]» Caso HBS n.° 9-798-063 (Boston: Harvard Business School Publishing, 2000).
5 Ibíd.
6 Ibíd.
7 «Earth’s biggest bookstore' comes to Delaware [La librería más grande del planeta llega a Delaware]», 18 de
noviembre de 1997. <http://www.state.de.us/dedo/news/1997/amazon.htm> (consultado el 30 de marzo de

2004).
8 Anthony Bianco, «Virtual Bookstores Start to Get Real: The 'sell all, carry few' strategy won't work forever
[Las librerías virtuales empiezan a hacerse realidad: La estrategia de ‘vende todo, lleva poco’ no va a funcionar
siempre]», Business Week (27 de octubre de 1997).
9 Saul Hansell, «Amazon’s Risky Christmas [La navidad riesgosa de Amazon», The New York Times, 28 de
noviembre de 1999.
10 Anthony Bianco, «Virtual Bookstores Start to Get Real: The 'sell all, carry few' strategy won't work forever
[Las librerías virtuales empiezan a hacerse realidad: La estrategia de ‘vende todo, lleva poco’ no va a funcionar
siempre]», Business Week (27 de octubre de 1997).
11 Ibíd.
12 James Aaron Cooke, «Clicks and Mortar, [Virtual y tradicional]» Logistics Management and Distribution
Report 39, no. 1 (1 de enero de 2000).

13 Ibíd.
14 «Amazon.com – New distribution center [Nuevo centro de distribución de Amazon.com]» Newsbytes News
Network, 8 de enero de 1999.

«Amazon.com to Open Kansas Distribution Center [Amazon.com abrirá un centro de distribución en
15
Kansas]», Internetnews.com, 15 de abril de 1999. http://www.internetnews.com/ec-news/article.php/99121.

16 Beth Cox, «Amazon.com to Open Two Kentucky Distribution Centers [Amazon.com abrirá dos centros de
distribución en Kentucky]» Internetnews.com, 27 de mayo de 1999. http://www.internetnews.com/ec-

news/article.php/128321 (consultado el 17 de diciembre de 2004).
17 «Amazon.com: More Than a Merchant [Amazon.com: más que un comerciante]» por Miguel Helft, The
Industry Standard, 18 de enero de 2000, http://www.nwfusion.com/news/2000/0118amazonprof.html

(consultado el 20 de diciembre de 2004)
18 Entrevista con Tom Taylor, Director de las operaciones de cadena de suministro en Europa, Amazon.com
19 Greg
Sandoval, «How lean can Amazon get? [¿Qué tan productiva puede volverse Amazon?» CNET
news.com ,19 de abril de 2002. http://news.com.com/How+lean+can+Amazon+get%3F/2100-1017_3-
886784.html (consultado el 17 de diciembre de 2004).
20 James Aaron Cooke, «Clicks and Mortar, [Virtual y tradicional]» Logistics Management and Distribution
Report 39, no. 1 (1 de enero de 2000).

21 Amazon.com
http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=IROL-
NewsText&t=Regular&id=231842& (consultado el 17 de diciembre de 2004).
32

22 «Jeff Bezos: There’s No Shift in the Model [Jeff Bezos: No hay ningún cambio en el modelo]», Business Week
Online, agosto de 2000. http://www.businessweek.com/2000/00_08/b3669094.htm (consultado el 8 de julio de

2004).
23 http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/feature/-/165151/102-5368591-9733717 (consultado el 20 de
diciembre de 2004).
24 Chip Bayers, «The Last Laugh [La última risa]» Business 2.0 3, n.° 9, (setiembre de 2002).
25 Sandoval, Greg. «"How Lean Can Amazon Get? [¿Qué tan productiva puede volverse Amazon?]» CNET
News.com (19 de abril de 2002), http://news.com.com/How+lean+can+Amazon+get/2100-1017_3-886784.html,
(consultado el 17 de diciembre de 2004) .
26 «Event Brief of Amazon.com Conference Call – Final [Conferencia telefónica con Amazon.com]» 7 de
noviembre de 2002, Fair Disclosure Wire, (c) CCBN y FDCH e-Media.

27 Robert Hof y Heather Green, «How Amazon Cleared That Hurdle: To earn a profit, it cut costs and started
growing again [Cómo Amazon superó esa valla: Para obtener ganancias, la empresa redujo costos y así comenzó
a crecer de nuevo]» Business Week (4 de febrero de 2002): 60.
28 Nick Wingfield, «Survival Strategy: Amazon Takes Page from Wal-Mart to Prosper on Web [Estrategia de
supervivencia: Amazon imita a Wal-Mart para prosperar en Internet]» Wall Street Journal, 22 de noviembre de
2002.
29 Beth Cox, «Amazon Expands Free Shipping Again [Amazon amplía su envío gratuito nuevamente]»
Internetnews.com (26 de agosto de 2002). http://www.internetnews.com/ec-news/article.php/1452161 (accedido

el 8 de julio de 2004).
30 Diego Piacentini, «Helping E-Commerce Sites Achieve International Success [Ayudar a las páginas web de
comercio electrónico para que logren éxito a nivel internacional]»,
http://usinfo.state.gov/journals/ites/0500/ijee/amazon2.htm (8 de julio de 2004).
31 Ibíd.
32 Malcolm Wheatley, «Amazon.com Sees Supply-chain as Crucial to Its Future [Amazon.com considera que
la cadena de suministro es crucial para su futuro]» Global Logistics & Supply Chain Strategies (setiembre de 2000).
http://www.supplychainbrain.com/archives/9.00.Amazon.htm?adcode=5 (accedido el 8 de julio de 2004).
33 «Amazon.com to consolidate European service centers [Amazon.com consolidará los centros europeos de
servicio]» noticia redactada por Todd R. Weiss, 9 de febrero de 2001, Computerworld.com,

http://www.computerworld.com/industrytopics/retail/story/0,10801,57582,00.html (consultado el 20 de
diciembre de 2004).
34 Entrevista con Allan Lyall, Director de las operaciones en Europa de Amazon.com.
33

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