CLASE 1 Admon de La Prod. y Oper.

ADMINISTRACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
Y LAS OPERACIONES
NATALIE MORALES LONDOÑO
ADMINISTRADORA INDUSTRIAL - U DE C
M. SC. INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN - UTB
“Un día quiero ser la directora de un museo como éste”, le dijo Carol a su madre
mientras recorrían el Museo de Ciencia e Industria de Chicago. La familia de
Carol acababa de terminar un tour por el submarino alemán de 1944 conocido
como U-505, capturado durante la Segunda Guerra Mundial.

Habían pasado el día aprendiendo sobre minas de carbón, la ciencia del cuerpo
humano, Dr. Seuss y mucho más. Cuando cruzaron por las oficinas del museo,
Carol notó un directorio de ocho departamentos:
 Operaciones de negocios.
Museo de Ciencia e  Instalaciones
Industria de Chicago  Servicios alimenticios
 Mantenimiento de exhibiciones
 Centro de atención telefónica a visitantes
 Operaciones para visitantes
 Servicios de información
 Servicios de protección
Carol preguntó: “Papá, ¿por qué un museo necesita todo eso? ¡Todo lo que veo
son exhibiciones!”
La administración de operaciones (AO) es la ciencia y arte de garantizar
que los bienes y servicios se creen y proporcionen exitosamente a los
clientes.

Collier, David A. y James R. Evans
AO5, 5ta edición
ADMINISTRACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN Y Los conceptos y
métodos de la AO se
LAS OPERACIONES pueden usar en
cualquier trabajo, sin
importar el área
funcional de negocio o
industria.
Algunas de las actividades clave que realizan los gerentes de
operaciones incluyen las siguientes:
 Pronósticos.

 Administración de la cadena de suministro.
¿Qué hacen los  Plan y diseño de las instalaciones.

 Selección de tecnología.
gerentes  Administración de la calidad.
de  Compras.
operaciones?  Administración de recursos y capacidades.
 Diseño de procesos.
 Diseño de labores.
 Diseño del encuentro de servicio.
 Calendarización.
 Sustentabilidad.
Dentro de esta función de operaciones, las decisiones de la
administración pueden dividirse en tres grandes áreas:

HORIZONTES
DE  DECISIONES ESTRATÉGICAS (LARGO PLAZO)
PLANEACIÓN
 DECISIONES TÁCTICAS (MEDIANO PLAZO)
TOMA DE
DECISIONES
 DECISIONES DE CONTROL Y PLANEACIÓN OPERACIONAL
(CORTO PLAZO).

HORIZONTES
PLANEACIÓN
TOMA DE
DECISIONES
(CORTO PLAZO).

HORIZONTES
PLANEACIÓN
TOMA DE
DECISIONES
(CORTO PLAZO).
SISTEMA PRODUCTIVO
8
SISTEMA PRODUCTIVO Productividad
Construimos
Optimizar
Procesos.
Procesos
(Sistema)
Ingeniero (a)
Industrial
¿Procesos? 9
“Un proceso es una secuencia de actividades que pretenden crear un cierto
resultado, como un bien físico, un servicio o información. Los procesos son
los medios por los que los bienes y servicios se producen y proporcionan.
AO5, 5ta edición
Proceso 1. Ingresar el auto.

2. Realizar el lavado.
3. Inspeccionar los resultados.
4. Notificar al cliente que el auto esta
listo.
5. Entregar rápidamente el auto de
vuelta al cliente.
6. Pagar la factura.
10
¿Cuanto debe
esperar un
¿Se debe limpiar
Proceso el auto tanto por
cliente?
dentro como por
Fuera?
¿Que tipos de
¿Que capacitación deben químicos se
tener los empleados deben usar
que lavan los autos e para limpiar el
interactúan con el cliente?
auto? 11
Los procesos clave en un negocio normalmente incluyen:
1. Procesos centrales u Operativos, enfocados en producir o

proporcionar los bienes o servicios primarios de una organización
que crean valor para los clientes.
Proceso 2. Procesos de apoyo o soporte, Son aquellos que provisionan los

recursos que son necesario en los procesos centrales comprar
materiales y suministros usados en manufactura.
3. Procesos Estratégicos o de Administración General, son aquellos

que permiten definir y desplegar los objetivos de la organización.

AO5, 5ta edición
12
Mapa de Procesos
13
Calidad
Planeació
n Cliente
Eficacia
Eficiencia
Productiv Producto
Empresa
Competitividad
Rentabilidad
Proceso
Sistema
14
 Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. Eficiencia
se refiere a la proporción de la producción real de un proceso en
relación con algún parámetro.
 Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor

máximo posible para la compañía.
Conceptos
 Efectividad capacidad o facultad para el logro de metas definidas
con anticipación, las cuales, han generado acciones estratégicas
para su cumplimiento.
15
 Relación entre los recursos utilizados y las metas alcanzadas.
 Cuando se emplean menos recursos para alcanzar un mismo objetivo o
cuando se logran mas objetivos con los mismos o menos recursos.
 Obtener el máximo rendimiento utilizando un mínimo de recursos.
Concepto Eficiencia Técnica: Procesos que consumen menos unidades de factores

Eficiencia productivos por unidad de producto.
Eficiencia Económica: Cuando el costo del proceso es menor al

presupuestado.
16
 Consecución de metas sin considerar el cómo ni cuántos recursos
empleados.
 Es independiente de la cantidad de recursos.

Concepto
Eficacia  Resultado de una acción. Se hizo, no se hizo.
17
EFICIENCIA = RECURSOS
EFICACIA = METAS
Conceptos
EFECTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA
18
Esquema Según el Uso de los Recursos y Alcance de
Objetivos
Cuadrante Eficacia - Eficiencia
EFICACIA
Objetivo planteado, meta o logro del efecto deseado
Jose Ignacio González Gómez

INEFICAZ EFICAZ
E NO ES EFICAZ NI EFICIENTE ES EFICAZ PERO NO
F EFICIENTE
I No alcanza los resultados INEFICIENT
C + previstos y desperdicia los Consigue los resultados E
I recursos empleados. planteados peor empleando
E demasiados recursos.
N NO ES EFICAZ PERO SI ES EFICAZ Y EFICIENTE
C EFICIENTE
I Alcanza los objetivos
A - No alcanza los resultados plateados utilizando de EFICIENTE
previstos pero utiliza manera adecuada / optima los
Relación al adecuadamente los recursos de recursos.
uso de los los que dispone.
recursos.
- + 19
Eficiencia: alcanzar el objetivo utilizando los recursos de la forma más óptima.
Eficacia: alcanzar el objetivo, sin utilizar los recursos de la forma más óptima.
Eficiencia vs
Eficacia
Eficiente Eficaz
Exagerado?... Veamos! 20
Cuando comenzaron los viajes espaciales, en la NASA se dieron cuenta que
los bolígrafos no funcionaban en el espacio, porque no había gravedad y la
tinta no bajaba. ¿Gran problema para la NASA?, claro que no, era cuestión de
juntar algunos geniecillos y listo, problema resuelto ¿no?
Eficiencia vs Solución 1
Solución 2
Eficacia Tardaron más de 5 años y gastaron más
de 10 millones buscando una solución Los rusos, llevaron un lápiz.
que fuera EL BOLÍGRAFO, que
funcionara bajo el agua, de cabeza, sin
gravedad, en temperaturas extremas y
sobre cualquier superficie.
Eficaz Eficiente
21
Un consumidor llama a una empresa japonesa, para quejarse: “me llegó la
caja de jabón vachía”. De inmediato se frena la producción y comienzan a
revisar toda la cadena de montaje, ya sabes lo perfeccionista que son los
japoneses. Reunidos los ingenieros, plantearon la solución.
Solución 1 Solución 2
Eficiencia vs Fácil, una máquina de rayos X
que muestra el contenido de las
Un empleado común de la cadena de
montaje, en otra empresa tuvo que
Eficacia cajas de jabón mientras van solucionar el mismo problema.
pasando, algo así como los ¿Cómo lo hizo?, puso un ventilador
scanners de los aeropuertos potente al lado de las cajas de jabón,
actuales. Dos personas y mientras iban pasando, las que
controlarían los monitores y estaban llenas no se movían, las que
corroborarían si las cajas van
Eficaz estaban vacías,Eficiente
salían volando.
llenas o vacías..
22
El departamento comercial de una empresa consiguió un camino
mas fácil y económico para alcanzar la meta. Pero no solo eso, fueron
tan eficientes que las ventas aumentaron el 20% en solo mes y medio
que es menos del tiempo estimado.
Eficiencia +
Eficacia =
Efectividad
EFECTIVO
23
¿Ser eficientes garantiza el
cumplimiento de las metas?
Productividad
24
“La productividad es una medida que suele emplearse para conocer qué
tan bien están utilizando sus recursos (o factores de producción) un país,
una industria o una unidad de negocios. Dado que la administración de
operaciones y suministro se concentra en hacer el mejor uso posible de
los recursos que están a disposición de una empresa, resulta fundamental
Medición de la medir la productividad para conocer el desempeño de las operaciones.”
Eficiencia:
Productividad
Chase, Richard. Jacobs, Robert. Y Aquilano Nicholas

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. Producción y cadena de suministros.
11ma Edición.
25
Importancia de Productividad.
 Mejoramiento Continuo.
Productividad  Bienestar de Trabajadores.
 Definición de Parámetros y Estándares.
¿Si no lo mido, lo puedo controlar? 26

Como Aumentar la Productividad:
Métodos. Aumentar la producción x

Productividad unidad de Tiempo
Estudio de Tiempo.
Diseño del Trabajo.
¿Si no lo mido, como lo puedo

Controlar? 27
LO QUE NO SE
MIDE NO SE PUEDE
SISTEMA PRODUCTIVO
CONTROLAR
28
Considera medidas relacionadas con los costos,
competitividad, plazos de entrega, fidelidad, satisfacción de
los clientes, personas, entre otros:
 De tipo financiero y no financiero.
Seguimiento  Relacionados con aspectos tangibles así como los
de Resultados intangibles.
 Datos medidos de manera objetiva y aquellos evaluados de
manera subjetiva.
INDICADORES
29
Un Indicador debe ser:
• Sencillo.
• Fácil de mejorar y ajustar a los cambios.
• Claro.
• Orientado a hechos concretos.
• Alineado con el direccionamiento estratégico de la organización.
“Los Indicadores recogen las necesidades de los
• Debe tener pasado, presente y futuro.
clientes
frente al producto que entrega el proceso, lo traduce en una
INDICADORES expresión cuantitativa, medible y cuyo seguimiento permite
- Qué se mide?-
verificar Porqué
nuestra y Para qué?-
efectividad Quien mide?
al gerenciar - Donde ysetomar
este proceso mide?
- Que procedimiento
la decisiones que lose debe realizar para recolectar la
dinamizan.”
información? Presentación ISA. Dir Estratégica
- Con qué frecuencia se mide?
30
¡Esta tarea no es
mía! o ¿para qué ¡Yo no sabía
haces esto si ya lo que teníamos
Enfoque estoy haciendo yo? hacer esto!
Basado en
Procesos PROCESOS
TRANSVERSALES
¡El que tiene que

hacer esto es el
departamento de
al lado no es mi
responsabilidad!!!
31
“El Proceso es la Forma Natural de Organización del Trabajo.”
Enfoque por  Alinear  Procesos - objetivo de empresa – escenario.

 Coherencia  Cultura de empresa con sistema de gestión.
Procesos
 Coherencia  Prácticas de gestión del personal con el enfoque a
procesos.
 Alinear  Procesos de apoyo y gestión por procesos operativos.
 Comprender y gestionar las interacciones entre los procesos.
 Comprender y gestionar relaciones entre departamentos y procesos.
32
La organización por procesos y por funciones:
Enfoque por Algunas diferencias entre la organización por procesos y la organización

funcional tradicional :
Procesos
 Procesos: de complejos a simples.
 Actividades: de simples a complejas.
 Indicadores: de desempeño a resultados.
 Personal: de controlado a facultado.
 Directivo: de controlador a entrenador/líder.
33
 La gestión por procesos subyace un cambio cultural y
paradigmático.
 La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada.

Enfoque por
Procesos  Para ajustarse adecuadamente al entorno, la mayor parte de las
empresas necesitan dos modelos de organización.
 En este ajuste al entorno, lo que se perdigue es la eficacia.
 Facilita la orientación de la empresa al cliente.
 La estructura organizativa mas adecuada para las empresas que

tienen procesos repetitivos y proyectos únicos es la matricial. 34
paradigmático.

Enfoque por

paradigmático.
Enfoque por  Para ajustarse adecuadamente al entorno, la mayor parte de las

Procesos

tienen procesos repetitivos y proyectos únicos es la matricial.
36
paradigmático.

Enfoque por
 En este ajuste al entorno, lo que se persigue es la eficacia.

paradigmático.

Enfoque por

paradigmático.
 Para ajustarse adecuadamente al entorno, la mayor parte de las

Enfoque por empresas necesitan dos modelos de organización.
Procesos  En este ajuste al entorno, lo que se perdigue es la eficacia.

tienen procesos repetitivos y proyectos únicos es la matricial.
39
Modelo PEPSC (SIPOC)
Enfoque por
Procesos
40
SIPOC
41
GERENCIA GENERAL
JERARQUIA
DEPARTAMENTO DE CALIDAD
DIRECCIÓN COMERCIAL DIR. OPERATIVA SUBGERENCIA. FINANCIERA DIR. PLANEACIÓN
DIVISIÓN DIVISIÓN Presupuesto

Organización DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO TESORERIA
DESPACHO
Funcional cliente
CONTABILIDAD
SECCIÓN SECCIÓN
SOLICITUD
COORDINACIÓN
OPERACIÓN SUBORDINACIÓN
cliente
“CUANTO MÁS SERPENTINO SEA EL FLUJO DEL PROCESO, CUANTAS MÁS FRONTERAS
TENGA QUE CRUZAR, MÁS ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR SE INCORPORAN AL
PROCESO”.
MANGANELLI Y KLEIN
42
“Todo producto (bien o servicio) es el resultado de un proceso, el modo efectivo
de mejorar el producto es mejorar el proceso que lo realiza”
La Mejora
Continua Como
Proceso de El modelo de solución de problemas se basa en 2 ideas
principales:
Resolución de
Problemas
Mejora Sistemática: Método Científico.
Mejora Iterativa: Continuidad en la aplicación del sistema.
43
Plan Estratégico

Planificación
Flujo General Pronósticos Plan de Ventas y Operación
de Recursos
de las
Pedidos de Plan Aprox.
Actividades Clientes
Programa Maestro
de Capacidad
de Plan de
Planificación y Requisitos de
Materiales
Plan Estratégico
Control PLANIFICACIÓN
EJECUCIÓN
Control de
Compras Despacho
Entrada / Salida
ENTRADAS

SALIDAS
Material
Proceso de
Maquinad
Transformación Bienes
Función de las Trabajo
Administración
Servicios
Operaciones Capital
Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition,

2003 Prentice-Hall.
OPERACIÓN
Hospital

INSUMOS
Doctores, enfermeras, personal, equipo, energía e instalaciones.
Operaciones como un
Proceso de PRODUCTOS
TRANSFORMACIÓN Servicios de salud y mejor calidad de vida.
OPERACIÓN
Hospital

INSUMOS
Operaciones como un
OPERACIÓN
Hospital

INSUMOS
Operaciones como un
OPERACIÓN INSUMOS PRODUCTOS
Profesores, personal,
equipo, instalaciones, Profesionales,

Universidad energía y investigación y
conocimientos. servicio de
extensión.
Operaciones como un Equipos, instalaciones,

Proceso de Industria mano de obra, energía y Productos
Manufacturera materia prima. terminados.
TRANSFORMACIÓN
Aerolínea Aviones, instalaciones, Transporte

pilotos, energía, de un lugar
azafatas y personal de a otro.
mantenimiento.
FINANZAS /
PROVEEDORES

CONTABILIDAD
OPERACIONES
COMO CENTRO OPERACIONES
TÉCNICO
RECURSOS HUMANOS MERCADEO

TIPOS DE
SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
Sistema de producción es aquel que proporciona una estructura sólida
que agiliza la descripción, ejecución y el planteamiento de un proceso

industrial.
El propósito de los sistemas de producción es realizar productos que
satisfagan las necesidades de los clientes.
SISTEMA DE
Control
PRODUCCIÓN
Materia
Plantas
Prima
Producto Personas
Procesos Partes
En este tipo de sistema las instalaciones se adaptan a ciertos
itinerarios y flujos de operación que siguen una escala no afectada
por interrupciones. Las materias primas se reciben continuamente

de los proveedores, son almacenados y se transportan para su
procesamiento.
SISTEMA DE
PRODUCCIÓN
CONTINUA
CARACTERÍSTICAS
1. La empresa debe tener una demanda sustancial y permanente.

2. Se debe contar con el material específico y entregado a tiempo.
3. Las fases de operación deben estar balanceadas.
SISTEMA DE 4. Las operaciones tienen que ser especificadas.

5. Cada una de las operaciones deben estar relacionadas e
PRODUCCIÓN inmersas con las normas de calidad existentes.
CONTINUA 6. Las operaciones requieren maquinarias y equipos correctos.
Esto permitirá aprovechar al máximo la capacidad instalada.
7. La supervisión de este proceso se realiza en línea con la
producción.
8. Contar con un servicio de mantenimiento para prevenir las
fallas en las maquinarias.
VENTAJAS:
1. Permite detectar las desviaciones de los patrones de la línea de
producción.
2. Disminuye la mano de obra directa.

3. Presenta una alta precisión en el diseño y acabado de los productos.
4. No tiene periodos de inmovilidad entre cada fase de las operaciones.
SISTEMA DE 5. Minimiza los ambientes de almacenaje durante los procesos.
PRODUCCIÓN 6. Se reduce el manejo de materiales.
CONTINUA 7. Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea

de flujo.
8. Ayuda a detectar cualquier deficiencia con respecto a los materiales y
procedimientos que se ejecutan.
9. Se podrá proyectar con mayor precisión la cantidad de materiales que
se necesiten por cada línea.
10. El capital que se invierte en materia prima se recupera en el mínimo
tiempo gracias a la demanda sostenida
También conocida como producción discontinua o batch
production, es un método de manufacturación para empresas que
producen bienes o servicios genéricos de diferentes características.
En este tipo de sistemas se trabaja con un lote determinado de

productos que se limita a un nivel de producción, seguido por otro
lote de un producto diferente. La producción intermitente es
utilizada cuando la demanda de determinado producto no es lo
SISTEMA DE bastante grande para utilizar el tiempo total de fabricación
continua.
PRODUCCIÓN
POR LOTE
CARACTERÍSTICAS
1. La maquinaria de estas empresas no tiene porque ser muy abundante.

2. Es necesaria un área suficiente para el almacenamiento de los lotes producidos.
3. Los operarios por lo general trabajan con sencillas maquinas destinadas a una
etapa determinada de la manufacturación. Pero también son requeridos
trabajadores de un alto conocimiento técnico para adaptar las maquinas en su
SISTEMA DE conjunto y a los diferentes lotes a producir.
PRODUCCIÓN 4. Sus supervisores están especializados en una única sección de la producción al

igual que la mayoría de sus operarios.
POR LOTE 5. Las diferentes etapas de la producción mantiene a la espera del inicio de otras
posteriores.
6. Necesidad de tener un control y plan de producción, la cual es más compleja
que en otros sistemas de producción ya que debe tener en cuenta:
1. Las funciones del material y de las herramientas.
2. Los pasos detallados de cada etapa de la producción.
3. El plan debe estar detallado en profundidad para cada maquinaria individualmente.
7. La recopilación de datos de la evolución de cada componente será recogida y

detallada por separado.
Ventajas
1. Reduce los costes iniciales.
2. Alternativa para empresas que no pueden llevar a cabo

producción continua.
3. Un producto puede cesar su producción sin asumir grandes
SISTEMA DE pérdidas.
4. Producción de artículos estacionales, de difícil estimación de
PRODUCCIÓN demanda, de alto margen de beneficios o de nuevo
POR LOTE lanzamiento.
5. Reduce la limpieza y configuración de maquinaria.
Desventajas
1. Ineficiencia en el parado de maquinas y su configuración entre
lotes.
Los procesos basados en un proyecto casi siempre suponen la
generación de un producto de tipo único, como la construcción de
un nuevo edificio o el desarrollo de una nueva aplicación de
software. Por lo general, los proyectos tienen un amplio alcance, y

suelen ser administrados por equipos de individuos, reunidos
exclusivamente para esa actividad con base en sus habilidades
SISTEMA DE particulares.
PRODUCCIÓN
POR
PROYECTO
Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de taller de
trabajo) por lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El
equipo utilizado en ellos suele ser de propósito general, lo cual
significa que puede ser empleado para múltiples requerimientos de

producción diferentes. La habilidad para generar el producto de
acuerdo con las especificaciones del cliente se centra casi siempre
SISTEMA DE en los trabajadores, quienes tienden a ser altamente calificados en
un proceso de trabajo.
PRODUCCIÓN Un ejemplo sería un taller de maquinaria de propósito general, una
POR TALLER DE pastelería gourmet o un proveedor de alimentos preparados.
TRABAJO
Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica, este
tipo de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para un gran
volumen de un rango muy estrecho de diseños. El equipo tiende a ser
altamente especializado y caro, requiere poca mano de obra, y ésta

tiende a no ser calificada. El gasto en equipo especial se coloca en la
categoría de gastos generales, lo que permite que el costo
relativamente fijo se distribuya sobre un gran volumen. Esto provoca
que el costo unitario sea menor, dando lugar a un precio competitivo. El
procesamiento repetitivo se utiliza por lo general en diseños del tipo
PROCESAMIENTO fabricado para almacenamiento (MTS), como refrigeradores y otros
electrodomésticos.
REPETITIVO O DE
FLUJO
Se define como un área determinada de trabajo para manufacturar un
producto, se trabaja en equipo con flujo continuo, se procesa pieza por
pieza desde la primera operación hasta su empaque final.
EstesistemaesunacombinacióndetécnicasmodernasdelafilosofíaJustoaT
iempo
CARACTERÍSTICAS
 El equipo tiende a ser altamente especializado y costoso.
 Requiere poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada.

 El gasto en equipo especial se coloca en la categoría de gastos generales,
lo que permite que el costo relativamente fijo se distribuya sobre un gran
volumen.
 Reducción de los costos del productos.
Modular?  Incremento en la calidad del producto.
 Reducción del porcentaje de rechazos.
 Respuesta rápida a las exigencias del mercado.
 Aprovechamiento de los espacios de la planta.
 Desarrollo del potencia del personal.
 Desarrollo de operadores multifuncionales.
 Condiciones de trabajo iguales para todos.
 Movilización de los materiales por demanda.
Alta Variedad, Mezcla de Baja Variedad,
Bajo Volumen Producto Alto Volumen
Flujo Errático,

Vínculos Laxos. Taller de Trabajo
Costos
Adicionales
Matriz Por Lote
Hayes - Patrón de
Wheelwright Proceso
Flujo de Línea
Costos
Flujo Rígido, Adicionales
Continuo
Continuo y
Vinculado
DEL
DISEÑO
PRODUCTO

COMO EL CLIENTE LO PIDIÓ COMO MARKETING LO
INTERPRETÓ
DISEÑO
DEL
PRODUCTO COMO OPERACIONES LO HIZO COMO INGENIERÍA LO
DISEÑÓ
La Estrategia de Productos y Servicios consistirá fundamentalmente
en seleccionar, definir y diseñar.

El diseño de los productos tienen implicaciones en:
DISEÑO
DEL a. El proceso productivo.
b. Los costes de los procesos, de los materiales y de los sistemas
PRODUCTO de distribución y almacenamiento.
c. La calidad del producto.
d. La cuota de mercado.
• Necesidades
Producto
Básico que quiere
satisfacer

• Componentes
PRODUCTO Producto
Real físicos o de
identificación
• Atributos
Producto complementarios
ampliado Para una
satisfacción mayor.
Periodo de tiempo que transcurre desde el lanzamiento del producto al
mercado hasta su retirada.

Costos de
Desarrollo y
Producción Ingreso por
Venta
CICLO DE
VIDA DEL Ventas, Costo y Flujo de Caja
PRODUCTO Ganancia
Perdida Pérdida
Pérdida Tiempo
Flujo de Caja
Negativo
Introducción Crecimiento Madurez Declive

Lotes de
Los productos se producción
están ajustando pequeños. Altos costos
a las exigencias de

del mercado.
producción.
Características
en las Etapas Los directores de
del Ciclo de producción buscan

las mejores técnicas
Vida de producción.
Introducción
Incrementar Diseño del
capacidad o producto se

utilizar la empieza a
existente. estabilizar.
Características
en las Etapas
del Ciclo de
Vida
Crecimiento
Competidor
Sistemas de
es se han
producción
establecido
Innovadores Mejora

Control de
Coste
Características
Gran
en las Etapas volumen de Poca
del Ciclo de producción. singularización
del producto.
Vida
Madurez
Los productos
Producción moribundos
debería darse son
por finalizada habitualmente
Poca malos

singularización candidatos para
inversión.
Características del producto.
en las Etapas Sobrecapacidad
Ventas y beneficios
del Ciclo de en la industria.
de los productos
empiezan a
Vida descender.
Declive
Cambios
Mejor periodo frecuentes en
para aumentar planificación
la cuota del del producto y
mercado.

el proceso.
Estrategias
en las Etapas La
planificación
del Ciclo de Es vital planear y desarrollo
la I+D
Vida del producto
son vitales.
Numero de
modelos limitados.
Atención a la
calidad
Aumento de la Fortalecer el
capacidad. segmento de
mercado.

Muy
Estrategias importante
la previsión.
en las Etapas Cambio de
tendencia para
del Ciclo de centrarse en el
Vida producto.
Buen momento
Atención a la para cambiar el
Fiabilidad del
distribución. precio o la imagen
producto y de la calidad.
proceso.
Mal momento Defender la
Estabilidad
para cambiar la creciente del posición en
imagen, el precio proceso de el mercado.
o la calidad. producción.

.
Estrategias
en las Etapas Cambios de
productos menos
del Ciclo de Capacidad
optima.
rápidos; menos
cambios anuales
Vida de modelo.
Los costos competitivos

Estandarización son ahora muy
importantes.
Los productos
moribundos son
habitualmente
malos candidatos
Estrategias para inversión.
en las Etapas
del Ciclo de
Vida
Ventas y beneficios
de los productos Producción
empiezan a debería darse
descender. por finalizada.
Crecimiento Declive
Introducción Madurez

Características
en las Etapas
del Ciclo de
Vida

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ADMINISTRACIÓN

NATALIE MORALES LONDOÑO

NATALIE MORALES LONDOÑO

NATALIE MORALES LONDOÑO

¿Qué hacen los  Plan y diseño de las instalaciones.

NATALIE MORALES LONDOÑO

NATALIE MORALES LONDOÑO

NATALIE MORALES LONDOÑO

Proceso 1. Ingresar el auto.

1. Procesos centrales u Operativos, enfocados en producir o

Proceso 2. Procesos de apoyo o soporte, Son aquellos que provisionan los

3. Procesos Estratégicos o de Administración General, son aquellos

Collier, David A. y James R. Evans

 Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor

Concepto Eficiencia Técnica: Procesos que consumen menos unidades de factores

Eficiencia Económica: Cuando el costo del proceso es menor al

 Es independiente de la cantidad de recursos.

EFECTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA

Jose Ignacio González Gómez

Chase, Richard. Jacobs, Robert. Y Aquilano Nicholas

Productividad  Bienestar de Trabajadores.

 Definición de Parámetros y Estándares.

¿Si no lo mido, lo puedo controlar? 26

Métodos. Aumentar la producción x

¿Si no lo mido, como lo puedo

¡El que tiene que

Enfoque por  Alinear  Procesos - objetivo de empresa – escenario.

Enfoque por Algunas diferencias entre la organización por procesos y la organización

 La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada.

 En este ajuste al entorno, lo que se perdigue es la eficacia.

 Facilita la orientación de la empresa al cliente.

 La estructura organizativa mas adecuada para las empresas que

 La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada.

 En este ajuste al entorno, lo que se perdigue es la eficacia.

 Facilita la orientación de la empresa al cliente.

 La estructura organizativa mas adecuada para las empresas que

 La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada.

Enfoque por  Para ajustarse adecuadamente al entorno, la mayor parte de las

 Facilita la orientación de la empresa al cliente.

 La estructura organizativa mas adecuada para las empresas que

 La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada.

 En este ajuste al entorno, lo que se persigue es la eficacia.

 Facilita la orientación de la empresa al cliente.

 La estructura organizativa mas adecuada para las empresas que

 La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada.

 En este ajuste al entorno, lo que se perdigue es la eficacia.

 Facilita la orientación de la empresa al cliente.

 La estructura organizativa mas adecuada para las empresas que

 La capacidad de influir sobre el entorno externo es muy limitada.

 Para ajustarse adecuadamente al entorno, la mayor parte de las

Procesos  En este ajuste al entorno, lo que se perdigue es la eficacia.

 Facilita la orientación de la empresa al cliente.

 La estructura organizativa mas adecuada para las empresas que

DIRECCIÓN COMERCIAL DIR. OPERATIVA SUBGERENCIA. FINANCIERA DIR. PLANEACIÓN

DIVISIÓN DIVISIÓN Presupuesto

Mejora Iterativa: Continuidad en la aplicación del sistema.

NATALIE MORALES LONDOÑO

NATALIE MORALES LONDOÑO

Russell and Taylor, Operations Management, 4th Edition,

NATALIE MORALES LONDOÑO