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Execution Premium
Cómo vincular la estrategia con las operaciones para obtener una ventaja competitiva
por Robert Kaplan y David Norton

RESUMEN EJECUTIVO - ¿A qué resultados futuros estamos aspirando?: ¿qué tipo de

objetivos a mediano y largo plazo estamos tratando de
La Execution Premium (prima por ejecución) consiste en el alcanzar en los siguientes tres a diez años? La declaración
valor extraordinario que crea la organización cuando clarifica más famosa de este tipo fue presentada por el presidente John
su estrategia y luego la ejecuta y le hace seguimiento en el F. Kennedy en 1961: “Colocar un hombre en la luna y traerlo
mercado. de vuelta a la Tierra antes de que finalice la década”. Aparte
La Execution Premium se puede manifestar de varias formas: de ser muy alentadora, esta declaración puede ser llevada a
como un incremento del precio de las acciones de la compa- cabo dentro de un período de tiempo específico.
ñía, como un aumento de las ganancias, como un mayor Una vez que hayamos aclarado y actualizado nuestra visión,
reconocimiento de la marca, como una mayor lealtad por podemos analizar qué estrategias deberán cambiar si queremos
parte del cliente o como un mayor compromiso por parte de lograr lo que tenemos en mente. También podemos evaluar no
los empleados. sólo nuestro desempeño con respecto al de la competencia
Si queremos enlazar sistemáticamente la formulación de la sino, además, nuestra posición en relación con las tendencias
estrategia con la ejecución operativa, debemos pasar por seis emergentes de la industria y con los cambios del mercado. Es
etapas: desarrollo de la estrategia, planificación de la estrate- posible que todo esto requiera de un análisis DOFA
gia, alineamiento de la organización, planificación de las (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas).
operaciones, monitoreo y aprendizaje, y evaluación y adapta- 2. Formular la estrategia
ción. Al integrar estas etapas dentro de un sistema, aumentan
las posibilidades de obtener una Execution Premium. Debemos determinar cómo cumpliremos con la agenda de la
organización, dados los recursos, la historia y la estructura
1.- Desarrollar la estrategia operativa disponibles. Algunos de los enfoques más destaca-
dos para formular la estrategia son:
Al menos una vez al año, el equipo gerencial de la compañía
- Concentrarse en un segmento específico de clientes y deci-
debería reunirse para actualizar la estrategia de la organización
dir si lo atacaremos con una estrategia de bajo costo o con
e integrar cualquier cambio que sea necesario debido al desa-
una estrategia de diferenciación.
rrollo del mercado. Si la estrategia actual de la compañía está
funcionando bien, sólo se requerirá de cambios incrementales. - Implementar una estrategia de tipo “océano azul” y atacar
Si ha habido un gran cambio estratégico o cultural en el un segmento de clientes completamente nuevo.
mercado, será preciso adoptar una nueva estrategia. - Trabajar conjuntamente con los clientes para crear valor.
En dicha reunión se pueden dar los dos primeros pasos - Dedicarse a la planificación de escenarios.
destinados a crear el plan estratégico de la organización para - Valerse de un mapa estratégico que nos permita escoger la
los siguientes cinco años: estrategia.
1. Clarificar la visión Una vez que hayamos elegido la estrategia, debemos codifi-
carla usando el método OVA (objetivo, ventaja, alcance). Una
Antes de formular la estrategia futura, primero debemos estar
estrategia OVA para Southwest Airlines podría ser:
de acuerdo con ciertos puntos esenciales:
O: “Llegar a ser la aerolínea estadounidense más rentable…”
- ¿Cuál es el propósito o la misión de la compañía?: debemos
tratar de desarrollar una misión que exprese en una o dos V: “… al ofrecer viajes a precios de autobús o tren…”
oraciones la razón de ser de la organización y el método que
A: “… para viajeros exigentes y sensibles a los precios”.
seguiremos para ofrecerles valor a los clientes.
También es preciso que escribamos una declaración que
- ¿Qué conjunto de valores tomaremos en cuenta a la hora de
establezca la dirección que deberá seguir cada estrategia.
actuar?: debemos escribir una declaración de valores que
Dichas declaraciones especificarán lo siguiente:
establezca la actitud, el comportamiento y el carácter que
queremos tener en la organización. - Cuáles son nuestros objetivos estratégicos específicos.

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- Qué actividades fundamentales debemos llevar a cabo bien. 4. Desarrollar el plan estratégico
- Cómo evaluaremos los resultados. Idear una serie de iniciativas estratégicas o proyectos que
Debemos tomar en cuenta que la clarificación de la visión, así produzcan los cambios deseados. Las iniciativas estratégicas
como la formulación de la estrategia, se lleva a cabo siempre a echan la estrategia a andar. Si nuestra estrategia tiene que ver
la par que evaluamos si se requieren o no cambios incremen- con lo que quiere lograr la organización, las iniciativas tienen
tales o transformacionales. En la mayoría de los casos, sólo se que ver con el método a seguir.
requieren grandes transformaciones cuando las estrategias Las iniciativas estratégicas están por definición más allá de lo
actuales están fallando o cuando el mercado está sufriendo, a que hace diariamente la organización. Son un conjunto de
su vez, grandes transformaciones. Algunos de los detonantes proyectos discrecionales que tienen una duración finita y un
más comunes de las transformaciones son: proyecto específico. Las iniciativas estratégicas están diseña-
- La estrategia actual ha generado pérdidas considerables y es das de modo que le permitan a la organización obtener los
muy probable que esto continúe siendo así. niveles de desempeño buscados.
- El nombramiento de un nuevo líder, sobre todo si no Para desarrollar un plan estratégico específico, la organización
proviene de las mismas filas de la organización. necesitará:
- Nuevos cambios tecnológicos. - Escoger una cartera de iniciativas estratégicas apropiadas:
- Factores macroeconómicos. que estén en sintonía con la misión, los objetivos y los valo-
- Cambios en las regulaciones del mercado. res de la compañía. La implementación de, por ejemplo, un
Balanced Scorecard, permite identificar, clasificar e imple-
2.- Planificar la estrategia mentar todos estos proyectos.

En la etapa 2 nos valdremos de las bases que hemos echado - Financiar la estrategia: establecer un presupuesto específico
durante la etapa 1; llevamos a cabo los pasos tres y cuatro: para los nuevos gastos estratégicos y repartir el financia-
miento entre las diversas iniciativas estratégicas. Este debe
3. Traducir la estrategia ser un presupuesto aparte de los presupuestos de las unidades
En esencia, aquí convertimos la estrategia en un mapa estraté- operativas. Si las iniciativas estratégicas comienzan a compe-
tir con los proyectos operativos por los recursos disponibles,
gico de temas. Las mejores herramientas en este sentido son:
es muy poco probable que lleguemos a algo. Debe haber un
- “Balanced Scorecard”: este describe cómo los negocios per- presupuesto especial para las nuevas iniciativas estratégicas.
feccionan sus procesos internos para generar más valor. Se
- Establecer las responsabilidades: especificar quién se encar-
vale de cuatro perspectivas diversas:
gará de cada proyecto y quién será responsable por los resul-
* Financiera: las expectativas que tienen los accionistas con tados obtenidos. Si una de las iniciativas incluye varias
respecto al desempeño de la organización. funciones y unidades comerciales, el encargado del proyecto
* Clientes: la percepción de que se ha añadido valor. tendrá que ser un alto ejecutivo. De lo contrario, nada sucede-
rá. Debemos tomar en cuenta que, al principio, las iniciativas
* Interna: los procesos que se deben llevar a cabo con
no son más que planes. No producirán resultados hasta que se
excelencia.
implementen a nivel operativo los cambios requeridos. Por lo
* Aprendizaje y crecimiento: alinear activos intangibles. general, esto toma cierto tiempo y es posible que no se vean
- Mapas estratégicos: es una representación gráfica de las resultados sino después de varios ciclos presupuestarios.
relaciones de causa y efecto presentes en el Balanced
3.- Alinear la organización
Scorecard. Los mapas estratégicos muestran cómo los activos
tangibles e intangibles de la organización se combinan para La mayoría de las organizaciones están formadas por varias
crear un mayor valor agregado. unidades comerciales y varias unidades de apoyo. Si queremos
Traducir la estrategia significa tomar nuestra estrategia prefe- implementar una nueva estrategia, debemos contar con un plan
rida y descomponerla en partes que se pueden llevar a cabo: estructurado para que todo el mundo esté al tanto y hale hacia
el mismo lado. Aparte de alinear las unidades comerciales y
- Objetivos: declaraciones concisas de lo que estamos las de apoyo, también debemos alinear a los empleados.
tratando de obtener con la estrategia.
Dicho alineamiento debe ser tanto horizontal como vertical:
- Criterios evaluativos: mediciones específicas que se pueden
utilizar para determinar si estamos teniendo éxito o no. - Alineamiento vertical: las unidades comerciales y de apoyo
colaboran con los objetivos estratégicos de la organización, al
- Objetivos: el nivel de desempeño o la tasa de mejoramiento tiempo que implementan una estrategia local que les permite
que se requerirá. tener éxito en el mercado objetivo.

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- Alineamiento horizontal: permite que la organización * Los incentivos está relacionados con la estrategia.
disfrute en conjunto de la sinergia que se produce cuando las * Tienen programas de formación y desarrollo apropiados.
unidades comerciales colaboran entre sí para:
4.- Planificar las operaciones
* Ofrecerle al cliente experiencias y valor integrados.
* Reforzar el valor de la marca. Algunas organizaciones pueden lograr mejorías puntuales so-
* Lograr economías de escala. bre la base de un liderazgo carismático y de una gerencia con
* Compartir conocimientos y mejores prácticas. sentido común. Pero si queremos mejorar el desempeño a
largo plazo, necesitaremos de un sistema formal de gerencia.
* Ofrecer formación y desarrollo profesional.
Para enlazar nuestra estrategia a largo plazo con las opera-
Uno de los mejores métodos para conseguir un alineamiento ciones diarias, debemos hacer tres cosas:
horizontal y vertical es implementar los mapas estratégicos y
el Balanced Scorecard del siguiente modo: 1. Mejorar los procesos clave: o quizá enlazar más precisa-
mente las mejoras de los procesos comerciales con los
1. Las oficinas corporativas emiten una propuesta de valor impeativos estratégicos de la organización. Esto se debe
empresarial y la clarifican gracias al mapa estratégico y al hacer constantemente. Las mejoras de los procesos clave
cuadro de mando. deben hacerse sobre la base de la propuesta de valor de la
2. Luego, cada unidad comercial presenta su propia propuesta organización.
de valor y adapta el mapa estratégico y el control de mando - Las compañías que cuentan con una propuesta de valor de
empresarial de modo que cumpla también con las necesidades bajo costo se deben concentrar en reducir los costos, si quie-
y requisitos de su propio mercado. ren mejorar la calidad de los productos y reducir los tiempos
3. Todas las unidades de servicio compartidas también toman de la cadena de proveedores.
el mapa estratégico y el cuadro de mando con el fin de - Las compañías que se centran en ofrecer soluciones inte-
identificar el modo de minimizar los costos y, a la vez, grales a sus clientes deben enfocarse en mejorar cualquier
apoyar las estrategias específicas de las unidades comerciales. proceso que permita profundizar la relación con el cliente.
4. Los empleados entran en el ciclo porque se los mantiene - Las firmas que están implementando una estrategia de
informados de lo que está sucediendo. Los incentivos y los innovación deben pulir y mejor sus procesos de innovación
programas de recompensa pueden ayudar. Los empleados se y desarrollo de productos.
pueden concentrar en desempeñarse conforme a la táctica.
2. Desarrollar planes de capacidad de recursos: tal vez inte-
Las ventajas de esta forma de alineación son claras y útiles: grando un Balanced Scorecard gerencial que muestre cómo
- Cuando las unidades comerciales están alineadas con una funcionan las cosas en tiempo real.
única estrategia comercial, ocurren una serie de sinergias: 3. Integrar presupuestos: asegurarse de que todos los planes
* Sinergia financiera: todos usan el capital eficientemente. operativos y los presupuestos reflejen precisamente las nece-
* Sinergia con los clientes: se da constantemente la misma sidades de la estrategia. Para crear enlaces entre el plan y el
experiencia. presupuesto, debemos seguir cinco pasos:
* Sinergia de procesos: tienen lugar economías de escala. - Hacer un pronóstico de ventas para varios períodos: este
* Sinergia de aprendizaje: los conocimientos se diseminan pronóstico trimestral de ventas puede ser creado subjetiva-
por toda la organización. mente por los gerentes en base a las tendencias históricas.
* Sinergia de plataformas: se adoptan tecnologías comunes. - Traducir el pronóstico en ventas y planes operativos: estos
especificarán el volumen de cada producto individual que se
- Cuando las unidades de apoyo y de servicios desarrollan su fabricará, venderá y enviará. Asimismo, detallarán la canti-
propio mapa estratégico y su propio Balanced Scorecard, se dad y el mix de las transacciones con el cliente.
logra una gran eficiencia. Dado que entienden claramente lo
que están tratando de hacer la empresa y las unidades opera- - Utilizar el pronóstico para proyectar la capacidad de
tivas, las unidades de apoyo crean un conjunto de servicios recursos: esto supone que la compañía cuente con un
bien enfocados. Esto disminuye el despilfarro que general- modelo que tome en cuenta el tiempo y la actividad. En la
mente se produce con una mala alineación. Además, convier- práctica, este tipo de modelos de costos toman en cuenta el
te las unidades de apoyo en aliados clave para las unidades costo de proveer cada producto y la cantidad de tiempo
operativas. requerido para terminar la transacción con el cliente. La idea
es obtener un estimado de los recursos que se necesitarán.
- Los empleados suelen estar más motivados cuando:
- Traducir el inventario de recursos en estados financieros:
* Entienden la estrategia que está aplicando la firma. una vez que los gerentes determinan los recursos que se

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necesitarán en el futuro, podrán calcular las implicaciones meses, mientras que otras las fijan trimestral o anualmente. En
financieras de los gastos operativos de la firma y el general se considera que sostener estas reuniones mensual-
presupuesto de gastos de capital. También se pueden incluir mente es positivo porque obliga a los gerentes a pensar cada
los gastos en las áreas de investigación, desarrollo, mes en los asuntos a largo plazo.
publicidad, formación e iniciativas estratégicas.
En estas reuniones se debe aprovechar el tiempo no tanto para
- Calcular la declaración de ganancias y pérdidas de la escuchar los reportes sino para discutir, resolver problemas y
firma: en el paso final, la gerencia puede anticipar cuál será proponer planes de acción. Toda la información debe estar
el estado de ganancias y pérdidas para los períodos futuros. disponible de antemano.
Dicha declaración se puede dividir en unidades comerciales
La agenda de una reunión para revisar la estrategia dependerá
o por producto, servicio, cliente, canal, región, etc.
de cada organización. Si está organizada alrededor de un cua-
La idea detrás de este proceso es crear un mecanismo gracias dro de mando, tendrá dos componentes:
al cual la planificación operativa pueda pasar coherentemente
- Lo que sucede en la reunión como tal.
de la planificación estratégica a las declaraciones financieras.
- Lo que se requiere hacer entre las reuniones.
5.- Monitoreo y aprendizaje
6.- Evaluar y adaptar
Una vez que los planes estratégicos y operativos de la firma
estén listos, la organización debe llevar a cabo la estrategia. Es Obviamente, no todas las estrategias a largo plazo resultan
preciso monitorear este proceso con regularidad y luego hacer rentables. Cuando especificamos una estrategia, nos basamos
cualquier ajuste que sea necesario. Esto se puede lograr en un conjunto de supuestos. Pero algunos de estos supuestos
mediante un conjunto de reuniones. pueden resultar falsos. Por tanto, es importante que reservemos
un tiempo para determinar la validez de la estrategia. Esta será
Bajo este contexto, se requieren dos tipos de reuniones: una oportunidad para modificar y adaptar la estrategia a
1. Reuniones para revisar las operaciones medida que la organización continúa avanzando.

Se orientan generalmente hacia los departamentos, las funcio- Al menos anualmente y, mejor aún, trimestralmente, debemos
nes y los procesos. A estas reuniones asisten por lo general las sostener una reunión en la cual:
personas más experimentadas en el tema a discutir. Se deben - Se revise en detalle el desempeño de la estrategia actual.
llevar a cabo con frecuencia. La información en bruto que se
- Se analicen las consecuencias de cualquier cambio en el
discute en estas reuniones proviene del Scorecard operativo.
medio externo. Esto incluirá desarrollos en el mercado, las
Aparte de hacer una evaluación a corto plazo del desempeño, acciones de la competencia, cambios en las regulaciones y la
estas reuniones suelen responder a problemas que hayan aparición de nuevas tecnologías.
surgido y que requieran de respuesta inmediata. La mayoría de - Se compare la rentabilidad de la estrategia actual con las
estas reuniones son breves, muy precisas y prácticas. Se primeras proyecciones y se analice cualquier variación.
discute el problema en cuestión, se desarrolla un plan de
- Se estudie y tome en cuenta la opinión de quienes están
acción, se delegan las responsabilidades y todo el mundo
implementando la estrategia.
vuelve a su trabajo.
- Se tome en cuenta cualquier cambio que tenga lugar en las
En generaciones anteriores, buena parte de las reuniones condiciones políticas, económicas, sociales, tecnológicas,
operativas se aprovechaban para presentar la información. En ambientas y legales del mercado, y que pueda tener algún
cambio, hoy en día, es más común que todo el mundo esté bien impacto en la estrategia.
informado antes de sostener la reunión. La idea es que todos
- Se discuta y analice el impacto que ejerzan las tendencias de
los participantes estén preparados antes de la reunión.
la industria, las respectivas porciones del mercado, el
2. Reuniones para revisar la estrategia comportamiento de la competencia, los posibles cambios
tecnológicos, las tasas de crecimiento de los segmentos del
En estas reuniones todo el mundo discute:
mercado y los cambios en las preferencias de los clientes.
- Si la ejecución de la estrategia va o no por buen camino. - Se tomen en cuenta cualquier idea que propongan los
- Si existe algún riesgo en algún mercado emergente que empleados.
amerite un nuevo enfoque.
Luego de la reunión de evaluación y adaptación de la
- Si hay problemas con la implementación de la estrategia. estrategia, habrá solo tres posibles resultados. Podemos:
- Si se requiere de algún ajuste.
1. Reafirmar la estrategia actual por medio de nuevos objeti-
- Quién será responsable de cada cosa. vos e iniciativas estratégicas.
Algunas compañías fijan reuniones de este tipo todos los 2. Cambiar uno u otro elemento para hacerle cambios incre-

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mentales a la estrategia. cación de la estrategia con una constante adaptación. Para que
3. Tomar la decisión de abandonar la estrategia y empezar a lograr que este sistema de ejecución de la estrategia funcione,
trabajar en una nueva. se necesita un nuevo propietario del proceso. Dicho propietario
se podría llamar la “oficina de gerencia de la estrategia”
El equipo de líderes de la compañía debería decidir al menos (OGE). En las compañías que cuentan con un buen desem-
una vez al año cuál de estas actualizaciones de la estrategia peño, la OGE desempeñaría tres papeles muy importantes:
será adoptada.
1. Arquitecto: la OGE puede diseñar y especificar las diversas
Pero, ¿cómo podemos analizar y evaluar cuantitativamente la estrategias y procesos operativos gerenciales que se necesita-
rentabilidad de la estrategia comercial actual? Claramente, la rán para lograr que el sistema de ejecución de la estrategia
existencia o carencia de ganancias es un indicador; pero la funcione. Esto supondrá definir el marco gerencial, especifi-
mayoría de las firmas tienden a valerse de dos instrumentos car las convenciones y clarificar todas las tareas necesarias.
analíticos para analizar las estrategias:
2. Propietaria de procesos: la OGE puede definir, desarrollar
1. Modelos de costo y rentabilidad enfocados en la actividad: y supervisar la ejecución de todos los procesos necesarios. En
permiten hacer un mapa económico de la empresa. En pocas este caso, la OGE se encargaría de:
palabras, este tipo de análisis muestra por dónde está ganando
o perdiendo dinero la compañía. Esto se logra comparando - Desarrollar la estrategia.
los costos y ganancias que produce cada producto. Este tipo - Planificar la estrategia.
de análisis permite determinar qué clientes son rentables y - Alinear la organización.
cuáles no lo son.
- Evaluar y adaptar la estrategia.
2. Modelos estadísticos de las finanzas del negocio: toman en
3. Integrador de sistemas: para unir los procesos actuales y
cuenta las fortalezas y debilidades de las variables presentes
alinearlos con la estrategia. Esto requerirá trabajar en unió
en el cuadro de mando y en el mapa estratégico. La hipótesis
con los responsables de todos los procesos existentes: geren-
básica detrás del mapa estratégico es que las mejorías en los
cia financiera, comunicaciones, planificación de recursos hu-
niveles de formación y crecimiento deberían conllevar mejo-
manos, gerencia del desempeño, planificación de TI, gerencia
rías en los procesos de la firma y, en definitiva, mejorías en
de iniciativas, etc. En este sentido, la OGE establecerá lazos,
los indicadores financieros.
mejorará las comunicaciones y se asegurará de que las
La evaluación y adaptación de la estrategia permite afinar y mejores prácticas sean conocidas en toda la organización.
ajustar la estrategia con regularidad. Esto es importante porque
Lógicamente, la ejecución de la estrategia requiere el tipo de
permite responder ante el cambio de las circunstancias.
cambios que sólo el CEO puede impulsar. Por tanto, establecer
En términos generales, las seis etapas básicas gerenciales que una OGE tiene sentido cuando esta le reporta directamente al
se deben implementar para lograr una execution premium ofre- CEO. Es muy posible que nada pase si tratamos de imponerle
cen un sistema integrado y comprensivo que une la planifi- una OGE a los departamentos de planificación y finanzas.

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Título original: Execution Premium Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechos
de autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir el
Editorial: Harvard Business School Press contenido de las mismas ni parcial ni totalmente, ni el modo en el que su
contenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de que
Publicado en: Julio de 2008 dichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de sus
respectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva el
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